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6.GS5.2新产品培训_预算管理V3.0

保险公司费用支出管理办法

某保险股份有限公司分公司费用支出管理办法 目录 第一章费用审批管理 第二章费用借支、报销、支付管理 第三章办公用品支出管理 第四章印刷品支出管理 第五章差旅费支出管理 第六章会议费支出管理 第七章宣传费支出管理 第八章租赁费支出管理 第九章招待费支出管理 第十章附则 为规范公司财务行为,加强财务管理和经济核算,落实公司全面预算管理制度,严格控制各项费用支出,保证公司利润最大化,特制定本管理办法。 第一章费用审批管理 第一条所有费用开支应严格控制在规定的预算额度内;预算外的费用开支事项应严格按照预算追加的审批程序办理。 第二条所有费用开支应严格按照先费用审批、后支付审批的费用支出管理流程办理。 第三条预算内的费用审批根据总公司制定的《支出审批权限》所确定的申请人、预算持有人、审批人提交费用申请报告,相关责任人履行费用申请、费用预算控制、费用审批的责任。 第四条预算外支出需事前逐项申请报批, 预算外支出根据《支出审批权限》所确定的申请人提交费用申请报告,确定的审批人核准后方可执行。 第五条各预算分项额度之间的调整、调剂使用需向总公司财务会计部门申请报批,通过核准方可执行。 第二章费用借支、报销、支付管理 第六条各部门经办人员到财务会计部门办理报销时,依财会工作的要求,分别填

写不同的报销凭证。 1、借款,使用“现金预支单”。 2、报销差旅、会议、业务招待费,使用“差旅、会议、业务招待费用申请表”。 3、报销其他费用,使用“支出申请表”。 4、报销差旅费用,另附加使用“差旅费用明细表”。 第七条业务经办人员需要借款,应提前三天持已审批“现金预支单”到财务会计部门申请用款,以便财务会计部门安排资金。支付当天经办人员到财务会计部门领取借款,经财务会计部门审核后支付。 第八条业务经办人员在业务办理完毕后3个工作日内到财务会计部门办理报销手续。如发生借款,在规定期间没有办理报销,财务会计部门下发催款通知单(附件五),超期不还从员工当月工资中扣回,借款不清者,财务会计部门以后不再给予办理借款。 第九条业务经办人员费用报销,持填写规范、附件齐全的、审批完备的“支出申请表”、“差旅、会议、业务招待费用申请表”、“差旅费用明细表”和到财务会计部门办理,财务会计部预算会计人员必须逐笔对照预算进行审核和会计处理并签字确认,方可办理报销支付手续。 第十条所有报销的原始单据必须符合国家有关规定并粘贴整齐、书写清楚、内容真实、合法完备,并在发票后签字。假发票、私人白条以及发票无财务章、数字内容涂改、大小写金额不符等,财务会计部门一律不予报销。凡不符合国家规定的支出,一律不予报销。若丢失票据,须取得开票(据)单位证明并提供替代票(据),否则不予报销。 第十一条费用报销要严格遵守现金支付管理规定,不符合现金支付的,要采用转 第三章办公用品支出管理 第十二条办公室对办公用品的采购采取集中购买的原则。办公室在决定最终购买厂家时,至少提供三家供货商的报价。 第十三条各部门在每月25日前本着节约的原则,适量申报本部门下月需用办公用品,由办公室核定各部门办公用品用量,并结合库存情况集中购买。 第十四条办公室购买办公用品后,填写一式二联入库单办理入库手续,办公室经办人员填写“支出申请表”,到财务会计部门办理报销手续。财务会计部门凭经授权审批人签字的报销单、购物发票、入库单第二联办理报销手续。 第十五条各部门领取办公用品时,填写办公用品申领单,由部门负责人签批后到办公室领取。库房保管员填写一式三联出库单办理领用,每月25日前汇总本月出库单第二联交财务会计部门,财务会计部门据此摊销各部门管理费用。

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《新产品开发管理培训》 培训收益: 1、借鉴业界最佳实践经验与方法; 2、掌握新产品开发进度、质量、成本的全过程工具与方法; 3、全面了解新产品开发进度、质量、成本的管理特点与属性。 培训背景: 新产品开发追求的是“如期、如质、如预算”开发出适合市场需求的产品。成功产品开发必须事先制定具有一定的预见性和前瞻性的切实可行的科学的进度计划。在新产品开发过程可视化程度较低,不确定性较高的情况下,如何制订、管理和监控开发进度?通过“后墙不倒”,准点推出新产品,以获取新产品利润空间。 当强化开发进度的同时,因为资源的增加,必将带来成本的超出,由于进度的加快,势必造成质量的影响。如何在成本范围内开发出满足质量要求的精品?如何及时掌握和分析产品状况,并迅速采取有效措施?在开发过程要如何管理和控制“T(时间)、Q(质量)、C(成本)”?资深新产品开发管理专家谭小芳将结合实际案例和业界实践,对新产品开发的进度、质量、成本管理方法和控制。 培训大纲: 一、产品开发管理的7个要素介绍 1、产品战略流程

