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Erfolgskriterien in Projekten: eine empirische Studie zur Situation des Projektmanagements in digitalen Produktionen
Simone Rudolph, Yuriy Taranovych, Sven Walter, Helmut Krcmar
Technische Universit?t München, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik
Beate Pracht
Deutscher Multimedia Verband e.V., Düsseldorf
Abstract
Was macht Projekte im Umfeld digitaler Produktionen erfolgreich? Welchen Stellenwert besitzen grundlegende Erfolgskriterien bei den Produzenten digitaler Produktionen? Wo existieren Probleme im Projektmanagement? Diese Fragen werden nur zu einem geringen Teil von der wissenschaftlichen Literatur behandelt. Daher wurde im Rahmen des Forschungsprojekts WebCo@ch eine Interviewserie mit Unternehmen des betrachteten Umfelds durchgeführt. Neben der Schaffung eines überblicks über die gegenw?rtige Lage des Projektmanagements in digitalen Produktionen stand die Identifikation bestehender projektbezogener Problembereiche sowie die Bewertung und Priorisierung ausgew?hlter Erfolgskriterien durch die befragten Unternehmen im Mittelpunkt. Als wesentliche Ergebnisse der Interviewserie sind zum einen die im Vorfeld ausgew?hlten Erfolgskriterien durch die befragten Unternehmen in ihrer Relevanz und Bedeutung als ma?gebliche Einflussfaktoren auf den Erfolg von Projekten im betrachteten Umfeld best?tigt worden. Zum anderen wurden auf Basis der Interviews die spezifischen Problembereiche Projektplanung und steuerung, Teamqualifikation, Change Requests, Kommunikation sowie Wissensmanagement ermittelt, die im Projektmanagement der befragten Unternehmen die dominierenden Problembereiche darstellen.
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Einleitung
Digitale Produktionen dienen, nach unserem Verst?ndnis sowohl der Entwicklung und Erstellung von Multimedia-Inhalten sowie der Bündelung und Bereitstellung dieser Inhalte als auch der Entwicklung und Herstellung anwendungsorientierter Unternehmenssoftware. Der Erfolg von Projekten im Umfeld digitaler Produktionen ist oftmals nur schwer bestimmbar. M?gliche Kriterien zur Definition von Projekterfolg k?nnen bspw. die
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Zufriedenheit des Auftraggebers, die (vollst?ndige) Bezahlung der Abschlussrechnung oder Kriterien, die die Zusammenarbeit des Projektteams messen, sein. Das augenscheinlichste Kriterium, das Erreichen des ursprünglich (vertraglich) vereinbarten Projektziels, eignet sich nicht unbedingt zum Messen des Projekterfolgs. Ein Beispiel: Bei Beauftragung eines Projekts k?nnen abweichende Zielvorstellungen seitens des Auftraggebers und Auftragnehmers bestehen. W?hrend der Auftraggeber die wirtschaftliche Verwertbarkeit des Projektergebnisses betont, besteht für den Auftragnehmer das Projektziel in der Erstellung der vereinbarten Leistung. Wird dieses Projektziel erreicht, ohne dass die wirtschaftliche Verwertbarkeit für den Auftraggeber gegeben ist, gilt das Projekt für den Auftragnehmer zwar als erfolgreich, für den Auftraggeber jedoch nicht. Die grundlegende Aufgabe des Projektmanagements besteht also darin, das Projekt für alle Beteiligten ?zum Erfolg zu führen“. In diesem Beitrag wird nach einer Darstellung des Auswahlprozesses der Interviewpartner der Aufbau der Untersuchung erl?utert. Im ersten Teil der Untersuchung werden die Rahmendaten der befragten Unternehmen sowie die Bewertung und Priorisierung vorgelegter Erfolgskriterien vorgestellt. Im zweiten Untersuchungsteil werden die wichtigsten Ergebnisse aus den Interviews ausgeführt und Problembereiche im Projektmanagement bei digitalen Produktionen identifiziert. Der Beitrag schlie?t mit einem Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf. Die Untersuchung wurde im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gef?rderten Projekts WebCo@ch1 durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung dienen als eine Grundlage für die Ermittlung konkret ben?tigter Unterstützungsleistungen für das Projektmanagement im Umfeld digitaler Produktionen.
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2.1
Untersuchungsansatz
Auswahl der Untersuchungsobjekte
Grundlage für die Auswahl der Interviewpartner war das New Media Service Ranking 2003 des Deutschen Multimedia Verbands und des Horizont Verlags [dmm03]. Die Auflistung umfasst 200 Unternehmen aus dem Bereich der Internet- und MultimediaDienstleister in Deutschland. Die Rangfolge der gelisteten Unternehmen leitet sich aus dem Kriterium Honorarumsatz pro Gesch?ftsjahr ab. Da die Teilnahme am Ranking freiwillig ist, kann nicht von einer vollst?ndigen Abdeckung des New Media Service Marktes ausgegangen werden. Für die Untersuchung wurde daher die Auflistung als Grundgesamtheit angenommen, da die Liste einen Querschnitt des untersuchten
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WebCo@ch (F?rderkennzeichen: FKZ 01HW0205 des BMBF) ist ein vom BMBF gef?rdertes Forschungsprojekt, dass vom Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Technischen Universit?t München betreut wird. Ziel des Projekts ist die Entwicklung und Implementierung webbasierter CoachingDienstleistungen im Projektmanagement im Umfeld digitaler Produktionen. Weitere Informationen unter http://www.project-webcoach.de.
