HR工具书绩效管理手册与制度
HR工具书
绩效管理手册与制度
工具书说明
对于绩效考核,公司需要制定一套制度，同时设计一个手册，前者是绩效管理的依据，后者更加详实，规定出各个层级不同角色人员在不同时间段如何参与和执行考核，是一个沟通和指导部门经理的文字工具。
本工具书给出了这样的手册的实例，以及一个绩效考核政策实例。都是著名咨询公司为其大客户做的咨询方案的最后报告，项目价值几十万元。
目录
一、其公司绩效管理方案
二、某股份有限公司绩效管理手册
三、 XX公司绩效考核制度
四、 XX公司考评手册
五、附表：员工绩效自评表等
某公司绩效管理方案
第一章绩效管理的目标
绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中，上下级之间的沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。
绩效管理对员工的重要性
1．考核体系可使员工明白自己的工作目标与标准，可以知道公司对自己的期望2．给予员工学习机会以提升业绩。
3．知道自己以往的表现以及将来的展望。
4．提供有价值之考核资料作为制定未来工作职务和薪酬指引。
绩效管理对管理层的重要性
1．帮助执行和落实公司战略。
2．能加强上级和下属的沟通和了解，有助提高管理效率。
3．提升整体部门或单位业绩。
第二章绩效管理体系设计的原则
1、公开、公正和公平原则，绩效评估必须得到员工的普遍理解和认同。
2、参与原则。各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核指标设定与评价，这是管理者重要的管理内容。绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；
3、业绩提升原则。绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表的使用和个人发展计划。在每一次评估后，职员和他们的经理们应该为技能的发展以及实现拟定目标制定一个计划。除此以外经理们应该提出反馈意见，建立考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效障碍。如果绩效管理系统能够有效动转，而且在一年之中对其进展进行不断的交流，那么在年终业绩考核时将不会有令人吃惊的事情发生。
4、战略落实原则。不论业绩指标还是能力指标，都要与企业战略和战略能力挂钩，把人员的考核和企业战略发展思路紧密结合起来。
5、细化业绩指标。绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核指标细化量化作为我们追求的部分目标。
第三章绩效管理体系设计思路与对象我们建议把“细化业绩指标、整合战略能力”作为总体设计思路。具体考核内容将包括：
1、关键业绩指标（KPI）
2、关键任务（KeyObjective）
3、战略技能和能力（KSA）
上述三种考核内容各有侧重：第一种关键业绩指标（KPI）侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。第二种关键任务（KeyObjective）侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。而战略技能和能力（KSA-knowledge, skill, ability）的考核又保证了个体在综合素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成量化的关键业绩指标之达成。
第四章绩效管理流程
一个成功的绩效管理
能够仔细地计划和制定业
绩目标，正确地观察和记
录业绩表现并且及时提出
反馈意见，对业绩表现进
行讨论并将其同薪资挂
钩，发挥优势，确定发展
机会。下面是我们建议的
绩效管理流程图（如左
图）：
第五章绩效管理执行步骤
为了确保绩效管理系统的成功实施，我们建议按照下面的时间表来完成每一项内容。每一步是建立在前一个步骤的基础之上的发展。
步骤2：
步骤3：
步骤4：
步骤5：
步骤6：
下面给出详细说明：
步骤1：岗位职责的更新
工作说明书的作用如下：
*作为确定岗位期望值和岗位职责的交流媒介
*作为个人业绩计划的一部分，指导制定发展目标
*作为年中评估和年度业绩评估的辅助工具
*作为培训和发展计划的指南
工作说明书使经理/主管和员工对每一个岗位的作用和职责加深了了解。经理/主管应
该为员工提供一份工作说明书，明确每一个岗位的职责。一份好的工作说明书能表述成
功地完成该岗位工作所要求的专业技能。
工作说明书至少应该每年更新以反映当前岗位的新的职责和所做的调整。经理/主管应在12月30日以前为员工提供一份工作说明书，并完成所有必要的更新，用来指导建立个人绩效考核指标体系。
步骤2：部门、个人绩效指标的确定
经理/主管和其下属员工应该围绕岗位责任，设定明确的、可衡量的、具挑战性的和支持岗位职责与职业发展的考核内容。
对于部门的管理者，其指标体系为：
1、关键业绩指标（KPI）
2、关键任务（KeyObjective）
3、战略技能和能力（KSA）
其中的第一类“关键业绩指标”（KPI）体系，按目前流行的平衡积分卡体系来指导设定与分类：
（1）财务类指标
财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。
（2）客户类指标
客户类指标是检视满足核心客户，以目标客户和目标市场为方向。将战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
（3）内部营运类指标
内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控活动，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。
（4）学习与成长类指标
学习与成长指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。
平衡计分卡的上述四类指标体系具体有以下优点：
1、按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标。
2、平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产。
3、设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连。
4、设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制。
例如：
第二类考核内容是“关键任务”，是依托岗位职责，结合战略要求，产生出的一系列工作任务，按相关工作（时间步骤与标准）来执行考核。
例如：目标
在制定关键业绩指标和关键任务时，每个高层管理者和其下属经理者应该当面讨论未来一年各部门的目标，并与企业战略目标、战略相一致。同时还应该反映日常职责和主要项目情况。关键任务是的考核主要是要依据针对该任务的工作计划。
的考核。例如：
对于经理以下的人员，其考核内容我们也是沿用：
1、关键业绩指标（KPI）
2、关键任务（KeyObjective）
3、战略技能和能力（KSA）
但是，对于岗位层面在职者的关键业绩指标，不再使用平衡积分卡的分类体系。
注意：所有的考核的指标和关键任务应该具有：“SMART”的特点：
S-Specific具体化的
M-Measurable可衡量的
A-Attainable可实现的
R-Realistic现实性的
T-Time-related时效性的
*目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标。它指员工达成业绩目标需要完成的工作和任务。
*目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成。
*目标可实现是指目标具有挑战性但应切合实际，应该建立那些切实或行的目标。
*目标的现实性是指考虑到其它可选目标的情况下目标应是可以实现的；如果必要，这些目标应能按重要性排序，员工应该清楚哪些目标是关键性的。
