高效团队管理
关于本课程：高效团队管理
课程导师
安妮·多娜伦 (Anne Donnellon)
安妮·多娜伦是Babson学院F.W.Olin工商研究生院的教授，十多年来一直从事有关组织内部团队的研究、咨询和培训工作。她的方法主要是将团队交流作为诊断及改变团队动力与效果的工具。她是哈佛商学院出版社的Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics（团队对话——语言对团队动力的作用）一书的作者，还在哈佛商学在线的另一门屡获殊荣的互动经理人课程（Interactive Manager?Series）——Teams That Work（富有成效的团队）中担任内容专家。
课程参考文献
学习
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: American Management Association, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Don Mankin, Susan G. Cohen, and Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the Promise of the New Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
应用步骤
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992.
应用技巧
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
应用工具
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992.
如果是您，您会怎么做？
如果是您，您会怎么做？
在过去六个月中，埃斯梅拉达一直在努力培养其团队内的信任感和奉献精神。一切进展顺利，令人欣喜，但新人约瑟夫的到来打破了这一局面。团队中有几个人说他缺乏经验，还有人说他不大合群。就在今天，埃斯梅拉达到休息室参加团队聚餐，却发现大家没有叫上约瑟夫。埃斯梅拉达对此无法理解。约瑟夫极有才干，而且对工作充满热情，但团队却如此待他，这让埃斯梅拉达内心受到震动，失望至极。她陷入沉思，想着如何去处理这件事。
如果是您，您会怎么做？
为了让她的团队不偏离目标，埃斯梅拉达需要解决这一人际冲突问题。她可以采取的措施之一是与所有团队成员单独谈话，也包括约瑟夫，了解具体情况。埃斯梅拉达应该提出一些问题，并让团队成员畅所欲言，吐露心声。而且最重要的是，她应该积极倾听大家的意见。通过更好地了解团队的关注点，她就可以发现问题的症结所在。根据她所了解到的情况，埃斯梅拉达可能还需要与团队的某些核心成员进行更深入的谈话。或者她可以主持召开一次团队会议，在会上重申团队目标，并讨论大家应怎样齐心协力实现这些目标。
在本课程中，您将学习如何向团队灌输奉献意识，改善团队成员之间的沟通，和诊断可能会使团队偏离轨道的常见问题。
埃斯梅拉达的团队排挤了团队中一位工作出色的成员。但这是为什么呢？她怎样才能让大家重新回到正确轨道上来？
课程目标
本课程将帮助您：
?对妨碍团队进度的常见问题进行诊断
?采取补救措施消除团队问题并提高绩效
?解决团队冲突
?增强团队内部的互相依赖性
?提高您的团队领导技能
您可以让团队保持既定目标
假设您在领导一个团队。到目前为止事情一帆风顺：成员合作融洽，团队正朝着其目标迈进。然而，问题突然发生了。也许是两位成员陷入了个人冲突，或者整个团队似乎无法做出决策。也可能是团队内的沟通变得收效甚微：有些成员在讨论中沉默寡言，有些则频繁打断对方发言。
无论是什么问题，要使团队获得成功，您都必须采取行动。要坚持团队的目标，您必须不断评估其绩效并做出必要的中途调整。您还需要了解使团队脱轨的种种障碍并研究出消除这些障碍的方法。
评估团队绩效
对团队绩效的所有评估都必须集中在两个方面：
?团队结果，这是由团队目标（例如“提高产品质量”或“加快交货时间”等）所确定的?团队流程，也就是团队实现其结果的方式（例如团队成员在解决冲突、培养积极的人际关系、共享信息或管理项目预算和日程表方面的表现）
评估团队流程
当团队面临内部障碍时，评估团队流程就变得尤为重要。您可以通过多种方法来衡量团队流程的质量。下表提供了一些示例。
评估团队流程的方式
方法定义示例
基准比较团队将其流程
与公司内其他
类似团队的流
程进行比较。
一个负责改善客户服务的团
队将其成员对每周例会的信
任程度和参与度与其他部门
中某个团队的相同流程进行
比较。
外部旁观者由外部顾问观
察团队并客观
地评估其流程。
一个开展员工调查的团队雇
用一名顾问来分析其人际关
系的质量。这名顾问根据他
对其他团队和团队动力的知
识提出变革建议。
经常性的团队讨论团队成员参加
定期的非正式
讨论来测评他
们的流程。
一个评估新营销数据库的团
队每周开会讨论进展，包括团
队在控制最后期限、达到预算
目标和解决问题方面的情况。
项目通报会当团队完成一
项任务后，成员
聚到一起找出
做得好与不好
的地方。
一个设计新的自助式员工福
利系统的团队在完成项目的
网站后召开会议。成员对团
队在创建网站的过程中学习
新技能和协作的情况进行讨
论。
找出阻碍团队进步的障碍
团队在朝着目标努力前进的过程中可能会遇到许多障碍。表列出了一些十分普遍的问题并列举了每个问题的特征行为。
团队问题
问题特征行为
缺乏团队认同感?成员未能认识到他们应共同对团队目标负责
?团队成员缺乏奉献精神和努力
?团队目标与成员个人目标之间存在冲突
?在协作、信息共享和共同决策等方面表现欠佳
决策困难?决策过程中固执己见
?反复唠叨，不能引出新信息
沟通不畅?成员之间相互打断对方发言或同时抢话
?会议期间有些成员始终保持沉默?间接提及问题，而不是正式提出问题
?虚假的一致通过（即每个人都点头
表示同意，其实并没有真正地同意）
无法解决冲突?关系紧张和个人攻击?争论
?缺乏对他人的支持?盛气凌人的姿态
缺乏参与?无法完成任务
?团队会议出席率低?会议期间无精打采
缺乏创造力?无法产生不受主流意见或惯常行事方式束缚的新观点和新视角
?不愿意提问题或总是板着脸孔
?无法将意外事件转变为机遇
群体思维?不愿意或没有能力考虑不同意见?缺乏批判性思维和对观点的争论?强求团队一致和团结
领导效率低下?成员未能发表想法
?无法为团队确立愿景
?领导者未能进行授权
?领导者未能代表多数人利益
互动练习：您的团队表现如何？
此测评可以提供一个讨论焦点：我们作为一个团队表现如何？
此测评可以提供一个讨论焦点：我们作为一个团队表现如何？
针对以下每个问题，按一到五的标准对您的团队的效率评分，其中“1”表示需要改进的领域，“5”表示具有优势的领域。同时记录您的答案。
1. 实现目标/目的
2. 改进流程
3. 有团队认同感
4. 制定决策
5. 沟通
6. 解决冲突
7. 参与团队
8. 形成富有创意的想法和解决方案
9. 克服群体思维
10. 确保有效的团队领导能力
算出您的分数，然后在下面选择符合您分数的选项；总分是 50 分。
0-20 分
团队的分数越高，团队就越能干。您的得分表明，如果采用更严格的方式来加强团队凝聚力和团队合作，您的团队将获得巨大收益。回过头再看一下评分标准。对于每条您打分为 1、2 或 3 的标准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。第一步，务必查看本课程下与您在每个类别中的低分相对应的部分。
21-40 分
团队的分数越高，团队就越能干。您的得分表明，如果采用更严格的方式来加强团队凝聚力和团队合作，您的团队将获得一些收益。回过头再看一下评分标准。对于每条您打分为 1、2 或 3 的标准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。第一步，务必查看本课程下与您在每个类别中的低分相对应的部分。
41-50 分
团队的分数越高，团队就越能干。您的得分表明，您的团队已经非常高效，具有高度的团队凝聚力和合作精神。但为了确保您的工作尽可能有效，请回顾用以评分的标准。对于每条您打分为 1、2 或3 的标准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。第一步，务必查看本课程下与您在每个类别中的低分相对应的部分。
核心概念：为什么团队认同感很重要？
核心概念
团队认同感指的是团队成员感到有一条纽带将他们连在一起而且他们有共同的目标，这对于任何团队的成功都是至关重要的。为什么？
?因为团队认同感会鼓励成员共同对结果负责。当团队成员认为他们应该共同对结果的实现负责时，他们就会为有困难或落后的团队成员提供帮助。表现不佳的成员在受到激励
后将做得更好。同时，团队成员还将摒弃那种会削弱团队绩效的“各扫门前雪”的态度。
事实上，有些专家将共同责任视作提高团队绩效唯一最重要的因素。
?团队认同感还可以唤起成员的奉献精神和努力。它让成员感到团队的成功是大家共同的利益。有了团队认同感，成员将会更加愿意协同作战、共享信息、投入更多努力、共同
做出决策，并将团队目标置于个人目标之上。强烈的团队认同感有助于使团队齐心向目
标前进。
团队认同感也许很难定义，但它对团队的成功至关重要。
什么会导致团队认同感较差？
团队认同感较差可能有多种原因：
?团队刚刚成立。新成立的团队缺乏认同感是很自然的，因为团队认同感只有在人们有机会进行交流、探讨共同目标或共同解决问题后，才会逐步形成。
