企业信用危机诊断及对策
我国自改革开放、建立社会主义市场经济体制以来，企业经营者们学会灵活运用信用取代货币交易，极大地刺激了社会经济发展水平，加速了经济繁荣。然而就整个经济体系的运行来看，信用经济的发展并不是平衡和健康的。三角债、融资欺诈、广告欺骗、商标侵权、合同虚订、产品伪造等一系列经济信誉方面的问题便是最突出的表现。本文拟对目前市场经济条件下我国企业信用危机的表现形式、原因以及后果进行诊断，在此基础上，提出有针对性的解决对策，为营造我国良好的信用环境，重树企业信用提供一些有益的借鉴。
我国企业信用危机的表现形式诊断
改革开放以来，我国在经济体制改革、整顿市场秩序方面作了大量工作，但由于种种原因，市场秩序比较混乱。在市场交换关系中，不讲信用而导致的信用危机的表现形式主要有以下几个方面：
1. 误导、虚假广告及虚假财务报表。一些企业为了更好地销售产品，不惜利用广告的宣传效果，弄虚作假，有意夸大商品的功能和使用范围，使消费者误入歧途，有的甚至利用广告进行行骗，打一枪，换一个地方，让消费者防不胜防。如一些保健品过分夸大功效，进行大量的各种形式的表面看来是服务社会但实质是欺骗误导消费者的广告促销活动，把保健品夸大成百病皆治的神药。甚至一些公司为了上市融资，更是大面积地造假，从琼民源始，到东方锅炉、ST 红光、大庆联谊的财务造假，一直到银广夏问题，这些公司瞒天过海，虚报利润，其行径之恶劣，实在是令人叹止。而“经济警察”会计事务所的失信与造假也到了触目惊心的地步。这些欺骗广大投资者的恶性案件严重打击了投资者和普通百姓的信心，加深了我国企业的信用危机。
2.制造假冒伪劣商品。一些生产者与经营者在利益的驱动下，制造与销售假冒伪劣商品，造成了严重的后果。假化肥、假农药使农业减产，甚至颗粒无收；假酒、假药等危害人体健康，甚至致人死命；地沟油炸油条，谁吃谁倒霉；假名牌、假品牌侵犯知识产权，欺骗消费者。假冒伪劣商品严重损害了消费者利益，损害了国家信誉。
3.相互拖欠资金，恶意逃债。在商品交易与服务交易中，合同是法律文书，必须遵守，讲信用。但当前我国许多企业视合同为“儿戏”，不讲信用的现象大行其道。收了货不付款，三角债链条越拉越长；借这家银行的钱不还，换一家再借。这种不守信用，有约不遵，欠款不付，欠债不还的不正常行为，严重损害了企业的信誉，增大了企业经营风险，甚至导致许多因呆帐而破产。
4.进口走私，出口骗税。为了谋取更大的利润，一些企业采取各种非法手段进口走私与出口骗税，甚至腐蚀一些执法人员。这不仅构成了犯罪，更为严
信用评级机构在次贷危机中的作用及启示 【摘要】在本次金融危机中，信用评级公司没有及时揭示风险，并误导投资者，事后又加剧投资者恐慌，扩大了危机的破坏程度，对金融危机起到了推波助澜的作用。本文通过探讨信用评级机构在美国次贷危机中所扮演的角色，以期对我国信用评级机构的发展与规范带来启示。 【关键词】信用评级次贷危机启示 次贷危机发生后，国际货币基金组织的高级经济学家John Kiff和Paul Milis （2007）分析认为，一方面，在证券化过程中，基于费用激励的中介机构没有足够的动力去监督和保证长期贷款的质量，导致贷款标准的放松；另一方面，违约风险从核心存款机构转移到资本市场，而非专业的投资者满足于把自己的风险管理职责外包给信用评级机构，但这些机构在抵押贷款恶化的初期就表现出行动的迟缓。国际金融研究中心副主任何帆等（2007）认为，美国联邦基金利率的上升和房价的下跌是次贷危机的触发动因，危机爆发有其深层原因，一是抵押贷款一级市场中宽松的贷款标准以及不断创新的贷款品种；二是二级市场中风行的证券化和偏高的信用评级。美国证券交易委员会（SEC）2008年7月发布的对评级机构的低质量评级问题的调查报告，报告认为评级机构在模型使用、工作程序等方面存在严重的问题，并受利益导向影响。在次贷危机转化为全球经济危机的背景下，通过探讨信用评级机构在美国次贷危机中所扮演的角色，找出美国信用评级体系存在的问题，研究对我国信用评级业的启示具有非常重要的现实意义和学术价值。 一、信用评级机构在次贷危机的角色 1、虚高评级吹大了次贷金融产品泡沫 2000年美国开始大规模发行次级抵押债券以来，由于次贷证券及其衍生产品的复杂设计，发行人、投资者和监管者越来越难以清晰地了解金融产品的内在价值和风险，并且很多投资管理和风险管理程序要求其投资的金融产品达到主要评级机构的一定评级水平。信用评级业作为金融体系中对风险信息进行分析和加工的专业中介组织，在信息不对称环境中成为信息沟通的重要桥梁。CDO等结构性融资产品的构建本身就是以评级结果为导向的，评级机构不但为结构性金融产品评级，而且还直接参与产品的构建，并在评级过程中大量获利，具有给予基于次贷的金融产品高评级的动力。标准普尔发布的研究报告显示，2005年至2007年间创立的CDO类别中85%被评为AAA 级。惠誉公司在2007年7月的报告中显示，基于中等等级的CDO产品AAA 级的评级结果比例仍然占到73.7%，详见图1。对RMBS、CDO以及CDO 衍生品的高评级使得投资者被表面的收益和安全性所吸引，忽略了隐藏在基础资产中的风险。给予高风险产品的高评级使金融市场杠杆率不断提高，杠杆率的提高又吸引更多的高风险产品出现。评级结果