*目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成的时间表。
我们在这三类考核内容设计上强调参与原则，由上级经理负责对下属设计，互相扮演的角色是：
步骤3：季度评估
针对非经理人员，我们强调季度考核和评估。季度评估的目的是为了了解业绩计划的执行情况，及时发现问题，纠正偏差或修改目标，以保证最终目标的达成。季度评估应该考虑的具体问题包括：
*工作职责
*个人业绩计划
*在实现业绩和发展目标中取得了哪些成绩与进步？
*季度目标完成情况
*对下一季度的工作计划达成共识
*长处和需要改进的地方
季度评估要求经理主管在平时的工作中，应注意记录发生在员工身上的关键事件。关键事件可以是正面的，也可以是负面的事件。关键事件的发生足以引起对公司或部门的形象、业绩等的重大影响。关键事件的记录有助于评估时作为评估结果的依据或说明。
经理主管还需勤于记录和观察那些与业绩指标设定相关的数据，如：员工完成某项工作所需的平均时间、任务所需的技能范围和程序等，这些数据将有助于下一年度的业绩指标与目标的设定，分清一般业绩水平与优秀差别。
步骤4：指导和反馈
指导和反馈的目的是：
（关注个人完成工作和目标所需的必要条件）
（帮助员工确认当前绩效与目标之间的差距）。
绩效管理系统的一个重要方面保证经理/主管和员工之间进行持续公开和坦诚的双向
交流。经理/主管还应该在日常工作中向员工提供非正式的反馈意见。指导和反馈的基本目的是帮助员工了解在什么程度上达到了工作目标。经理/主管有责任向其下属员工提供支持、资源、技术和指导，帮助员工达到目标，获得成功。在整个工作期间，理想的情况不仅强调经理提供的反馈意见，而且也强调员工提出自己的想法和意见。
经理/主管和员工都有责任推动指导和反馈。经理的职责是持续地提供反馈意见，如果没有适当地提供，员工有责任寻求反馈意见。
步骤5：年度绩效考核
对于经理者我们强调年度考核打分。此考核分为正式评估，分数将用来决定员工本年度的奖励及薪酬增长。经理/主管必须在十二月一十五日前完成年度绩效考核。
打分的时候，各项指标和关键任务的是分数从1至5分别表示： * 显著是超过预期标准（4.6—5.0） * 达到预期标准（3.6—4.5） * 大多数达到预期标准（2.6—3.5） * 部分达到预期标准（1.6—2.5） *
未达到预期标准（1.5及以下）
为计算全面的绩效分数，建议采用的加权数为：总体工作结果（关键业绩指标、关键任务）战友70%，工作行为/能力30%。
步骤6：绩效评估讨论和个人发展计划
在完成年度绩效评估之后，下一步是经理与员工讨论绩效。经理/主管应该制订时间表以便于双方讨论。双方在讨论中都有责任积极参与，经理/主管应该给予员工在讨论中提出不同意见的机会，并对绩效评估的分数发表自己的看法。经理/主管和员工应该讨论每位员工的长处以久需要改进的地方。通过共同确认需要改进的方面，经理/主管和员工开始制订该员工的个人发展计划。对于不同的意见，双方应该通过摆事实，讲道理的方
法加以解决。对于评估中对员工表现的看法与员工本身看法的差异，经理/主管应该将这些差异作为讨论的重点。在评估表上签名之前，员工如果愿意，可以在“员工评语”一栏加注自己的评语。
在进行绩效评估讨论中，经理/主管和员工可以按照以下步骤开始制定个人发展计划：1．确认员工得分低于或等于2的方面作为需要改进的地方
2．确认在评估表中未涉及但需要其它方面
3．确定工作发展方向并具体制定一年的发展目标
4．对工作的持续发展制订具体的目标
制订个人发展计划基于以下的原则：
1.为获得成功，首先要确定你成功的目标—个人的或专业上的目标；
2.为达到或超过别人的预期标准，要了解这些预期标准是什么；
3.为在工作中获得发展，需要有建设性的反馈意见和行动决心。
业绩改进计划样表
第一部分手册总则
一、目的
为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。
二、本手册自正式颁布之日起实施
三、本手册由人力资源部负责解释
第二部分绩效管理指南
一、绩效管理基本原则
1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；
2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；
3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；
4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。
二、绩效管理的实施流程
绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：
1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩效
考核表；
2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整；
3、绩效考核；
4、绩效沟通
三、绩效管理的组织
1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督；
2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体；
3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表，并提供、收集绩效考核所需数据和参考意见。
四、绩效考核
1、考核目的：
1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效
2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展；
3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据；
4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。
2、绩效考核对象：公司全体正式职员
3、绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理（绩效合同见附录1）
绩效考核表：考核部门经理及以下级职员
4、绩效考核周期：每半年进行一次
5、季度考察：
1)目的：在短期内发现员工工作中存在的问题，及时解决并鞭策员工进步；为年
中考核提供依据。
2)方式：每季度末对员工进行一次考察，将考核结果在人力资源部备案。
6、考核关系：
依据由上一级考核下一级的原则：
1)董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理；
2)各部门总经理考核该部门经理级人员；
3)各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员，如该下设岗位同时与该部门总
经理发生联系，则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核。
7、复核
1)由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核；
2)由绩效管理工作领导小姐对部门总经理的绩效合同进行复核。
8、公司经营目标的分解
公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作，是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的。
9、公司经营目标分解流程
1)公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达公司年度综
合经营计划，作为公司本考核期内的公司经营目标。
2)公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工
作目标和综合计划，提出并确认部门总经理的工作重点，确定考核期内部门总经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门总经理绩效合同。
3)部门总经理与部门经理对部门目标进行分解，提出并确认其重点，确定考核期内