?有新成员加入。工作开始后可能会有新成员加入团队，如果新成员扰乱了原来的局面或感觉自己像是局外人，团队认同感即被削弱。
?成员多元化。成员之间的差异赋予团队取得更高绩效的潜力，但有时恰恰是这些差异使团队成员难以培养起团队认同感。为什么？因为不同的观点、文化背景以及工作和思维方
式可能会导致成员之间产生误解或造成关系紧张。
例如，一个研发团队由来自三个不同国家的成员构成，其中某些成员来自一个文化中非常
注重礼节的国家，如果来自另一个国家的同事用很随便的方式和他们说话，可能就会让他
们很生气。
如何培养团队认同感？
所有成员都朝着同一个目标努力的团队才是成功的团队。
–比尔·贝瑟尔 (Bill Bethel)
作为团队领导者，您可以在保持成员之间可贵的差异性的同时采取一些措施来增强团队认同感。请考虑以下技巧：
?重申团队的共同目标。不断重申团队的共同目标和信念，使团队成员认识到，他们所做的工作不仅对团队意义重大，对整个组织来说也是至关重要的。
?鼓励协同工作。尽量找机会让团队成员一起工作。没有什么能够比并肩迎接挑战更能培养起团队认同感。
?增强联系纽带。为成员创造互相了解的机会。
例如在团队工作区安排共进午餐，组织外出游玩或举办其他活动。这样，诸如“这些工程
师很难共事”之类的成见将会逐渐消除。
?灌输紧迫感。当团队成员感觉自己的工作至关重要时，他们便会尽更大的努力去实现目标，并会感到他们不得不联合起来共同面对当前的难题。要营造紧迫感，让团队深切感受到他
们的工作如何能够解决一个严重的问题或给公司带来好处。
?肯定团队差异的价值。公开肯定团队成员之间存在差异的价值，并说明这些差异对实现团队的共同目标有何作用。
例如，对客户需求持有不同观点的两名成员可以促进其他成员在如何开发革新产品上萌生
创意。
?组织能吸引人完全投入的活动。鼓励成员参加他们认为有趣或有价值的活动，例如设立团队章程或制定完成重大任务的日程表。这类活动将使他们的注意力集中在团队的目标上。
?有选择地招募团队成员。邀请那些认为团队目标非常重要且值得为之努力的人加入您的团队。这些人往往会努力实现目标，而不是把精力放在关注团队内部的差异上。
?使新成员融入团队。如果在工作开始后有新成员加入团队，应特别留意这对团队认同感的影响。新成员起初难免感觉自己像个外人。应尽快让新成员参与团队项目，使他们感到
自己受欢迎并且融入团队之中。如果时机合适，可以举办欢迎午餐或其他社交小活动以宣
布新成员的到来。
?肯定个人的技能。寻找各种机会来肯定每个成员的技能和贡献，并解释他们的努力在帮助团队迈向目标的过程中所起的作用。这将使团队成员感觉受到了重视和赏识，从而增强他
们对团队的奉献精神。
?使用外在标志。考虑使用团队 T 恤衫或帽子之类的标志物品来帮助大家认同团队及其价值观。
高管视角：线上定位
我曾经领导一个亚洲跨国团队，学会了很多与全球团队共事的经验以及如何领导他们、管理他们、帮助他们。
这个特殊的团队遍布六个国家：泰国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、新加坡、菲律宾。您可以想象，那些人说不同的语言，尽管所有人都会讲英语。但他们对人们在组织中的表现拥有迥异的根本价值观和文化观念。
我发现，谈论那些问题非常重要，这样当团队成员共事时，尤其是面临压力时，才不会引发麻烦。
举个例子：在这个特殊的团队中，他们执行的项目由各自公司的首席执行官赞助。因此，他们这个团队要与各个公司的一些资深高管打交道，当然，这对我们任何人而言都有压力。
在这种情况下，我决定让他们想象在地上有一条线，在线的一端，人们从不在公开场合让上司感到难堪，包括不会提交负面反馈信息、不会反对上司、不会做任何看起来不敬的事情。
在这条线的另一端，人们认为公开反对上司很正常。不成问题。这是组织中创造性交换意见的一部分人，他们会迅速对上司表达异议。
我环顾这间坐满人的会议室说道：“现在，把你自己放在那条线上，你自己觉得舒服的位置。” 我要说的是，他们大致分为两部分，少数人在中间，但基本上选择了两个极端。
您可以想象，澳大利亚人和印度人选择了一端，众所周知，他们敢于直言不讳而且等级观念不明显。另一端是印度尼西亚人、泰国人、新加坡人，他们非常尊重公共权威。
这个结果让我们有机会思考：实际上，我们应该如何与所有这些不同公司的高管打交道，从而使得直言不讳的人不会让恭敬的人感到尴尬，恭敬的人不会错失与直言不讳的同事巧妙互动的优势。
这只是全球团队带来的诸多文化差异之中的一个小例子，此外还有很多。这个例子让我们领悟的重要经验是要讨论那些差异并且制定相应的策略，这样我们就不会对文化差异感到惊讶，尤其当我们执行大项目的时候。
管理国际团队时，从一开始就明确文化差异可以避免日后的误解。
琼·德拉诺(June Delano)
ClearLake集团创始合伙人
琼·德拉诺是南亚的一家顾问公司核心领导力(Pivotal Leadership)的经营合伙人，也是从事战略和组织的全球咨询公司ClearLake集团的创始合伙人。
琼曾经在许多行业从事咨询工作，管理的项目地区涉及亚洲、欧洲、拉丁美洲和美洲。她以了解策略之间的关系、文化与学习以及领导力发展的突破性方法而著称。
她是摩立特集团(Monitor Group)的执行开发实践领导者，而且此前曾在伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company)担任多个职务，其中包括全球学习和发展主管以及执行和管理发展主管。
她撰写的多篇文章曾在国际期刊《企业中的培训》发表，其中包括“跨差异沟通：成为世界通行的教练”。
琼拥有密歇根州立大学新闻学专业学士学位和美国大学组织发展理科硕士学位。她曾在菲尔丁学院(Fielding Institute)、克利夫兰完形学院和美国国家训练学院(NTL Institute)攻读心理学、领导和组织发展课程。
发现团队陷入困境的情况
您是否曾经遇到过这样的情况：您领导着一个团队，团队成员在会议上讨论一项重要决策。令您感到沮丧的是，谈话一无所获，因为大家都固执己见，无法达成一致。谈来谈去总是那几个论点，谁也拿不出新的信息来推动决策流程向前进展。更糟糕的是，前面已经有两次团队会议走入了同样的死胡同，无果而终。
不知是什么原因，您的团队在决策流程中总是“原地踏步”。您知道需要采取行动了。毕竟，如果团队无法达成一致，要么会浪费大量时间，要么最终只能做出并不受团队成员全力支持的选择。
核心概念：坚持团队商定的决策方法
核心概念
在组建团队的过程中，您可能已经帮助成员在谁将做出团队决策以及如何进行决策上达成一致意见。您可能已经选择了以下四种常见的决策方法之一：
?第一种方法是少数服从多数原则。成员对决策加以讨论，然后投票。最终采用得票数过半的方案。
?第二种方法是一致通过原则。提议的决策必须经全体成员同意才能采用。如果不可能获得一致通过，可以制定并提出新的备选方案供评估。
?第三种是小团体决策。由具有相关经验和技能的少数人做出决策。
?最后一种是领导者根据意见来决策。团队领导者征求团队成员的意见并参照这些信息做出决策。
无论您和您的团队商定采用哪种方法，都应该仔细分析团队目前使用的决策流程。您可以思考以下
问题：团队是否在遵守商定的决策方法？如果没有遵守，则提醒成员不要忘记团队的约定，并采取
措施使团队重新遵循既定方法。
坚持遵守决策方法有助于使团队避免无谓的争论。您的团队使用什么决策方法？
考虑改变决策方法
有时团队早期选择的决策方法会与团队后来的工作不相适应，这时决策就会出现问题。
例如，一个团队选择一致通过原则作为其决策流程，但随着工作的逐步展开，团队并没有原先设想的
那么多时间来完成工作。团队发现，在时间压力不断增加的情况下达成一致同意越来越困难。由于
一致通过的方法比其他方法更费时间，团队转而选择采用少数人决策的方法。
寻求在更小范围内达成一致
如果团队在试图就重大决策达成一致时陷入僵局，可以将这个大的决策分解为可能更容易达成一致的
各个小的部分。
例如，假设团队正在试图从三种产品设计中选出一种，但似乎无法达成一致。将成员的注意力集中
在这个决策的更小的方面上，比如说可以问：“新产品需要具备哪些最重要的功能？” 如果成员可
以在这个问题上达成一致，他们可能会更容易在选择产品设计方案上达成一致。
询问需要哪些条件才能达成一致
通过询问需要什么条件才能使团队成员达成一致，您会获得颇有价值的见解。
例如，假设您的团队正在试图确定顾问的职能范围。您问团队：“你们需要什么条件才能达成一致？” 几个成员回答说：“我们需要了解此次聘用将对我们的预算产生什么影响”或“我们需要确信我们能
够信赖所选的人”。
在这种情况下，此类意见可能表示，如果团队能够收集更多有关顾问费用的信息，或者对顾问的口碑
和业绩做进一步研究，团队就可能达成一致。
讨论无法做出决策的后果
通过提醒团队决策不力可能导致的后果，您可以激励他们改进决策流程。指出效率低下的决策流程
的后果，例如：
?虚耗的时间
?做出不良选择
?做出许多团队成员并不支持的决策
?影响团队士气
?浪费精力
?使团队的注意力偏离目标
沟通不畅会带来灾难
团队成员无法有效沟通，可能会给团队带来一系列不良后果。沟通出现问题可能会导致个人攻击、挖苦讽刺和争论不休等形式的人际冲突。此外，它还可能导致团队成员在会议期间打断对方发言或同时抢话、保持沉默或暗示问题但从不正式提出问题。
不良的团队沟通最具破坏性的后果或许就是难以做出明智的决定。当团队成员隐瞒信息或相互攻击对方的想法时，就会大大削弱团队提出创造性解决方案的能力，结果将导致不良的决策。
如果团队成员之间没有积极的沟通，团队将无法朝着目标努力前进。如果您已经诊断出团队中存在的沟通问题，就需要立即采取行动。以下措施可能对您有所帮助。
高管视角：寻求反馈