科研经费科研项目预决算管理制度

科研经费预决算管理制度 第一章总则 第一条为提高公司科研经费的使用效率,促进科研工作健康发展,全面提升公司科研竞争力,根据我公司实际情况,特制定本办法。 第二条本办法所指科研经费是指公司各类科研活动所使用的经费。按其来源分为国家拨款和公司配套自筹两部分。 第三条科研经费的管理和使用应遵循年前预算、按项目核算、年底结算的原则。 第四条科研经费的管理和使用由主管科研工作的公司领导负责,具体由科技管理部执行。 第二章科研经费预算 第五条科研经费预算包含资金来源预算和支出预算两部分。 第六条每年11月初,公司根据下一年经营发展目标,经总经理办公会议批准下一年科研经费预算总额。 第七条科技管理部根据年度科研经费预算总额及科研项目情况编制《年度科研经费预算表》。(见附件),报总经理办公会议批准。 第八条科研经费预算是科研项目开支的依据,无科研经费预算的科研项目原则上不予开支。 第九条每年7月份,科技管理部根据本年实际情况,可以对科研经费预算进行调整,报总经理办公会批准后执行。 第十条科研经费预算不结转到下一年。 第三章科研经费决算 第十一条财务部具体负责科研经费的会计核算和财务管理工作。 第十二条每季度末,财务部应按实际发生编制《科研经费使用情况表》,报科技管理部。 第十三条每年2月,财务部会同科技管理部对上一年度科研经费使用情况、预算完成情况和科研项目进度进行分析说

明,并出具科研经费决算报告。 第四章附则 第十四条本办法由财务部负责解释和修改。 第十五条本办法自颁布之日起执行,既有的类似规定自行终止,与本办法有不一致的以本办法为准。 附件:《年度科研经费预算表》

浅析保险公司的全面预算管理

龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/db15126661.html, 浅析保险公司的全面预算管理 作者:梁丽 来源:《财经界·学术版》2016年第04期 摘要:随着经济的发展,社会的进步,保险公司在经济体制中的服务领域也越来越广泛,所承受的责任也越来越大。在公司会计管理中,全面预算管理具有很重要的地位,同时更是现代企业管理的重要手段和方法,如今全面预算管理俨然已经成为各企业普遍采用的一种管理模式,但是由于我国的经济发展尚不够成熟,在实践中仍面临着许多问题。本文结合保险公司的全面预算管理现状,突出表现出全面预算在保险公司的重要意义,并针对现在的情况提出一些相应的意见,希望能够对保险公司的额管理有所帮助。 关键词:保险公司全面预算管理对策企业内控 一、保险公司加强全面预算管理的意义 (一)高效的利用公司的资源 预算对于公司的管理只非常重要的,它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。这可以看做是良好利用企业资源的起点。通过全面的预算管理,达到各部门之间的平衡,以致企业可以对有限的资源加以更加良好的安排与使用,并且间接的使收入得到提升,成本得以节约。从而避免了资源不必要的浪费和运用的低效率。可见全面预算管理对于公司的资源利用帮助颇大。 (二)有利于经营业绩的考核和评价 在全面预算的考核与奖惩制度的共同作用下,可以激励员工更好的为企业服务,也更大的发掘了员工的潜力,进而形成收入增长和成本降低的趋势。在预算过程中做出的理智分析,更使企业的利润增长和成本节约计划变得切实可行。通过各个预算单位的实际与预算的对比,分析与实际的偏离程度,找出不完善的地方并加以改进,划清责任,落实奖惩,真正的做到业绩的直线增长。 (三)管理方式的精细化 我国对于保险行业的门槛设置相对较高,使得一般的企业组织体系十分复杂,总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大,有时更会出现管理脱节的现象。所以,在公司内采用全面预算管理的管理方式,进而对各个方面的工作状况进行有效的管理,另外还应该不定时的健全和完善管理预算机制,使管理过程得到优化,进而增加收益,在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。 二、当前保险公司全面预算管理存在的不足之处

