第六章物资机械管理
第一节管理概述
第一条管理目的
为适应公司规模发展需要，促使项目经理部物资机械管理进一步规范化、标准化、制度化，从而达到提高物资机械管理水平、争取企业效益最大化的目的，特制订本管理细则。
第二条组织机构
建立公司物资设备部（简称公司物设部）及项目物资设备部（简称项目物设部）两级管理模式，公司物设部受局工管中心物资机械处的监督指导，同时对项目物设部起监督、协调、指导职能。
项目下设物设部,物资管理定员2～5人，机械管理定员1人。项目物设部行政上受项目经理部领导，业务上受公司物设部指导。
项目经理部可根据实际施工需要决定是否设项目队物资设备室，项目队物资机械管理人员已在项目物设部定员内。
项目经理部物资、机械人员由公司统一安排，项目经理部不得擅自调配。
第三条岗位职责
（一）代局指物设部部长岗位职责
1、严格执行局、公司制定的有关物资机械管理方面的制度和办法，同时应结合代局指项目的实际情况制定物资机械管理的具体办法和实施细则。
2、指导代局指范围内公司所属项目经理部按公司规定建立各种物资机械管理台帐，对各项目经理部材料消耗数量、单价、机械设备使用数量及外租机械设备单价负责，切实帮扶项目经理部加强物资机械管理，提高项目经理部经济效益。
3、对代局指范围内公司所属项目经理部履行监督、检查、指导职能。
4、建立完整的物资机械管理台帐，及时向公司物设部报送相关的资料和信息，并接受其监督和检查。
（二）项目物设部部长岗位职责
1、严格执行局、公司制定的有关物资机械管理方面的制度和办法，同时应结合工程项目的实际情况制定物资机械管理的具体办法和实施细则。
2、配合公司物设部，做好项目经理部管段内主要物资集中采购招标的组织实施。
3、负责建立分工号限(定)额台帐，实行限（定）额发料制度，严格控制材料的采购和消耗成本，积极开展材料核算工作。
4、建立完整的物资机械管理台帐，及时向公司物设部报送相关的资料和信息，并接受其监督和检查。
5、加强外部劳务队伍的物资管理，并将其纳入到整个项目的物资采购供应管理体系中，对外部劳务队伍的物资供应行使计划、组织和控制的职能。
6、负责对有可能构成重大环境因素、影响职业健康安全的物资供方施加环境和职业健康安全影响，确保所购物资满足环保和职业健康安全的有关规定。
7、行使物资管理权，制定物资节约、节能措施，对现场材料进行监督检查，对物资成本负责。
8、对项目经理部外租机械设备单价和使用数量负责。
（三）项目经理部物资人员岗位职责
1、负责本项目经理部的物资管理工作，协助项目物设部部长日常工作。
2、负责物资计划的编制、上报工作。
3、负责物资的验收、保管、发放、标识、管理等工作，做好原始记录，保证全部物资的可追溯性，并按时上报各种资料。
4、建立分工号限（定）额供应台账，实行限额发料，控制材料消耗，做好材料回收和修旧利废工作。
5、认真做好材料核算，定期分析材料成本，对材料成本负责。
6、加强与外部劳务队伍的沟通，对外部劳务队伍的物资供应行使计划、组织和控制的职能。
（四）项目经理部机械管理人员岗位职责
1、贯彻执行国家和上级有关机械设备管理方针、政策、法规、规定及办法。
2、合理配臵机械设备动力，挖掘设备潜力，提高机械利用率。搞好机械管、用、养、修、算各个环节工作，运用科学方式管理组织机械维修，提高机械完好率。
3、建立健全机械设备台帐和技术档案，准确掌握设备数量、动态、技术状况和维修保养情况，切实执行设备标识原则。
4、充分了解掌握当地设备租赁市场价格，确保外租机械单价控制在公司指导价内。同时应建立健全租赁设备台帐，按要求定期上报外租设备台帐。
5、按时收集、统计、分析、录入机械设备使用、检修、保养费用等数据，妥善保管各种原始数据资料及时填报各种报表。
6、按时开展设备大检查和质量验证，及时编报机械设备购臵、大修、更新改造、报废和检修计划。
7、认真执行一体化认证程序文件，严格运行质量、环境保护、健康安全管理体系，切实做好程序记录。
8、协同做好机械设备管理、使用和维修人员的技术培训工作，达到“三好”、“四会”、“六要求”标准。
9、严格执行机械设备操作规程，掌握安全使用情况，上报并参与事故调查、分析与处理工作。
10、强化机械设备各种保养工作，做到计划、资金、人员、时间“四落实”。认真执行“十字作业法”（即清洁、紧固、调整、润滑、防腐）和“四按制”（即按时、按级、按项、按质）保养机械设备使其经常处于完好状态。
11、负责燃油、润滑油、液压油的质量鉴定，认真做好机械备件的储备与管理工作。
12、认真统计机械配件、油料、动力消耗，外租外借、自有机械设备使用费用，合理分析机械使用费支出与工程成本核算。
13、负责外部劳务队伍机械设备台帐的建立，掌握机械状况，保证施工生产的顺利进行。
第二节物资管理
第四条物资分类
（一）构成工程实体的主要材料：根据对工程成本的影响将构成工程实体的主要材料分为A、B、C类，分类如下:
序号类别材料名称
1 A类钢材、钢绞线、水泥、水泥外加剂、线上料
2 B类
商品砼、砂石料、掺合料（粉煤灰、矿粉）、木材、中空锚杆、土工材料、防水材料、火工品、锚具、石灰、AB填料、桥梁支座、伸缩缝、机电设备以及构成工程主体且对成本影响较大的其他材料
3 C类除A类、B类以外的其它材料
（二）周转材料
周转材料是指施工中不构成工程主体、周转使用，原则上数量不发生消耗、费用分期或分次摊入成本的辅助性材料。
周转材料范围主要包括：组合钢模、方木、竹（木）胶板、桥墩（台）钢模、预制（现浇）梁钢模、钢板桩、钢管脚手架及扣件、碗扣式脚手架及上下托、门式架手架、万能杆件、军用支墩、军用便桥、旧钢轨及旧枕木、周转使用的工字钢及槽钢、顶铁及横梁、贝雷梁、张拉顶进设备、拖拉设备及钢丝绳、螺旋焊管及其他栈桥材料、地铁用支撑材料、隧道衬砌台车等。
（三）低值易耗品及小型机具
低值易耗品及小型机具是指除周转材料以外周转使用的、不构成工程主体的辅助性材料和工具，主要包括：电线电缆、电闸箱，空气开关、漏电保护器、拉杆、水泵、电钻、手提磨光机、手提切割机、万用表、打气泵、地磅等。
第五条物资市场调查
（一）项目于开工前、施工过程中均应组织A、B两组对主要材料进行市场调查。施工过程材料调查应每月或每季度调查一次，市场价格与开工时对比，波动特别大时也可按实际情况确定调查时间。
（二）材料调查小组中，A组组长由项目总会担任，项目工程部、试验室、财务部等部门人员为组员，B组组长由项目经理部其他领导或物设部部长担任，项目办公室、工程部、物设部等相关人员为组员。为保持调查数据的独立性和真实性，两组在调查过程中不允许互相通气。
（三）调查方式以实地调查为主，外来料可通过电话、传真、网络等方式进行调查，调查应多渠道、多层面、深入细致、纵向横向结合。各种材料应选定至少三家厂
家或供应商进行询价，避免以偏概全。
（四）项目经理部在开工后一个月内把材料调查情况形成书面报告通过公司内部信息平台上报到公司物设部，同时，经项目党政领导双签后将书面资料报公司物设部。
材料调查报告应至少包括以下内容：⑴项目概况；⑵A、B类料的资源情况、出厂价、运距、落地价及抽检结果，地方材料要绘制详细的地图标明料场所处位臵以及料场至工地的运距；⑶按现在落地价并根据投标报价清单中材料总量、投标单价预测主要材料价差情况；⑷采购单价的控制重点。
（五）对未按规定组织A、B两组主要材料进行调查的项目经理部，对项目经理、书记、分管领导、物设部部长各罚款100元。材料调查记录项目不全或签字不全的，每发现一项，对项目物设部部长罚款20元。
（六）不按规定向公司上报材料调查报告的，对项目物设部部长罚款100元。报告内容不全的，每缺一项，对项目物设部部长罚款20元。
第六条物资计划管理
（一）公司属各项目经理部在开工前，由项目工程部根据工程设计图纸，提出该项工程的“分工号主要材料需用量核算表”，项目物设部据此编制物资总量计划，建立《主要材料总量进料控制台账》、《分施工班组主要材料限额供应台账》并在一个月内上报公司物设部。施工过程中，因任务或设计变更需要追加或削减物资需用量时，应由项目工程部向物设部及时提出变更计划及其核算表，项目物设部予以调整物资总量计划并上报，同时调整《主要材料总量进料控制台账》、《分施工班组主要材料限额供应台账》。工程部未向物设部提报“分工号主要材料需用量核算表”或变更计划的，每发现一次，对项目总工、工程部长各罚款200元。物设部未建立《主要材料总量进料控制台账》、《分施工班组主要材料限额供应台账》的，每发现一份台帐未建立或台帐登记不准确、不及时的，对项目经理、书记、分管领导、物设部长各罚款5000元。
（二）物资申请（采购）计划要依据施工进度提出。物资计划由封面、编制说明、物资申请计划表、项目工程部提供的物资需用量核算表组成。要明确需用物资名称、规格、数量、质量要求、标准计量单位、用料地点及进料时间等。属上级供应的物资报申请计划，自购的物资报采购计划，所有物资的采购应填报物资申请（采购）计划。未按月编制物资申请（采购）计划的，每次对项目物设部部长罚款100元。物资申请（采购）计划必须由项目工程部、财务部、物设部负责人签认，项目分管领导或项目
经理审批，并加盖单位公章，每少一人签认，对项目物设部部长罚款20元。