Erfolgskriterien in Projekten
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Bereichs darstellt und die Unternehmen durch die Beteiligung am Ranking ihre grunds?tzliche Auskunftsbereitschaft signalisiert haben. Im Vorfeld der Auswahl der Interviewpartner wurde die Grundgesamtheit anhand des Kriteriums Unternehmensgr??e (gemessen in Mitarbeiteranzahl) kategorisiert. Basierend auf dem Gespr?ch mit einem Branchenexperten wurde dieses Abgrenzungskriterium gew?hlt, da Unterschiede im Projektmanagement v.a. hinsichtlich der Unternehmensgr??e vermutet wurden. Es wurden drei Kategorien gebildet: Kategorie 1 umfasst kleine Internet- und Multimedia-Dienstleiter mit 1 bis 20 Mitarbeitern. Kategorie 2 schlie?t mittlere Unternehmen mit 21 bis 100 Mitarbeitern ein. Bei mehr als 100 Mitarbeitern werden die Unternehmen der Kategorie 3, den gro?en Unternehmen, zugeordnet. Bei Anwendung dieser Gr??enkategorisierung ergibt sich eine Verteilung der 200 Unternehmen auf 113 kleine, 71 mittlere und 14 gro?e Unternehmen. Bei zwei Unternehmen war keine Gr??enangabe verfügbar. Aus der angenommen Grundgesamtheit von 198 Unternehmen wurden im Rahmen einer bewussten Auswahl 21 zu befragende Unternehmen selektiert2, von denen 17 an der Untersuchung teilgenommen haben. Die Verteilung der Grundgesamtheit und der teilnehmenden Unternehmen ist Tab. 1 zu entnehmen.
Tab 1.:
Verteilung der Gr??enkategorien
Verteilung der Grundgesamtheit 113 71 14 198 57% 36% 7% 100% Verteilung der Stichprobe 6 6 5 17 35% 35% 30% 100%
Kategorisierung nach Unternehmensgr??e (in fest angestellten Mitarbeitern, %) Klein (1-20) Mittel (21-100) Gro? (> 100) Summe
Die ausgew?hlten Unternehmen k?nnen dem Bereich der Full-Service-Dienstleister und Softwarehersteller zugeordnet werden.
2.2
Aufbau der Untersuchung
Die Untersuchung besteht aus einem qualitativen und einem quantitativen Untersuchungsteil [Bor95, Kel00] und umfasst elf Themenbereiche.
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Für eine Beschreibung des Verfahrens der bewussten Auswahl siehe [Att00, 295] [Sch99, 279f.]
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Die Auswahl der Erfolgskriterien im quantitativen Untersuchungsteil erfolgte in einem zweistufigen Prozess. Auf der Grundlage einer explorativen Sekund?ranalyse3 wurden in einem ersten Schritt 30 m?gliche Erfolgskriterien mittels bewusster Auswahl ermittelt. Eine Vollst?ndigkeit der Kriterien wird dabei nicht unterstellt. Die Kriterienliste wurde im zweiten Schritt - dem Vortest - einem Experten vorgelegt, der über langj?hriges Erfahrungswissen im Projektmanagement der untersuchten Branche verfügt. Im Gespr?chsverlauf wurden die Erfolgskriterien auf 20 verdichtet.
Tab 2.: Sehr wichtig
Erfolgskriterien
Wichtig Unwichtig Top-5Priorit?ten Erfolgskriterien Externe Einflüsse Interne Kostenkalkulation Zeitrahmen Qualit?t/Funktionalit?t Konzeption Kundenmanagement Politische Widerst?nde Vertragsmanagement Netzwerk-Koordination Qualit?tssicherung Ressourcenplanung Teamkonflikte Teamqualifikation Zieldefinition Partnermanagement Angebots-Kalkulationen Risikomanagement Change Requests Technologieeinsatz Rahmenbedingungen
3
z.B. [Stan98], [Kot02], [Sch01], [Lec97], [Ste03], [Her03]
Erfolgskriterien in Projekten
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Sie wurden den 17 Unternehmen im Interviewverlauf zur Bewertung vorgelegt (Tab. 2). Die Bewertung wurde anschlie?end durch eine Priorisierung der Top-5Erfolgskriterien aus Sicht der befragten Unternehmen vervollst?ndigt. Die Ergebnisse werden in Abschnitt 3 vorgestellt. Dieses methodische Vorgehen ist an die Informationsmanagementstudie des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik der Universit?t Hohenheim aus den Jahren 1989 bis 1991 angelehnt [Krc90; KrF90; Krc91]. Neben der Abfrage vorgegebener Erfolgskriterien wurden grundlegende Rahmendaten wie bspw. durchschnittliche Projektgr??e und -dauer, durchschnittliche Anzahl der Projekte pro Jahr und durchschnittliche Anzahl abgeschlossener Projekte pro Jahr abgefragt. Schwerpunkt des quantitativen Untersuchungsteils bildet die Abfrage der 20 vorgegebenen Erfolgskriterien. Im Mittelpunkt des qualitativen Untersuchungsteils steht die Ermittlung von Erfahrungswerten der Interviewten. Im Rahmen eines explorativen Vorgehens wurden in einer Sekund?ranalyse zum Projektmanagement4 in digitalen Produktionen 15 Themenbereiche identifiziert. Diese wurden in einem anschlie?enden Expertengespr?ch auf elf relevante Themenbereiche zusammengefasst. Ein Anspruch auf Vollst?ndigkeit wird nicht erhoben.