哥伦比亚航天飞机于2003年2月发生爆炸。琳达·汉姆(Linda Ham)是任务管理团队的主管。她负责那次航天飞机任务。重点是要注意她在那次危机中的领导方式或领导过程中的一些缺陷。
当宇航员在太空时，召开了几次关键会议，会上有人对绝缘泡沫塑料在发射过程中已经掉落的事实感到担忧，担忧这种情况会危及宇航员的安全——当然，那就是当航天飞机设法返回地球时导致他们死亡的原因。
然而，她开会的方式使低级别的工程师很难表达他们的担忧。实际上，他们中一些人在会议上从来没表达过认为宇航员有危险的想法。
在悲剧发生后的董事会调查会议上，有人问她：“您如何让人表达不同意见？” 她回答：“当我听他们说的时候。” 他们说：“汉姆女士，您知道，根据他们的性格，您可能不会听到他们说出来。” 她回答：“当有人向我报告他们的意见的时候，我会知道。” 他们说：“但您采用什么技巧让人表达出反对意见？” 她无言以对。
这个故事告诉我们，她采用了非常被动的领导方式，这在大多数管理者中非常普遍：他们组建一个强大的专家团队，然后他们近乎于期待听到他们的全部意见，并提出所有的相关知识。就好像在说：“我打开了一扇门，快进来吧。”
如果您等待坏消息穿过那扇打开的门，可能要等很久。在大多数情况下，只有好消息才能穿过您那扇门。因此，琳达·汉姆的事例告诉我们：您需要走出那扇门，实实在在地伸出手挖掘可能存在的坏消息是什么，存在什么问题。
您要意识到，团队成员不会自然地提出这些问题。她需要就“您如何让人表达出反对意见”这个问题做出回答，她给出了一个非常被动的答案：“我组建了一个强大的团队；他们当然会告诉我所有问题。”
在很多情况下，事实并非如此。因此，这是一个好例子，解释了我们应该如何改善团队领导方式，更积极地寻求不同观点，并让团队成员了解我们非常希望听到此类观点。
积极向团队成员寻求不同观点。
迈克尔·罗伯托(Michael Roberto)
布莱恩特大学教授
迈克尔·罗伯托在战略决策、高管团队和消除企业潜在威胁领域是知名权威。
罗伯托教授曾经研究人际关系如何导致灾难性的组织失败（例如哥伦比亚号航天飞机事故和1996年珠穆朗玛峰悲剧）以及怎样制定成功的决策流程。他帮助高级管理人员达成成功执行策略所需的共识，并提前发现可能破坏组织策略的潜在灾难，防患于未然。
他的最新著作“Know What You Don't Know”（了解你不知道的问题）帮助商业领导者寻找问题并防患于未然。罗伯托教授在他的上一本著作“Why Great Leaders Don't Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus”（优秀的领导者为什么不采取肯定答复：处理冲突和共识）中阐述了如何处理决策过程中的人际维度——决定成功的社会、政治和情绪因素。
罗伯托教授是布莱恩特大学的委托管理学教授。他曾在哈佛商学院任教六年，并曾经担任纽约大学斯特恩商学院的管理学客座副教授。
关注行为而不是性格
鼓励团队成员从他人的行为（而不是个性）的角度来表达自己的愤怒或失望。此外，还要提醒大家使用“我怎样”的表达方式，而非“你怎样”的表达方式。人们用“我怎样”的表达方式来描述他人的行为对自己的影响。
例如，假设苏珊对蒂莫西错过最后期限这件事很恼火。在这种情况下，效果更好的说法应该是：“由于你错过了最后日期，我最终只能推迟结束我那部分项目”。如果她对蒂莫西说：“你显然对这个项目不尽心”，那蒂莫西几乎肯定会认为她在攻击他的品格，并在回答时产生抵触心理。
制定规范来管理有争议的讨论
向您的团队说明，在他们构思问题解决方案、做出决策和探讨想法的过程中，出现有争议的话题几乎是不可避免的。问题不在于是否会出现争议，而在于团队在争议出现后将如何进行处理。
与团队成员共同制定关于如何进行争议性讨论的规则。每当有必要时，您都要重申这些规则并提醒大家遵守。每个团队制定的规则各不相同，但它们都可能会包含以下内容：
?“等别人说完后再发言。”
?“即使自己并不赞同，也应该承认他人的想法是有价值的。”
?“如果不赞同某人，应该表明你的立场背后的原因。”
积极征求团队成员的看法
在任何团队中，有人主导谈话而有人保持相对沉默的现象很常见。团队在一起工作的时间越长，成员就越习惯于这样的角色，因而团队就越发无法从所有成员身上挖掘有价值的意见。
应采取措施确保所有成员在进行团队讨论和开会时都能发表他们的观点和想法。此外，确立沟通规范也会有所帮助。
例如：“如果你发现有人在讨论期间保持沉默，应该邀请他提出意见”；“在任何讨论中，每位团队成员不论意见长短，每次都必须提出一条意见”；或者“我们将对所有相互对立的观点进行仔细研究”。
合理利用会议时间
坚持要求每个人在参加团队会议之前先熟悉日程以及任何必要的咨询性阅读材料。在会议期间，将重点放在解决问题上，而不是信息共享上。如果讨论偏离了主题，应使话题回到会议日程的事项上来，并且在会议的最后讨论新的事务。
让人们的注意力集中在团队目标上
谈论目标有助于明确团队沟通的方向，并将人们的注意力从人际冲突或其他使人分心的事情上移开。要改善沟通，可以定期重申团队的最初目标，还可以经常编写进展报告，分发给所有团队成员。当大家看到书面的进展报告时，他们就能够专注地就团队的工作进行沟通。
解决冲突的四个步骤
团队内的冲突可能有多种表现形式，从关系紧张和争论到不愿意支持他人等，不一而足。如果不解决，此类冲突会破坏团队继续朝着目标前进的能力。
怎样才能避免这种情况并使冲突得到解决？专家建议采取以下措施。
确定冲突的根本原因
当您的团队发生冲突时，应向自己提出下列问题：
?团队成员为什么会彼此争论不休？
?这其中是否有更深层次的性格冲突？
?是不是某个成员非常顽固？
?是不是某个成员总是坚持自己的想法？
这些问题的回答将帮助您找出冲突的根本原因，无论它是某种行为还是某种状况。
核心概念：协商解决方案
核心概念
要避免以命令形式解决冲突，而是应该协商一个有关各方都能接受的解决方案。指出允许在某些问题上持有不同观点的重要性。提醒大家注意，如果某位成员迫使其他成员接受自己的观点，那么其他成员会对此人产生不满，并且不会支持这项决策。
鼓励成员发掘共同立场并探索新的可能性。
例如，假设两名团队成员在如何以最佳方式按时完成报告上发生了争论。不要让团队成员“拉帮结派”抵制某个具有不同想法的成员，要确保每位成员在提出不同看法时没有任何顾虑。在本例中，您可以说：“你们想要的结果都是一样的，那就是准时完成报告。但是你们推荐了不同的方法来达到目的。我们来讨论一下你们所争论的两种不同方法的利弊，并且再提出其他一些备选方案。这样，我们就更有把握选出最佳解决方案。”
以命令方式解决团队冲突的效果可能适得其反。您需要通过协商得到一个适合团队中所有成员的解决方案。
鼓励积极聆听
在以解决冲突为目的的讨论中，团队成员必须学会做积极的听众。也就是说，他们必须能够：?复述发言者提出的观点，以表明他们理解了对方所说的话
?控制自己不做出暗示对他人发言缺乏兴趣的行为，例如涂鸦、坐立不安或打断他人发言等?提出一些问题，以鼓励发言者通过更多的信息或推理来扩展其观点
?重新提到刚才提出的观点并深入探讨这些观点
?要求发言者解释他们的观点背后的原因
“不打断别人”是积极聆听的一个尤为重要的原则。如有必要，可以提醒团队成员注意以下几点：?每个人都有权利在不受打扰的情况下提出自己的想法和解决问题的方案。
?每个人都应该能够说完自己的想法，即便一个或多个团队成员有不同意见。
?解决冲突或问题的合适方法通常不止一个。在有把握选出最佳解决方案之前，团队需要考虑大量可能的解决方案。
?抑制怒气只会导致不满情绪。让每个人以建设性的方式说出令自己沮丧的事，这可以引导团队转到寻找解决方案上来。
?组建团队的一个原因就是为了在解决问题时可以获得各种不同的意见。让具有不同观点和技能的人畅所欲言地表达自己的观点是收集这些意见的一个好方法。
互动练习：帮助杰瑞德积极倾听
若表现得体，则积极聆听有助于您解决团队冲突。
杰瑞德想得到关于自己的积极聆听技能的客观反馈。他请您听一听他最近与比安卡谈话的录音带，然后告诉他需要在哪些方面提高技能。
比安卡：杰瑞德，对不起，打扰一下，我不明白我们公司的客户沟通政策。
杰瑞德：坐吧，比安卡。
比安卡：我知道瑞米是项目经理，但我想不明白，我每次需要与客户团队的成员会面时都得通过他，这有什么好处？
杰瑞德：接着说。
比安卡：我们计划活动时，要花好多时间才能把事情办妥，因为我的所有信息都得通过瑞米转达，[杰瑞德有些不安；他的目光转向了一份备忘录]然后从他那里等答复。他太忙了，所以我不一定能及时获得信息。
杰瑞德：这么说你对我们关于客户沟通的政策有疑问，因为你觉得它有时没什么好处，会影响你执行关键任务的能力。
比安卡：没错。
杰瑞德：那你觉得我们应该怎么做？
比安卡：嗯，我觉得我们可以给政策规定一个例外，也许只是在规划活动时，那就是允许我直接联系他们的管理员来安排后勤。
杰瑞德：你希望在活动规划时政策能有例外。好，我会和瑞米谈谈，看看能做什么。
杰瑞德想得到关于自己的积极聆听技能的客观反馈。他请您听一听他最近与比安卡谈话的录音带，然后告诉他需要在哪些方面提高技能。
比安卡：杰瑞德，对不起，打扰一下，我不明白我们公司的客户沟通政策。
杰瑞德：坐吧，比安卡。
比安卡：我知道瑞米是项目经理，但我想不明白，我每次需要与客户团队的成员会面时都得通过他，这有什么好处？
杰瑞德：接着说。
比安卡：我们计划活动时，要花好多时间才能把事情办妥，因为我的所有信息都得通过瑞米转达，[杰瑞德有些不安；他的目光转向了一份备忘录]然后从他那里等答复。他太忙了，所以我不一定能及时获得信息。
杰瑞德：这么说你对我们关于客户沟通的政策有疑问，因为你觉得它有时没什么好处，会影响你执行关键任务的能力。
比安卡：没错。