（三）项目经理部应结合施工进度在月（季）前5日编制主要材料月（季度）计划，次月计划于当月25日编制，并附项目项目经理部按月（季）度提供的物资需用量核算表，计划需变更时应及时编制变更计划并相应附上核算表。周转材料、二三项料原则上由外部劳务队伍自己组织供应，确需项目经理部购臵的必须有计划、有审批，发放时办理相关调拨（签认）手续，并收取管理费。项目经理部内部用二三项料由项目物设部提报采购计划，经项目经理审批后自行购臵，每发现一次未经审批的二三项料计划，对项目经理、书记、项目物设部部长各罚款50元。
（四）由于计划不周造成材料积压的，每发现一次对责任人罚款100元。造成损失且无法追回的，由责任人全额赔偿。
第七条采购分工
（一）局承揽并设立指挥部的项目经理部，其物资与采购供应按照局有关文件执行。
（二）公司自揽工程的物资采购与供应由公司集中管理。公司成立物资采购管理领导小组，组长由公司党政领导担任，副组长由主管生产的副总经理、公司总会计师、公司片区副总经理担任，组员由公司物设部、财务部、工管中心、法事部、纪委监察部等部门负责人、公司物资管理中心负责人及相关项目经理部党政领导组成。具体执行机构为公司物设部。
公司采购管理领导小组的主要职责包括：
1、负责贯彻执行股份公司、局物资集中采购管理办法；
2、组织公司层面重大物资采购招标工作；
（三）协调公司内部涉及重大物资采购供应的相关工作；
（四）负责对公司物资采购供应主要管理人员进行廉政教育与检查。
第八条供应商管理
（一）A、B类料采购前必须由项目经理部对供应商进行评审，经项目经理部评审合格的合格供方花名册、供方评价表必须按规定格式报公司物设部审批、备案。经公司审批确认后列入公司合格供方名录。物资供货满一年（业主有要求的按业主要求执行）的需对供应商的保证能力、合格状况进行一次综合评价，评价合格的供应商予以保留，不合格的从合格供应商名录中删除。供应商评审资料不全或不规范的，每发现
一份，对项目物设部长罚款20元；不按时向公司上报供应商评审资料的，对项目物设部部长罚款100元。
（二）供应商评审内容包括：
1、供应商企业性质、资产情况、产品的质量保证体系情况；
2、供应商营业执照、税务登记证、生产许可证等资质、历史生产或销售业绩证明资料等；
3、供应商生产或供货能力及运输能力；
4、供应商产品质量外（委）检资料；
5、对供应商产品进行抽检，检验结果需满足施工现场工程质量要求；
6、供应商售后服务、产品质量在同行业使用情况；
7、供应商产品价格、信誉度；
8、其他特殊要求：国家强制要求颁发工业生产许可证的产品必须提供工业产品生产许可证；地材供应商必须提供生产厂家授权委托书和生产厂家合法、有效的采矿许可证。
（三）评审标准：生产厂或供货商提供的各类物资必须符合规定要求。具体如下：
1、生产厂或供货商提供的资质证明、管理体系文件必须真实且符合要求。
2、产品的价格、付款方式、运距、运输方式、供货能力能够满足工程进度的需求。
3、中间商提供的营业执照、经营可信度、证书等要符合规定要求。
4、供方提供的产品质量外（委）检资料及我方抽检资料必需符合质量要求；
5、产品的售后服务、信誉满足施工需要。
（四）不合格供应商管理
1、供应过程中，项目经理部应将评定为不合格供应商的厂商名录及时上报公司物设部，公司物设部以通知或文件的形式下发给公司所属各项目经理部，公司所属各项目经理部自公司物设部下发通知之日起不得再与不合格供应商发生任何买卖行为。确因业主指定的原因需与公司评定的不合格供应商发生买卖行为的，必须书面报告公司物设部，经公司分管领导和公司总会计师同意后方可采购。
2、未经公司批准擅自与不合格供应商发生买卖行为的，每发现一次，对项目经理、书记、项目财务部部长、物设部部长、经办人各罚款1000元。造成损失且无法追回的部分，由项目经理、书记、项目财务部部长、物设部部长、经办人均摊赔偿。
第九条物资招、议标采购
（一）招议标采购范围：
1、采购分工中，由公司集中管理的A、B类材料以及采购价值在20万元以上的C 类物资均实行招、议标采购。低于以上标准但有条件的也应实行招、议标采购。
2、钢绞线、声测管由公司招、议标后在全公司范围内统一单价并由公司统一签订合同，各项目经理部需用时向公司提报计划由公司组织统一配送，项目经理部按月对供应商支付料款，当月支付比例不得低于当月发生料款的70%，总体支付比例不得低于项目经理部物资采购平均支付比例。如总体支付比例低于项目经理部物资采购平均支付比例，低于部分，按项目经理部财务报表每季度由公司财务部代扣并冲减项目经理部上交款。
3、其他A、B类物资现阶段暂按以下方式组织供应：由公司组织招、议标采购并确定中标单位后，由项目经理部签订合同、组织材料进场并结算料款。同时，公司将根据实际情况，选择所有A、B类物资或其中的某几种物资由现有供应方式向公司统一单价、统一合同、统一配送、统一结算的供应方式过渡。
（二）招议标采购的组织形式
招、议标采购主要采取由公司物设部直接组织、公司其他部门（包括公司财务部、成本预算中心、公司物资管理中心、法事部、企业管理部、纪委监察部）及项目经理部共同参与的方式。也可根据项目的实际情况，并经公司物资管理领导小组授权后由项目经理部组织招、议标采购，招、议标过程由公司物设部会同公司其他部门共同参与监管。
（三）招、议标采购条件及程序
1、具备公开招标采购条件的A、B类物资必须进行公开招标采购，按规定程序进行编制标书、邀标、出售标书、接受标书、评议标书、确定供方、发送中标通知、签订合同等。
2、因项目的物资采购受使用属性、地域及环境条件的限制，不适宜采取公开招标的A、B类物资可采用议标（邀请招标、竞争性谈判等）方式来进行。邀请招标及竞争性谈判的投标单位必须是进入公司合格供方名录，数量须有三家或以上方能进行招、议标采购。
3、招、议标采购过程中应保存相关记录，内容包括：招标文件、投标文件、评
标标准、评标报告、定标文件、合同文本、质疑答复等。招、议标相关记录不齐全的，每缺一项对物设部部长罚款20元。
4、每次招、议标工作结束后，项目物设部应对此次的招、议标工作进行总结，对取得的效果进行评价，并指出存在的问题，以便在下一次招、议标工作中予以改进。
5、若当地市场发育不健全，不能采用招、议标采购的，必须由项目经理部提出书面申请，经公司物资采购管理领导小组同意后方可采用其他采购方式。项目经理部未提出书面申请私自采取其它采购方式的，对项目经理、书记、分管领导、物设部部长罚款各200元。高出正常采购价部分由责任人全额赔偿，情节严重的报公司纪委监察部对责任人进行党纪、政纪处分。
第十条采购限价制度
（一）采购限价的确定：
1、项目经理部材料采购限价由公司确定。
2、由公司组织集中招标采购的物资以中标单价作为采购限价。
3、采用非招标方式采购的其他物资以公司物设部施工调查时的材料落地价为准。其中：未经招标的钢材，公司物设部于内部网站发布中心城市每日钢材采购信息价，项目经理部以“发布的信息价+中心城市至工地装、运费”作为钢材采购限价，其中：装车、出库费25元/吨，运费率按0.55元/吨公里计。
4、电料、小型机具、其它料：根据以往采购资料、就近市场的调查情况，确定常用主要品种的采购限价。
（二）采购限价的控制：
1、公司在内部信息平台及时公布项目经理部所在地的“主要物资采购限价”作为项目经理部物资采购的指导价，项目经理部应在指导价内采购。
2、采购价超过限价的10%以内，且采购金额在20万元以内时，由项目经理部书面说明情况并经公司物设部审核后报公司主管生产的副总经理审批。当采购价超过限价的10%以上或采购金额在20万元及以上时，报公司总经理审批。
3、超过采购限价控制范围又未报公司审批的，超出限价部分由相关责任人负责赔偿，其中：项目经理、书记各承担25%，项目分管领导及项目物设部部长各承担20%，承办人员承担10%。情节严重的还应报公司纪委监察部给予相关责任人党纪、政纪处分。
第十一条物资采购合同管理
（一）合同谈判
项目经理部每次采购前必须结合市场对该批物资单价进行谈判协商，谈判内容包括付款条件、物资数量、质量要求等因素。合同谈判应该结合项目经理部的经济状况、运输条件等因素，保质保量前提下，最大限度降低采购单价。
（二）合同评审
谈判后达成的协议或合同在签订前必须要进行评审。合同评审程序为项目经理部评审通过后报公司评审，公司评审通过后方可签订。其中：⑴项目经理部评审：项目物设部填制“合同审查意见表”，项目工程部、工经部、财务部等部门及项目三总师共同评审，项目经理、书记双签。⑵公司评审：项目经理部评审通过后，将合同及经理部自评表报送给公司物设部，公司物设部组织公司法事部、公司财务部对合同进行评审，评审意见由公司物设部返回给项目物设部。报送方式可采用电子版。
（三）合同签订
1、公司于内部信息平台发布合同范本，且随时更新，有统一范本的必须使用统一范本，没有范本的应比对范本执行。合同范本中，违约金比例、诉讼法院等关键条款不允许更改。
2、合同签字人必须为项目经理。
3、严禁外部劳务队伍购买或租赁材料时由项目经理部担保或盖章。
4、合同条款中严禁出现过高违约金，如必须约定违约金，约定的违约金比例不得超过银行同期贷款利率。超出部分由项目经理、书记各赔偿30%，经办人赔偿40%。
5、合同条款及实际执行中严禁出现材料预付款。
（四）合同备案