企业管理咨询与诊断 关于xxx发展战略的研究
目录 一、xxx的公司简介及发展现状 (1) 1 公司简介 (1) 2 品牌发展 (1) 3 品牌理念 (2) 4 产品优势 (2) 5 优质奶源 (2) 6 先进工艺 (2) 7 科学配方 (2) 8 品牌荣誉 (3) 9 市场份额 (3) 二、经营策略和现状分析 (3) 1 品牌定位 (3) 2 品牌信念 (4) 3 品牌主张 (4) 4 产品理念 (4) 三、民族乳制品的困境及其出路 (5) 1 中国乳制品的发展现状 (5) 2 民族乳制品的困境 (7) 3 民族乳制品的出路建议 (9) 四、借助xxx的突围经验给中国企业带来的启发 (11) 1 xxx的突围路 (12) 2 给中国企业带来的启发 (13)
一、xxx的公司简介及发展现状 1 公司简介 xxx于1992年11月成立，目前总部位于杭州，并在上海、北京、沈阳、武汉、成都、敦化、郑州、安达设有分公司。业务方位主要涉及婴儿产品及服务。xxx 的使命是通过持续研发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，以及温馨，专业亲切的母婴服务，以爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿童健康成长。xxx以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构而成。其中婴幼儿食品为主导项目，全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼儿基本营养食品专业生企业之一，产品覆盖全国。 2 品牌发展 xxx十几年的孜孜以求，已在消费者心中树立了“育婴专家” 品牌地位，已然成为中国婴童产业的领跑者和最大规模企业之一。xxx将继续以永续发展为根本战略，以国际化、专业化、系统化、集团化为核心战略，谋求可持续超常发展，打造中国婴童业第一品牌，全心全意帮助中国宝宝的健康成长！ xxx鱼肉高蛋白营养米粉国内最大的母婴营养品专业工厂——xxx杭州新厂顺利落成，该厂力争打造成为中国亿万母婴的专属工厂。 该厂位于钱江经济开发区的国际婴童产业园内，由年后加工6万吨母婴营养品专业工厂和同步配套的吞吐量达300亿的现代化物流中心组成,为国内最大的从研发、生产到配送一条龙的母婴营养品专门工厂。杭州新厂的投产是推行国际化战略部署迈出的重要一步。工厂的硬件设施是世界一流的标准配备，生产工艺采用全球领先的计算机自动化控制，产品质量监测更是采用国际化标准，其强制推行的比药厂要求更苛刻的GMP质量管理体系确保了产品的高品质。此外，工厂以国家重点实验室为标准，正在积极筹建世界级基因营养研发中心。
引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构：
透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈： 对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。 一、中技公司的成功要因分析
高薪为何留不住人才？ ——关于B公司人力资源管理的诊断分析 案例： Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。 终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。 这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？ 分析： 人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。 要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。 资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。
企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念： 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点： ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程： 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料
