管理培训模式
对于企业来说，通过培训可获取企业竞争优势。但对于企业管理人员的培训到底如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。
一、职业模拟培训模式
职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发″红包″，发出工资单，公司也对失职员工″炒鱿鱼″等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。二、分级选拔培训模式
美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达３万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从２万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出５千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加４０小时的特定训练，再从这５千候选人中选拔出３千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出１１００人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出６００人并分别进行特定的岗
位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出３００人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。
三、职务轮换培训模式
职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为５％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。
四、案例评点培训模式
企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：
一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。
二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。
由上表可以看出，对高层经理来说理念是最重要的素质，其次才是人际关系与专业知识。理念是指从整体把握组织的目标，洞察组织与其环境相互关系的能力。而国内的高层经理尤其企业家多数由基层做起，有着丰富的专业知识和较强的人际关系能力，理念就成为其最薄弱的关节。与Katy教授的研究基本一致，国内目前有三个层次的培训：
第一层次：注重知识的学习。
上课信息量较大，内容丰富，形式以专家授课为主。可以较快补充知识，开阔眼界。如财务知识，营销理论。不足之处是形式较呆板，学的快忘得也快，难以举一反三。这是目前最普遍的形式，已被众多企业接受。
第二层次：注重技能的培养。
上课人不多，信息量不大，强调反复演练，上课形式活泼。所学能紧密联系实际，很快排上用场。如大客户销售技巧，沟通技巧，团队建设。尤其对中层经理更为适合。该种形式正被越来越多的新型企业所接受。
第三层次：注重理念观念的养成。
成功的经理不一定是智商高的人，却一定是情商高的人。现代培训很重要目的之一就是把学员培养成态度积极，开放，自信，有团体精神，并善于学习的高情商的人。
这是最高层次的培训，讲究从根本上对学员的思想，习惯，观念进行培训。解决的不是一时的疑问与困难，是公司长寿的决定性力量，因而培训的难度更大，能承接此类培训的公司较少。这是高层经理值得花大价钱参加的培训，该类培训已成为高层经理培训的主流。
高层经理是企业的掌舵人，应具备广阔的视野，能够从全局角度对战略目标进行创造性规划决策，提高组织活力和绩效。对高层管理的培训应侧重于理念、观念，而不是具体业务操作。
具体来说，高层管理者应学习如下内容：
1.企业所处环境和国内外形势的介绍。
2.企业发展战略研究与核心竞争力。
3.组织设计和用人。
4.管理者行为与经营思想的探讨。
5.个人能力和修养的提升。
目前国内对高层管理的培训主要有如下几种形式：
1，参加公开招生的短期培训；
又称公开课，一般2－5天，人数20－40人，收费每天1000－2000元。该种培训经多次实践已成为标准化课程，针对性强，实用。缺点是因为时间缘故，只能讲某一点，不够系统全面。想学完高层经理所需技能需经常和各个培训机构联系，麻烦、费事，且各个培训公司培训效果不相同。
2，参加热点追踪的研讨会、主题讲座；
什么流行讲什么。如西部大开发，新经济，世贸组织等。该类会议普遍讲师阵容强大，从政府高官、行业领导、知名学者都有。可以开拓思路，对企业所处环境、国内外形势有所了解，只是缺乏系统性。尤其每个专家只能讲几个小时，甚至一小时都不到，难以深入探讨问题。
3，中长期培训；
可以系统全面的学习高层经理所需的技能，对于本身素质是一次全面的提高。同各行业老总广交朋友，开阔思路，拓展商机。因主办机构的不同，又分为如下几种：
①参加全国联考性质的教育；
参加全国联考，达到教育部分数线后入学。教育部承认硕士学位和研究生学历，，对高等数学，英语要求很严，因为学费相对较低，所以报考者多为刚毕业不久，工作经验较少者。
②中外合作办学的教育；
北大、清华都有该种形式，毕业后颁发国外商学院的学位和文凭。如北大与美国福坦莫大学合办的MBA教育，对英语，工作经验要求很高，不考数学，可脱产或在职进行学习，但学费高昂，而且只收美元，比较适合那些在外企工作的金领一族。
③各大学举办的在职研究生班，MBA班；
侧重理论教学，师资以本校教授讲师为主，理论灌输较多。提供的证书为各校研究生班进修证书，但由于以同等学力申请学位证书难度较大，所以近来
市场反应冷淡。
了解此类信息，可留心各类经济报或向各校研究生办咨询。
④专业机构举办的提升班；
如北京千轩机构协办的BOB企业家高级培训班。课程设计专门针对企业总裁，学员多为国内知名企业高层经理，授课专家多由有丰富经验的华人培训专
家与知名学者构成。侧重于理念方面的提升，适合有丰富经验，期待创新突破
的高层经理或已参加过各类MBA培训的学员，中文授课。缺点是没有结业证书，
但可同通过学分转移帮学员申请工商管理博士学位。
--摘自:世界经理人周刊
美国企业如何培训经理人（一）
在过去20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提
供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52．2％，是平均参与率的2．5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提
供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有
益的启示和借鉴。
美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就
业人数为1．315亿，其中主管与行政人员(即通常所说的经理)有1905．4万人，
在全体就业人员中占14．49％、近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化
向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。本世纪50年代，在全体美国就业人员中，20％属于职业工作者。包括教师、医生、管理人员等；20％是技术员工，包括工程师、技术工人等360％是非技术工人，主要由体力劳动者构成c
到了1997年，职业工作者的比例还是：0％，但技术员工的比例从50年代的20％上升到60％，非技术工人的比例从60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过5；％。就白领工人而言，他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经难以保持。