1、项目经理部签订合同后，原件至少于项目经理部物设部和财务部各备案一份。
2、项目经理部应在签订合同3日内将合同报公司物设部备案，报送形式为电子版。
3、项目经理部应在合同签订后30日内将合同原件通过挂号信形式寄法事部备案。
4、项目解体时，项目物设部应将合同原件交公司物设部备案，项目财务部应将合同原件交公司资产管理部备案。
（五）料款支付
1、未经评审通过的合同不允许付款；
2、物资采购合同中约定的付款比例不得超过业主合同约定的付款比例，实际付款比例不得超过业主实际付款比例。
（六）物资合同管理奖惩
1、外部劳务队伍购买或租赁材料，严禁由项目经理部担保或盖章，每发现一份合同对项目经理、书记各罚款500元，对经办人员和印章管理人员罚款各200元。若因此造成损失的，由经理、书记各赔偿损失金额的30%，经办人赔偿25%，印章管理人员赔偿15%。
2、由于合同签订、付款过程中责任原因造成的损失，由项目经理、书记各赔偿损失额20%，项目分管领导及物设部部长各赔偿15%或项目部领导兼任物设部部长的赔偿30%，责任人赔偿30%。情节严重的还应报公司纪委监察部给予相关责任人党纪、政纪处分。
3、合同签订前项目经理部未评审或未报公司评审的，每发现一份，对项目经理、书记、分管领导、物设部部长各罚款200元。未按公司评审意见修改合同致使合同不完善、存在风险条款的，发现一项条款，对项目经理、书记、分管领导、物设部部长各罚款500元。
第十二条物资采购其他要求
（一）A、B类物资严禁对外实行大包，砂石料确需大包的要制定相应的管理措施及管理办法，并上报公司物设部审批后方可实施，否则对项目经理、书记、物设部部长罚款各100元。
（二）项目经理部对所采购的A、B类物资，每日将其价格、规格、数量按规定格式通过公司网站上报物资采购日报表，发现一次未按要求上报的，对项目物设部部长罚款20元。
（三）业主供应的物资按业主规定执行，业主指定厂家供应的物资，应在指定厂家的范围内进行招（议）标采购。业主供应的物资及业主指定厂家供应的物资均要有业主正式文件或相关资料。
（四）严格按计划数量采购，对在实际使用中与设计产生较大数量差别的物资，应按施工进度分批次进料。如隧道锚杆钢筋、特种锚杆、隧道防水材料、土工制品等。
（五）物资采购的数量、质量及单价必须与采购合同、财务结算及现场需用相符，
否则对项目经理、书记、财务部部长、物设部部长各罚款200元。造成损失的，由项目经理、书记各赔偿损失金额的30%，物设部部长、财务部部长各赔偿损失金额的20%。
第十三条材料验收
物资到达后，必须对数量、质量、附带资料进行验收，并对验收过程进行记录。
（一）数量验收：对不同种类的物资用计重、计件、理论计算等方法验收数量。
（二）质量及附带资料验收：首先要对物资外观质量进行检验，核对产品名称、牌号、型号、规格是否与附带资料及合同规定的要求相符，其次对物资的物理、化学性能等内在质量按规定取样，并填写试验委托单送试验部门检测，试验部门的检测资料是判定产品质量是否合格的最终依据。
（三）验收交接：材料进场后，经理部材料人员和施工队有权领料人共同验收，当场开具材料交接单，且按时如实填写材料验收登记簿。
（四）验收时间：一般物资的验收不超过3个工作日，需理化检验的物资不超过7个工作日。
（五）数量、质量的异议：验收人员在发现到货与合同、供方的发票、技术证书等不符时，应立即对该批物资进行封存并在现场进行取证，填写数量、质量不符通知书，上报物设部部长与供方联系退货、换货、索赔等事宜。
（六）物资紧急放行制度：未经验收合格的物资不得发放。在施工紧急需要的情况下，可由项目物设部部长填写《物资紧急放行申请表》，经项目总工批准后执行。
第十四条物资结算流程
（一）主要材料进场及结算流程：
工程部提供“主要材料月度需用计划”→物设部编制“物资月度申请（采购）计划”→相关部门审核，领导审批作为采购依据→项目物设部按已签订的物资采购合同组织材料进场→收料人进行外观验收，核对质量证明文件与实物→收料人无误后填制“材料验收单”，每日登记“主要材料进料台帐”→收料人及试验室取样，填制“试验委托单”→试验委托单、质量证明文件原件及样品交试验室复试→试验委托单、质量证明文件、各留存复印件一份→登记“主要材料送检台帐”→标识、堆码→复试合格后，在“主要材料送检台帐”中补登复试结果→月末与供应商结算，核对并收回“材料验收单”→供应商按已结算的“材料验收单”开具发票（或材料厂开具发料单）→项目物设部根据发票开具“收料单”→项目物设部将“收料单”附于发票后、“材料
验收单”结算联应另行粘贴但必须与发票、“收料单”数量能够印证→项目经理、书记双签→项目财务部将发票、“收料单”、“材料验收单”装订进入财务档案形成财务帐面债务。
(二）大堆料进场及结算流程：
工程部提供“主要材料月度需用计划”→物设部编制“物资月度申请（采购）计划”→相关部门审核，领导审批作为采购依据→项目物设部按已签订的物资采购合同组织材料进场→外观验收合格后→两人以上过磅或三人以上收方→现场填制“大堆料过磅（收方）单”，每日登记“大堆料进料台帐”→同批次达到要求需复试数量时→取样，填制“试验委托单”→试验委托单及样品交试验室复试→试验委托单留存复印件一份→登记“主要材料送检台帐”→标识、堆码→复试合格后，在“主要材料送检台帐”中补登复试结果→月末供应商结算时，收回并汇总“大堆料过磅（收方）单，”填制“大堆料结算单”→供应商按已结算的“大堆料结算单”开具发票（或材料厂开具发料单）→项目物设部根据发票开具“收料单”→项目物设部将“收料单”附于发票后、“大堆料过磅（收方）单”结算联应另行粘贴但必须与发票、“收料单”数量能够印证→项目经理、书记双签→项目财务部将发票、“收料单”、“大堆料结算单”、“大堆料过磅（收方）单”装订进入财务档案形成财务帐面债务。
（三）其他材料进场及结算流程：
物设部编制其他材料“月度申请（采购）计划”→相关部门审核，领导审批作为采购依据→现场需用时由施工班组提报“二三项料领用计划单”→项目经理审批→项目物设部组织进场→物设部及收料人进行数量、质量验收→填制“材料验收单”→月末与供应商结算，核对并收回“材料验收单”→供应商按已结算的“材料验收单”开具发票（或材料厂开具发料单）→项目物设部根据发票开具“收料单”→项目物设部将“收料单”附于发票后、“材料验收单”结算联应另行粘贴但必须与发票、“收料单”数量能够印证→项目经理、书记双签→项目财务部将发票、“收料单”、“材料验收单”装订进入财务档案形成财务帐面债务。
（四）相关表格及单据份数：1、“物资月度申请（采购）计划”一式两份，物设部一份，财务部一份；2、“材料验收单”一式三份，物资部一份，库房（或收料人）一份，交供应商一份；3、“大堆料过磅（收方）单”一式三份，物资部一份，库房（或收料人）一份，交供应商一份；4、“收料单”一式三份，物设部一份，财务部一份，报销粘贴一份或与未提帐单对帐一份；5、“大堆料结算单”一式四份，附于“收料单”
后三份，收回“大堆料过磅（收方）单”后交供应商一份作为对帐凭证；6、“二、三项料领用计划单”一式二份，物设部一份，报销时粘贴于发票后交财务部一份。7、以上所有单据必须进行不重复编号并建立“单据发放台帐”。
（五）其他相关规定：
1、“材料验收单”、“大堆料过磅（收方）单”必须由项目经理（或由项目经理书面委托给分管领导）三日内签字确认，未经签认的单据或逾期签认的单据视为无效单据。发现无效票据结算的，由项目物设部部长和责任人按平均比例全额赔偿。
2、“材料验收单”、“大堆料过磅（收方）单”等原始单据的结算联在结算后必须加盖“××年××月××日已结算，结算人×××”,以上原始单据必须进入财务账簿作为财务档案管理。原始单据未按规定纳入财务档案管理的，发票和原始单据之间的差额部分由项目经理、书记各赔偿30%，财务负责人赔偿15%，物设部长赔偿15%，报销人赔偿10%。
3、由于材料交接手续不完善造成损失且无法追回的，损失部分由项目物设部长和经办人按平均比例全额赔偿。
第十五条材料标识
物资经进场验收后，为了有效明确其名称、型号等因素，合理堆码，做明确的标识，标识的意义在于让所有使用者明确所标识物资的质量、数量、状态，防止不合格产品投入生产。
1、物资标识的范围：所有构成工程主体原材料及半成品，库存辅助用料，库房材料。
2、物资标识内容：产品名称、型号、规格、生产厂家、批号、进货日期、进货数量、检验状态等。对物资检验状态的标识有以下四种：未检验和试验记为“待检”，已送验和试验待确定状态记为“待确定”，已检验和试验合格状态记为“合格”，已检验和试验不合格状态记为“不合格”。
3、物资标识外观要求：标识牌颜色要求白底黑字，书写要求清楚、整洁，标识牌臵于醒目的位臵，标识尺寸为：水泥、钢材、砂石料等主要物资标识牌为400*300mm,二三项料库、火工品库等物资标识采用料签。
4、外部劳务队伍物资标识牌由项目经理部统一制作，有偿发放使用。对不按规定堆码无标识或标识不明显的外部劳务队伍，物设部可责令其整改。对不服从管理的
外部劳务队伍，物设部可根据具体情况给予一定的经济处罚，也可指派他人帮助整改，帮助整改的费用由原承包的外部劳务队伍承担。
5、未按规定对进场物资进行验收或未对物资进行标识及标识不规范的，每发现一次对项目物设部部长罚款20元。