杰瑞德：那你觉得我们应该怎么做？
比安卡：嗯，我觉得我们可以给政策规定一个例外，也许只是在规划活动时，那就是允许我直接联系他们的管理员来安排后勤。
杰瑞德：你希望在活动规划时政策能有例外。好，我会和瑞米谈谈，看看能做什么。
请分辨杰瑞德在这次谈话中表现出来的行为。
复述比安卡表达的观点，打断比安卡的话，并且有时暗示对谈话缺乏兴趣
非最佳选项。虽然杰瑞德确实复述了比安卡表达的观点，并且暗示对谈话缺乏兴趣，但他没有打断比安卡的话。
要求比安卡解释其观点背后的原因，重新提到比安卡先前提出的观点
非最佳选项。杰瑞德没有明确地做出这些行为。
复述比安卡表达的观点，提出鼓励她详述其观点的问题，并且有时暗示对谈话缺乏兴趣
正确选项。杰瑞德在对话过程中做出了这些行为。
提醒团队成员彼此谅解
团队化解了冲突之后，要提醒成员如果感情受到了伤害或自尊心遭到了打击，应该原谅他人。指出谅解他人并不是软弱或屈服的表现，相反，它能使人们消解冲突遗留下来的怨气，并防止这种怨气破坏团队成员之间未来的交往。
发现参与度较低的情况
如果一个团队的部分或所有成员不能全心全意地参与到团队的工作、会议和社交活动中来，这个团队将无法获得成功。如何发现您团队中出现了参与度较低的情形呢？如果成员未能完成任务，并且不积极参加团队会议以及庆祝重大成就的聚会，您就要留心了。在会议期间，观察团队成员并评估他们的热情程度。无精打采和心不在焉也是参与度差的表现。
确认对参与度的期望
当您组建团队时，您是否制定了诸如以下参与规则？
?“成员必须参加每一次会议并准时到会。”
?“我们同意完成我们签约承揽的所有任务。”
?“每个人都要有准备地参加会议，这是对大家负责任的表现。”
如果您已经制定了此类规范，可以在团队会议中重新讨论，并询问成员是否还赞同这些规则。如果回答是肯定的，可以重申这些规范的必要性：它们可以确保全体团队成员的广泛参与。承认外部压力和苛刻的日程表有时会使大家难以充分参加团队事务，但同时要强调参与团队事务的重要性。
如果团队成员认为某些参与规范不再有价值，应问清原因。如有必要可以制定新的规范，但要确保它们能够明确地鼓励团队参与。最重要的是，如果目前尚未制定参与规范，应考虑立即制定一些规范。
使对参与度的期望更容易达到
如果团队成员难以达到商定的参与度期望，应找出原因并制定解决方案来改善这种情况。
例如，假设团队的一些成员总是在毫无准备的情况下来参加会议，
您应该设法确保大家做好准备工作。您或许可以制定几条新的规则，例如：
?与会议有关的所有阅读材料应该至少在开会三天前分发给团队成员。
?在会前分发阅读材料的人应附上一条备注，解释阅读者应该怎样对待这份材料。例如：“仅供参考”、“对产品原型做出决策”，以及“为我们正在考虑的信息技术系统的新功能献
计献策”。
或许采用新的流程也是可行的解决办法。
例如，如果成员在完成任务时遇到困难，可以找出导致工作延误的事件（例如瓶颈）并设法在团队成员之间重新分配工作以便到时能够消除瓶颈。
要求做出解释
有时，问问大家为什么参与团队事务有困难就可以获得有价值的信息，您随后就可以利用这些信息制定对策。通过要求成员做出解释，还可以发现您和其他团队成员尚未意识到的问题。
例如，假设您领导的项目团队的一位成员埃里克在开会时总是保持沉默。在这种情况下，您也许会把埃里克叫到一旁并问他：“我注意到你在我们的每周例会上总是沉默寡言，我担心我们会遗漏你对项目的看法。这是怎么回事呢？”
假设埃里克这样回答：“我觉得负担过重。上司要求我比原计划提前两周递交项目。我不得不加班赶进度，同时还要履行我在这个团队中的职责。我已经筋疲力尽了。”
您和埃里克之间的交谈揭示了一些信息，您可以据此来进行一些有用的变动。
例如，如果埃里克认为接下来两周里他的常规工作职责要求过高，您就可以要求其他团队成员在这段时期接管他手中一部分与团队相关的任务。当埃里克的常规工作重新步入正轨后，他可以继续履行他的团队职责。
测评团队成员与任务是否匹配
有时，参与度低的问题来源于团队成员并不适合那些分配给他们的或他们同意承担的任务。
例如，假设您领导的团队负责开展员工福利调查。您把编制调查表的任务分配给了玛丽，因为她的写作能力很强。但随着项目的进展，结果发现玛丽缺乏完成调查表所需的设计能力。因此她很难赶上暂定的最后期限。
在这种情况下，找出导致人员和任务之间不匹配的原因并采取措施解决问题是至关重要的。
例如，您可以制定一个计划，让玛丽与能够提供一些设计模板的外部设计师进行合作。您也可以考虑让玛丽撰写调查表，而将调查表的设计工作转交给在这方面更有经验的人员。
创造力的重要性
所谓创造力也就是以新颖而灵活的方式处理问题的能力，这是大多数团队工作的一个重要元素。创造力有助于团队成员产生鲜活的观点，发现意外的机会并制定出创新的解决方案。
作为团队领导者，您可以采取一些措施来培养团队成员的创造力。
促进工作风格与工作技能的多元化发展
团队所实现的创造性成果之所以比起个人的单打独斗要大得多，是因为团队能够将更多各种各样的能力、见解、经验和能量融合在一起。但是为了获得更丰硕的成果，团队必须以正确的方式将思维风格和专业技能组合起来（这在大多数情况下意味着工作风格和工作技能的多元化）。这种多元化具有多种好处：
?个人差异可以产生激发新想法的创造性摩擦。
?思维和观点的多元化可以防止人们的想法集中在某个特定的观点上。
?思维和技能的多元化让好的创意有更多机会得到发展。
因此，团队领导者需要对团队的人员构成以及团队内的个人沟通方式加以考量。
高管视角：代沟
代际差异问题很重要。我要为你们举一个例子。我给我儿子打了个电话。他是X世代人，30多岁。我给他打电话时，他正着手一项新工作，我问：“现在打电话合适吗？” 电话另一头死一般安静。他沉默了几秒。最后，他的回答是：“最好。”
换句话说，他甚至没明白我在问什么。我是战后婴儿潮一代。我们那个时代有很多规则和制度，其中有一条是不能在工作时拨打或接听私人电话。但X世代的很多人从小就是挂钥匙儿童。他们很独立，做事主动。
他们自主管理，无法忍受事无巨细的管理或繁琐的规则。因此，如果您是管理者，了解他们这种特性会有所帮助。
另一个例子关于Y世代群体，职场中最年轻的群体。当我问一名管理者“您用什么方法留住Y世代人？”时，他迟疑了。他的回答是：“什么也没做。我对待他们不会与对待别人有任何区别。” 实际上，他们曾经向他请示是否可以粉刷办公室的墙壁，以及是否能用iPod工作。他的回答是不行，坚决不行。
他思考了一下这件事。后来，他给我发了一封电子邮件，说：“您可能不信。我决定，为什么不试试呢。现在办公室的墙壁是紫色，他们工作时耳朵里塞着iPod耳机。绩效突飞猛进，他们非常激动。他们几乎每天都感谢我给他们这种灵活性。”
每一代人都有自己的轻重缓急。了解他们，就会发挥出团队的最大优势。
莎伦·乔丹·埃文斯 (Sharon Jorden-Evans)
乔丹埃文斯(Jordan Evans)集团总裁
莎伦·乔丹·埃文斯是员工保留和敬业精神领域的先锋人物。
她与比佛莉·凯伊(Beverly Kaye)合著了华尔街日报畅销书《留住好员工：爱他们，还是失去他们》(Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay)，现在已经发行第四版，并翻译成20种语言。
她的后续图书《爱你的工作：获得职场满足的26种方法》(Love It, Don't Leave It: 26 Ways to Get What You Want at Work)也成为华尔街时报畅销书，并翻译成15种语言。
莎伦经营着一家顾问公司，乔丹埃文斯集团，她培训高绩效高管并讲解敬业精神和员工保留。
她以企业教练和主题发言人的身份与美国证券交易所(AMEX)、波音(Boeing)、迪士尼(Disney)、魔声公司(Monster)、洛克希德公司(Lockheed)和索尼(Sony)等财富500强公司合作。她的个人网站：https://www.doczj.com/doc/d514458648.html,
核心概念：平衡团队的内部矛盾
核心概念
团队要有效工作，就必须在多种不同的特质间取得平衡。
例如，团队不仅需要高超的专业技能，也需要新鲜和不成熟的观点。
为了达到这种平衡，应该引入新人作为对资深成员的补充。
团队还必须在实际业务需求的范围内工作，但在确定如何满足这些需求时需要有一定的自由度。为了达到这种平衡，应该明确业务需求，同时让您的团队来决定实现其目标的方式。
专业精神与乐趣之间的平衡也大有好处。在嬉戏打闹中最容易激发创造力，但开展业务则必须靠一丝不苟的专业精神。为了在二者间维持恰当的平衡，应提供玩乐的时间和空间，但对此时间和空间必须有明确的界定。
最后，团队必须仔细规划项目，但在计划赶不上变化时也要随机应变。为了在计划与应变之间取得平衡，应鼓励团队成员寻找各种方法将意外事件转变为契机。还要确保计划具有足够的灵活性，以便吸纳新的观点。
成功的团队必须同时具备一些互相矛盾的特点。这些特点是什么？怎样保持它们的平衡？
管理发散性思维与聚敛性思维
确保团队服务提升及工作效率，特拟此规章制度， 以制约团队成员的行为举止合乎要求， 内容如下： 第一章 附则第一条作为在公司里任职的全职股东，除积极遵守此《规章制度》的同时，还须遵守《全职股东守则暂行条例》，此条例不随本规章制度向非股东员工进行发放。第二条本规章制度若有未尽事宜，需修改补充时，另行通知更改。 第一条纪律与奖惩 1.1 未经同意，所有队员不得为个人目的取用团队的金钱或财产。 2.2 队员必须维护团队纪律，对任何违反团队各项规章制度的行为，都要予以追究。 3.3 禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏团队财产。 4.4 团队禁止任何所属机构、个人损害团队的形象、声誉的行为。 第一条 第一条 第一条 第一条 第一条 第一条 第一条 第一条 一、团队宗旨：为美好的明天而保持激情、为我们共同利益而奋斗。 二、工作标准：日事日毕，尽全力为团队贡献力量。执行能力，团队配合，体系我们的个人能力。