Abb. 1.:
Themenbereiche der Untersuchung
Basierend auf den aus den Interviews gewonnenen Informationen werden bestehende Problembereiche aus Sicht der befragten Unternehmen aufgezeigt. Anhand dieser Problembereiche k?nnen die in Abschnitt 3 dargestellten Erfolgskriterien auf ihre Bedeutung hin überprüft werden. Die Ermittlung der Problembereiche erfolgt anhand eines zweistufigen Vorgehens. Im ersten Schritt werden die Probleme im Projektmanagement der untersuchten Unternehmen identifiziert. Diesen Problemen werden im zweiten Schritt Aussagen über zukünftige Verbesserungsma?nahmen gegenübergestellt. Hiermit wird überprüft,
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z.B. [Sch01], [Cot95], [Ste03], [Her03], [Kot02]
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inwieweit die beschriebenen Probleme tats?chlich Defizite im Projektmanagement darstellen. Anschlie?end werden die identifizierten Probleme zu Problembereichen verdichtet. Ein überblick über bestehende Problembereiche gibt Abschnitt 4. Die Interviewserie basiert auf teil-strukturierten Interviews [Att00, Sch99]. Die 17 Einzelinterviews wurden in pers?nlichen Gespr?chen ohne direkte Beeinflussung durch die Interviewer durchgeführt [Att00]. Mit Einverst?ndnis der Befragten wurden die Interviews zur besseren Auswertung mit einem Audio-Aufnahmeger?t festgehalten. Die befragten Personen der ausgew?hlten Unternehmen hatten die Positionen Gesch?ftsführer, Account Manager, Projektmanager sowie Fachbereichsleiter inne. Die Interviewserie fand im Zeitraum von September bis Oktober 2003 statt. Die einzelnen Befragungen dauerten in Abh?ngigkeit vom Gespr?chsverlauf und der Anzahl der teilnehmenden Personen (ein bis zwei Interviewte und zwei Interviewer) zwischen 80 und 140 Minuten.
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3.1
Auswertung der Erfolgskriterien und Rahmendaten
Rahmendaten der befragten Unternehmen
Die Auswertung des quantitativen Untersuchungsteils umfasst im ersten Schritt die Ermittlung der Rahmendaten. Das durchschnittliche Projektvolumen (Budgeth?he) der einzelnen Unternehmen zeigt Abb. 2. Die Darstellung verdeutlicht, dass es keinen eindeutigen Zusammenhang zwischen Unternehmensgr??e und Projektvolumen gibt. Die Projektvolumina variieren auch innerhalb der Gr??enkategorien. Die Mehrheit der befragten Unternehmen führt kleinere bis mittlere Projekte mit einem Budgetrahmen bis 80.000 Euro durch.
Erfolgskriterien in Projekten
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300.000 € Kleine Unternehmen (1-20 Mitarbeiter)
Projektvolumen (Budgeth?he) in Euro
250.000 €
Mittlere Unternehmen (21-100 Mitarbeiter) Gro?e Unternehmen (>100 Mitarbeiter)
200.000 €
150.000 €
100.000 €
50.000 €
0€ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Befragte Unternehmen
Abb. 2.:
Durchschnittliche Projektvolumina (Budgeth?he) in Euro
Die Projektgr??e gemessen in der Anzahl der Projektteammitglieder betr?gt im Mittel zwischen vier und fünf Projektteammitglieder, was einer kleinen bis mittleren Projektgr??e entspricht. W?hrend die kleinen Unternehmen vorrangig eine Projektteamgr??e von drei bis fünf Personen aufweisen, umfassen Projektteams in mittleren und gro?en Unternehmen meist vier bis sieben Personen (Abb. 3).
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10 9 8 Kleine Unternehmen (1-20 Mitarbeiter) Mittlere Unternehmen (21-100 Mitarbeiter) Gro?e Unternehmen (>100 Mitarbeiter)
Projektteamgr??e in Personen
7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Befragte Unternehmen
Abb. 3.:
Durchschnittliche Projektteamgr??e (in Personen)
Die durchschnittliche Projektdauer der einzelnen Unternehmen veranschaulicht Abb. 4. Die Mehrheit der befragten Unternehmen führt unabh?ngig von der Unternehmensgr??e kurze Projekte im Zeitraum von zwei bis vier Monaten durch. Mittlere (fünf bis acht Monate) oder l?ngere Projekte (ab neun Monaten) werden nur vereinzelt durchgeführt.