科研项目经费预算管理

XXXXXX科技有限公司 科研项目经费预算管理办法 第一章总则 第一条为规范科研项目经费预算管理,根据《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》(中办发〔2016〕50号)等文件精神,结合公司实际,制定本办法。 第二条为维护预算的严肃性,科研项目经费预算一般不予调整,确需调整的,原则上仅允许调整一次,且具备充分的调整理由、合理的调整方案,并经公司审批后执行。 第二章预算调整范围 第三条中央和北京市财政科研项目的预算调整 (一)在项目(课题)总预算不变的情况下,直接费用中的材 料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产 权事务费及其他支出可根据实际情况进行预算调整。 (二)直接费用中的设备费、劳务费、专家咨询费等预算不得 调增,如需调减,应用于项目(课题)其他方面支出。 (三)直接费用中的会议费、差旅费、国际合作与交流费三项 支出之间可以调剂使用,但不得突破三项支出预算总额。

(四)间接费用不得调整。 第四条其他省(市)财政科研项目的预算调整 其他省市财政科研项目的预算调整如有明确规定的,按其规定执行,若无明确规定,参照本办法第三条执行。 第三章预算调整程序 第五条由项目负责人根据实际情况提出申请,填写《预算调整审批表》《经费调整方案说明》,对于较大预算调整事项,必须提交预算调整专家组论证意见,由部门主管科研负责人审查签字后报送公司办公室,由办公室按照有关规定对预算调整进行审批后反馈给项目负责人,同时交财务处变更相关财务信息。 第六条由公司负责审批且调整幅度较大的预算调整事项,必须通过课题研究任务相关性和必要性论证。 第七条科研项目经费较大的预算调整事项主要包括以下情形:(一)单个预算科目调整10万元以上的; (二)原预算总经费大于100万元,调整比例超过总经费10%的。 第八条对于较大的预算调整事项,科研项目负责人提供预算调整申请及论证材料,并组织论证,成立不少于3名专家组成的评审小

保险公司全面预算管理实施细则(完整资料).doc

此文档下载后即可编辑 保险公司分公司全面预算管理实施细则 第一章总则 第一条为认真贯彻执行《保险公司全面预算管理办法(试行)》,加强分公司的全面预算管理,强化内部控制,防范经营风险,提高分公司的资源配置效率,提升管理水平和经营效益,全面完成总公司下达各项经营目标,实现分公司的可持续价值增长,特制定《XX分公司全面预算管理实施细则》。 第二条全面预算管理是在总公司整体发展战略规划的指导下,依据总公司下达的各项经营指标,结合分公司实际情况,通过对公司内部各部门、辖属各经营机构的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效组织和协调公司的各种经营管理活动,分解落实各项经营指标,指导经营活动的开展。完成既定的经营目标。 第三条全面预算管理以客户需求战略导向为出发点,适用战略性原则、市场导向原则、全员参与原则、权责对等原则、可行性原则和价值创造原则。 战略性原则是指坚持公司的以客户需求为导向的发展战略,合理配置公司资源,有效挖掘客户价值,推进实施细分战略,努力提升服务品牌,全面打造卓越的后援平台,让客户满意,对客户负责,最大限度地满足客户需求,实现公司的可持续价值增长。 市场导向原则是指在充分发掘客户需求的基础上,及时预测、关注市场的变化趋势,提前准备,尽早着手,适时调整各项经营决策,有效应对市场变化,保持公司领先优势。 全员参与原则是指公司的全部员工都作为预算管理的主体,采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行,做到“人人有预算,人人有目标”。 权责对等原则是指公司给与相应的部门一定的授权,由被授权人对预算的执行、控制承担相应的责任,并根据预算执行的情况提出相应的奖惩建议。 可行性原则是指预算管理要从实际出发,切实可行并具有良好的可操作性,不能脱离于实际,也不能以透支未来的发展资源来获取短期收益。

科研项目经费预算

注:请参照校内项目经费卡经费预算说明和各类项目批准单位地项目经费管理办法进行经费预算. 项目负责人(签章):