4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。 1、综合调查分析 1）建立明确的判断管理问题的标准 2）认真查清现状 3）采用正确的分析方法做出独立判断 4）查清问题对客户经营的影响 5）项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+- 第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： （1）全局性 （2）长远性
公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了
人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表
（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：
企业诊断集团咨询诊断 报告 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
第一部分 某集团咨询诊断报告 引言 应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。 本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL 软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。 在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。 基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。 需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。 本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键；
第一章企业管理咨询与诊断概述 考核知识点 1、欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状 2、我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别 3、企业管理咨询与诊断的定义及分类 4、企业管理咨询与诊断的特点 5、企业管理咨询与诊断的作用 6、企业管理咨询人员的职业素质 7、企业管理咨询人员的道德规范 考核要求 识记：欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状，我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别。? 领会：、。企业管理咨询与的涵义，分类、特点和作用。 简单应用：结合实际案例简单论述管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 综合应用：结合实际案例分析企业为何要引入咨询公司来进行管理咨询与诊断，从中领悟管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 考核知识点 1、初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项 2、预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项 3、项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求 4、综合调查分析的要求 5、诊断的常用调查方法（五个） 6、诊断的常见分析方法（六个） 7、诊断报告的拟定的目的及框架 8、详细设计方案构思的来源 9、设计方案文本的表达方式 10、方案实施指导阶段的工作内容 11、变革的类型 12、对实施效果进行评估的方法以及步骤? 考核要求 识记：综合调查分析的要求，详细设计方案构思的来源，设计方案文本的表达方式，方案实施指导阶段的工作内容。 领会：初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项，预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项，项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求，诊断的常用调查方法（五个），我诊断的常见分析方法（六个），诊断报告的拟定的目的及框架，变革的类型，对实施效果进行评估的方法以及步骤。 简单应用：简单论述管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法的相互关系。 综合应用：结合实际案例并通过综合管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法，进一步论述其相互关系。