Erfolgskriterien in Projekten
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17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Kleine Unternehmen (1-20 Mitarbeiter) Mittlere Unternehmen (21-100 Mitarbeiter) Gro?e Unternehmen (>100 Mitarbeiter)
Projektdauer in Monaten
Befragte Unternehmen
Abb. 4.:
Durchschnittliche Projektdauer (in Monaten)
Die durchschnittliche Anzahl der Projekte pro Jahr ist unabh?ngig von der Gr??enkategorisierung der Unternehmen. Kleine Unternehmen führen gr??tenteils bis zu 50 Projekte pro Jahr durch, w?hrend mittlere und gro?e Unternehmen mehrheitlich bis 150 Projekte pro Jahr durchführen. Ein Unternehmensvertreter konnte diese Frage nicht beantworten. Eine m?gliche Erkl?rung der starken Abweichungen der durchschnittlichen Projektanzahl innerhalb der einzelnen Unternehmenskategorien findet sich in der Korrelation der durchschnittlichen Projektanzahl mit der durchschnittlichen Projektdauer. Dies kann exemplarisch anhand der Unternehmen 1 und 4 verdeutlicht werden. Sie weisen im Vergleich mit den anderen 4 Unternehmen dieser Gr??enkategorie eine hohe durchschnittliche Projektanzahl auf, bei einer verh?ltnism??ig kurzen durchschnittlichen Projektdauer. Bei den Unternehmen 2 und 5 hingegen verh?lt es sich vice versa.
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250 Kleine Unternehmen (1-20 Mitarbeiter) 200 Mittlere Unternehmen (21-100 Mitarbeiter) Gro?e Unternehmen (>100 Mitarbeiter)
Anzhal der Projekte pro Jahr
150
100
50
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Befragte Unternehmen
Abb. 5.:
Durchschnittliche Anzahl der Projekte pro Jahr
Der Anteil der planm??ig abgeschlossenen Projekte ist bei mittleren und gro?en Unternehmen am h?chsten. Er liegt mehrheitlich zwischen 75 und 80%. Bei den befragten kleinen Unternehmen streut dieser Wert st?rker. Auff?llig sind hierbei die beiden Extremwerte der Unternehmen 1 und 4 innerhalb einer Gr??enkategorie. Die hohe Planungssicherheit des Unternehmens 1 kann u.a. auf die hohe Anzahl der in den Projekten eingebundenen Kooperationspartner und Freelancer zurückgeführt werden, was für eine zielorientierte, effektive und effiziente Zusammenarbeit eine optimale Koordination voraussetzt. Die mangelhafte Planung des Unternehmens 4 ist eher unternehmensspezifisch und weniger branchenspezifisch zu betrachten.
Erfolgskriterien in Projekten
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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kleine Unternehmen (1-20 Mitarbeiter) Mittlere Unternehmen (21-100 Mitarbeiter) Gro?e Unternehmen (>100 Mitarbeiter)
Anteil der planm??ig abgeschlossenen Projekte in %
12
13
14
15
16
17
Befragte Unternehmen
Abb. 6.:
Anteil der planm??ig abgeschlossenen Projekte (in %)
3.2
Erfolgskriterien im Projektmanagement
Die Auswertung des quantitativen Untersuchungsteils erfolgte mittels H?ufigkeitsanalysen [Bor95]. Die 20 Erfolgskriterien wurden den befragten Unternehmen als Tabelle vorgelegt und von ihnen bewertet. Tab. 2 zeigt diese Erfolgskriterien inkl. ihrer Beschreibung. Die begriffliche Abgrenzung der Erfolgskriterien erfolgte durch die Interviewer in mündlicher Form. Die Reihenfolge der Kriterien entspricht der Abfrage im Interviewverlauf.
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Tab 3.: Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Erfolgskriterien in Projekten Erfolgskriterium Externe Einflüsse Interne Kostenkalkulation Zeitrahmen Qualit?t/Funktionalit?t Konzeption Kundenmanagement Politische Widerst?nde Vertragsmanagement Netzwerkoordination Qualit?tssicherung Ressourcenplanung Teamkonflikte Teamqualifikation Zieldefinition Partnermanagement Angebotskalkulation Risikomanagement Change Requests Technologieeinsatz Rahmenbedingungen Beschreibung Von den Unternehmen nicht zu beeinflussende Faktoren wie rechtliche, politische oder wirtschaftspolitische Aspekte Von den Unternehmen durchgeführte Kostenplanung und überwachung Bezogen auf die Zeitplanung und -kontrolle Bezogen auf ein Produkt oder eine Dienstleistung Umsetzung der Anforderungen in einem Entwurf Den Kunden betreffende Aktionen wie Kommunikation, Kundenpflege Bezogen auf das Umfeld beim Kunden Alle die Vertr?ge betreffenden Aspekte Koordination von Freelancern und Kooperationspartnern Ma?nahmen zur Sicherstellung der produkt- bzw. prozessbezogenen Qualit?t Planung der Personal- und Sachressourcen Konflikte zwischen Projektmanager und/oder Mitgliedern des Teams Qualifikation der Projektmanager und der Teammitglieder Definition des Projektziels Kommunikation, Integration und Zusammenarbeit von und mit Kooperationspartnern und Freelancern Preisbildung der zu erbringenden Leistung Umfasst Risikoanalyse, -bewertung- und -überwachung Stellen von Anforderungs?nderungen Verwendung spezieller Technologien im Rahmen der Leistungserstellung z.B. Wettereinflüsse, Umzug, Baul?rm, Fehlzeiten durch Urlaub, Feiertage
Erfolgskriterien in Projekten
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Die 20 Erfolgskriterien wurden von den befragten Unternehmen hinsichtlich ihrer Bedeutung anhand der Auspr?gungen sehr wichtig, wichtig und unwichtig bewertet. Die sich daraus ergebende Reihenfolge der Erfolgskriterien ist in Abb. 7 dargestellt.