项目经费预算说明 1.差旅费:项目研究过程中开展科学实验(试验).科学考察.业务调研.学术交流等所发生地外埠差旅费(交通费.住宿费等费用).市内交通费用等.开支标准按照国家.省内有关规定执行. 2.会议费:项目研究过程中组织开展研讨.咨询.协调.论证.鉴定等活动而发生地会议费用(房租费.印刷费.会议场地租用费等).按照国家.省内有关规定,严格控制会议规模.会议数量.会议开支标准和会期. 3.材料费:在科技项目研究.开发过程中消耗地各种原材料.辅助材料.试剂.药品等低值消耗品地采购及运输等费用,实验动物.植物地购置.种植.养殖费,标本.样品地采集加工费和包装运输费. 4.测试化验加工费:在科技项目研究.开发过程中支付给外单位(包括科技项目承担单位内部独立经济核算单位)地检验.测试.化验及加工等费用. 5.燃料动力费:在科技项目研究.开发过程中相关大型仪器设备.专用科学装置等运行发生地可以单独计量地水.电.气.燃料消耗费用等. 6.设备费:项目研究过程中仪器设备和样机地购置及运输费和安装费.设备维修维护费.实验室改装费.租赁外单位仪器设备费用.购买仪器设备,按照资产管理处有关实施细则办理相关手续. 7.合作与交流费:用于与资助项目研究工作有直接关系地合作与交流费用,包括项目组人员出访.培训及有关专家来访地部分费用.国际合作与交流地费用应当严格执行国家外事经费管理地有关规定,并应当事先报有关部门审核同意. 8.数据采集费:项目研究过程中发生地问卷调查.数据跟踪采集.案例分析等费用. 9.出版/文献/信息传播/知识产权事务费:项目研究过程中需要支付地出版费及书籍购买费.资料费.印刷费.文献检索费.专业通信费.专利申请与维护费以及知识产权顾问费等各项费用. 10.劳务费:项目研究过程中支付给项目组成员中编外人员和项目组临时聘用人员及项目承担单位聘用应届高校毕业生等劳务性费用. 11.人员费:为直接参加科技计划项目研究开发地全体人员支出地工资性费用,包括专职人员费用及外聘人员费用. 12.专家咨询费:项目研究过程中支付给临时聘请地咨询专家地费用和结项评审费用.专家咨询费不得支付给参与科技项目管理地相关人员. 13.协作费:外单位协作承担项目部分研究试验工作地费用.纵向课题按照经费预算执行.横向课题按合同或协议办理. 14.管理费:科研项目到位经费在100万元以下(含100万)地部分按照5%地比例核定;到位经费超过100万元地部分按照1%地比例核定. 项目批准单位有规定地按其管理办法执行.校内科研立项经费不收取管理费. 15.其他支出:项目研究过程中发生地除上述费用外地其他支出. 上述说明摘录于国家自然科学基金项目资助经费管理办法.国家社会科学基金项目经费管理办法.福建省科技计划项目经费管理办法.福建省社会科学规划项目两级管理办法.泉州师范学院科研经费管理办法(修订)等管理办法,如有与各类项目批准单位地有关规定不符地,则以各类项目批准单位地项目经费管理办法为准.

财产保险公司全面预算管理运用分析

财产保险公司全面预算管理运用分析 财产保险公司全面预算管理运用分析-财产保险论文-保险论文 ——文章均为WORD文档下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要:近年来我国金融市场整体的发展态势较好而财产保险工作作为金融领域的一部分在外部市场环境的影响下其业务规模不断扩大企业所面临的市场竞争压力也随之提高。对于财产保险公司而言健全全面预算管理体系实现对整个公司运营情况的实时监管是企业提高综合竞争优势的有效方法。 关键词:全面预算管理;财产保险公司;运用分析 一、全面预算管理在财产保险公司 应用过程中存在的问题就目前情况来看虽然市场上大部分现代化的财产保险公司已经逐步建立了全面预算管理体系但在应用过程中还存在着以下几个问题:首先财产保险公司在预算编制环节存在问题。其一企业的预算目标与战略规划匹配程度不高即财产保险公司将预算管理责任落实在了财务部门中而财务部门受自身的专业局限在战略目标分解与预算管理目标联系等方面无法立足于战略目标来编制预算。盲目追求短期效益目标缺乏中长期财务资源配置规划难以合理预计中长期市场地位和盈利能力提早谋划对经营产生重大影响、实施过程较为复杂的关键举措和重点工作的实施路径忽略了企业的可持续发展这也是造成预算编制与实