三、团队纪律 3.1 尊重 首先，所有的队员都应该明确，团队最重要的实力不是金钱或其他东西，而是人。要相信每一个人都拥有可以改变团队的能力，我就是团队的最需要的人。我们要用自己最优异的成绩为 团队创造价值。尊重每一个人，包括我们的队友、顾客和竞争对手；尊重队友的劳动成果，积 极鼓励。 3.2 快乐 我们是快乐的，因为我们在成功的路上，我们在为顾客创造快乐，在顾客快乐的同时我们附有成就，内心深处是快乐的，我们有责任控制我们的消极情绪的传播，并对积极快乐的工作氛 围添砖加瓦。 A、多互相鼓励、真诚帮助，不互相挑剔、指责； B、有意见当面、友好指出，不背后发牢骚； C、多提积极建议，不谈论、传播消极言论； D、多表达快乐情绪，控制不良情绪。 3.3 责任 真诚往往是区分兄弟或敌人的标准，在兄弟之间任何对涉及真诚问题的疏忽大意都是非常愚蠢的，而承担责任是最佳的表达真诚的方式。在团队里，没有比不愿意承担责任更糟糕的行为 了遵守团队纪律；对自己的工作有计划承诺，并对自己的承诺承担责任；遵守自己和团队 成员的任何承诺是对自己的所负使命的忠诚和信守，是对自己工作出色完成。责任是忘我的坚 守，是人性的代价，更是一种使命！责任不容许寻找借口，一个有高度责任心的人，是从来不 找借口的。我们有责任为九零后搭建起通往成功的桥梁。 3.4 进取
浙江移动通信有限责任公司EXTRAIN打造高绩效团队培训课程简 案 团队·合作·沟通 收文者: 浙江移动通信有限责任公司 发文者: 杭州合致行(EXTRAIN) 日期: 2009-04－01 浙江移动通信有限责任公司杭州合致行企业管理咨询有限公司 浙江省杭州市环城北路288号杭州市万塘路252号计量大厦2105室 ZIP：310006 ZIP：310012 TEL：86－571－TEL：86-、88397296 FAX：86－571－FAX：86--8018 Http://Http：// E-mail: W E-mail:
第一部分保密与版权协议 此项目书目的是促使杭州合致行企业管理咨询有限公司 (以下称为甲方) 与贵公司(以下称为乙方) 能够达成合作。 在甲方与乙方合作期间，甲方从乙方所得的资料，甲方将会绝对保密。甲方在此做出保证甲方所有工作人员必定将任何形式的资料严格保密。 再者，在于合作期间，甲方依据我国著作权法对课程资料、课本题材、计划书 (包括此计划书)、程序、方案、方法、理论及意见等拥有著作权（版权），乙方保证不向第三方泄露或出让以上提及的课程全部信息。
第二部分 EXTRAIN公司简介 杭州合致行企业管理咨询公司（）是华东地区首批专业从事体验式培训的管理咨询机构之一。自成立以来，就以其独特的培训方式，高素质的培训师队伍，优秀的培训品质，周到的培训服务得到各类商业机构、企事业单位的认可及支持。迄今为止，已经为包括中国移动、摩托罗拉、诺基亚（中国）、UT斯达康、浙江大学、葛兰素史克、中国建设银行等300多家企事业单位、50000万多各类员工提供了各类培训课程，2003年荣膺浙江八大企管培 训机构之一。首批获得户外体育经营许可证。 拥有一支高素质的培训师队伍和专业的培训顾问群体，其中80%以上的培训师拥有硕士及以上学位及跨国公司工作经验，正是这样优秀的团队使得在华东地区体验式培训领域处于领导者地位。 重视自有师资培训和课程研发工作，每年投入大量的人力、财力致力于开发符合客户需求的新课程。目前，公司在为客户提供各类有培训品质的“户外团队建设培训课程的同时，还推出各类高阶的体验式课程：包括各类沙盘模拟课程，计算机情境模拟课程、生死99秒团队课程、“团队为王”定向高效团队课程、“沙漠淘金”决策课程、全英文跨文化沟通体验式培训课程等等，备受客户好评。 在客户的支持和员工的努力下，一直稳步发展。目前，已在杭州、无锡、温州等地设立了分支机构并投资建造了专用的培训基地，为越来越多的客户提供服务。如今，已成为浙江大学研究生院指定培训基地； 浙江大学EMBA、MBA指定培训基地； 浙江移动指定培训合作机构； 中南财经政法大学EMBA浙江班长期合作伙伴； 浙江工业大学MBA长期合作伙伴；
企业最高效团队管理模式 说到团队管理三年的管理经验对这个问题有很深的感触。在一个企业中成功的不是跟人，而是团队。但是团队是有各种不同脾气以及性格的人组合在一起的团体。说到企业高效的团队管理模式，结合我的经验总结为以下几点： （1）思考力；（2）行动力；（3）表达力；（4）沟通力；（5）领导力；（6）影响力；（7）学习力. 这些在团队管理的几点中最重要的是沟通力。在一个团队中没有沟通，上下级不沟通，有事情不沟通，你做你的，我做我的，那就会在团队中心与心之间产生隔阂。人与人之间最重要的是沟通。心与心的沟通也是语言的沟通。领导力、思考力、行动力、表达力、影响力、学习力这六点是离不开沟通力的。 沟通力是团队管理中的核心，但是只沟通还不行，要把想法付诸于行动。行动力要保证把想法变成现实的的第一步。 就像一个人只有想法，想法都非常好，也有机遇可以让他成功，但是他不敢去做，害怕失败。不敢走第一步，一辈子都没有成功，碌碌无为。为什么会造成这样的结果呢？ 说到高效的团队管理模式《亮剑》中李云龙的独立团就是一个非常高效的团队管理模式的典范。《亮剑》中亮剑魂魄精神、李云龙和赵刚的组合以及独立团的上下级之间的沟通力和执行力、学习力都是对于高效团队管理模式是最好的诠释。 亮剑中的魂魄精神就是企业团队中的目标。目标就是一个团队的
信仰。有了信仰大家才能走到一起。可以共事，在《西游记》中唐僧师徒四人去西天取经，这个目标把四个性格、脾气不同的人紧紧地绑在了一起。 李云龙与赵刚的组合就是领导者和协调者在团队中最好的合作体现。李云龙是一个领导者非常有领导力的领导，而赵刚就是一个协调者，是独立团的管家。李云龙文化不高，但是李云龙是一个敢承担、行动派、影响力非常强的领导，赵刚是一个文化高，主抓独立团的思想工作的管家。他们两人是互补型的组合。 说到沟通力、执行力和团队建设就更应该说一下《亮剑》。在《亮剑》中有三个团队，一个日本的坂田军队，一个是李云龙的独立团，一个是楚云飞的国民党军。 在一场战争中有一个片段是坂田问他的副官“前方的部队是八路军的哪支部队？”副官回答“八路军一二九师。”坂田又问“我问的是一二九师的哪个团？”副官回答“还不清楚，目前为止。”这也是我们在团队中经常遇到的问题。每个人不知道自己的角色是什么，没有角色的概念，不知道自己该干什么？“角色就是人格”（此话引用翟鸿燊教授演讲）。没有清楚的角色定位的话是无法有好的沟通以及执行力。角色定位就像房地产中的前期定位。角色定位决定了团队建设的成败。 同样的问题在李云龙的独立团的结果是不一样的，李云龙问张大彪”去抓个活的问问前边鬼子是个部队的？”，张大彪的回答是“日军第四旅团的坂田联队”。李云龙的部队是领导在安排工作之前把工
团队管理原理及方法 【摘要】：本文以团队管理原理为指导，指出了团队建设和管理在现代企业管理中的地位和作用，挖掘了我国国有企业目前在团队建设和管理上存在的几种不良现象，提出了在企业单位中为什么要建立团队，加强团队建设可以起到哪些作用，以及如何建设和管理高效团队提出了几种方法：㈠组建高素质的团队，㈡培育团队精神，㈢加强团队成员之间的有效沟通，㈣创建学习型团队，㈤采取必要的激励措施。 【关键词】：团队管理、高效团队、学习型、沟通、绩效…… 【正文】： 如今的社会已经不是那种靠单枪匹马打天下的时代了，一个人能力再强，如果没有团队精神作依托，他终将会走向失败。真诚合作的团队精神是个人和企业双赢的保证。全球的企业都在寻求一种高效的管理方式来面对内外部环境变化所带来的挑战。团队理念被引入企业，将个人目标和企业目标相统一，建立强有力的、优质的团队，发挥团队竞争的优势，实现共同成功。 一、团队的管理原理及加强企业团队管理的必要性 ㈠团队的管理原理 “团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效的目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此信赖。”（注一）这个概念中包含了四个方面：共同的目标、成员之间的相互信任、团队情感上的归属和目标上的认同意识、强烈的责任心。团队目标是构成和维持团队的基本条件，也是团队性质的关键特征。《西游记》中的唐僧团队之所以肯克服九九八十一难，就是目标非常明确：到得西天求取真经。同样，企业团队的管理者如果只关心员工的需要，就不一定达成组织的目标。任何组织组建优秀的团队都包含五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE）、定位（PLACE）、职权（POWER）、计划（PLAN）、人员（PEOPLE）, 通过这五个方面的协调一致，团结协作，最后达成目标的宗旨。 团队一般可分为两类：一类是“项目团队”,成员主要是来自公司各单位的专业人员,为完成某一特定项目而组织在一起,他们要解决的项目可能是某一个技术改进小项目,也可能提升企业综合竞争力的大项目,通常项目完成后,团队即告解散；另一类是“工作团队”,其中又包括“高效团队”,或“自我管理团队”。这些团队通常是长期性的,主要从事日常经营工作。 明天的成功建立在今天的工作团队之上。全世界的企业都意识到组建高效团队必将会给每一项包括质量与生产率等方面的业务领域带来巨大的益处。