Abb. 7.:
Bewertete Erfolgskriterien
Die Verteilung zeigt, dass alle Erfolgskriterien von der Mehrheit der befragten Unternehmen mit sehr wichtig und wichtig bewertet wurden. Hierbei wurden die ersten elf Erfolgskriterien als sehr wichtig erachtet. Nach Meinung der Unternehmen gelten interne Kostenkalkulation, Qualit?t/Funktionalit?t der Produkte/Dienstleistungen sowie Zeitrahmen als die drei bedeutendsten Kriterien. Sie entsprechen den drei Eckpunkten (Kosten, Qualit?t und Zeit) des ?magischen Dreiecks“ im Projektmanagement [Lit02]. Neben diesen drei Kriterien wurden Qualit?tssicherung, Kundenmanagement, Teamqualifikation, Konzeption, Change Requests, Angebotskalkulation, Ressourcenplanung und Zieldefinition ebenfalls als sehr wichtige Einflussfaktoren auf den Projekterfolg bewertet. Partnermanagement wird als einziges Kriterium von den Unternehmen nicht mit sehr wichtig bewertet. Wichtige Kriterien sind neben dem
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Partnermanagement bspw. Netzwerkkoordination, Risikomanagement, Rahmenbedingungen und Technologieeinsatz. Die Befragten wurden anschlie?end gebeten, auf Basis der 20 Erfolgskriterien die Top-5-Erfolgskriterien mittels Rangfolge (1 als absolut wichtigstes und 5 als wichtiges Kriterium) zu priorisieren. Die Darstellung dieser Rangfolge zeigt Abbildung 8, wobei die priorisierten Erfolgskriterien in Abh?ngigkeit von der H?ufigkeit ihrer Nennung sortiert wurden (in Klammern dargestellt). Bei gleicher Anzahl an Nennungen wurde zus?tzlich nach der Auspr?gung der Nennungen (1 bis 5) geordnet.1
Interne Kostenkalkulation (9) Qualit?t / Funktionalit?t (8) Konzeption (7) priorisierte Erfolgskriterien Zeitrahmen (7) Qualit?tssicherung (7) Teamqualifikation (6) Kundenmanagement (5) Zieldefinition (4) Change Requests (4) Ressourcenplanung (4) Technologieeinsatz (3) Angebotskalkulation (2) Risikomanagement (2) Vertragsmanagement (1) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Priorisierung 1 Priorisierung 2 Priorisierung 3 Priorisierung 4 Priorisierung 5
H?ufigkeit der Nennung
Abb. 8.:
Priorisierung der Top-5-Erfolgskriterien
Bei Betrachtung dieser Priorisierung wird ersichtlich, dass lediglich 14 der 20 Erfolgskriterien priorisiert wurden. Interne Kostenkalkulation und Qualit?t/Funktionalit?t wurden von der Mehrheit der befragten Unternehmen genannt. Die sechs Kriterien Teamkonflikte, externe Einflüsse, politische Widerst?nde, Netzwerkkoordination, Rahmenbedingungen und Partnermanagement hingegen wurden nie als Top-5-Kriterium priorisiert. Die Erfolgskriterien Qualit?t/Funktionalit?t, Konzeption, Zeitrahmen, Teamqualifikation, Kundenmanagement und Zieldefinition wurden sehr heterogen priorisiert, w?hrend im Gegensatz dazu interne Kostenkalkulation, Qualit?tssicherung, Change Requests, Ressourcenplanung, Technologieeinsatz, Angebotskalkulation, Risiko- und Vertragsmanagement relativ homogen priorisiert wurden.
Da ein befragtes Unternehmen keine Priorisierung vornehmen konnte, werden nur die Ergebnisse von 16 Unternehmen dargestellt.
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Erfolgskriterien in Projekten
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Der Vergleich zwischen den 20 bewerteten und den priorisierten Erfolgskriterien in Abb. 9 veranschaulicht die Unterschiede der jeweiligen Platzierung jedes Kriteriums.