第十六条物资的保管和储存
（一）物资仓库（料场）的要求
1、仓库（料场）规划布局合理，库容整洁。
2、库存物资分区分类，按照要求有序排放，保证收发、保管、搬运的正常作业。运输通道宽应留2～3米，人工作业通道宽1～1.5米，检查通道宽不小于0.5米，货物离墙距离不少于10～50cm，垫高不少于15～40cm,物资、机具不得占用各类通道。
3、仓库设施应按物资性能配臵相应的防火、排水、防爆、防盗、防漏、防潮、防雷击等设施。
（二）物资保管和储存业务要求
1、所有入库物资都必须与收料单核对，以验证是否与单据相符。
2、入库物资应存放在货架上分门别类有序存放，大宗材料应成垛、成方、上盖下垫，按“五五”化要求存放堆码整齐。
3、入库物资按要求进行标识。
4、管库人员对所管的物资必须按照“六查”内容：即查数量、质量、保管方法、计量工具、安全、技术要求；认真自点，循环自点率每月不少于15%，并有自点记录。自点中发现的问题按规定填写物品注销记录，物品遗失、损坏评定单，在一周内处理完毕；
5、仓库要坚持先进先出，交旧领新制度。
6、对出库的低值物品应建立个人低值易耗品卡片进行管理。
7、仓库搬运工作，严禁野蛮操作，对有特殊搬运要求的物资应填写物资搬运记录。
8、出库手续齐全，物资账目清楚，凭证填写规范，记录完整，字迹清晰。物资收、发、存动态记录正确，做到日清月结，账、卡、物相符。
9、以收料单、支出小票、发料单、调拨单等业务单据为凭证，对物资进行追溯验证，并填写物资追溯表。
10、物资保管和储存不符合规定的，每发现一次对物设部长和责任人罚款各20元。
（三）火工品的保管
1、火工品的采购必须严格按照项目经理部所在地的当地公安机关规定，并依照规定向当地公安机关办理采购证后，去民爆公司采购。
2、火工品的库管员必须是公司在岗有证人员，认真建立出入库检查登记制度，收存和发放的爆破物品数量上不得超过设计规定的数量。
3、火工品的押运员必须是公司在岗有证职工。
4、火工品只能对有权领料人发放。
5、火工品的工地保管、搬运、使用等均必须按照公司要求执行。凡未按公司规定执行的，对项目经理、书记罚款各1000元，对项目物设部部长、安质部长罚款各500元。
6、火工品的收、发、存，每日帐物必须相符，每发现有一日不相符的，对项目物设部部长、库管员罚款各200元。
（四）油料及油库管理
1、施工现场附近如有加油站，可办理送油协议，负责每天把油料送至工地，工地不再设臵油库。外部劳务队伍自行设臵的油库由外部劳务队伍自行管理，但必须按照此规定执行。
2、油料到达现场必须进行过磅验收，使用加油车的也要通过过磅或标准量具来检验其数量。
3、油料发放必须使用规定的表格登记台帐，使用加油车加油时应由现场副经理、物设部人员、司机等三人以上进行签认。油料未按规定建立发放台帐的，每发现一次对项目物设部部长、发料人罚款20元。
4、油库必须专职管理人员或指定专人兼管，具体负责油库的管理工作及油罐的运行操作，确保油罐安全运行。
5、油库必须设臵在远离城镇、村庄、重要建筑的安全地方。油罐尽可能埋在地下或半埋地下，并建立库房或大棚，并保持通风，严禁油罐受到暴晒。
6、油库严禁烟火，不准带入火柴、打火机等火种。照明应使用防爆灯，不得使用一般电灯照明，更不允许使用明火照明。雷电时，禁止输送油料，防止雷电感应而引发安全事故。严格监控油罐内温度，夏季高温时段，要对油罐不定时喷淋降温。
7、坚持对油库进行巡回检查制度，并做好记录，每周至少进行一次常规检查，检查呼吸阀、阻火器是否完好，油罐入孔门及各处阀门有无漏油及渗油现象。
8、消防设备、器材及工具要齐全完整，消防灭火器要根据消防部门的要求，根据油罐数量及容量备足配齐。定期检查、更换。防火标识要醒目明确，油库管理区域内严禁吸烟，禁止穿带铁钉的鞋进入油库区。油库管理区内必须确保消防通道畅通，油库区内严禁明火作业、带电作业。
9、经理部必须对新进场并由经理部承担油料的机械油箱更换新锁，钥匙由经理部专人保管，不得交给机械租赁方。未对油箱上锁或钥匙交由机械租赁方保管的，每发现一台设备，对项目物设部部长、机械管理员各罚款100元。
10、油库的工地保管、搬运、使用等均必须按照公司要求执行。凡未按公司规定执行的，对项目经理、书记罚款各200元，对项目物设部部长、安质部长罚款各100元。
第十七条材料发放流程
（一）基础台帐的建立：工程部提供“分工号材料计划”→物设部编制“分施工班组主要材料限（定）额供应台帐”。
（二）材料发放流程：施工班组需领用材料时→核对是否超耗→未超耗时，按计划分批、分次发放→填制“发料单”→对使用进行追溯，填制“物资追溯表”。
如施工班组为外部劳务队伍，则第一次领料时应提供“领料授权书”及“劳务合同”复印件。
如该次领料按合同应扣款→交“发料单”一份于财务部扣款→登记“外部劳务队伍材料结算单”→月末形成“外部劳务队伍材料结算汇总台帐”。
（三）相关表格及单据份数：
1 包工不包料项目领料时，“发料单”一式三份，物设部一份，财务一份，施工班组一份；
2 包工包料项目领料时，“发料单”一式五份，物设部两份，财务两份，外部劳务队伍一份，五份应发、实发数量、领料人、发包价、使用工号等均相同，其中：物设部、财务部各一份与动态对应，付款单位及清算价不填写；施工队伍持有的一份及物设部、财务部持有的另外各一份中，付款单位按施工队伍名称填写，清算单价按合同或协议单价填写、计算，作为扣款凭证。
第十八条外部劳务队伍物资管理
（一）外部劳务队伍的物资管理应纳入到项目经理部的管理范围，严格按照公司管理办法进行。
（二）对外部劳务队伍的物资发放，必须在签订劳务合同后方可领料，A、B类料的发放必须依据项目工程部提供的材料计划，建立《主要物资分工号限（定）额发料台帐》，严格按定额进行发放。未签合同发料的，每发现一次对项目物设部部长、发料人罚款20元，造成损失的，由项目物设部部长、发料人按平均比例全额赔偿。
（三）物资发放时，必须坚持有权领料人制度。有权领料人是法人或法人委托人，委托人除有法人委托书外，必须留有身份证复印件或其他身份证明材料及被委托人的本人签名字样，项目物设部要经常检查授权书的时效性。每发现一份外部劳务队伍有权领料人资料不齐全的，对项目物设部部长罚款20元。外部劳务队伍收、发料单等原始单据签字人不是有权领料人的，每发现一份，对项目物设部部长、发料人罚款10元。造成损失的，由物设部部长、发料人各赔偿50%。
（四）劳务分包合同分包单价中应明确构成所承包项目的主体材料单价，作为调拨单价，合同中的材料清单应明确材料名称、规格型号、数量、单价。项目经理部对外部劳务队伍的物资发放必须以调拨方式发放，坚持现场月末盘点，根据实际消耗数量进行预扣款，在承包项目完工、末次结算时，由项目工经部与物设部核对调拨总量和退款总量，对超量提供的物资收取相应管理费。
（五）外部劳务队伍二、三项料包含在劳务单价内，原则上不予提供，确需供应的，必须有计划，有审批，方可采购，并办理好相关手续，否则对项目经理、书记、物设部部长罚款各100元。按照劳务合同要求由外部劳务队伍承担料款而未扣款并造成损失的，由项目经理、书记各赔偿30%，项目物设部部长、财务部长各赔偿20%。
（六）分工号建立外部劳务队伍领用台账，及时填写其领用数量，材料发放采取调拨方式，并附有权领料人签认的《材料调拨单》，每月至少与财务核对一次外部劳务队伍料款结算情况。对施工多个项目工号的，应在分工号限额供应台账的基础上建立该施工单位的总量用料台账，对其物资消耗进行总量控制。限额供应台账严格按设计数量登记，存在损耗的物资必须由项管会集体研究制定，并有会议记录。严格依据分工号限额供应台账发料，施工过程中适时查看外部劳务队伍存料场所，月末进行库存盘点，掌握其用料规律，分批、分次供应，禁止超供。特殊原因，超供的物资必须
经项管会批准。
（七）由于工作失误，造成漏扣外部劳务队伍料款，已结算完不能补回的，或未结算但已无款可扣的，损失部分由经理、书记各赔偿10%，责任人赔偿40%，责任人的部门负责人赔偿40%。
（八）严格监控外部劳务队伍的物资采购行为，防止恶意拖欠当地物资供应商货款。对外部劳务队伍进行末次结算或预付工程款时，应预留足够的资金确保其欠款的支付。未执行本规定造成项目经理部损失的，追究当事人责任。
（九）物资在使用过程中，外部劳务队伍必须严格按照技术要求执行，由于自身原因造成的浪费或者损失自行承担责任。
（十）外部劳务队伍使用的物资，按照劳务合同要求的损耗，外部劳务队伍须按照损耗数量归还废料数量，多余部分自行处理。劳务合同有另行规定外按劳务合同执行。
（十一）外部劳务队伍在（周转）物资使用过程中，发生损坏，变形的，按照与外部劳务队伍签订的合同要求赔偿。
（十二）物资在使用过程中，注意文明施工，外部劳务队伍物资堆码按照要求执行，项目物设部定期检查，对不按照执行的外部劳务队伍按规定或劳务合同开具整改通知单或罚款。
（十三）外部劳务队伍混凝土（大堆料）的供应必须建立健全台帐，月末进行核算，对超量部分根据劳务合同规定进行相应扣款。每发现一次未扣款的，对项目经理、书记、物设部部长罚款各200元，造成损失由项目经理、书记、物设部部长按平均比例负责赔偿。
第十九条大堆料管理