在团队成员都能得到最佳的自我发挥的情况下，团队合作的方式所形成的快速集合、快速开展工作、快速调整重点和快速解散的能力要远远高于个人方式所能达到的程度。从个人的角度来说，以团队形式工作可以帮助一个人学习怎样与他人相处(人际关系技巧)、怎样与他人交流(沟通技巧)、如何与他人建立良好关系(公关能力)，以及向别人学习(别人的新观点、新想法、新的思维方式等等)。 ㈡加强企业团队管理的必要性 20世纪60—70年代，国土狭小、资源匮乏的日本创造了经济腾飞的奇迹。以美国为首的西方国家的学者研究的结论是其不在于员工个人能力的卓越，而在于那种弥漫于其中并无所不在的“团队精神”。而在中国传统文化中就很注重“人和”的重要性，强调“兄弟一心，其力断金”；还有首歌《团结就是力量》，唱出了团队精神。可见，团队精神对我国现代企业单位在实现经营管理目标的重要性。 联想、海尔、宝钢等企业的成功也归功于的团队建设所发挥的作用。经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，要求并促使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重大改进，加快企业对外部市场环境的反应速度，把拥有专业知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。 （1）团队可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用，因而决策合理、
团队建设基金管理制度 一、总则 团队建设是企业运行的基础，优秀的团队建设工作不仅可以有效提高工作效率，促进企业正向文化氛围的形成，加强团队合作的紧密度，还能够有效提高员工的个人素养和职业素养，降低人力资源流动成本。 团队建设工作以“统一目标，统一思想”为基本方针，以差异化存在，有序化竞争为基本原则。 团队建设基金以公开、透明为管理原则，以专项、严谨为使用原则，由人力行政部门统一保管建账，由总经理办公会批准使用。 二、基金来源 （一）企业经营利润中对团队建设的预算资金 （二）管理者、员工乐捐 （三）废物变卖所得（废物包括但不限于可加收的纸箱、水瓶等办公废物垃圾等） 三、管理部门 团队建设基金由人力行政部设专人建账管理，财务部统一支出。 四、使用方向 团队建设基金为专款专用，不得用于其它事项，专项用于企业团队建设工作，包括但不限于以下事项：
1、以全员为对象的企业内外部培训，包括拓展训练； 2、非奖励性质的团体游玩活动； 3、企业内部组织的各种体育活动，包括羽毛球、乒乓球、篮球、拔河、徒步等； 4、以提升员工专业技能和职业素养为目的的读书、学习活动； 5、以企业创新、技能提升、思想碰撞为目标的各类茶话会、沙龙等。 使用规则 人力行政部门每个自然年年初制订年度团队建设计划，提报费用预算，按企业经营实际情况划拔资金； 人力行政部每月5日前，向总经理办公会提报团队建设资金使用报表，涉及管理者、员工乐捐的资金使用情况，向公司全体员工进行披露使用情况，接受全体员工的监督。 审批流程 人力行政部按年度团队建设计划提报团队建设方案和资金预算，常务副总经理审批同意方可实施。
有效激励团队的12套秘方（汇总大全） 1 榜样激励 为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 2 目标激励 激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 3 授权激励 重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以
提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 4 尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。 28、尊重是有效的零成本激励 29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇 31、责难下属时要懂得留点面子 32、尊重每个人，即使他地位卑微 33、不妨用请求的语气下命令 34、越是地位高，越是不能狂傲自大 35、不要叱责，也不要质问 36、不要总是端着一副官架子 37、尊重个性即是保护创造性 38、尊重下属的个人爱好和兴趣 5 沟通激励 下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。 39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作 41、建立完善的内部沟通机制 42、消除沟通障碍，确保信息共享
提升班组管理效能团队沙盘训练课纲 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
打造高效管理团队的四个核心要素 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段：
这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康： 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力，保持管理团队的心理健康： 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就；二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。 需要关注的内容包括：职业化技能培训、岗位培训、业务培训、个人成长培训课程。 四、以文化为引导，保障管理团队的精神健康： 精神健康是由对内、对外的联结程度决定的，包括凝聚、合作、协作、战略联盟、社区参与、及社会责任等，都是衡量企业和团队精神健康的一些指标。 企业或者团队的内部联结是通过强有力的、由价值驱动的文化实现的。当团队成员认同企业文化，致力于实现共同愿景，并持有相同的价值观时，他们就会为了公共利益凝聚在一起，努力工作。他们会参与集体学习，并形成对企业高度的忠诚。 而外部联结是通过与外部机构建立有实际意义并真正合作的战略合作伙伴关系，包括与客户、供应商建立战略联盟。 如果企业想取得长久的成功，它必须培育一种独立于企业领导人个性之外的文化，必须以集体的动机和员工共享的价值观为基础。在这个粘合剂的作用下，管理团队成员保持内部紧密的合作与联结，具有高度的协作性，并保持对企业的忠诚度大于对团队某成员的忠诚度，高绩效团队建设方可达成。 因此，建立一支高效管理团队，既需要科学的管理方法，也需要艺术的管理手段，同时还需要管理的灵性与悟性，才能够在四类不同需求之间游刃与转换 发布者：陈松
团队管理制度 1、出勤 工作日遵守公司规定9点之前到达指定岗位，为早会准备好精神状态，仪容仪表，等自己的个人问题。 2、着装 严格遵守公司规定，男性着正式商务装，带领纯色衬衫，深色商务长裤，黑色皮鞋，女性穿着正装，带袖衬衫，黑色短裙长裤，深色鞋子。 3、会议 早九点，午一点，晚六点前，应领导要求，准时参加早中晚会议，服从领导安排，如：时间变动，会前准备等。 4、卫生 每日保持自己工位整洁，桌面以及地面范围内无杂物垃圾。禁止在工位食用带有刺激性气味的食物。遵守厕所文明规范。 5、工作规范 工作时间处理工作内容，除工作内容外禁止闲聊与工作无关内容，禁止长时间离开工位如有特殊情况及时与领导沟通，吸烟，外出，需到组长处签到，禁止携带电子设备记录客户资料如有基于法律依据严肃处理。不允许随意串组影响他组工作内容。禁止大声喧哗。 6、日常管理 每日离岗前检查工位电脑是否关闭，保持整洁。积极参与组内活动，帮助其他组内人员与自身共同提高，从行为规范到工作内容以及团队凝聚力，不断有效提高。 7、工作要求 严格执行团队长安排的工作内容，学会自我提高，话术的演练，问题的及时沟通处理。 以工司业绩要求，团队绩效为优先目标，为工作方向，制定自己每月，每日的工作要求积极配合组长进行组内文化建设，以及工作方案。 处理方案（序号对应以上内容） 未能按照以上管理规定行为予以以下处理 1、在团队人员面前承认自己错误问题以及改正方向以及再犯的处理方式方法，展示自己特 长。 2、按照公司下发明文规定予以处罚，组内方案参考序号1 3、阐述原因，主持下次会议，参考序号1 4、个人打扫组内卫生1天，时间长度与违反次数递增 5、根据所犯内容不同，予以组内处理，会议检讨等（检讨内容必须以文字形式出现并不得 小于200字 6、参考序号1 以上处理方案，根据人员自身认识程度、态度、与触犯程度、次数，予以严肃处理方案如下（大于3次6次9次） 10—50元罚款（组内建设使用，专人管理） 上级领导反馈 予以离职，辞退
如何高效管理团队 对待不同的下属，不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。那么，如何高效管理团队呢?下面jy135我为大家收集整理了高效管理团队的方法，希望能为大家提供帮助! 如何高效管理团队 (1)对表现比较好的人 一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。 二是用人才互补结构弥补他人的短处，保证他的长处得以发挥。 (2)表现一般的人 给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用事实证明自己的能力。 (3)表现较差的人 可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功的体验，建立起来可以不比人差的信心。 同时注意肯定他们的长处，一点点地启动起来。 (4)对有能力、有经验的、有头脑的人 可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。 (5)对有能力的年轻人 可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。 (6)对个性突出，缺点、弱点明显的能人