Bewertete Erfolgskriterien Interne Kostenkalkulation Qualit?t / Funktionalit?t Zeitrahmen Qualit?tssicherung Kundenmanagement Teamqualifikation Konzeption Angebotskalkulation Change Requests Ressourcenplanung Zieldefinition Technologieeinsatz Teamkonflikte Risikomanagement Politische Widerst?nde Externe Einflüsse Vertragsmanagement Netzwerkkoordination Rahmenbedingungen Partnermanagement
Abb. 9.:
Platz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Platz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 -
Priorisierte Erfolgskriterien Interne Kostenkalkulation Qualit?t / Funktionalit?t Konzeption Zeitrahmen Qualit?tssicherung Teamqualifikation Kundenmanagement Zieldefinition Change Requests Ressourcenplanung Technologieeinsatz Angebotskalkulation Risikomanagement Vertragsmanagement Teamkonflikte Externe Einflüsse Politische Widerst?nde Netzwerkkoordination Rahmenbedingungen Partnermanagement
Divergenz zwischen Bewertung und Priorisierung der Erfolgskriterien
Divergenzen zwischen Bewertung und Priorisierung, die in der Abbildung durch Linien gekennzeichnet sind, bestehen bei den Erfolgskriterien Konzeption, Zieldefinition, Angebotskalkulation, Teamkonflikte, politische Widerst?nde und Vertragsmanagement. Bei den verbleibenden Kriterien resultiert die Ver?nderung der Platzierung aus der Verschiebung der zuvor genannten Erfolgskriterien, so dass eine n?here Betrachtung nicht notwendig ist. Konzeption, Zieldefinition und Vertragsmanagement wurden in der Priorisierung viel h?her platziert als in der Bewertung. Die Zieldefinition in Projekten dient der Herstellung eines einheitlichen Verst?ndnisses von der zu erbringenden Leistung für Kunde und Auftragnehmer. Eine klare und gut ausformulierte Konzeption bildet dann die Grundlage für die Leistungsbeschreibung, die Bestandteil des Vertrags ist, sowie für die Umsetzung. Ein umfassendes Vertragsmanagement zielt insbesondere auf die rechtliche Absicherung der Unternehmen. Alle drei Kriterien sind von den befragten Unternehmen beeinflussbar. Angebotskalkulation, Teamkonflikte und politische Widerst?nde wurden von den Unternehmen in der Priorisierung im Gegensatz zur Bewertung niedriger eingestuft.
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Teamkonflikte wurden in der Priorisierung nicht berücksichtigt. Das kann an der hohen Beeinflussbarkeit dieses Kriteriums durch die Unternehmen liegen, da bei Konflikten im Projektteam die beteiligten Personen ausgetauscht oder umbesetzt werden. Angebotskalkulation und politische Widerst?nde hingegen sind von den Befragten nur indirekt oder gar nicht zu beeinflussen. Ausgehend von den ermittelten Unterschieden zwischen Bewertung und Priorisierung k?nnen die nachfolgenden Schlussfolgerungen gezogen werden: Die Bewertung der Erfolgskriterien basiert auf Erfahrungswerten der befragten Unternehmen und kann den Soll-Zustand aus Unternehmenssicht darstellen. Die Bedeutung der bewerteten Erfolgskriterien wurde von den Unternehmensvertretern zwar erkannt, was jedoch nicht voraussetzt, dass sie im gegenw?rtigen Projektgeschehen bereits entsprechend umgesetzt werden. Bei der Priorisierung haben die Befragten solche Erfolgskriterien ausgew?hlt, die sich auf ihre momentane wirtschaftliche Situation am st?rksten auswirken. Die Beeinflussbarkeit der Kriterien durch die befragten Unternehmen spielt hierbei ebenfalls eine Rolle. Erfolgskriterien wie bspw. externe Einflüsse, politische Widerst?nde oder Rahmenbedingungen, die von Auftragnehmerseite wenig oder gar nicht beeinflussbar sind, wurden n?mlich nicht priorisiert.
4
4.1
Auswertung der Interviews
Vorgehensweise
Die Auswertung der Interviews erfolgte anhand der qualitativen Inhaltsanalyse [May95; Fli00]. Hierzu wurden die Interviews mit Hilfe der Audioaufzeichnungen und des schriftlich festgehaltenen Gespr?chsverlaufs dokumentiert. Auf dieser Grundlage wurden in einem ersten Schritt die auszuwertenden Textpassagen gebündelt erfasst und anschlie?end einer Verallgemeinerung, Reduktion und Paraphrasierung unterzogen. Im zweiten Schritt wurden erkl?rende Informationen wie bspw. die Erfassung der Interviewsituation und die Darstellung des Eindrucks von den Befragten in die Auswertung miteinbezogen, um die Verst?ndlichkeit der Aussagen zu erh?hen. Zus?tzlich wurden signifikante Zitate der interviewten Personen transkribiert. Die Auswertung erfolgte mit der Absicht, bestehende Problembereiche im Projektmanagement aufzudecken. Sie wurde in Abh?ngigkeit von der Unternehmensgr??e durchgeführt. Ein weiterer Kategorisierungsversuch nach der Projektgr??e hat sich im Verlauf der Auswertung nicht als praktikabel erwiesen, da die Mehrheit der betrachteten Projekte keine nennenswerten Unterschiede hinsichtlich Budgeth?he und Mitarbeiterzahl aufweist. Auf der Grundlage der untersuchten Textpassagen wurden s?mtliche bestehende Probleme im Projektmanagement jedes Unternehmens identifiziert. In einem weiteren Schritt wurden einzelne, ?hnliche Probleme zusammengefasst.