际的主要原因;其二思想观念不统一上下博弈问题突出缺乏自我管理下级机构为编而编、不为管而管仅编制保费、利润主要指标对于利润表内部预算构成存在难以合理预测比如销售费用管理管得了过程管不了结果制度工具不完善流程、内容没有固化预算管理效率不高;其三在预算指标设计方面企业较为重视预算指标的经济性和定量化没有考虑到非财务指标及定性指标的设置继而影响了预算管理工作的全面覆盖性。第四全面预算要求各部门各层级均参加预算编制但实际上预算编制主要还是财务部门工作没能够在公司内部实现跨界与融合强强联合用新的理念和思路去做好传统的成本管理业务部门与财务部门共赢共生。其次财产保险公司在预算执行环节存在问题。第一预算执行过程中缺乏纠偏引导未能在预算执行过程中查找制约发展、影响盈利的短板提高解决问题的能力缺失基于预算执行偏差归因分析的结果针对短板制定具有针对性的改进举措和短期经营目标相应调整财务资源配置。第二预算执行过程监管松弛是影响财产保险公司预算执行成效的主要原因一方面财产保险公司的预算编制方案缺乏灵活性对外部市场环境适应程度较低无法阶段性地反映市场动态及需求;同时保险业务量的大规模增长预算管理缺乏弹性控制。另一方面财产保险公司在保险销售、业务赔付等环节尚末建立对差异化的财务数据统筹管理各项数据的关联性和协调性不强影响了预算分析工作的准确性进而也造成了预算执行的准确性。最后财产保险公司的预算绩效考核环节存在问题。预算绩效考核作为全面预算管理

保险公司的预算管理分析

保险公司的预算管理分析 摘要: 随着经济的发展,社会的进步,保险公司在经济体制中的服务领域也越来越广泛,所承受的责任也越来越大。在公司会计管理中,全面预算管理具有很重要的地位,同时更是现代企业管理的重要手段和方法,如今全面预算管理俨然已经成为各企业普遍采用的一种管理模式,但是由于我国的经济发展尚不够成熟,在实践中仍面临着许多问题。本文结合保险公司的全面预算管理现状,突出表现出全面预算在保险公司的重要意义,并针对现在的情况提出一些相应的意见,希望能够对保险公司的额管理有所帮助。 关键词: 保险公司;全面预算管理;对策;企业内控 一、保险公司加强全面预算管理的意义

(一)高效的利用公司的资源预算对于公司的管理只非常重要的, 它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。这可以 看做是良好利用企业资源的起点。通过全面的预算管理,达到各部门 之间的平衡,以致企业可以对有限的资源加以更加良好的安排与使用,并且间接的使收入得到提升,成本得以节约。从而避免了资源不必要 的浪费和运用的低效率。可见全面预算管理对于公司的资源利用帮助 颇大。 (二)有利于经营业绩的考核和评价在全面预算的考核与奖惩制度 的共同作用下,可以激励员工更好的为企业服务,也更大的发掘了员 工的潜力,进而形成收入增长和成本降低的趋势。在预算过程中做出 的理智分析,更使企业的利润增长和成本节约计划变得切实可行。通 过各个预算单位的实际与预算的对比,分析与实际的偏离程度,找出 不完善的地方并加以改进,划清责任,落实奖惩,真正的做到业绩的 直线增长。 (三)管理方式的精细化我国对于保险行业的门槛设置相对较高, 使得一般的企业组织体系十分复杂,总公司对于子公司及其附属部门 的精细化管理难度很大,有时更会出现管理脱节的现象。所以,在公 司内采用全面预算管理的管理方式,进而对各个方面的工作状况进行 有效的管理,另外还应该不定时的健全和完善管理预算机制,使管理 过程得到优化,进而增加收益,在促进企业精细化管理上起到决定性 的作用。

预算管理培训心得体会

预算管理培训心得体会 预算是为实现预算单位中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。接下来就跟小编一起去了解一下关于预算管理培训心得体会吧! 预算管理培训心得体会篇1 7月9日至11日,公司举办了全面预算管理培,我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班,受益很多。要做好全面预算管理这件工作,首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。 我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作,我们应该早做准备,按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。 2、全面预算管理不是哪个部门的事情,而是全员参与,重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构,工作小组为管理机构,单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算,指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。 3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。 4、预算工作小组要定期召开预算分析会,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。 5、制定预算管理流程,预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制,确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。 随着经济活动的日益多样化和复杂化,现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调,为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证,这些

预算管理起源

预算管理起源 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!; 您是否正为以下事情烦恼: 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息,而不仅仅是事后分析控制? 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位? 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划? 4、在企业资金有限的情况下,如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求,控制企业风险? 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警,而不是仅仅为了年终奖惩? 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制? 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控? 8、如何以预算为基础实施有效的授权,提升企业管理效率? 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制,预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱,如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验