（一）搅拌站及其他大堆料用量较大的项目经理部必须设电子磅。无故不设地磅的项目经理部，对项目经理、书记各罚款1000元，对项目物设部部长罚款50元。
（二）大堆料收方严禁一人过磅，必须由项目经理部物资人员或管理人员两人或两人以上共同验收。每发现一张票据签认不全的，对项目经理、书记、物设部部长各罚款100元。
（三）机打过磅小票必须贴在“大堆料过磅单”结算联背后，物设部应对“大堆料过磅单”实行核销管理，发放时按编号登记，错填必须收回，防止丢失。未按要求
将过磅单粘贴在“大堆料过磅单”后的，每发现少一张机打过磅小票，对项目物设部部长罚款20元，对过磅人员罚款10元。物设部未建立“大堆料过磅单”领用台帐的，对项目物设部部长罚款100元。
（四）使用车皮或其他无法进行过磅的运输工具组织大堆料进料时，必须由项目经理部物资人员及管理人员三人以上每车进行收方，严禁粗打冒估、抽样收方或仅数车数。每发现一张签认不全票据对项目经理、书记、物设部部长各罚款100元。
（五）大堆料必须现场验收、现场开票，不得拖后补票，当天开具的“大堆料过磅单”在当天交班时上交项目物设部一份，项目物设部据此建立“大堆料收料记录”。大堆料不在现场验收、现场开票或拖后补票的，每发现一份，对项目物设部部长罚款2000元，对收料人罚款2000元。
（六）项目物设部必须督促大堆料供应商当月25日前将当月“大堆料过磅单”结算联交物设部结算汇总。结算并出具“大堆料结算单”后应将“大堆料过磅单”收回并加盖“已结算”章，以免重复结算。同时项目物设部应认真核对“大堆料收方单”的结算联和每日收回的存根联是否对应，并加盖“已结算”章，以防假票出现。不按结算程序对大堆料进行结算的，每发现一次，对项目物设部部长罚款500元。“大堆料收方单”结算后不加盖“已结算”章的，每发现一份单据，对项目物设部部长、经办人各20元。项目物设部严禁无“大堆料过磅单”结算或虚开“大堆料结算单”，无“大堆料过磅单”结算或虚开“大堆料结算单”造成损失且无法追回的金额，由项目物设部部长和结算人或开票人全额按平均比例赔偿。在已结算的票据中每发现一张假票，对项目物设部部长罚款200元，对经办人罚款100元；同时对提供假票的供应商取消合格供应商资格，三年内公司属所有项目不准进入。
（七）路基用大堆料过磅后，经理部必须指定专人在施工现场签收，确认卸在现场后磅房方可回皮并开具“大堆料过磅单”，现场相应的签收依据应附在“结算联后”，无现场签收依据的作为废票处理，不予结算。对废票进行结算的，按第十四条相关内容由相关责任人全额赔偿。
（八）大堆料应分品种、规格分别存放，堆码整齐、标识明显，堆码场地应平整，排水通畅。
（九）项目物设部应每月对大堆料进行核算至少一次，每少一次，对项目物设部部长罚款200元，连续三个月未对大堆料进行核算或虚假核算的，对项目物设部部长给予免职处理。造成损失且无法挽回的，由项目经理、书记、物设部部长均摊赔偿。
工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
项目部管理细则
二零一二年三月七日 项目部管理制度大纲 为加强项目部的规化管理，完善各项工作制度，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本项目部管理制度大纲。 一、项目部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 二、项目部倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何人做有损公司及项目部利益、形象、声誉的事情。 三、项目部通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善项目部的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大项目部实力和提高经济效益。 四、项目部应提高全体员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的施工队伍。 五、项目部应鼓励员工积极参与项目部的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
六、项目部应实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；项目部应推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 七、项目部应提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 八、项目部必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。 项目部员工守则 一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。 二、服从领导，关心下属，团结互助。 三、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。 四、不断学习，提高水平，精通业务。 五、维护项目部声誉，保护项目部利益。
第一章财务管理制度 为加强项目部财务管理，根据国家有关法律、法规及公司财务制度，结合项目部的具体情况，制定本制度。 一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在项目部经营中制止铺浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。财务机构与会计人员 二、公司财务部为项目部配备财务人员，协助项目经理管理好财务会计工作。 三、项目部的出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务帐目的登记工作。 四、项目部的财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督项目部各项经济活动。记帐、算帐、报
软件版本管理规 第一章目的 本规详细规定软件项目版本管理的对象、存储目录、分支、权限、维护等容，使软件项目版本管理流程化并规化，确保在系统开发和实施过程中项目的完整性和一致性。 1.第二章适用围 所有系统开发及实施项目的软件项目都应进行版本管理。项目中所有正式文档和代码都应纳入配置库（可使用工具建立配置库，本文所述使用的是SVN）进行版本管理。 2.第三章职责 配置库管理员：负责配置库的日常维护和管理；监督开发及测试部门及时提交版本管理对象（即配置项）。 此岗位可由开发或测试人员兼任。 3.第四章容 4.1. 版本管理对象 包括但不限于： 项目总体计划 可行性研究报告 开发计划 需求说明书 需求设计原型 设计说明书 系统开发变更申请单 系统管理手册 用户操作手册 培训计划 培训记录 源程序 支持系统运行的配置文件 存储过程脚本 测试计划 测试用例 测试脚本 测试报告 上线计划
上线申请 版本维护日志 4.2. 配置库的目录结构 每个项目在配置库中应拥有唯一的项目名称。配置库目录结构与项目部的目录结构建议按下列格式创建。 配置库目录结构规划： ┠tags(发布) ┃├v1.0.0_T1_2016909 ┃├v1.0.0.33899_T1_20161009 ┃├v1.0.0_R1_20161109 ┃├v1.1.0_T1_20170109 ┃└v1.1.0_R1_20170209 ┠trunk(主版本) ┃└projectA ┃├src ┃├MY_MOOC ┃├doc ┃├tool ┃├。。。 ┖branches(分支) ├SY_ABC ├TJ_ABC ├WH_MOOC 其中，项目部的目录结构： |–projectA |–src （保存该项目的源程序） |–doc （保存项目相关文档） |–000.项目管理（保存项目过程管理相关文档） |–010.项目计划（保存项目计划相关文档） |–020.项目需求（保存项目需求相关文档） |–030.系统设计（保存项目设计相关文档） |–030.系统测试（保存项目代码测试相关文档） |–040.系统实施（保存项目部署实施相关文档） |–050.系统运维（保存项目运维文档，包括培训、用户手册等） |–060.技术资料（保存项目技术文档，包括第三方技术资料等）
项目 代 建 管 理 实 施 细 则 编制： 审核： 日期：
项目 项目管理实施细则 第一章：项目前期管理 一、工作范围和职责 由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。 二、前期工作流程及要点 1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。 2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。 4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，