XX公司2012年青年干部 XX供电有限公司经营形势 诊断报告 企业名称：XX供电有限责任公司 诊断人员：罗彩文 诊断时间：2012年9月24-10月21日 XX公司人事部、培训与评价中心
XX公司电力教育中心 二○一二年十月 目录 一、前言： 1.企业概况介绍 (1) 2.诊断的目的 (5) 3.诊断工作概况 (6) 二、背景分析： 1.企业所处环境分析 (6) 2.企业所处的行业分析 (9) 三、诊断分析： 1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10) 2. 近三年业绩评价指标分析 (13) 3.电价执行情况分析 (17) 4.近三年成本费用分析 (18) 5.现金流量情况分析 (19)
6.当前电力供需形势分析 (21) 7.1-6月经营指标完成情况分析 (21) 四、公司面临的主要问题及分析 (22) 五、对策建议 (24)
一、前言 (一)XX供电有限公司概况 1.企业历史沿革 XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。 2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全
保险业的信用危机 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
:热点透析：保险业如何突破"诚信危机"？ 武秀文中国证券市场研究设计中心（SEEC） 一、保险业的"诚信危机" 近年来，保险的投诉率明显在上升。保险消费者退保、理赔、被保险代理人骗走保费等等问题常常出现在各种媒体报端。由于对保险公司理赔缺乏信心，有的人认为向保险公司理赔，关键是要看有没有熟人。与此同时，保险公司也时常有被骗保的现象。作为以最大诚信为基本原则的保险事业频频出现类似的"诚信危机"，已引起保险业的高度重视。 2000年底，零点调查公司在深圳，对536户保险客户做了一次有关"为什么保险公司不保险"的调查，96.1%的被保险人认为，是因为保险市场存在恶性竞争，另外72.25%的被保险人认为，是因为代理人或经纪人提成不一样，缺乏管理；66.1%的被保险人认为，是因为承保时一套，理赔时又一套。 中国消费者协会在哈尔滨等六个城市开展的"消费者与保险"调查活动则显示：在不买保险的被访者中，有1/10的人是因为"看不懂合同"。调查还显示：在已购买保险的被访者中，有45.4%不清楚合同中的免除责任。 保险公司也常受到"诚信危机"的侵害。因为保险公司对被保险人是采用抽样体检和抽样生调的承保方式，被保险人中常常有逆选择、骗保、冒名顶替等等违背诚信原则的现象。因此，保险公司也不敢给特别需要保险的人承保。 另据报道，目前全国有70万保险公司的营销员，每天深入千家万户，但至今还不能明确是由保监会管理，还是由工商行政管理。常常是保险营销员一旦离职，公司和客户就都找不到他，给客户的印象就是：保险公司的营销员是骗子，难以信任。实际上，从事保险营销的人很多是想锻炼自己，并非当成终身的职业，保险业的淘汰率高达80%。正规的保险代理人管理机制不会因此影响保险业的诚信度。显然，我国保险业在管理方面还有许多不完善的地方。 二、保监会批准成立第一批保险公估人 造成我国保险市场出现"诚信危机"的原因，比较复杂，其中之一就是缺少保险中介机构的作用。在英国保险市场上，保险公司只有800多家，但保险中介机构却超过了3200家，60%以上的保险业务都是通过中介实现的。 保险代理人、保险经纪人、保险公估人都属于保险中介机构，保险公估人作为保险中介，和保险代理人、保险经纪人有明显的不同，人们称它是保险市场中的裁判。虽然保险公估人既可以受托于保险人，也可以受托于被保险人，但是当保险人和被保险人在某一保险项目上意见不一致时，公估人是站在独立的立场上，对委托事项作出公正、客观的评估，为保险当事人提供服务。 保险公估人的业务范围包括：对保险标的承保前的检验、估价及风险评估；对保险标的出险后的查勘、检验、估损及理算；参与防灾防损；残值处理及与境外同类机构进行合作等。按照国际惯例，保险公估的对象主要是财产保险，一般分为一般保险、火灾保险、海上保险公估业务，从一个一般保险公估过程可见：保险公估是知识密集和技术密集型的产业。
企业管理咨询与诊断 实践范文