该经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写绩效考核表。
4)部门总经理、部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解，提出并确认其工作
重点，确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写绩效考核表。
10、关键绩效指标（KPI）
1)关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接
衡量方式。关键绩效指标将对考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。
2)关键绩效指标分为以下四类：
（1）财务类指标
财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出公司策略的执行是否改善了公司经济效益。
（2）客户类指标
客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向，要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
（3）内部营运类指标
内部营运指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。
（4）学习与成长类指标
学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳
定发展的能力。为其他三个方面的宏大目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。
3）关键绩效指标设计原则：
（1）关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定；
（2）关键绩效指标与相应单位当年的经营目标相关；
（3）关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响；
（4）关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多；
（5）关键绩效指标应该确保可以衡量。
4）绩效指标选择原则
（1）财务类指标
[1] 选择有限的典型的财务类指标；
[2] 生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不同。
（2）客户类指标
[1] 选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高最终客户满意度/提高市场盈利的
客户类指标；
[2] 选择建立良好的企业和形象的客户类指标。
（3）内部营运类指标
[1] 营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果；
[2] 应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作；
[3] 选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多，一般不要超过4个；
[4] 选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。
（4）学习与成长类指标
[1] 并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标；
[2] 学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。
11、关键绩效指标的基本目标值
基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时，应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。
确定基本目标值时，首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现。基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。
12、绩效合同/绩效考核表权重分配
1）绩效合同/绩效考核表中权重分配原则
（1）对公司战略重要性高的指标权重高；
（2）被考核者影响直接且显著的指标权重高；
（3）综合性强的指标权重高；
（4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。
2）绩效合同/绩效考核表中权重分配的步骤
（1）确定四大类关键绩效指标权重；
（2）确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。
3）绩效合同/绩效考核表中权重分配过程应注意的问题
（1）一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性；
（2）每一项的权重一般不要小于5%，不大于40%，否则对综合绩效的影响太微弱或太强烈。
4）绩效合同/绩效考核表中KPI相应权重分配的指导性意见
管理人员关键绩效指标等级低于D等的，原则上要解除其担任的领导职务；对关键绩效指标等级连续两年处于C等，原则上也要解除其领导职务。管理人员受到记大过以下处分或非组织原因被解聘（免职）的，要按管理权限由上级研究决定是否兑现绩效工资；凡受到记大过及以上处分的，当年不列入绩效考核范围，不兑现绩效工资。
14、职业发展
绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星10%-15%，中坚力量25%-30%，表现尚可者25%-40%，绩效不佳者15%-25%，失败者5%-10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先给予提拔重用。
同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求、设计并实施有针对性的培训计划，及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。
通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。
15、制定绩效考核标准
1）制定绩效考核标准：
考核期初，由考核者与被考核者进行沟通，制定认可的KPI及其目标值与权重。（详见第二部分第9条：公司经营目标分解流程）
沟通顺序为：董事长、总裁、副总裁与其分管部门总经理沟通。
部门总经理与该部门经理级人员沟通。
部门总经理、经理与该部门经理以下级人员沟通。
2）考核双方签订绩效合同/绩效考核表，并报备人力资源部绩效考核岗。
3）开展绩效考评工作：
（1）考核期末，由人力资源部绩效考核岗设计并发放相关调查问卷，各部门绩效协调员负责协助人力资源部收集问卷，人力资源部汇总并统计；
（2）人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应考核者；
（3）考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况，交人办资源部；
（4）人力资源部绩效考核岗汇总绩效合同/绩效考核表，计算绩效分数，按照分数排列情况，结合公司绩效政策，会同绩效管理工作小组确定绩效等级的分数分布；
（5）确定被考核者的绩效等级，并由主管通知本人；
（6）处理争议；
（7）资料存档。
五、绩效沟通
1、绩效分数得出后，签定双方需要通过正式会谈的方式，就本考核期内双方工作的内容进行沟通。会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。被考核者对考核结果进行确认。如果双方对考核结果有争议，可由被考核者向人力资源部提出申诉。人力资源部将对考核结果进行复议，于申诉提出之日起5个工作日内向争议双方给予答复。