一是用长处。长处显示出来了。弱点便被克制，也容易得到克服。 二是做好思想和情感沟通的工作 (7)对有特殊才能的人 一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。 (8)对被压住了的能人 一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。 (9)对道德上有缺陷的能人 可采取这样几种办法： 一是任其副职，以正职制约; 二是派副职监督、帮助。 三是职能权力上约束他。 (10)对犯有错误的能人 一个办法就是调到外部门去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路 (11)对跟自己亲近的能人 一是调离自己的身边，让其显示自己的才能。 二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。
创业团队管理章程 第一章总则 第一条团队名称：创业团 第二条我们的使命： 第三条团队文化: 第二章权利与义务 第五条团队面向好友和社会公开招募创业意向合作者，认同我们的《创业文化》和愿 景，自愿加入，创业期未实现盈利则无工作报酬。 第六条团队的义务与要求 1．自觉遵守团队章程制度，执行团队决议。 2．维护团队的利益，同意《保密协议》，不得对外任何组织和个人泄露团队商业秘密。 3．积极参与团队讨论及会议。 4．积极与团队其他成员交流沟通。 5．队员表现优异、态度认真即可进入核心团队。 第七条团队成员的权利 1．团队成员享有项目进展知情权和过程控制权 2．团队成员可以对团队组织管理提出意见和建议 3．团队成员享有团队组织的培训学习和活动的权利 4．团队成员享有应与享受的其他权利 第三章团队管理制度 第八条团队的例会制度 1．团队每周于周四晚8点召开周会，由周佐光主持。 2．会议内容：阶段工作进度公示及问题总结、重大决策和项目问题探讨、对下一阶段进 行工作部署、团队成员问答等。 3．所有成员必须按时参加团队会议，特殊情况不能参加请提前告之队长。 4．会议讨论决议及会议纪要，由队长整理总结。 第九条团队成员之间要加强沟通交流。 2．量化要求：所有核心团队队员之间每周不少于一次，合作团队队员每周互相沟通率 要达到50%以上。 3．技术团队对发起人负责，直接沟通，每周写工作进展和问题小结。 第十条《团队考核制度》 2. 无故不参与周会扣分记录，连续3次请自觉退出团队。 3. 积极主动沟通、献计献策、对团队做出突出贡献者进行记分。 第四章附则 团队记分办法最终解释权归核心团队成员，队长负责。 以上章程如有变动，再行通知。 本章程从制定之日起实施。 制定：王炜 参讨：所有团队成员 2011-12-20篇二：创业团队的管理技巧和策略 创业团队的管理技巧与策略 团队创业的成功率并不比个人创业高，其主要原因不外乎两点：一是团队失败于决策分 歧；二是团队困于利益冲突。有效的创业团队管理要解决决策分歧和利益冲突的问题，而这 有赖于创业团队找到适合的结构模式。 1.创业团队管理的特殊之处
高效团队建设的5W1H方法案例描述 小王、小张和老李围正绕在刚生产出来的空调周围查找原因，为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷？这种空调是公司新开发的环保节能型空调，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师，老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节能型空调投入试产一来，他们三人就在一起工作了。在面对问题时，三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。 在这次团队协作配合中，清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们三人是很难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力长短，要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。 高效团队的好处 从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以激发人员的创造力；在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足；团队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作激情。 高效团队的特点 那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。 设计高效团队 在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。 高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们成为什么)、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我们为什么）。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。
团队日常管理制度及条例 第一章总则 为了有序并高效地对战队进行管理，增加团队的凝聚力和执行力，发挥每个人的工作能力与特长，故制定以下团队管理制度，并按其严格执行。 第一条团队名称————《招商二部战队》 第二条团队文化 团结一致，积极向上；执行有力，令行禁止。 第三条团队标语 战队一心，齐力断金！征战四方，一呼百应！ 第二章团队的义务与要求 第一条自觉遵守望公司与团队日常管理制度，并执行团队决议。 第二条以团队利益为先，个人利益为后，以集体荣誉感为出发点，决不影响团队团结和拖团队后腿。 第三条踊跃参加团队的各种集体活动与会议，热情参与及积极与其它成员沟通。 第四条助人为乐，团队的每一个成员都是最亲密的战友，不抛弃，不放弃! 第三章团队的日常管理制度 第一条团队的每个成员都应遵守公司的各项制度与工作要求，不折不扣完成每个目标。
第二条服从上级命令，一切行动听指挥。 第三条每天的例会为早八点四十分、晚六点，无特殊情况，要求人人必须参加，并极积响应。 第四条设立团队活动基金，由两位队员分别管理财务和出纳。活动基金来源为基础资金，内部乐捐，公司激励等。 第五条无故不得请假，早退，迟到，团队的每个会议。迟到或缺席三以以上者，提出严历批评并贡献团队基金20块。 第六条为打造一支高效执行力的团队，工作执力过程中，不允许出现嬉笑打闹的情况，提出警告无效者，提出严历批评并贡献团队基金20块。 第七条上班期间，不做与工作无关的事情，更不允许交头接耳，来回走动影响办公室环境气氛，打乱正常工作。一经发现，必须严肃处理。 第八条硬性工作指标责任到人，团队任何一个人都要为之努力工作，工作热情与成绩都没有达到要求的，要作出深刻反省。第九条团队队长与副组长要严格执力公司的每一个决策。拒绝欺上瞒下而做出有违团队利益的事情。同样，团队成员的工作都要向队长汇报。 第十条团队要求每月初作出工作计划，月底作出工作总结，任何人都不得推委找介口。 第十一条沟通：所有成员要求以QQ，邮箱，电话MSN等方式进行交流或沟通，促进团队和谐和凝聚力。
高效能团队的管理技巧 团队建设是现代企业管理的一个基础，是一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。在广州品牌策划公司龙狮看来，无论何种性质的企业，凡善于管理团队者，皆能创造更高工作效率，反之，则无法达到团队运作的最佳状态。那么，在实际的管理工作中，企业该如何进行团队管理，以提高企业整体的工作效率呢？ 广州品牌策划公司龙狮从事多年管理研究工作，认为团队管理其实并不复杂，建立团队，进行合作并不难，难就难在建立一个成功的、高绩效的团队。高绩效的团队需要一个出色的领导，其个人品质和领导素质在建立团队和完成团队任务方面都起着不可或缺的作用。在团队工作中，管理者要建立合适的员工激励体制，鼓励下属工作；出击薄弱环节，对于队伍中工作能力稍差的员工要给与学习和提高的机会，提高整个队伍的执行力水准；及时协调下属之间以及自己与下属之间的误解与冲突，保证整个团队的和谐和协作。主要来说，可从以下几方面着手： 1、招聘过程结构化 要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，团队负责人就应该花点时间建立一套招聘“程序”，应该和人力资源经理一起，确定团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，团队负责人对于团队的人员结构切不可因人设事。 2、用制度约束和规范团队 企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。员工工作、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，饭店经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，员工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。具体讲，在塑造企业价值观的过程中，龙狮建议，要建立和健全一些保障机制，如处罚机制、饭店庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进员工等制度、培训体系、良好的沟通系统等。 3、团队需要绩效 团队绩效评估是对团队工作的反馈，团队可以依次调整目标和人员分配，更好地完成任务。绩效评估体系的建立要根据团队的特点具体制定，无论团队的工作结果如何，评估者都应该及时就所掌握的信息与团队进行沟通。当工作取得明显成效时，工作遇到障碍时，外部条件发生重大改变时，研发团队管理者变动时，团队成员积极性降低时，等等。在上述情况下及时进行反馈往往能取得良好的效果；同时也要确保团队成员理解评估者所要表达的真实意思，而不是含糊其辞，让团队成员产生误解。针对团队工作中存在的问题，要以适当的方