东莞一家小企业管理诊断报告 东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行X天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为200x年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。 3、本期诊断发现问题点和提出改进建议 本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点：
A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足： A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； C、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议： A、董事会或股东层面确定企业的宗旨； B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。 C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 D、结合（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。
《企业管理咨询与诊断》课程实践考核作业 《企业管理咨询190113300085陈明得分：准考证号：姓名：与诊断》课程实践考核作业题目 分析法对您所在结合您所在的工作单位实际，请具体谈谈如何运用SWOT 的企业进行总体战略综合分析？要求：1.条理清楚，表述准确。2.内容完整，结构合理。3003.字数不少于字。
一、发行人发展战略、经营目标及发展计划 (一) 公司总体战略 公司本着以客户价值为导向的经营理念，基于不断创新的国际领先电源技 术，为全球性品牌消费类电子及LED照明知名企业提供全方位的高可靠、智能化、高效节能开关电源解决方案，以帮助客户得到安全可靠、智能化、高性价比的产品与服务，从而满足客户实现更加可靠、节能环保的诉求，并达成降低企业运营成本的目标。进一步增强公司具有自主创新的技术优势和系统解决方案能力，用5年左右的时间成为全球领先的具有较强国际竞争力的全方位大功率LED驱动系统解决方案供应商以及国内领先的消费电子类电源产品提供商。 (二)具体发展计划 1、国际化战略 公司将在现有销售服务网络的基础上完善并扩大经营业务全球化布局，致 力于为全球更多客户提供优质、可靠的产品和服务。公司将凭借强大
的研发设 计能力、完善的生产配套设施及快速响应市场需求的能力跻身于世界新能源产业领先厂商之列。公司将在消费类电子和LED照明驱动电源领域，进一步发展和深化国际知名企业的战略合作关系。目前已与公司建立联盟伙伴关系的企业有：勤上光电、富士康、比亚迪、真明丽集团、德豪润达、国星光电、山东中微、北京朗波尔、西安立明、万润科技、洲明科技、华为、创维、卓翼科技、SAGEM、SEB、SHARP、D-LINK等。为适应客户市场的全球化运作，计划未来在客户工厂处设立配套电源生产基地，以完全支撑客户核心部件的运作需要，从而保障双方在知识和技术方面的密切配合。 2、信息化管理战略 企业的竞争优势除了需具备国际的科学管理思路及方法，更要有足以支撑 企业高速发展的信息化管理系统。公司现阶段正在导入OA、MES、SAP等管理系统，未来还将依照以下的管理平台实施对公司信息化管理平台的建设，提升公 356 3、品牌战略 公司注重品牌效应，其对市场竞争力的影响不可小视。为此公司专门成立 品牌管理中心，并聘请专业品牌及营销策划专家为公司进行品牌设计，
前言 综合开发研究院（中国·深圳）接受富祥电子集团有限公司的委托，拟通过全面、深入的调查研究，对企业的生产经营管理状况进行咨询和诊断，对企业文化的建设提出建设性意见，以及对企业未来5年的经营发展战略进行初步规划，并提交《企业诊断书》、《企业基本法》和《富祥集团经营发展战略研究报告》三份咨询研究成果。本咨询诊断报告是上述任务的第一项成果。 综合开发研究院（中国·深圳）派出由专业人员组成的课题组，在2001年7月初至8月底期间开展了调研工作，先后采取访谈和实地调研的形式，对富祥集团设在深圳横岗和东莞桥头两地的生产管理部门、财务部门、行政人事部、工程部、市场部、各分厂、采购部门、物料控制和货仓部进行了走访和抽样调查，分别同集团董事长、各董事、高层管理人员、部门经理和部分员工进行了座谈，充分地听取了他们的看法和意见，并查阅和研究了企业有关的资料数据，考察了生产现场和员工的工作、生活条件，从而对富祥集团全面的情况有了基本的了解。在此基础上，课题组根据富祥集团经营管理的现状和发展要求，重点对公司总体经营管理方式、生产系统、物流系统、公司组织机构、行政人事系统、财务系统和企业文化建设等层面，进行了深入研究和咨询诊断，形成了这份咨询报告。 本报告的主要内容包括： ■对富祥集团的经营管理特征、发展潜力和优势进行评价。