2、为了更好地达到反馈效果，考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者，并确定一个合适的时间，让被考核者做好准备。
六、绩效指导
1、在考核期内，绩效合同/绩效考核表的考核者应把主要精力放在对完成绩效合同/绩效考核表关键绩效指标所需的能力的指导上，不应去跟踪并指导每位下属员工发生的关键方面，以最大限度地提高员工绩效。考核者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的，以避免有些员工用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。
2、在绩效指导中，应侧重于应用由员工“问”的方式来指导员工，以更有力于员工接受，使其真正落实在日后的行动上。在为员工提供一些他们所缺乏的资讯时，考核者可采取“告诉”方式，让下属人员在具备这些讯息的基础上，用自己的思考完善解决问题的方法。
3、绩效合同/绩效考核表的签定，双方要定期或不定期地进行正式或非正式的沟通，就被考核者的工作情况进行讨论，以期发现被考核者工作中存在的问题，并针对此问题
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
绩效管理操作手册完整 版 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述
一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
绩效管理手册（试行版）
目录 第一章：绩效管理综述……………………………………………………………………………第二章：团队绩效管理……………………………………………………………………………第三章：个人绩效管理……………………………………………………………………………第四章：其他………………………………………………………………………………………第五章：附则………………………………………………………………………………………第六章：名词解释…………………………………………………………………………………第七章：附件……………………………………………………………………………………… 第一章公司绩效管理综述
第一条：绩效管理的目的和意义 通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 第二条：绩效管理的原则 1、公开原则：考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。 第三条：绩效考核对象 公司绩效考核对象分为部门和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。 第四条：绩效管理机构 公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。 第五条：绩效管理的主要流程 本公司的绩效管理分为部门绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效考核包括设立战略发展、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。 第六条：绩效指标的类型 1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。 2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略发展进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。
机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册
目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)
1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特
别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
https://www.doczj.com/doc/d215334751.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！
目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
经营目标与绩效管理 前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，
就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？ 如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？任务型指标如何量化？ 关联性指标如何考核？指标之间的关系如何界定？如何区分绩效责任避免考核扯皮？ 如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？ 如何有效推行绩效考核？如何激励性的运用考核结果？如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？ 如何才能解决经营目标落地与企业绩效管理的难题？答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系。即通过BSC（平衡计分卡）的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标，抓取影响目标实现的KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以绩效考核为压力，以绩效辅导为支持力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，实现企业经营目标。 课程收益 1.帮助学员正确理解公司战略，懂得运用BSC工具进行战略分解，有效制定企业各级经营目标，实现企业经营压力的层层传递 2.帮助学员正确理解经营目标与考核指标的关系，掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系 3.帮助学员懂得绩效指标与考核体系的设计，掌握KPI梳理、定义与评分的方法，掌握任务型指标量化及关联性指标考核的方法，能够解决不同类型部门考核的难题
职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。
绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表
（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。
某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)
5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
亿利集团公司绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)
第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同