在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入．直至余生无忧；如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者：80年代以来，尤其是90年代以来。产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求：于是，数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查．发现被削减的岗位中有55％属于一线经理、卞层经理和专业技术人员。1993年，美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。
不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的：即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷．但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员：因此，
最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。
美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行：据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有的．2％的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36．0％的人接受过企业提供的课程支持，有18．0％的人接受过工作中的培训，有22．6％的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49．8％的人在培训时间上得到过支持，有51．3％的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：AT＆T是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开
发”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培训项目：LDP项目每期5、6周时间．为注读培训，每班培训人数为45名：设计和实施这一培训项目的基本考虑是。组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关建因素。1992年,AT＆T公司对LDP项目又作了大约修改。旨在适应变化了的形势：在AT＆T公司,人们把LDP项目叫“微型MBA”。
美国企业如何培训经理人（二）
美国花旗集团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以l万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3干美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。
美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部正式培训是向管理人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12．8％，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19％。
此外，从美国企业的正式培训费用基于职业的支出比例和变化中可以看出，企业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业用于正式培训的支出，从1983年的396．66亿美元，提高到1991年的633．3亿美元，增加幅度为59．26％；其中，用于管理人员的正式培训支出从1983年的64．09亿美元提高到1991年的120．61亿美元，增加幅度为88．24％。这项统计中的全美企业管理人员占企业全体劳动力的12．8％。美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的，称之为培训中心 (trainingcenter)；有的，称之为人力资源发展中心(HRDcenter)；有的，则称之为公司大学(cOrPorate university)。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构。大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件：受送培训的经理可以在公司大学注留3�6天。甚至更长时间。在摆脱繁忙事务的条件下，专心致志地接受和参与培训。
施乐公司公司大学是美国公司大学的典型代表。施乐公司公司大学的英文全称是XerOx Document univrsity (XDU)。施乐大学建立于70年代后期。离美国首都华盛顿约一个半小时汽车路程，施乐大学校园坐落在景色宜人的波托马
克河河畔。占地110英亩，在浓密的树林中心，静卧着两幢比邻的建筑物。除
了教学管理和行政管理设施外，施乐大学拥有250间大小不一的教室、会议室
和讨论室：施乐大学设有800个客房，最高接待住宿人数可以达到1200人。目
前施乐大学有全职雇员200人：但是，这200人主要负责教学和行政管理。建
筑和校园维护、食宿供应、培训人员俱乐部管理等后勤性质的工作，全部由专
业公司承包负责。建立这样一个规模的公司大学，施乐公司当初的一个想法是
把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作”
小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，
即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用较
多地故在对培训的调查评估、项目提供等规划性、指导性的工作之上。80年代，
施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40
小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员建立学习的意识
相经历、80年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌握管理范围的
技术和业务知识技能。现在．经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属
懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具体特殊知识
和技能的人员。
调动现场气氛，培训师的基本功
在培训过程中，现场气氛不好是培训师最头疼的问题之一。它不但直接影响培
训师的授课情绪，而且会给学员留下糟糕的印象，即使授课的内容再好，最后
的结果也是可想而知的。调动现场气氛，是培训师最重要的基本功。
场景一：现场气氛低沉，学员听得无精打采，昏昏欲睡；
场景二：现场气氛杂乱，学员在下面交头接耳，手机声也不断
响起；
场景三：学员不配合，互动时拒绝回答问题或敷衍了事；
……
出现以上情况，有时候培训师会责怪学员，认为他们素质不高，不懂得尊重别人，或者无法理解他讲课的内容。实际上，我个人认为，世界上没有教不好的学生，只有不称职的老师。
根据我在培训工作中的实际经验，在调动现场气氛上应注意以下问题：
1、培训前最好能充分了解学员的情况，根据具体情况来确定培训的方式和风格。
一次在给一家连锁药店的营业员做销售培训时，了解到参加培训的学员大部分是40岁左右的中年女性。在我看来，给这个年龄段的学员培训是比较困难的，尤其是常年在销售一线上的女性。她们自认为经验很足，对工作已经十分熟悉，把培训都当做走过场，完成任务，在学习的态度上不是很积极。特别是现场气氛很难调动，稍有不慎就会陷入以上所举的几个场景。
我记得广告大师奥威格有个习惯，他每写完一个广告文案都要读给一位老太太听，然后不断修改，直到她听懂为止。这告诉我们在培训中也要针对不同学员的心理，用她们喜欢的语言和方式，这样才会有效果。于是我一改平常的风格，采用拉家常的方式，从理解她们上有老下有小照顾家庭的辛苦，聊到掌握多点销售技巧、多挣点钱会让家人过得更幸福，结果气氛十分热烈，互动时大家都抢着发言，有的还把自己的经验拿出来与大家共享，整个培训取得良好的效果。