Erfolgskriterien in Projekten
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4.2
Problembereiche im Projektmanagement
Die im Untersuchungsverlauf ermittelten Probleme sind in Tab. 4 in Abh?ngigkeit von der Unternehmensgr??e aufgeführt. Bei ihrer Betrachtung ist feststellbar, dass der Gro?teil der identifizierten Probleme in allen Unternehmensgr??en existent ist. Die Tabelle beinhaltet die aus Unternehmenssicht predominanten Probleme. Von einer vollst?ndigen Aufstellung aller genannten Probleme wird abgesehen, da sie nur im Einzelfall vorkommen und damit nicht typisch für die jeweilige Gr??enkategorie sind.
Tab 4.: Probleme in Abh?ngigkeit von der Unternehmensgr??e
Kleine Untern. (1-20 MA) Mittlere Untern. (21-100 MA) Gro?e Untern. (ab 100 MA)
Probleme Ungenaue interne Kostenkalkulation Unzureichende projektbegleitende Kostenkontrolle Falscher Tooleinsatz bei interner Kostenkalkulation Ungenaue Zeitplanung Ungenaue Ressourcenplanung Planungsschwierigkeite n durch unzureichende Ressourcenübersicht Unzureichende fachliche Qualifikation des Projektmanagers Unzureichende soziale Qualifikation der Projektteammitglieder Unklare Regelung bei der Abrechnung von Change Requests Wenig direkte Kommunikation mit dem Kunden Lange Entscheidungs-
Einordnung der Probleme zu Problembereichen Projektplanung
X
X
X
X
X
X
Projektsteuerung
X X X X X X X
Projektplanung Projektplanung Projektplanung
X
X
Projektplanung
X
X
X
Teamqualifikation
X
X
X
Teamqualifikation
X
X
X
Change Requests
X X
X X
X
Kommunikation Kommunikation
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und Abstimmungszeiten mit dem Kunden Fehlende Transparenz im Kommunikationsfluss Wenig Kommunikation im Projektteam Zwischenmenschliche Konflikte im Projektteam Unzureichende Dokumentation der Kommunikation Fehlende Akzeptanz und Nutzung des Wissensmanagements X X X X X X X X X Kommunikation Kommunikation Kommunikation
X
X
X
Kommunikation
X
X
X
Wissensmanagement
Diese einzelnen Probleme k?nnen spezifischen Problembereichen des Projektmanagements zugeordnet werden. Interne Kostenkalkulation, Ressourcenplanung und Zeitplanung geh?ren zum Problembereich Projektplanung respektive -steuerung. S?mtliche Probleme im kommunikativen Umfeld, sei es mit Kunden oder dem Projektteam, sowie die Dokumentation der Kommunikation k?nnen im übergeordneten Problembereich Kommunikation erfasst werden. Der Problembereich Teamqualifikation umfasst die Qualifikationsprobleme von Projektmanagern und Projektteammitgliedern. Für die verbleibenden Probleme Change Requests und Wissensmanagement erweist sich eine Einordnung in übergeordnete Problembereiche als nicht notwendig. Nachfolgend werden die in Tabelle 4 dargestellten Ergebnisse und der Prozess ihrer Entstehung n?her erl?utert. Jeweils bezogen auf die einzelnen Problembereiche werden wichtige ?u?erungen der befragten Unternehmensvertreter dargestellt; zudem werden die sich daraus ergebenden Problembereiche n?her erl?utert. 4.3 Projektplanung und -steuerung
Die befragten Unternehmensvertreter berichteten in den Interviews über Probleme, die dem Bereich der Projektplanung und -steuerung zuzuordnen sind. Projekte k?nnen ohne eine ausreichende Planung oftmals nur mit viel Improvisation oder Erfahrungswissen durchgeführt werden. Ein Beispiel für eine unzureichende Projektplanung ist das folgende:
Erfolgskriterien in Projekten
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?Wenn die Projekte klein sind und weniger bringen, steckt man automatisch weniger Aufwand in die Planung. Hinterher merkt man, dass mehr Planung besser gewesen w?re.“2 Ein grundlegendes Problem bei der Planung von Projekten besteht nach Aussagen der Unternehmen darin, dass die Kunden die erbrachten Leistungen für Projektplanung und -steuerung oftmals nicht bezahlen wollen. Den Kunden kann hierbei nicht verdeutlicht werden, dass diese Leistungen - neben der Kommunikation mit dem Kunden - zu den Stützpfeilern eines professionellen Projektmanagements geh?ren. Dennoch erbringen einige der befragten Unternehmen solche Leistungen: ?Wir planen immer detailliert, auch wenn der Kunde das nicht zahlt.“3 Zu Projektbeginn erstmalig erstellte Planungen k?nnen sich bspw. auf Grund von Change Requests, Ressourcenverschiebungen oder Zeitverz?gerungen ?ndern. Nach Aussagen der interviewten Unternehmen machen viele Kunden bei Planabweichungen im Projekt in erster Linie bei der Qualit?t Zugest?ndnisse: ?Qualit?t ist immer das, woran man schrauben kann.“4 ?Qualit?t kommt ganz klar zum Schluss. Hauptsache es l?uft irgendwie: Der Kunde kann es eh nicht einsch?tzen.“5 Die Einhaltung der Qualit?t wird zwar von den befragten Unternehmen hoch priorisiert, kann aber von den Kunden oftmals nicht beurteilt werden, so dass hier die meisten Kompromisse gemacht werden. Die Einhaltung des Zeitplans steht für die Kunden an erster Stelle, da das Projektergebnis von digitalen Produktionen h?ufig Teil einer MultiChannel-Kampagne ist. An zweiter Stelle folgt die Einhaltung der Kosten auf Grund des oftmals fest vorgegeben Budgets.