财产保险公司全面预算管理

财产保险公司全面预算管理 考核与监控是保障全面预算管理实施和检验全面预算管理成效的重要环节。目前财险企业普遍存在把预算当作事后监督、考评工具和对预算执行结果的考核流于形式等问题,本文分析了财险公司预算管理中存在的问题,提出财险公司实施全面预算考核与监控的思路,并以分公司为例构建全面预算管理的考核与监控体系。 我国财险公司全面预算管理考核与监控存在的问题 ⒈预算仅仅当作事后监督、考评的工具 在预算指标确定后,平时不闻不问,只是在预算期结束时作为考核实绩的依据,没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。对预算的重要性缺乏系统的认识,把预算仅仅当作事后监督、考评的工具。 ⒉对预算执行结果的考核流于形式 首先,表现为预算指标确定不科学、控制不严格,在编制前未能进行充分的调查分析,使预算目标的确定缺乏科学依据,不严谨的预算编制导致预算难以真正落实及执行。其次是预算管理因循守旧,以历史的情况作为评判现在和未来的依据。再次是未能充分发挥预算管理的激励作用,虽然有些公司对预算制定了一系列的考核标准、奖惩措施,但由于预算目标本身不够公平合理,存在苦乐不均现象,也未能有效地激发员工自觉、主动地执行预算的工作热情。 我国财险公司全面预算管理考核与监控的思路

对预算的监控重点应放在抓好以下几个方面:一是财务定期跟踪差异分析;二是对预算差距较大或问题较严重者发出预警信号;三是建立日常预算监控指标台账:四是建立重大财务事项报告制度和例会制度;五是建立预算执行情况分析报告制度,定期分析预算执行进度,做到月度有简要说明,季度有重点分析,平时有专题分析,年度有全面检查,同时针对薄弱环节提出相关的建议和措施,充分发挥预算管理的“划定轨道、引导发展、发现问题、分析原因、制定措施、及时纠正”系统工程效能。 有效的预算考评体系一方面取决于预算目标体系是否科学、合理,另一方面取决于考核及奖惩制度是否能落到实处,两者任何一方面不足都会影响预算考评的成效。 对预算执行者能否做出客观评价,关键在于是否能够建立和落实责、权、利相结合的预算机制,如果责、权、利明确,那么预算管理就能充分调动人的积极性和创造性,使公司的预算得以良性运转。 下面以分公司为例,研究全面预算管理的考核与监控的思路。 分公司作为利润中心,总公司应鼓励其在风险可控的前提下,遵循“规模、效益”、“又好又快”的原则,大力发展业务,通过规模效应增强公司的持续经营能力和盈利能力,以保证总公司各项预算指标的全面达成。预算工作小组对分公司整体及分支机构、事业部的经营考核侧重于过程监控和纠偏,根据阶段性经营战略目标围绕收入和效益来设置分公司的考核指标,平时注重指标的科学性和可操作性,力求准确考核经营成果和管理水平,引导公司经营管理层追求公司利润最大化、价值最大化。 根据公司总体经营思路和突出重点的原则,分公司预算工作小组从考核和监测两方面对分公司整体经营及分支机构、事业部进行测评,通过考核和监测促使公司目标的有效达成。对考核和监测指标按指标状态进行分类,每项指标按一定的指标值分为优秀、一般和需改善三种状态,并根据各项指标所处的状态,判断其经营的健康状况。预算工作小组以考核指标的得分情况对分公司整体及分支机构、事监部的经营成果和管理水平进行评价,同时考核指标的得分还将作为分配

保险公司全面预算管理实施细则

保险公司分公司全面预算管理实施细则 第一章总则 第一条为认真贯彻执行《保险公司全面预算管理办法(试行)》,加强分公司的全面预算管理,强化内部控制,防范经营风险,提高分公司的资源配臵效率,提升管理水平和经营效益,全 面完成总公司下达各项经营目标,实现分公司的可持续价值增长,特制定《XX分公司全面预算管理实施细则》。 第二条全面预算管理是在总公司整体发展战略规划的指 导下,依据总公司下达的各项经营指标,结合分公司实际情况, 通过对公司内部各部门、辖属各经营机构的各种财务及非财务资 源进行分配、考核、控制,以便有效组织和协调公司的各种经营 管理活动,分解落实各项经营指标,指导经营活动的开展。完成 既定的经营目标。 第三条全面预算管理以客户需求战略导向为出发点,适用 战略性原则、市场导向原则、全员参与原则、权责对等原则、可 行性原则和价值创造原则。 战略性原则是指坚持公司的以客户需求为导向的发展战略,合理配臵公司资源,有效挖掘客户价值,推进实施细分战略,努 力提升服务品牌,全面打造卓越的后援平台,让客户满意,对客 户负责,最大限度地满足客户需求,实现公司的可持续价值增长。 市场导向原则是指在充分发掘客户需求的基础上,及时预测、