2、面对“刺头”学员不配合的情况要善于引导，多用激励的方法。
有时在培训中会遇到个别从事销售工作时间较长，业绩也不错的学员，他们自恃资格老，什么都懂，在培训过程往往以不太友好的态度来对待。我把他们称为“刺头”学员。对这样的情况如果处理不好就会影响整个培训的气氛。
在一次给一家电脑销售公司培训时，我注意到一位学员的眼神里透着不屑，而且不断跟邻座的学员交头接耳（我当时感觉他应该是有两把刷子，果然后来了解到他是该公司的业务尖子）。如果直接提醒他往往会造成对立，不利于培训的顺利进行。于是，在他又一次跟邻座说话的时候，我突然停止了讲授。很快，他有些明白了，显得有些不好意思。我走过去站在他跟前，很温和地问他：是不是对讲的内容不太理解？他说理解理解。我又问他，在你做销售的过程中，有没有你最得意的一件事？他想了想说，有啊！我接着问他，那你能不能到讲台上去，把这个事情跟大家分享一下？还没等他开口，我又跟大家说，给他一些掌声鼓励一下好不好？在一阵热烈的掌声中，他不得不走上讲台。当他讲完亲身经历的案例后，我又把他的这个案例从专业的角度做了一个简要分析，然后告诉大家，这个案例应该载入公司的销售史册。大家又是一阵热烈的掌声。这时，我特别注意他，看到了他眼里透着激动。
在后来的培训过程中，这位“刺头”学员好像换了一个人似的，非常认真，而且对互动积极配合，培训结束后还特意跑来向我表示歉意。
3、幽默是调动气氛最有力的武器。
“幽默是人际关系的润滑剂，是融洽气氛的催化剂”。一个幽默的人在生活必是一个受欢迎的人，同样，一个善用幽默的培训师也一定是受学员喜欢的培训师。
我本人在平时的生活中喜欢开玩笑，做了培训工作后，这个习惯成了我调动现场气氛的最好方式。比如，在培训开始的时候，我总要根据当时的情况搞一些幽默，一下子就把气氛活跃起来。
去年年底给一家企业做培训，正好外面下着大雪。我的开场白是这样的：大家知不知道古人有个很高级的享受？……叫做“雪夜闭门读禁书”，那我们
今天是“雪天闭门学本领”，大家要尽情享受啊！一下子把大家给逗乐了，气
氛自然很不错。
还有一次在培训中讲到一些比较枯燥的理论知识时，学员明显地不如刚才专心了。我就突然停下来，走到一个学员跟前问他，你喜欢吃什么菜？这时，
大家一下子都来了精神，很疑惑为什么要在这个时候问喜欢什么菜？他说喜欢
吃这个菜那个菜。我又问他，如果有一种菜，虽然味道不可口，但富有营养，
你吃不吃呢？他笑了，大家也笑了。我接着对大家说，你们可千万不能做挑食
的小孩子啊，那样会营养不良的！在笑声中，学员的注意力有集中起来。
总之，在一种良好的气氛下，培训师会发挥很好的水平，学员也易于接受，培训的目的也能顺利达到。调动气氛的方法还有很多，以上是笔者在工作实践
中的一些体会，供大家参考。
培训：无法回避的“风险投资”
目前，对于企业班组员工来说，他们不再只关心温饱问题、经济问题，更关心
在工作中是否有不断学习的机会，是否有不断提高自身价值的平台。但是，国
企、外企、民企都不同程度地面临同一个问题：培训之后的人才流失，导致企
业人力资本投资流失。对个人而言，择高枝而栖无可厚非；对企业而言则损失
惨重。那么，这是否意味着企业有理由就此放弃对员工的培训呢？答案当然不
是。其实，培训是每一个企业都无法回避的风险投资。
当人力资本枯竭时，公司就完了
“当人力资本枯竭时，公司就完了。”惠悦全球首席执行官约翰J·海勒（JohnJ．Haley）用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲。约翰J·海勒先生是在北京的一个国际人力资本论坛上说这番话的。从上个世纪末期起，
惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25％至75％之间的，股东收益增加30％的回报；如果指数高于75％，股东最高可以获得150％的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。
据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％～15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。摩托罗拉1992年在员工培训方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％，产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。这足以说明人力资本投资回报率是很高的。
不培训，公司损失会更大
我们不忽视这样的现象：一些员工在培训中成长起来了、翅膀硬了后，就开始跳槽另觅高就，或者同公司谈判要求加薪提职，这让企业管理者很头疼。于是，一些企业管理者认为，与其花钱惹一身麻烦，还不如少培训或者不培训，凑合着过。
其实，因噎废食不可取。培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。技能提高后，员工对自己的发展自然会有更高的期望，公司也希望员工能有更大作为。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合了起来。美国福特汽车公司在管理上最突出的经验之一就是重视员工培训。至今，福特公司仍然认为对员工进行培训是值得的。
不培训会加快人才的流失———如今这一观点已逐渐被许多企业所接受。而这也是用许多教训换来的。现在有些企业已经尝到只使用人、不培训人的苦头，有统计表明，在培训机会少的情况下，44％的员工会在1年之内更换工作。如果企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，效率就会降低，直至选择跳槽。据IBM公司人事部门的一位经理说，该公司一些曾跳槽他处、后来宁可拿比原来少的薪酬也要回到IBM的员工，就是因为在这里能得到比别人多的培训机会。
培训后的员工跳槽公司是有损失，可是，如果不给他们培训，公司更经不起损失。就每个企业而言，它所提供的产品和服务应该是物有所值的，企业能否兑现物有所值的承诺，很大程度上要取决于员工的产品知识、沟通技巧和工作动力，而参加培训则是员工获取这些的重要途径。高效工作所需的技能不是光靠工作经验就能掌握的，精明的老板们知道，即使50％的员工在上岗六个月后跳槽，也要对他们进行培训，否则，这几个月的生意则会受损失。
化解培训风险并不难
去年，通用汽车几乎将其中国总部的1/4雇员送到国外培训，并将其在华四家合资公司的很多技术人员送出去培训。通用中国的人力资源主管Yap说，留住员工最有效的说辞就是，你是想当一艘小船的船长，还是一艘远洋巨轮的大副。
美国FEDEX（联邦快递）创始人弗雷德·史密斯把企业精神概括为“员工至上”，在该企业，每一个员工每年都可以没有附加条件地获得高达2500美元的奖学金，用于自选进修和工作相关的课程。今年刚用奖学金拿到了MBA的员工DAVID方坦言，之所以很安心就是喜欢这个奖学金制度。他感叹：“很少会有老板愿意出大钱为员的培训埋单，这实在冒风险，说不定会给他人做嫁衣。但老
板这样做，会让员工心存感激，努力工作的。即便今后换了工作，也不会忘记
前老板的好。”
FEDEX中国及中太平洋地区副总裁陈嘉良谈起在FEDEX近20年的亲身经历
时说：“员工———服务———利润”的核心理念能让员工感受到，公司对他
们是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。
公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。
对人的投资是一项风险投资，它可能获得超值回报，也可能血本无归。但不冒这种风险，企业则必死无疑。但是，要想化解培训风险，关键是要改革现
有的薪资制度、就业制度，改变人力资源管理模式，建立开放的、流动的劳动
力市场。要想不受人才流失的制约，必须建立起一套有效的机制，使企业在一
些岗位换人的情况下业务不受影响，确保软资产不流失。留住人才是守，建立
专职、轮岗人员、兼职、友好合作交流人才等级梯队的人才体系是攻。企业只
有做到攻守兼备，方能最大限度降低人才流失的风险。
培训绩效如何考核?