■对富祥集团主要的经营管理系统进行全面诊断，对所存在的问题 和弊端进行深入剖析和梳理。 ■对富祥集团未来发展的管理组织框架提出合理化建议，对解决企 业经营管理系统存在的问题提出方向性思路和原则性方案，对企业文化建设提出初步设想。 本报告是这次咨询项目的基础性研究，也是即将完成的其它两份报告：《企业基本法》和《富祥集团经营发展战略研究报告》的纲要性文件，它对于推动企业发展，认识和解决企业的问题和弊端，理顺管理系统，改进管理体制和管理风格，建立健全岗位责任和规章制度，推行数字化管理，增强企业核心竞争力，进行企业文化建设，应当具有指导作用和一定的实际操作价值，但不能代替实施细则的制定和具体的推进措施。 课题组希望在圆满完成这次的咨询任务后，继续与富祥集团进行长期合作，制定新的咨询任务和计划，进一步将有关的管理改进措施落到实处，并根据新的情况和发展中的问题，采取新的举措，不断提升企业素质和活力，以实现更大的发展目标。 富祥电子集团有限公司 企业管理咨询诊断报告 第一部份对富祥集团的总体评价 一、企业发展概况 富祥集团是由个人创业，贸易起家，来料加工发展起来的生产加工型企业，总部及市场营销机构设在香港，于1991年和1993年分别在深
X X传真机有限公司 企业诊断报告 策划设计：专家组 XX企业管理有限公司 2001年12月20日 目录 第一部分企业的基本情况__________________________________________第二部分企业存在的问题 _________________________________________ 一、企业发展战略不够清晰________________________________________ 二、企业组织结构有待继续完善____________________________________ 三、企业财务管理比较薄弱________________________________________ 四、企业的技术开发力度不够______________________________________ 五、企业的销售体系仍需进一步完善________________________________ 六、企业的信息化建设需实现集中管理______________________________ 七、企业人事制度缺乏激励力度____________________________________ 八、企业生产运营也需进一步改善__________________________________第三部分对策建议_______________________________________________ 一、企业战略规划________________________________________________ 二、加强财务管理与成本分析______________________________________
美国次贷危机影响及对信用制度建设意义 摘要：次贷危机是多元因素综合作用的结果，任何单独指责某一个人或某一项政策的看法都是片面的。为应对由于次贷危机引发的经济动荡，世界各国表现出前所未有的努力。美国次贷危机在全球范围内造成了深远的经济和社会影响，对我国信用制度建设也有重要启示。关键词：次贷危机；金融泡沫；信用制度一、次贷危机及全球范围的合力应对美国次贷危机的爆发，始于2007年4月，以美国第二大次级房贷公司新世纪金融公司申请破产保护为标志事件。其后，次贷危机就从房地产市场扩散、蔓延到信贷市场、股票市场、债券市场、保险市场等各类金融市场，并且从美国扩散到全球，从而演变成全球性的金融危机。本次危机成因主要来自三方面，即美国政府的政策取向、长期的低利率政策以及金融机构经营中为获利不计风险。次贷危机不仅对美国经济造成重创，而且在全世界范围内对经济和社会都构成很深远的影响。为应对由次贷危机引起的全球范围的经济动荡，2009年4月世界主要国家在伦敦召开G20峰会。这次峰会是一次前所未有的、历史性的全球应对经济危机的努力，世界各国在经济危机背景下所表现出来的团结令人赞赏。会议主要讨论了由美国次贷危机所引发的全球范围的经济动荡的原因、影响，并且提出了应对经济危机所需要采取的策略。如，会议提到2010年前，这20个国家将提供约合5万亿美元的财政投入，用于刺激全球范围的经济复苏；世界各国增加IMF的资本金，为全球金融市场提供流动性，以帮助那些中等收入家庭、新兴市场以及低收入国家应对危机；同时，需要加强金融监管，完善和健全金融体系等。