关注市场的变化趋势,提前准备,尽早着手,适时调整各项经营 决策,有效应对市场变化,保持公司领先优势。 全员参与原则是指公司的全部员工都作为预算管理的主体,采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行,做到“人人有 预算,人人有目标”。 权责对等原则是指公司给与相应的部门一定的授权,由被授权人对预算的执行、控制承担相应的责任,并根据预算执行的情 况提出相应的奖惩建议。 可行性原则是指预算管理要从实际出发,切实可行并具有良好的可操作性,不能脱离于实际,也不能以透支未来的发展资源 来获取短期收益。 价值创造原则是指预算管理的最终目的是为社会创造价值、为客户创造价值、为员工创造价值、为公司创造价值。 第四条预算年度为公历年度,即每年的1月1日至12月 31日。 第二章全面预算管理组织架构及职能 第五条分公司总经理室为年度预算方案的决策机构,全司 年度预算方案经分公司总经理室审批后提交总公司审定,总公司 审定通过后,分公司严格按照预算方案执行。 根据总公司审定的预算方案,分公司进一步细分各经营机构、各管理部门预算分方案,经分公司总经理室审定后下发执行。 根据市场实际情况变化,总公司对分公司年度预算进行调整

新产品开发管理流程考试题讲课教案

新产品开发管理流程培训考试题 部门:_______________ 姓名:___________ 得分:______________ 一、填空题(每空2分,共56分) 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议,按公司要求的模板编制 《项目建议书》,统一汇总到技术中心 _产品主管_。 2、在《新产品开发管理流程》中,对属于重大新产品项目、—技术储备项目_、公司战略规划发展的项目,需进行—可行性研究_。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定,组织编制统一的—《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》报______________ 技术质量总裁审核,总裁审批后正式下达,并 按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中,项目经理将材料_BOM表通过—ERP _报技术 质量总裁审核、总裁批准后,转给_____ 采购部 ___ 采购试制原材料(注意:已确定新增 的存货需进入“增加新编码流程”,及时在ERP系统中增加新存货编码)。 5、在有初步方案的情况下,项目组进行小试,小试样品组织内部员工试用,项目组人员汇总员工体检结果,根据体检结果对产品进一步调整,在—51% —以上达到预期效果时,无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的—产品BOM表,并通知_财务部 _,便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后,依据产品BOM表和产量表,按工艺文件规定的生产周期,通过ERP的—品BOM表提报—ERP进行流程审批;审批中,企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、—运营总监—负责产品上市前的推广、服务等运营准备,包括:组织—客服经理和—客服人员—对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、 _企划总监_负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和—网上推广工作

新产品开发管理流程培训考试题

新产品开发管理流程培训考试题 部门:姓名:得分: 一、填空题(每空2分,共56分) 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议,按公司要求的模板编制《项目建议书》,统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中,对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目,需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定,组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》,报技术质量总裁审核,总裁审批后正式下达,并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中,项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后,转给采购部采购试制原材料(注意:已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”,及时在ERP系统中增加新存货编码)。 5、在有初步方案的情况下,项目组进行小试,小试样品组织内部员工试用,项目组人员汇总员工体检结果,根据体检结果对产品进一步调整,在51% 以上达到预期效果时,无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表,并通知财务部,便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后,依据产品BOM表和产量表,按工艺文件规定的生产周期,通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批;审批中,企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备,包括:组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。

9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。 10、新产品验收合格入库后,库管员通知企划中心,企划中心设计产品上市通知,并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。 二、选择题(共13题,每题2分,共26分) 1、( B )负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。 (A)生产部(B)物流部(C)技术部(D)质量部 2、( C )负责产品上市前的培训准备工作。 (A)企划总监(B)运营总监(C)教育总监(D)营销总裁 3、( D )组织市场需求预测,将首次销售推广数量报总裁审批后,安排()转()下达生产指令。 (A)企划总监企划中心生产主计划员 (B)运营总监客服部生产主计划员 (C)教育总监营销支持部生产主计划员 (D)营销总裁营销支持部生产主计划员 4、( A )负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》 (A)产品主管(B)原材料主管(C)成品主管(D)研发主管 5、( B )负责组织技术项目组并任命项目经理,明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。 (A)企划总监(B)技术质量总裁(C)教育总监(D)营销总裁 6、技术员依据产品功能属性,按照( A )或( C )编写产品使用说明书,报技术质量总裁审核。 (A)ISO-9000标准(B)ISO14001标准