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除通过人才市场、
猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，
试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才
尽其能”。但企业在花费大量人力、物力与财力后，一个现实而又敏感的问题
随之摆在众人面前，培训究竟为企业带来多少效益？
疑问的产生也给我们抛出新的问题，培训绩效该如何考核？敝人从事企业培训工作多年，且现担任珠三角一企业教练协会副秘书长，以亲身经历与协会
数据资料成就此文，谈谈培训绩效该如何考核。
培训绩效考核第一步：需了解企业培训的目的与初衷企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求？类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清
楚的了解。但有一个根本性的问题，做为企业培训师绝对不能回避，在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个培训项目，绝对不是一时头脑发热或所谓新潮一簇，而寄希望通过一种新的项目活动达到激活企业发展、壮大企业实力的目的。正因如此，培训师在企业内部从事教育训练时，不要忘记企业经营者的原始期望。如果背离这种欲求去培训，培训师与经营者之间的矛盾只会愈演愈烈，而培训师的种种付出，最终仍是灰飞烟灭。培训界有这么一句俗话：“带着问题去培训。”我想，所谓的问题，十有八九就是经营者对该项目培训的初衷与目的。“培训师要成功，首先是经营者要认可。”此语意即如此。
培训绩效考核第二步：要了解学员对课程的期盼与需求企业培训与校园教育不同，校园教育所赋予的是一种政策性与义务性，老师只需依国家教学大纲完成自己的工作即可；而企业培训是一种商业性与责任性，培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。校园学生可能希望知道的是四大文明古国缘何创造了当时的辉煌，而企业员工往往希望是在工作过程中出现的种种问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法？基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。
培训绩效考核的第三步：建立适当的考核方式与标准在我所接触的一些企业培训中，包括顾问公司与培训机构，提到培训效果如何，衡量的指标往往用问卷调查或短暂面谈等方式来表现。事实上，企业培训效果如何，考核的标准与方式可实现多元化。像前面所讲的问卷调查、与学员访谈，二者固然可用，但若以时间段与企业层建立一个参照系，对培训绩效考核会显得更加客观和公正。试以决策层、管理层、作业层在接受某一公共项目培训后，经过一段时间的推广、应用，如果三个层面的人员观念与行为未能朝良性方向发展甚至较以
前要差，培训的效果不言而喻，绩效也就职可想而知；如果朝良性方向发展甚
至产生效益，证明培训的效果显著，那培训的绩效也就不言自明了。当然，绩
效考核得以数据说话，“不言自明”、“不言而喻”绝对不是单方面的心理感
受。因此，企业对培训绩效进行考核时，考核的方式可以多种多样，除前面讲
到的问卷调查、学员访谈外，也可以专案方式进行评估，选择一个时间或周期
并设定项目考核标准，以企业在接受培训前后的变化评估培训的作用与价值。
“堪用即是最有效的培训。”一企业老总在谈及培训的作用与价值时，所言之
语，不无道理。
培训绩效考核的第四步：注意文化的差异与冲突可以坦言，培训师至多或少具有某一方面的优势与能力，但在培训过程中，往往出现培训师的思想、理
念难以与企业融合的尴尬局面。出现此类问题，我想是企业与培训师之间的文
化与行为存在差异与冲突。企业对培训的期望值往往过高或急于求成，而培训
师基于企业方方面面的因素又无法大施拳脚甚至如茧作缚。解决的方法有两种，一是正确看待培训师的作用：企业发展所遇到的问题不能完全依靠培训师上几
堂课解决，决策层、管理层、作业层在学习解决方法、先进理论的同时得结合
“厂情”制定行之有效的解决方案。对一个培训师而言，是授之渔而非授之鱼，
在企业培训尚不规范、科学的今天，各个层面的学员应清楚认识，经营者更应
如此。二是巧妙利用项目管理：结合课程内容建立项目工程，为此配备相应的
规章制度与各类资源，从制度入手，用管理护航，培训课程才可能转化为生产
力，使各个层面的人员真正体会到培训的影响力。从利润角度计算，培训师虽
不直接创造价值，但通过对员工的教育训练而产生的附加值远非数据能衡量的。
因此在建立考核标准时，应充分考虑这一点。
管理培训课程怎样才能真正有效?（一）
企业管理层日益发现，经理们不懂得与员工沟通，员工不懂得与客户打交道，当进行组织变革的时候往往受到内部的阻力，或者员工工作缺乏激情……当这种种问题成为了制约企业发展的瓶颈的时候，一些培训机构设计培训课程，声称能够让受训者学会沟通，学会体谅，学会创新，学会变革，学会激情。面对林林总总的管理培训课程，有些企业盲目参加，有些企业不知所从。根据我们多年的咨询经验，本文将介绍有效的管理培训课程应该遵循的步骤。我们认为，如果公司的人力资源部门在组织培训的时候没有这些步骤的话，培训就不容易收到预期的效果。
第一阶段：确保组织支持
很多企业的培训就是简单地让员工去参加两三天的公开课或者内训。然而一个完整高效的培训应该始于获得组织的支持。因为培训要有效，也讲究所谓的“心诚则灵”；如果受训人对培训本身抱怀疑态度，他们就不会把培训的内容付诸实施，付钱培训的公司当然也没有好处。
首先，组织培训的人要考虑公司培训是为了什么，不是拍脑袋说“这玩艺儿不错”，而是因为它真的能提高公司的竞争力。确定培训需求，必须先确定组织的资质模型，确定组织需要那些资质，然后再确定公司要进行什么培训。
其次是要选择良好的培训时机。最好是在公司的运营良好的时候，或者公司在进行雷厉风行的再造工程的时候，或者公司有充足的培训经费，培训氛围很好的时候。
再次，要获得高层在政治上和财务上的支持。虽然人力资源号称已经成为了企业合作伙伴（business partner），然而人力资源的地位依然是不尴不尬的，因此如果培训要有效，就必须有高层的支持，以减少在培训的推行过程中受到不必要的阻力。
最后，在获得高层支持的同时，应考虑在整个公司里营造学习的氛围，并做好充分的准备，确保培训的质量。软技能的培训是否有效，本来就是容易受人非议的，如果培训不能达到最高的水准，来自受训人的批评也终将导致培训的失败。
第二阶段：做好变革的准备
软技能的培训往往是为了改变受训人原有的做法或者观念，而经历这样的改变是痛苦的。要让受训人愿意接受培训并愿意作出改变，就要让他们意识到培训的必要，并适时地鼓励他们。
首先，要对受训人进行多方位的评估，并向他们提供安全保密的反馈。这是动员员工接纳培训的至关重要的一步，因为只有在受训人明确了自己的不足之后，受训人才会愿意受训。评估的结果必须是可信并且有说服力的，因此要通过360度评价和客观测试等多种数据来增强评估结果的信度和效度。反馈还要使用严谨的保密措施，确保个人的结果只有本人和实施培训的人知道，这样才能获得受训人的信任。反馈的内容除了个人评估的结果之外，还应该有中肯的改进意见，否则受训人沮丧之余除了不知所措，还能干什么呢？
其次，人们在决定变化之前，往往要经历四个阶段：拒绝变化->迷茫丧气->准备变化－>采取行动。大部分的培训失败是因为他们认为受训者都处于第三阶段，而研究表明，一般的培训项目中，只有20%的人是做好准备的！如果受训者没有做好准备，用于培训的时间、金钱和努力就白费了。因此，必须确定受训人所处的心理阶段并帮助他们在受训前达到第三个阶段。