特别是在会议期间，我国国家领导人所表现出来的承担实际范围内的经济和社会责任的决心和勇气得到了全世界的关注。 二、美国次贷危机的影响(一)美国次贷危机显示了新自由主义理论的失效1981年，里根政府上台，开始推行新自由主义经济政策。新自由主义形式的资本主义的特征是：放松对经济和金融的管制，允许自由市场的存在；政府不再对宏观经济进行积极调控，追求低通胀率而非低失业率；社会福利急剧减少；大型企业和政府打击、削弱工会力量，劳动市场格局改变，资方完全控制劳方；自由、残酷的竞争取代了有节制的竞争；商品、服务和资本在不同国家之间相对自由的流动。支持新自由主义理论的政客和学者宣称：如果没有国家的管制，市场会更有效率。于是里根政府实行小政府、减税、消除金融管制、自由贸易和私有化等经济政策。新自由主义时代是没有金融管制的时代，金融行业成了投机和冒险性的行业。资本从生产性行业流入金融行业；原本保守经营的金融机构为了利润敢于承受更大的风险。就像马克思所说：有百分之三百(的利润)，就会使人不怕犯罪，甚至不怕绞首的危险。因此，在没有管制的市场是很容易发生危机的，而且危机会非常严重。新自由主义的另外一个结果是产业资本的支配地位下降，取而代之的是金融资本。金融资本家们控制经济、影响政客们的政策和规则，于是政策总是向金融资本倾斜。这些都为最终金融危机的发生埋下伏笔。一些主流经济学家也开始检讨美国过去新自由主义经济犯下的错误。在格林斯潘任职的18年半间，他一直奉行新自由主义经济理论。但自次贷危机发生以来，格林斯潘自由放任的经济政策开始受到指责；斯蒂格利茨在《评论汇编》(Pro-ject Syndicate)上发表文章题为《新自由主义的终结》；美国纽约大学教授塔布(William K.Tabb)说：“新自由主义就其所许诺的目标而言，已经失败了。它没有带来快速的经济增长，没有消
海渝泰文体用品有限公司 管理咨询诊断报告 制：成都德宗企业管理咨询有限责任公司项目部核：项目评审组 期：二O 一三年六月六日
、背景介绍 二、公司管理 三、市场营销 四、财务管理 五、管理信息系统 六、仓储管理 七、采购管理 八、项目实施进度 九、结论
海渝泰管理咨询诊断报告 、背景介绍 上海渝泰公司经营文体用品20 余年，销售收入达到8000 余万元，主要以品牌代理及自主体育用品品牌为主，自主品牌与其它代理品牌销售收入比约1：7，在行业中有着举足轻重的地步，公司以营销起家，也以营销见长，积累了一定经验，公司经20 多年的发展，脚踏实地，稳步发展，沉淀了一定的文化基础。虽励精图治，但总因管理水平的落伍、太过保守的发展方式、人才的溃乏，制约着公司快速发展，公司出现了天花板效应，公司需要再次创业，快速发展。 公司陈柏清董事长高瞻远瞩，认为创业至今，发展的平台已经搭成，原始积累也已完成，要实现资本的增值，走向品牌化管理，实现资本运作，需要得到专业化的智囊团辅助。偶然机会，陈董事长了解到成都德宗企业管理咨询有限责任公司能够提供专业“管理服务+法律服务” 于一体的专业智囊团，于是道出了自己的想法。 2013年5月，成都德宗企业管理咨询有限责任公司派人经两天对上海渝泰公司实地调研，调查方式采用现场观察、抽查、管理负责人交谈等方式进行初步调研，调查范围包括：渝泰公司代理品牌与自有品牌整体运营；调查对象包括：陈董事长，营销总监张总及其它各职能部门负责人，德宗咨询团队经对所搜集掌握的信息采取科学分析，现以下诊断总结。
二、公司管理 一）、优 势： 每年能制定战略目标，年底能总结，找到差距，正视自己不足； 高层领导重视公司管理，提升公司管理现状，战略眼光高远； 具备一定规模效应，公司经营时间长，市场覆盖面广，有一定品牌 效应，领悟到品牌管理的重要性； 认识到绩效管理的重要性，通过绩效管理提升员工的主动性和积极 性； 以做市场作为创业起点，擅长于以营销为龙头，科学管理为手段， 稳步发展壮大。 二）、劣 势 绩效管理未与流程保持一致，滞后， 主观评价权重过大， 客观性差， 对 员工的激励不够， 员工对公司的发展与其绩效和在公司中所起的作用 认识不深刻； 1、 公司文化氛围好，务实、客观、稳健发展，成长性好； 2、 3、 4、 具备盈利能力，资产状况良好； 5、 6、 客户忠诚度较好，能形成互惠互利局面； 7、 核心员工忠诚度好，团队协作力较好； 8、 能够想到通过科学管理，系统解决公司发展瓶颈问题； 9、 善于通过培训员工，提高管理水平； 10、 11、 1、 公司愿景，发展方向不清晰，可持续性发展不强； 2、 无核心竞争优势，盈利空间小； 3、