将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。 5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。 第二章：项目实施准备阶段的管理 一、合同采购招标 项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。 1、监理招标 （1）招标阶段管理： a. 根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。 b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。
公司软件项目管理规范 V1.0
研发中心软件项目管理规范 1.1.项目实施原则 ?项目实施过程要遵守标准规范的项目管理体系进行 ●项目执行的规范性是项目成功的保证。 ●项目执行的规范性可以有效保证项目质量。 1.2.项目实施方法 金山顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。 1.2.1.管理目标与指导思想 ●管理目标 以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。 ●指导思想 通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。 1.2.2.质量保证体系 依据ISO9001:2008的规定，金山顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符合上级文件的要求，如下图所示：
手册、方针 过程文件 作业规范、指南文件 质量记录、模板文件 质量体系文件层次示意图 ●第一级为质量手册和方针文件 质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。 ●第二级为制度性文件 制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。 ●第三级为作业规范及指南文件 作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。 ●第四级为质量记录及模版文件 质量记录及模版文件体现了ISO9001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。 金山顶尖质量保障体系如下图示意表示：
确认书 本人谨此确认收到项目部《项目管理实施细则》，并确认愿意严格贯彻实施（包括公司、项目部后期对其适时的合理修改）。 确认人：确认时间： 1
一、项目概况 重庆邮电大学移通学院一期五阶段学生宿舍楼工程，总建筑面积约20385m2，地上6层，地下1层，框架结构，层高3.6米（底层4.2米），总造价2109.8万元，2011年7月30日竣工。 二、项目管理目标 1、质量目标：保证合格工程，争创“钓鱼城杯”。 2、安全目标：保证无死亡事故，重伤率1%0，轻伤率31%0，争创“重庆市级文明工地”。 3、进度目标：保证在合同工期内按时竣工。 4、成本目标：保证完成计划利润15%。 三、项目管理组织机构 1、项目部组织机构体系图
2、项目管理人员职责 2.1项目经理（杜知青） 项目全面负责。 1）、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业和职工的合法权益，确保承包合同约定范围内各项经济技术指标的全面完成。 2）、履行“项目管理目标责任书”规定的任务，并按规定接受奖罚。 3）、组织编制项目管理实施规划，优化组建项目管理班子，建立健全各级岗位人员责任制度。 4）、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5）、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 6）、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 7）、按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 8）、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 9）、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。 10）、处理项目经理部的善后工作。 11）、协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 12）、经授权组建项目经理部，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 13）、在企业财务制度规定的范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权；严格财务制度，控制各项费用开支，确保降低成本的实施。 14）、根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。
单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的
**科技股份有限公司软件项目管理制度 目录
项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的 说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期 3实施计划
项目管理实施细则 第一章总则 第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。 第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制 第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。 第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。 第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。 第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。 第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。 第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。 第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。 第三章项目经理的责任、权力 第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。 第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准
软件项目管理规范 一、软件项目管理的定义 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。 软件工程的活动包括问题定义、可行性研究、需求分析、设计、实现、确认、支持等，所有这些活动都必须进行管理，软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程之中，如图1所示。 图1 软件工程的演化过程 二、软件项目管理的过程 为保证软件项目获得成功，必须清楚其工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等。软件项目的管理工作在技术工作开始之前就应开始，而在软件从概念到实现的过程中继续进行，且只有当软件开发工作最后结束时才终止。管理的过程分为如下几个步骤： （1）启动软件项目 启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围、考虑可能的解决方案以及技术和管理上的要求等，这些信息是软件项目运行和管理的基础。 （2）制定项目计划 软件项目一旦启动，就必须制定项目计划。计划的制定以下面的活动为依据。 ·估算项目所需要的工作量 ·估算项目所需要的资源 ·根据工作量制定进度计划，继而进行资源分配 ·做出配置管理计划 （3）跟踪及控制项目计划 在软件项目进行过程中，严格遵守项目计划，对于一些不可避免的变更，要进行适当的控制和调整，但要确保计划的完整性和一致性。 （4）评审项目计划 对项目计划的完成程度进行评审。并对项目的执行情况进行评价。 （5）编写管理文档 项目管理人员根据软件合同确定软件项目是否完成。项目一旦完成，则检查项目完成的结果和中间记录文档，并把所有的结果记录下来形成文档而保存。 三、软件项目管理的内容