再次，要帮助受训人树立清晰，有意义，能实现的目标，并对受训人表现出积极的期望。这些目标要与个人价值相联系，要与明确可行的步骤相联系，还要具体，可行，且具有中度的挑战性。以下是一个例子：
《管理学》学习心得体会 管理无处不在，在我们生活中，不管做什么事情，从事任何行业，都有存在着管理与被管理，因为管理是人类各种活动中最普遍的、最重要的活动之一。 学习管理学心得体会管理是人类各种活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动规律所形成的管理基本理论与方法，统称为管理学。自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住，会办事，能共事，不出事等各方面的素质。 在人类社会五千年发展的历史长河中，人类都在不断的完善自己，不断的活动，而人类的一切活动都是经过大脑思考，是为了达到预期的目的而进行的。并为了实现其目的而不断努力，人类从数次的生产力革新、发展，历经了数次工业革命，依次走过了原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会和社会主义社会。所以可以说人类是经过不断的劳动、思考、合作，不断发展生产力中逐步发展的；人类的生存在各种环境因素的影响下，人类自身必须与周边的环境相互依存，随着生产力的不断发展，人类就不断的试图改变周边的环境，在不断的失败或成功的同时，不断总结经验，丰富自己的知识，掌握各种生活和改造社会的技能。 随着人类知识的不断完善，各种生活，工作的组织，机构，方式，制度不断发展形成一定形态的管理机构，逐步发展为管理系统，并使用于当今信息瞬息万变的时代。虽然管理的制度不断改革推进，但是再完善的系统也离不开人类的相互协作，无论是若干千年前的原始社会或信息瞬息万变的今天，人类的各种特征为管理学形成提供了客观的条件。 至此,管理学应运而生。管理学分为七章，主要由计划、组织、领导、控制四大部分组成，这四大部分既相互区别，又相互渗透。它们每一篇都有特定的目标主旨。而计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会。 管理学潜藏于人类生活的各个角落，在日常的学习和生活中，我们经常看到或听到“计划”这个词。大到美国政府的火星探测计划，小到我们身边的一次周末旅游计划。由此可见，计划几乎无处不在。首先就一个学生而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划(或长期或短期)。然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划目标，取得成功。又或者一个人的一生必须经过自己的规划、组织;要不然这一辈子将碌碌无为。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。一个组织适应未来技术或竞争方面变化能力的大小与它的计划息息相关。 管理是管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、控制、领导等工作对组织所拥有的资源（人、物、财、时间、信息等）进行合理的配置后有效的利用，以实现组织预定的目标的工程。管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先就一个人而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划（或长期或短期），然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间、精力，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划，取得成功；又或者一个人的一生必须经过仔细的规划、组织，要不然这一辈子将碌碌无为；大至一个国家，一个社会，一个民族，小至一个企业，一个家庭，再者到每一个人都处在管理学的范围之内并受其影响。 所以说管理充溢着整个人类社会，正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一
海尔的员工培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进
行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领
目标与计划管理培训心 得 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
目标与计划管理培训心得 古罗马作家塞内卡说：“未了解目的港口的人无法一帆风顺。”目标是行动的开始，只有目的明确、目标确定、做事才能专门致志、集中力量，才能表现出克制举棋不定的顽强毅力。11月27日省分行组织的目标与计划管理培训中，笪老师的讲课内容无论在理论上还是观念上都让笔者受益非浅,以下谈一点个人的心得体会。 从定义来看，目标管理是指通过目标及其标准的设定、规划、分解、执行和考核，来达成并改善员工个人及部门的业绩成果，并关注员工的能力与意愿的发展。 目标管理虽然看起来简单，但要真正将它有效地付诸实施，需要我们对它有详尽的了解和认识。如果我们拟订目标得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和企业的基本战略，那么就无法发挥目标管理的作用。同时，目标管理要取得成效，必须保持其明确性、稳定性和一定的灵活性，目标经常改变，会使目标失去一个明确的方向。但是可以根据新的认识和发现，环境的变化对目标进行修正。 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍并排除，帮助员工形成动力。此外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工
可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力。 通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，避免工作的盲目性、随意性和被动状态，避免形式主义和无效工作；通过目标管理的系统分析，提高计划工作的科学性和整体协调性，充分发挥自己内在的潜力和积极性，共同实现整体目标。
《管理执行力》培训方案 培训方式：本课程采用讲授式、小组讨论、角色扮演、案例研究、现场演练等科学的培训方式，课堂氛围生动、轻松，并有充分的演练时间，便于学员的现场提高，从而提高工作中的执行能力与工作效率。 课程一：《高层管理者的执行力策略》 课程目标：帮助学员了解具体经营管理中的执行难度，学习解读经营管理战略，并将战略分解成为可执行的工作任务，对下属进行任务分配、授权、控制，以提高团队执行效率。 适合对象：高层管理者 培训时数：培训为期一天，共小时。 培训内容： 破冰活动：规则与执行 第一部分为什么组织中会存在执行难的痼疾？ 1.为什么从策略到绩效存在巨大黑洞 ●沃尔玛特的成就在哪里？ ●策略制定方法、过程的反省 ●遥远的征程——策略到绩效的路 ●谁动了我的“绩效” 2.执行力不强的具体表现 ●游戏：高层建筑比赛 ●领导只布置任务、作决定，没有跟进 ●执行方案是缺乏应变操控原则的认知和把握 ●高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走 样，越到后面离原定的标准越远。 ●速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之， 严重影响了计划的执行速度。 ●力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做