销售团队规章制度 公司销售部管理规章制度 目录 一、总则 二、销售部组织架构、岗位结构图三、销售部各岗位职责说明书四、销售部人员素质要求五、服装规范六、考勤制度七、销售报表规定八、薪金分配制度九、合同管理制度十、外出公干管理制度流程表格 第三章、销售部各岗位职责说明书 销售部管理规章制度 一.制定目的 为了更好地配合公司营销战略，顺利开展营销工作，明确营销部员工的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。 二.适用范围 本制度适合公司的一切营销人员和营销活动。 三.制度细则 1 .管理制度2.岗位职责3.例会制度4.档案管理制度 1.管理制度积极工作，团结同事，对工作认真负责。 营销部的员工要积极主动参与公司各部门的活动，工作会议，并严格遵守例会时间。
服从领导安排，做到四尽：尽职，尽责，尽心，尽 力。 在销售过程中，如未得到上级允许，不得擅自改变已规定的价格。 不得泄露公司的业务计划，保守公司的各项业务秘密，如有违反，根据情节严重予以处罚。 以公司利益为重，积极为公司开发新客户和扩展新的业务项目。 积极沟通，及时协调公司与客户关系。 协助负责领导制定营销战略计划，年度经营计划，业务发展计划，制定市场营销管理制度，明确营销部目标，建 立销售网络。 对业绩突出和表现优秀的员工，进行一定的奖励。 对于违反公司制度规定和不适应公司发展的员工，会按照相关流程给予相关的处理。 2.岗位职责 销售总监岗位职责 1.职位名称：销售总监。 2.岗位职责： 在总经理和分管副总经理的领导下，全面负责销售工 作，确保完成公司下达的销售指标，负责企业产品市场开发，客户挖掘和产品销售等相关的组织工作。
如何建设和打造团队--高效团队管理的五步进阶 识别高效团队 高效率的团队一定具备明确的、可修正的工作目标，并有一套合适的工作流程，同时，团队成员具有团队认同感和主动性。在区分高效率团队和其他团队的时候，有两个非常关键的维度：团队的绩效和团队成员的满意度。高效率团队有五个突出的特征：一是具有清晰的团队目标和使命感，并且这些目标和使命感在团队成员间要达成一致和认可； 二是团队成员互相帮助和扶持以成功完成任务。在这里，扶持的意思是互相帮助、互相补台、互相搀扶，而不是踩在别人的肩膀上往上爬。因此，牺牲他人的利益实现自己的目标不是高效率团队的特点； 三是团队成员能力、技能及知识互补，能够达到真正的配合及补充； 四是成员需要接纳别人的观点，同时分享自己的想法； 五是在团队取得成果时，哪怕只是取得阶段性的成果，团队成员也注重在内部的分享和共识，避免个别人独享成果，或埋没他人成绩的现象发生。 打造高效团队五步进阶 管理者十分重要的任务之一就是建设团队。一般来说，建设一个优秀的团队，在以后的工作中往往能够事半功倍。团队建设通常要经历形成期、震荡期、规范化、执行任务和修整期五个阶段。 第一阶段：形成期 团队成员由具有不同动机、需求与特性的人组成，在团队形成期缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。在这个阶段，整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时矛盾多、内耗多，一致性很少，有时花很大的力气也产生不了相应的工作效果。 此时，管理者的主要任务是以下两个方面： 初步构成团队的内部框架 在团队成立伊始，管理者应该对团队的各个要素十分明确，包括团队的目标、计划、定位、职权、人员等。团队内成员的角色应如何分配、工作流程如何制定等都是应该在团队的组建期设定的。 建立团队与外界的初步联系 一、建立起团队与组织其他工作团队及职能部门的信息联系和相互关系； 二、确立团队的权限，如资源使用权、信息接触的权限等； 三、建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系，例如，如何建立考评下属、职位晋级等制度； 四、争取各种支持，如技术系统(包括信息系统)，高层管理者的支持，专家指导及物资、经费、精神方面的支持； 五、建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。同时，管理者必须立即掌控团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保工作的顺利开展与进行。 此阶段在团队的相互关系方面要强调互相支持、互相帮助，领导风格要采取控制型，不能放任，团队目标由领导者自己确立(但是要保证合理，获得大多数成员的认同)，清晰明确地告知队员团队的目标。此时也要尽快建立必要的规范，规范不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。 第二阶段：震荡期 本阶段群体处于冲突之中，团队成员抵制群体加之于自身的控制，在工作方式、规范目标等方面出现矛盾，于是开始出现冲突波折。员工的特点是挫折与焦虑并存，人际关系紧张，不满情绪出现，生产力比较低下，解决问题的速度非常慢。 作为管理者这时要注意开诚布公，一定要营造一个公开、公正、公平的环境。这个时期的管理者最好多收集团队成员的建议，而不是忙于压制，要鼓励成员把自己的意见和个性化特征表现出来，达到求大同存小异的效果。 其次，要注意情绪的疏导。当成员挫折与焦虑并存的时候，管理者需要及时疏导情绪，比如搞一些娱乐活动等。管理者需要慢慢建立规范，然后鼓励大家参与决策，在顺应的过程中注意调整，以期成功渡过震荡期。 第三阶段：规范化 规范化阶段里，团队内部成员开始形成紧密的联系，产生出强烈的团队认同感和友谊关系，群体成员就共同的目标达成一致。经过前一段时期的震荡，团队逐渐走向了规范。组织成员开始以合作的方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，相互之间也产生了默契。 在这一阶段，最重要的是形成有效的团队文化。通过强有力的团队文化塑造，促进共同价值观的形成，调动个人的活力和热情，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感，营造成员间互相合作、努力奉献的氛围等。 对于团队领导来说，由开始的熟悉变成了难得的信任，工作的重点从人际关系逐渐转向工作效果本身，要注意随时解决工作中出现的问题，注重员工工作技能的提升，建立工作规范。规范化阶段往往容易出现团队分化的现象，管理者要重视这一问题。 建立更广泛的授权与更清晰的权责划分也应在此阶段实施。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新加入的人员，必须让其尽快融入团队之中。在授权的同时，要维持控制，不能一下子授权太多，授权的同时要注意监控，否则要么不能很好地激励下属，发挥他们的自觉性，要么过于放任自流，导致权力的滥用。 第四阶段：执行任务 这个时候的团队经过形成、震荡和规范期，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，高效地完成任务。在这一时期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断地出现。 因此，这个时候的团队生产效率最高，运作上也最顺畅。但是，管理者需要注意的是不能将收获和成果归结在自己身上，而应该公平地分享成果，体会成功的喜悦。同时要注意监控，关注团队运行过程中有没有什么问题发生。最后，管理者还应该注意变革。团队所处环境可能不断变化，团队也应该采取相应的改变，注意目标的提升和培养。 第五阶段：修整阶段 对经过以上各个阶段的努力仍未能建成真正的高效率团队，在执行期表现差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些低效率团队的特征和表现，经过“回炉处理”，希望将团队锤炼成真正的高效率团队。于是，就会出现新的一轮团队建设。 首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起到积极作用的规范；其次是制定规范剖面图，分析规范差距；再次是听取各方面对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新的员工等，经过充分的民主讨论，制订系统的改革方案并做出必要的调整。 以上五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常会有所偏差。团队建设过程会出现反复现象、跳跃现象，或者会出现各个阶段的融合。团队到了执行任务阶