工程项目管理实施细则 为促进企业发展，提高公司的市场竞争力，拓宽业务渠道，努力完成年度经营目标，实现企业经济效益最大化，确保企业规范、依法经营，特制定本细则，望公司同仁共同遵守。 一、项目经理的聘任 1.作为项目实施的第一责任人，项目经理必须具备一定的政治素养，身体健康，精力充沛，拥有不怕吃苦，敢于负责，坚持原则的良好品德。 2.持有二级以上建造师证，有良好的组织、协调、管理能力。 3.能自觉带头遵守国家及企业的各项法律、法规，确保施工项目依法、依规进行操作。 4.经公司考查通过，试用合格，由法人代表颁发聘书后，方能具备项目经理资格。 二、项目经理的职权 1.严格遵守国家的各项法律、法规，严格执行国网公司的安全、质量管理标准。主动接受当地行政主管部门、相关职能部门和公司对施工安全和质量的监督检查。 2.全面负责施工项目的组织、设计、预结算编制、施工计划等管理措施的实施，以及安全、保质、按期、按量完成施工任务，组织竣工验收等送电交接工作。 3.负责设备资料的收集、整理、归档收存或移交。负责工机具租
用，以及资金的安排使用，工程余款催收。 4.必须严格执行公司的财经制度，做到单项工程专款专用，账款相符。严格管控用户配电工程的资金使用，按合同约定及时拨付设备，材料款。负责开具、索要合格发票，及时办理工程结算，确保公司留存利税不低于工程价款的11%。 5.负责工程保质期内，设备故障的及时抢修恢复和善后处理工作，维护企业形象和声誉。 6.对10KV以下用户配电项目的设备和材料有权自行采购，但所购设备必须是电网公司认可的入网合格产品，经甲方同意并由公司签订购货合同。所用资金须严格按公司财务制度的要求操作，并出具有效票据报销平帐。 三、项目操作流程 1.资质、介绍信开出，由综合办文秘负责（建立资信档案，履行造册登记、备查、签字手续），每个项目只能开出一份资质、介绍信，且必须副总经理以上的领导签字同意后方能开出。 2.所有工程项目均由工程部根据施工项目的实际情况，设立项目部或指派项目经理，并负责开工前，对施工人员进行安全教育和任务、技术、质量的交底。 3.重大施工项目由工程部负责审查施工组织设计、施工方案、危险作业以及特殊作业的安全施工措施。监督检查施工现场的安全、文明施工，及时掌握施工安全、进度和质量动态。 4.工程部对所有施工项目全面负责，应抓好安全教育，落实安全
管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………
软件项目管理制度 文件编号 SKYEYES-ZJ-04 版 本 号 Version 0.1 编 制 审 核 批 准 保密级别 发布日期
目录 1目的 (2) 2适用范围 (2) 3职责 (2) 4软件项目管理 (3) 4.1项目整体管理 (3) 4.2项目启动阶段 (5) 4.3初步需求调研阶段 (6) 4.4软件需求规格阶段 (6) 4.5设计阶段 (7) 4.6实现阶段 (8) 4.7测试阶段 (8) 4.8实施及试运行阶段 (10) 4.9验收阶段 (11) 4.10收尾阶段 (12) 5相关文件 (13)
1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： ●公司所承接的不同规模的软件开发类项目； ●公司所承接的集成项目中的软件开发部分； ●公司产品的外围开发工作。 3职责 部门名称主要职责 分管总监1.负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组； 2.负责协助项目组完成项目各阶段任务； 3.负责参与评审项目关键阶段成果； 4.负责协助项目组处理疑难问题。 应用开发部1.部门成员出任项目经理； 2.项目经理为项目第一责任人； 3.对项目结果负责； 4.根据公司要求开展项目各阶段任务； 5.负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作； 6.负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。 质量管理部 1.负责项目启动阶段的准备工作； 2.负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告；
金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案 项目部全体员工： 目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行 进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定 一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。 2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。 二、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。 公开性：所有考核结果对本人公开。 考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。 考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。 （项目管理制度实施细则） 一、行政管理： 1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。 2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。 3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。 4、现场例会 4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要
求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。 4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。 4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、考勤 5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。 5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。 5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。 5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。 二、合同管理制度： 所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下： 项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。 合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。 三、财务管理 1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司
江苏省高速公路建设指挥部 工程建设项目管理实施细则 第一章总则 1.1 为加强江苏省高速公路建设管理，全面实行在“省领导小组决策、省指挥部监管、市指挥部建设、公司筹资"的建设管理模式下各项目的监督与管理，细化省、市高指职责和工作分工，特制定本细则。 1.2本细则根据省、市高速公路建设指挥部签订的工程项目总承包协议书以及建设管理的具体意见的原则补充制定。 1.3 本细则适用于宁杭、江太(江阴至太仓)、锡宜、常澄、扬州西北绕城、宿淮、盐通、京福徐州绕城西段、宁淮、淮盐、连盐等高速公路工程项目。 第二章组织机构设置 2.1 各市高速公路建设指挥部(以下简称市高指)在江苏省高速公路建设指挥部(以下简称省高指)领导下，开展工程建设管理的各项工作。 2.2 工程实行二级监理模式，即各市高指设总监理工程师(以下简称总监)及其办事机构，施工现场设驻地监理工程师及驻地监理组。 2.3 市高指根据本市段的具体情况组建总监办事机构(或项目办)，总监由市高指推荐报省高指批准任命。 2.4 驻地监理组由省、市高指通过公开招标，选择具有相应公开向社会招聘有交通主管部门颁发的公路工程施工监理资质证书和施工监理能力的监理单位组成，但不得同体监理。 2.5总监及驻地监理工程师应具有交通部监理工程师资格证书, 监理人员必须经过监理培训。 第三章管理制度 3.1 省、市高指都必须严格执行有关工程质量标准、施工技术规范、质量检查、评定验收标准，制定相应的建设管理制度和工作制度。 3.2 省高指负责制定《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目计划管理实施办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目施工合同管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部工程设计变更管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路交通工程项目实施管理办法》、