的虎头蛇尾，没有成效。 ●测试与自我审查：你的执行力量在哪里减弱？ 3.战略目标与最终结果的巨大差异分析 ●游戏：战略经营之路 ●案例：好计划与坏结果 ●为什么管理者一度忽视了执行 ●案例：戴尔电脑的异军突起 ●看得见的纸上计划与看不见的具体执行 ●管理者在执行上的误区 ●执行应该成为组织的文化与纪律 ●战略目标解读方法 ●战略目标与执行 第二部分企业战略解读 1.解读战略对于企业发展方向的帮助 ?确保执行工作在正确的方向上 ?避免战略与目标实现的过大误差 ?战略解读的正确程度决定目标实现程度 2.如何正确解读企业战略 ?企业战略的对各部门、各领域的工作方向具备指导意义?企业战略与组织文化的结合 ?企业战略分解的常用方法 ?如何将战略分段化、数量化 ?案例：务虚战略的务实化 3.战略解读实战方法 ?战略解读的基本步骤 ?战略解读的工作 ?将战略转变为工作计划与工作任务 ?战略解读的七步分析法 ?战略解读中的可行性分析工具
海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作
计划管理心得体会（精选3篇） 某些事情让我们心里有了一些心得后，可以记录在心得体会中，这样能够培养人思考的习惯。那么写心得体会要注意的内容有什么呢？下面是精心整理的计划管理心得体会（精选3篇），仅供参考，欢迎大家阅读。 计划管理心得体会1 今天湖大王乐平教授给我们传授了目标管理和计划管理的知识，带我们系统认识了基础理论、方式与工具等。 老师讲到，管理就是管人、决策、效益，能让企业更好的生产经营。让我了解了目标管理的含义即管理方法，委托代理关系与管理激励，要责、权、利平衡。也让我知道计划管理是实现目标的方案途径，战略三要素是定位、路径和配置与优化，制定生产计划等理念。 老师分享了他渊博的经验，讲述了什么是目标管理以及目标管理的系统思维，即目标、方法、步骤、应变等，目标管理的方法是要层层分解，对班组而言要有班组目标和个人目标，并且秉承明确具体、可衡量、可达成、相关联、时限性五大原则，可以采取剥洋葱图、目标树状图、甘特图等工具。 对于计划管理而言，要有各类计划编制要点、完成计划分类、并且有年度经营计划的具体内容，要学会把复杂事情简单化、简化事情数量化、量化事情专业化、专业事情模块化等，要把事情分解、用数量语言建立统一标准等，可以运用工作结构分解、责任矩阵、工作任务分析、网络图、甘特图等工具。 老师讲课旁征博引，生动有趣，而且老师62岁仍坚持站着授课7小时，这种态度让我很佩服。培训完后，我会以所学方法实践，做到学以致用。 计划管理心得体会2 有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。 这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。 为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。 其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的.能力和具备良好的素养。我们要为公
3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公
海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。 在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先声明的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除
海尔创新模式学习心得 海尔创新模式学习心得篇一在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性做事不认真，做事太聪明导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调日清日毕，日清日高的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是金跎子有老虎也有在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱
的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工回到家后打的冒雨关窗，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。 最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们做事不认真，做事太聪明平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那
项目进度管理学习心得体会3篇 精品文档，仅供参考
项目进度管理学习心得体会3篇 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。语言类读书心得同数学札记相近;体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。本站为大家整理的相关的项目进度管理学习心得体会供大家参考选择。 项目进度管理学习心得体会篇1 有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。 这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。 为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。
其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的.能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的桥梁，形成人和的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。对这句话我不仅认同也深有体会，结合工作中遇到的各种情况，让我深刻体会到沟通在工作中及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。 然后在工作中要明确自己所负责的是什么工作，分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些流程的规范，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。 所谓找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。 最后我认为团结是非常重要的。俗话说得好一个巴掌拍不响，这不正是告诉我们这个道理吗?人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管