科研经费调整预算办法

科研经费调整预算办法 一、预算调整原则 根据《湖南师范大学科研经费预算管理办法》(校行发【2014】19号)第九条规定:“项目经费预算一经批复,项目负责人应严格按批准的预算执行,原则上不予调整。”在预算总额不变的情况下,因科学研究需要,确需调整并符合相关文件调整范围且学校可执行预算调整程序的在研项目,可由项目负责人根据科研活动的实际需要提出申请,由所在二级单位审核并报科学技术处、社会科学处、财务处批准后执行。 二、预算调整范围 1、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、其他支出预算等可调增也可调减。如需调整,由项目负责人申请,报学校审批。 2、设备费、专家咨询费、劳务费预算一般不予调增,但可调减用于项目其他方面支出;鉴于2015年以前批准的在研项目劳务费预算比例较低,可根据实际需要适当调增。如需调整,由项目负责人申请,报学校审批。 3、会议费、差旅费、国际合作与交流费在不突破三项支出预算总额的前提下可调剂使用。实际财务核销过程中,由于原预算不够,需进行微调的调整申请不需要审批;调整额度较大的申请,需报学校审批。 4、项目间接费用预算不得调整。 三、预算调整说明 1、项目负责人需填写《湖南师范大学科研经费预算调整申请表》。 2、《湖南师范大学科研经费预算调整申请表》一式三份,项目负责人、科研管理部门、财务处各留一份。 3、项目研究周期内,经费预算只能调整一次。 4、预算调整情况务必在年度报告、结题报告或财务检查及验收中予以说明或确认。

(适用有间接费用的项目) 注:本表一式三份,项目负责人、科研管理部门、财务处各留一份。

全面预算管理培训心得体会

全面预算管理培训心得体会 全面预算管理培训心得体会 全面预算管理培训心得体会 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法,是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义,从而提高企业经济效益。一、全面预算的意义全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域,全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中,财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为。 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。二、全面预算的必要性 迄今为止,在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理,它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中,由于我国正处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区,其

科学性和合理性有待改进,比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。三、对全面预算管理认识不到位 企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。 目前,很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义,以至于单纯的认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。 四、预算编制方法过于模式化

中山大学科研项目经费预算调整管理办法

中山大学科研项目经费预算调整管理办法 第一条为进一步加强我校科研项目过程管理,规范科研经费预算调整审批程序,根据《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》(中办发〔2016〕50号)、《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》(国发〔2014〕11号)、《关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》(财教〔2011〕434号)和《国家社会科学基金项目资金管理办法》(教财〔2016〕304号)等文件精神,结合学校情况,制定本办法。 第二条本办法适用于以学校名义取得的各类科研项目。 第三条科研经费预算调整应以研究任务的实际需要为依据,在明确调整理由和调整方案的基础上,按照“调整需求明确,调整理由充分,调整方案合理,调整权限合规”和“先报批,再调整”的原则,在研究任务开展的过程中申请预算调整。 第四条科研项目预算调整审批职责 (一)课题负责人是课题经费预算调整的直接责任人,对预算调整方案的真实性、合理性负责。 (二)学院负责对申请调整项目预算数据、预算调整金额计算是否正确进行审核,负责组织学科专家论证,负责对权限范围内的预算调整进行审批; (三)科研管理部门对项目信息、预算调整事项的相关性、合理性进行审核; (四)财务部门对预算调整的财经政策相符性进行审核。

第五条学校作为课题承担单位的,预算调整由学校相关部门审批;学校作为课题合作单位的,预算调整还须报课题承担单位审批。 第六条课题预算总额调整、课题承担单位变更,由课题负责人向学校科研管理部门提交申请,经审核后由科研管理部门按原程序报项目主管部门批准。 第七条课题总预算不变,课题合作单位之间的预算调整,由课题负责人向学校科研管理部门提交申请,经审核后由科研管理部门报项目主管部门批准。 第八条课题总预算不变,直接费用预算科目的调整范围及限制如下: (一)直接费用中材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、资料费、数据采集费、设备费、印刷出版费及其他支出预算可根据需要进行调整。 (二)直接费用中设备费、差旅费、会议费、国际合作与交流费(差旅费/会议费/国际合作与交流费)、劳务费、专家咨询费预算不予调增,可以调减。调减费用额度可以用于课题其他直接费用方面的支出。 (三)直接费用中差旅费、会议费和国际合作与交流费三项预算在不突破原预算总额的基础上,可以调剂使用,由学院审批后报科研管理部门备案。 第九条课题经费中间接费用原则上不得调整。 第十条课题总预算不变,直接费用预算科目调整权限如下。 (一)单个科目预算调整不超过该科目核定预算金额的10%且调整金额不超过5万元的,经学院审批后报科研管理部门复核备案。

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