企业诊断分析报告模板 ××电路板有限公司企业诊断报告（密级——AAA级）目录1 前言1.1 引言1.2 目的1.3 方式2 总体结果2.1 企业概况2.2 组织架构2.3 职能部门及职责范围（运行现状）2.4制度汇总2.5综述3 部门诊断3.1 市场部3.2 财务部3.3 生产部3.4 计划部3.5 品质部3.6 采购部、行政部3.7 行政部4 对策建议4.1 战略层面4.2 运营层面4.3 当前主要对策5 访谈摘要5.1 高层管理人员5.2 中层管理人员5.3 基层主管6 数据分析 6.1 样本数量及回收 6.2 问卷设计 6.3 统计分析 6.4 结语1、前言1.1引语根据协议及实施方案，我们于2011年1月5日正式进入企业，开展调研、诊断工作。在为期20个工作日的时间里，按照生产工艺布置，考察了全部生产工艺流程；深度访谈了包括执行董事、总经理、部门经理在内的全体高、中层管理人员和所有在公司的各工序基层主管（包括全体股东，因为企业股东全部参与经营管理）计21人，覆盖约50%管理人员。另外，按员工总数10%抽样，向基层操作岗位员工发放《企业管理现状调查问卷》30份，回收24份，回收率和有效率分别为80%和100%。经过独立深入、细致的调查研究，掌握了大量一手资料，运用科学的现代管理分析、统计
技术，制作完成了本内部诊断报告书。1.2目的1.2.1 考察企业生产经营运作现状，了解现行运行机制及战略目标；1.2.2 从战略和战术层面研判既有的竞争优势及其存在的问题；1.2.3 提出切实可行的对策建议。 1.3方式1.3.1 对管理团队的主要人员，逐一进行深度访谈； 1.3.2 对生产一线员工，采用抽样调查，问卷采访；1.3.3 收集现有的各项规章制度；1.3.4 独立调研，企业配合。 2 总体结果 2.1 企业概况××电路板有限公司成立于2008年10月，隶属于PCB加工制造行业，生产能力180000 M2/年。主要从事单、双面及多层电路板生产加工，处于电子产品制造产业链的中间环节，非终端商品，就现有产品而言属技术门槛低、劳动力密集型的竞争激烈产业。2010年产值（营业收入）5400万元人民币（下同），产量95000M2，税前利润920万元，利润率为17.04%，固定资产1200万元，流动资金约700万元，工薪福利总额约500万元，总使用面积6300 M2（全部为租用），其中生产面积4000 M2，租金约250万元（含员工宿舍）。员工总数：300人，全员劳生产率18万元，人均利税3.06万元，单位面积产值1.35万元，产能饱和度为52.78%。 2.2 组织架构企业组织结构图：（见附图）2.3 职能部门及职责范围2. 3.1 市场部：订单评审、国内业务、国
宝洁—企业诊断报告 小组成员： 专业：工商管理2010级
一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司，且在2011年的世界企业500强中，宝洁排在66位，是世界上的家具个人生活用品类的绝对首领。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。 宝洁公司的宗旨：提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 宝洁公司的原则：我们尊重每一位员工；公司与个人的利益休戚相关；有策略地着眼于我们的工作；创新是我们成功的基石；我们重视公司外部环境的变化和发展；我们珍视个人的专长；我们力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式。 1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十余家合资、独资企业。宝洁公司大中华区总部及主要生产基地均设在广州。迄今为止，宝洁公司在中国的投资额已达10亿美元以上。 二、诊断分析报告结构及分析者 1、企业战略分析： 2、营销分析： 3、财务分析： 4、人力资源分析： 三、企业战略诊断及分析（） 1、宝洁战略形成背景 阶段一：从默默无闻到举足轻重（1837～1890年） 最初的几十年里，宝洁凭借辛辛那提的地理优势生意兴隆。不过真正让它完成从一家小作坊转型到一家颇有实力的大公司的则是美国南北战争期间宝洁获得的政府大批订单。且象牙皂的开发是宝洁认识到产品研发对公司的重要性。1890年宝洁成立了历史上最早的公司实验室。 阶段二：建立品牌的黄金时期（1890～1945年） 品牌管理在宝洁正式化为一项组织结构始于1931年，与公司一直以来在生产、研发、营销与市场研究领域的努力密切相关。这一时期最成功的品牌是汰渍。 阶段三：日化帝国梦（1945～1980年） 1945～1980年是宝洁产品遍地开花的时期：一是产品多元化，二是其在全球的业务拓展，宝洁将自己的业务触角延伸到了多个产品领域和世界各地。 阶段四：巨人的中年危机（1980～2000年） 在1980～2000年间，宝洁的主旋律就是“变革”。影响比较大的变革包括与沃尔玛携手进行的供应链改革和20世纪末开始的被称为“2005专案”的组织结构调整，但效果不佳。