目标与计划管理培训心得 篇一：目标与计划管理培训心得 目标与计划管理培训心得 古罗马作家塞内卡说：“未了解目的港口的人无法一帆风顺。”目标是行动的开始，只有目的明确、目标确定、做事才能专门致志、集中力量，才能表现出克制举棋不定的顽强毅力。11月27日省分行组织的目标与计划管理培训中，笪老师的讲课内容无论在理论上还是观念上都让笔者受益非浅,以下谈一点个人的心得体会。 从定义来看，目标管理是指通过目标及其标准的设定、规划、分解、执行和考核，来达成并改善员工个人及部门的业绩成果，并关注员工的能力与意愿的发展。 目标管理虽然看起来简单，但要真正将它有效地付诸实施，需要我们对它有详尽的了解和认识。如果我们拟订目标得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和企业的基本战略，那么就无法发挥目标管理的作用。同时，目标管理要取得成效，必须保持其明确性、稳定性和一定的灵活性，目标经常改变，会使目标失去一个明确的方向。但是可以根据新的认识和发现，环境的变化对目标进行修正。 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员
工制定行动计划，共同探讨障碍并排除，帮助员工形成动力。 此外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力。 通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，避免工作的盲目性、随意性和被动状态，避免形式主义和无效工作；通过目标管理的系统分析，提高计划工作的科学性和整体协调性，充分发挥自己内在的潜力和积极性，共同实现整体目标。 篇二：目标与计划管理培训心得 目标管理与计划执行培训心得 按照公司统一组织在8月28-29日对“目标管理与计划执行”学习和我部门在9月10日及24日牵头组织对以上学习内容进行进一步的研讨，在整个学习和研讨过程中，学习的内容无论在理论上还是观念上都让我受益非浅，以下是我个人的心得。 目标是行动的开始，只有目的明确、目标确定、做事才能专心致志、集中力量，才能表现出克制举棋不定的顽强毅力。从定义来看，目标管理是指通过目标及其标准的设定、规划、分解、执行和考核，来达成并改善员工个人及部门的
课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。
调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料
员工管理学习心得及工作改进提升计划, 计划规划 员工管理学习心得及工作改进提升计划 2011年10月29日，我有幸和公司其他同事一道被公司外派参加名仕领袖学院谢玉雄老师主讲的——《80、90后员工管理》培训学习，在此感谢公司给予的培训学习机会。学习时间虽然只有短短的一天，但是内容却是相当丰富和实用，收获也颇多。培训学习后，经过几天的理解消化，对本次培训学习的摘要、心得及工作改进提升计划总结汇报如下，与大家一起分享： 一、培训的主要内容 1、80、90后员工的成长环境和个性特点 80、90后青年，他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、敢于表达；他们通过各种互联网多元化吸收知识、聪明、可塑性强；他们性格开朗、心眼不坏、有品位；他们充满朝气、理解能力极强。但是，他们缺少理想和信仰、功利欲望强烈、过分自我和追求个性，漠视责任、蔑视义务、完全的自我； 2、80、90后员工的工作行为表现 80、90后的员工不能忍受挫折或委屈，不能吃苦，计较付出和收入；喜欢找借口，喜欢攀比，缺乏团队合作精神；
工作以追求快乐和自由为导向，纪律性差。他们喜欢旅游、聚会，喜欢玩手机，习惯用QQ等进行感情沟通；做事无紧迫感，出现问题若无其事；注重个人的感受，不愿意加班，藐视权威和领导，厌恶一切形式上的开会、培训和作业等；喜欢跳槽，且不迟而别，给部门的人员安排造成较大压力。 3、80、90后员工的价值观 就业观：向往大城市，工作轻松，工作时间短，且工资收入要高，福利要好。进公司就希望在管理岗位。 消费观：讲究品牌、超期消费。 4、如何与80、90后沟通 与 80、90 后员工沟通要把握好8点：（1）学习80-90后的各方面技术和一些日常时尚用语；（2）学会尊重80-90后的思想和创意，不要随意指责和批评。（3）不要总是给80-90后员工一种过于严肃刻板的感觉，让人很难亲近。（4）不要总是以命令的方式安排工作，生怕80-90后员工做不好。（5）和80-90后员工一起参加公司活动，让他们了解你，支持你。（6）跟员工沟通，最好目的不要太明确，会让他们感到反感，以委婉的语气说出你的观点，同时要注意观察他的情绪。（7）真诚待人,说真话,绝不打官腔，发自内心尊重他们；以朋友的姿态与他们平等沟通。（8）利用好沟通的P/A/策略。 5、如何培育和指导80、90后员工
四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因，可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法：访谈法L 团队初步开发 （编写讲义初稿） 调查对象：员工、直接上级、人力资源 参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略（讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发： 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括： 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查： 通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。
项目质量管理培训心得体会 a;人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。下面是为大家整理的项目质量管理培训心得体会，供你参考! 项目质量管理培训心得体会篇1 无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情应明确其目的和意义，有打算和安排，有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一集体的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上形成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。 作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力，还有良好的
素养。我们要形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。 细细回顾讲授课上讲的全面项目流程，以模块化的项目方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理，掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。 因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的合理结合起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本，有了一支高素质、高水平、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。 我个人认为项目管理是我国著名科学家钱学森先生所著《论系统工程》一书的具体化代表，今后还要继续吸取各方面优秀成果，为实际工作奠定良好基础。 项目质量管理培训心得体会篇2 第一，要认清形势。