第1条.实施绩效管理的目的和意义如下： 1.1. 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效； 1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通； 1.3. 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年 终奖惩和工作改进等人事管理决策。 第2条.绩效管理的原则如下： 2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之 内考核的方法具有一致性； 2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核， 考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差； 2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。 第4条.绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下： 4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策 划、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等； 4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督， 协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标 的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等； 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作； 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。 第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。
江铃汽车股份有限公司绩效管理手册（1.0版）
主要内容 1.概况 (2) 2.流程概览 (5) 3.绩效管理主要步骤 (7)
1 概况 江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。 我们描述的绩效管理是指： ?绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程 ?绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法 ?更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任 ?绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别： 良好的绩效管理可以： ?将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来 ?将公司的优先与员工的优先结合起来 ?鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化 ?可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合
? 使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任 ? 员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系 ? 员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力 ? 管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向 我们遵循如下原则来设计绩效管理系统： ? 客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效 ? 透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效 ? 平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡 ? 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作 战略战略 核心价值观 核心价值观 客观性 透明性 平衡性简单性 新的整合的绩效管理系统 远景 使命高绩效 的组织
1
海尔与我
2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
长虹集团绩效管理手册https://www.doczj.com/doc/d215334751.html,work Information Technology Company.2020YEAR
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册
第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压 力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮 助员工实现个人职业生涯发展
1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切 忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作 有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。
（KPI）绩效管理操作手册绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1 ）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2 ）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。（3 ）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价
和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA 循环：图1 ：绩效管理的PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 --- 着重于过程而非评价 --- 寻求对问题的解决而非寻找错处 --- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 --- 是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 --- 改进与提高绩效水平 --- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 --- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 --- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 --- 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 --- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1 ）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2 ）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART ）原则是指： S:具体的（反映阶段的比较详细的目标） M ：可衡量的（量化的） A :可达到的（可以实现的） R:相关的（与公司、部门目标的一致性） T:以时间为基础的（阶段时间内） 2．对目标计划的讨论 在确定SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3 ．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1 ）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2 ）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理