项目管理实施方案 作为一个项目管理者，如何要成功的做好项目管理；首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么？ 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。 第一：目标 作为一个项目的管理者，必须要明确的知道自己的工作目标；我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点： 1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望，努力做到满足项目利害关系者的不同需求；项目利害关系者包括：项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员，客户等)。 2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。 第二：职责 作为项目的管理者，首先要端正态度，要明确知道自己的工作职责，认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的，而是来支持人的，是来协调资源的，是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的，是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点： 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。 2、制定详细周密的项目计划。 3、跟踪，推动项目按计划进行。 4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中不断成长。 6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。 7、实现目标 第三：项目管理者的具体工作内容 最后一个是项目管理者的具体工作内容，作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心，分为以下六点： 1、项目前期阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队，特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。项目启动会议，相关的
【项目管理】代建项目管理 实施细则 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
项目 代 建 管 理 实 施 细 则
编制： 审核： 日期： 项目 项目管理实施细则 第一章：项目前期管理 一、工作范围和职责 由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。 二、前期工作流程及要点 1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。 2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。
4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。 5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。 第二章：项目实施准备阶段的管理 一、合同采购招标 项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。 1、监理招标 （1）招标阶段管理： a. 根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。 b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。 c.按照报业主审核认可的招标方案进行招标工作，合理选择符合条件的中标监理单位。 （2）合同签订阶段管理： A.以国家相关法律法规政策为依据，《建设工程委托建立合同示范文本》为基础，同监理单位签订监理合同，明确：监理工程的概况；委托工作的范围及对监理工作的要求；委托人向监理人支付报酬的期限和方式；合同签订、生效、完成时间；合同的履行期限、地点和方式；双方愿意履行约定的各项义务的表示。 b.根据本建设项目的具体特点和实际需求，设置适用于本项目的专用条款。
工程项目监督管理实施细则 第一节总则 第一条为适应公司发展需要，强化工程项目管理，规范管理程序，加大监督考核力度，根据有关规定，结合企业实际，制定本细则。 第二条公司工程项目的计划、立项、预算、勘察、设计、设备材料供应、施工、监理、验收、审计、结算等全过程，均执行本细则。 第三条本细则适用于公司范围内所有工程项目，包括新建、扩建、改建、改造、装饰、修缮、拆除等。本细则不适用于日常检修、零星维修和更换填充材料等项目。 第二节项目监督 第四条公司成立监督管理小组（以下简称监管小组），负责工程项目的全程监督。公司监管小组办事机构设在纪检监察部门，由纪委统一领导。 第五条集团项目主管部门负责公司工程项目招标投标活动的指导、协调及检查工作。 第六条集团工程审计、安全环保、消防、财务、工程管理等部门依据本部门的职责，负责相关工程项目招投标活动及标后施工、资金结算、安评验收、环评验收等过程的监督管理。 第七条公司纪检监察部门负责对参与工程建设项目监督管理 活动的单位及其工作人员履行职责情况进行监督检查，依法查处违纪违法行为。
第三节监管程序及操作规则 第八条公司内部能施工的项目，由主管部门向车间下发施工任务通知单，同时将通知单的复印件报纪检监察部门备案。对需要办理其他施工手续的，由主管部门牵头，会同纪检监察部门及有关部门共同研究、决定，相关手续报纪检监察等监督部门备案。 第九条公司确实没有能力承接的工程，按照相关规定，对外委需要招标的由公司委托具有相应招标资质的机构组织。参加人员为：主管部门、纪检监察部门及有关部门人员，必要时邀请法律顾问参加。具体操作规则如下： (一)施工项目经批准后，按核准的招标方式，组织实施招投标工作。 (二)参加投标单位必须具备法人资格，并具备相应的资质和能力。 (三)评标结束后，工程项目主管部门将招标过程资料，报送纪检监察部门进行审核后签订正式合同。 第十条项目管理部门对施工材料和施工质量随时进行监督检查。必须实施监理的工程聘请专业工程监理人员按照相关规定执行。 第十一条工程施工期间，如发生施工合同范围之外工程量增减的签证，签证复印件由项目管理部门报纪检监察部门备案。如发生预算外开支，必须实行施工负责人、甲方代表、项目管理部门领导会签制度，报纪检监察部门备案。 第十二条竣工时，由项目管理部门会同纪检监察部门召集有关
项目管理办法 第一章总则 第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。 第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利 第三条项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。 第四条项目管理办公室 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。 第五条项目经理 一、项目经理的任命 项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司
和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。一人可担任多个项目的项目经理。 二、项目经理的解职 1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。 2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难； 2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况； 3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况； 4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。 3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。 第六条项目小组 项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。