赢在执行力 前言: 1、相信所有人都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大堆，议而不决，光说不练，流于“口号”管理，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也不会把目标、执行方法列出时间表，更没有根据执行的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常是粗而不精，只是按照一些基本的规章制度程式化地进行。 2、在执行力差的组织里，员工对于哪些事情该做，哪些事情不该做；哪些事情必须全力以赴干好，哪些事情是左右逢源一般处理；近期要干什么，中长期要干哪些—对这些完全没有概念。这样的企业，必然患上“组织末梢神经麻痹症” 3、企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克/韦尔奇、前总裁郭士纳；员工方面，执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西来在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到目标。 第一篇，三分策略、七分执行：什么是执行力 一、执行力的精髓 1、执行力，就是企业组织完成任务的能力。 2、执行，是在人性的基础上，建立科学的运作流程同时，设立目标与评估标准明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，提高执行的速度与品质，确保目标的完美达成。 3、对执行的解释： 1）执行的核心，是目标的完美达成的细节过程； 2）执行效果以速度与品质为衡量标准； 3）人员是执行的中枢神经； ）人员的评估以组织为平台（只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险与4． 打击的能力，根本就没有竞争力）； 5）奖惩规则与评估标准是透明的； 6）组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量； 7）目标是统摄执行各环节的灵魂。 二、执行力的结构分解 1、执行的三个层次 1）最高执行者（最高管理层）：作为最高管理层首先是一个决策者，需要做好分析和决断工作，之后还要制定制度和措施；而从执行这个角度，最高管理者还要关注事务的细节（必须了解业务的细节，否则很容易被人蒙骗）；最高管理者还要做好监督和绩效考核。三位一体（决策/制度/执行）作为最高执行者应具备的四个素质：执行的勇气（有坚强的意志）；执行的创造力（自己判断前进的方向，要灵活机动，善于将理论与实际巧妙结合）；善于创建一个核心团队（要学会把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽）；下属执行能力的培育和启发（建立自己
目标与计划管理培训心得 古罗马作家塞内卡说：“未了解目的港口的人无法一帆风顺。”目标是行动的开始，只有目的明确、目标确定、做事才能专门致志、集中力量，才能表现出克制举棋不定的顽强毅力。11月27日省分行组织的目标与计划管理培训中，笪老师的讲课内容无论在理论上还是观念上都让笔者受益非浅,以下谈一点个人的心得体会。 从定义来看，目标管理是指通过目标及其标准的设定、规划、分解、执行和考核，来达成并改善员工个人及部门的业绩成果，并关注员工的能力与意愿的发展。 目标管理虽然看起来简单，但要真正将它有效地付诸实施，需要我们对它有详尽的了解和认识。如果我们拟订目标得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和企业的基本战略，那么就无法发挥目标管理的作用。同时，目标管理要取得成效，必须保持其明确性、稳定性和一定的灵活性，目标经常改变，会使目标失去一个明确的方向。但是可以根据新的认识和发现，环境的变化对目标进行修正。 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍并排除，帮助员工形成动力。
此外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力。 通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，避免工作的盲目性、随意性和被动状态，避免形式主义和无效工作；通过目标管理的系统分析，提高计划工作的科学性和整体协调性，充分发挥自己内在的潜力和积极性，共同实现整体目标。
执行力管理培训心得体会 执行力是我们常挂在嘴边的一个词汇。员工办事不力，我们可以批评他没有执行力或执行力不足，这时为了提高大家的执行力，通常就喜欢执行惩罚制度，这样执行力有了很大的提升，大大促进了工作效率的提高!下面给大家分享一些关于执行力培训心得体会，以方便大家借鉴学习。 执行力培训心得体会1 感谢领导花费大量精力让我们听《高效执行力》讲座它不仅让我们开拓了视野、增长了见识，也使我们精神得到了升华，思想得到了净化。 学习期间，我始终抱着认真的态度，学习的心态去体会所学内容，这次培训班尽管时间短暂，但课程设计较为合理，老师水平非常高，学习内容也比较丰富，给我提供了一次难得的充电机会，我个人认为是一次比较成功的培训。培训中专家用精辟的语言，从细微处着手，宏观上把握，利用典型鲜明的案例，为全体学员诠释了执行力的真正内涵和实践宝典，对此我深有感触，通过学习，使我拓展了视野，认清了工作方向，理论水平有了一定的提高，下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习体会。 第一，收获 参加《高效执行力》这次培训，让我更加清楚了什么是执行力?谁是执行的人?执行是什么?执行是战术问题还是战略问题?以及制定
战略的关键因素。明白了品牌定位、价值定位及企业文化等内容。在目标管理上更加了解到为什么要进行目标管理?以及目标管理的优缺点、如何衡量目标等等。在绩效管理中，使我懂得了硬性分布、关键事件、末位淘汰几种管理方法，并初步了解了平衡计分卡和绩效面谈的注意事项。通过参加邹元欣老师的培训，确实感受到了他的讲课风格与我想象中不一样，少了一些严肃，多了一分平实亲切，幽默风趣，能让人轻松愉快之中，领会确切的人际沟通关系、团队意识及领导管理知识，听了他的课，让我顿时明白了很多。到现在我依然记得老师的每个关键词和问题的提出，使我更加深了对团队精神的理解，合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。我相信我们宁阳公司的团队精神将会越做越好，将会发挥更大的作用，取得更好的成绩。 第二，要坚持以人为本，尊重人才。 现代的企业竞争更多是靠人才的竞争，而竞争靠的是速度，企业成功靠的是服务。听邹元欣老师的课，让我对目前的工作有了一个较为清楚的定位，对自己的工作职责，对自己的现状有了良好的把握。作为一名企业的管理人员，不是做好自己的事就可以了，更多的是需要去管理，管理是一门科学方法，提供实践，实现目标的技巧，不是依靠个人就可以，而是要带领自己的团队，去执行组织的价值，执行组织的计划，完成组织的目标。管理的成功需要团队，团队的最大效能的发挥源于内部有效的沟通，有效地沟通需要团队成员缩短心理距离，同流、同心地交流。作为管理人员，我们务必把握好，要把事情做对，并带领自己团队把工作及时，准时，保质保量做好，还要去培