Interne Kostenkalkulation
Die interne Kostenkalkulation wird von der Mehrheit der befragten Unternehmen als wichtigstes Kriterium für den Projekterfolg bezeichnet, obwohl sie v.a. in kleinen Firmen nur sporadisch durchgeführt wird. Bei kleinen Unternehmen wird aus Zeitmangel oft auch auf eine mitlaufende und eine Nachkalkulation verzichtet. Beispiele für die h?ufig unzureichende Kostenkontrolle sind folgende: ?Wenn das Gefühl sagt, es kann nicht passen, wird nachkalkuliert.“6 ?Es ist schwer in dieser ersten Phase zu kalkulieren. Meistens kann man sp?ter aber auch nicht mehr nachkalkulieren.“7
2 3
Gesch?ftsführer in Interview 4. Projektmanagerin Interview 14. 4 Projektmanager in Interview 6. 5 Gesch?ftsführer in Interview 4. 6 Gesch?ftsführer in Interview 5. 7 Projektmanager in Interview 14.
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In mittleren und gro?en Unternehmen ist die interne Kostenkalkulation zwar i.d.R. ausführlicher, jedoch tritt das Problem einer unzureichenden Kostenkontrolle auf Grund von fehlenden Tools und Planungsunsicherheiten auf. Beim Gro?teil der befragten Unternehmen besteht der Bedarf nach Kalkulationsvorlagen.
Zeitplanung
Das dominante Problem der Zeitplanung besteht in ungenauen Sch?tzungen des ben?tigten Zeitbedarfs. Die Mehrheit der befragten Unternehmen plant ohne Zeitpuffer, so dass sich in der Regel zeitliche Engp?sse im Projektverlauf ergeben. Ein Projektmanager berichtet: ?Oft ist der Terminplan so knapp, dass man nur hoffen kann, dass keine ?nderungen kommen.“8 Eine unzureichende überwachung des Zeitrahmens begünstigt nach Aussagen der Unternehmen ein falsches Zeitmanagement. Die Gründe liegen in falschen Sch?tzungen durch Projektmanager und Projektteams sowie am Fehlen geeigneter Tools.
Ressourcenplanung
Die Mehrzahl der befragten Unternehmen bezeichnet ihre Ressourcenplanung als unzureichend. Am Beispiel eines kleinen Unternehmens wird dies deutlich: ?Bei uns werden die Zust?ndigkeiten w?chentlich zugeordnet.“9 Aus den Aussagen der kleinen Unternehmen kann abgeleitet werden, dass die Ressourcenplanung überwiegend ad hoc erfolgt. Das führt teilweise zu unklaren Rollenzuordnungen, die im Laufe des Projekts wechseln k?nnen. Mittlere und gro?e Unternehmen mit einer hohen Projektgesamtzahl berichten von Problemen hinsichtlich der Ressourcenverfügbarkeit, da die Ressourcen bei zeitlichen Projektverschiebungen bereits in anderen Projekten eingeplant sind. Ein weiteres Problem besteht in der falschen Zuordnung von Projektrollen. Die eingeplanten Ressourcen sind dabei entweder unzureichend qualifiziert oder werden nicht der Qualifikation entsprechend eingesetzt. Ein befragter Gesch?ftsführer in Interview 2 klagt bspw. über eine fehlende Ressourcenübersicht. W?hrend bei kleinen Unternehmen die Probleme in der Regel in einer sporadischen Ressourcenplanung zu finden sind, resultieren sie in mittleren und gro?en Unternehmen vorwiegend aus einem mangelhaften Multiprojektmanagement. 4.4 Teamqualifikation
Die Qualifikation des Projektteams, welches neben dem Teammitgliedern auch den Projektmanager umschlie?t, stellt eine wichtige Voraussetzung für die
8 9
Projektmanager in Interview 14. Gesch?ftsführer in Interview 4.
in，on，at的时间用法和地点用法 一、in, on, at的时间用法 ①固定短语： in the morning/afternoon/evening在早晨/下午/傍晚, at noon/night在中午/夜晚, （不强调范围，强调的话用during the night） early in the morning=in the early morning在大清早， late at night在深夜 on the weekend在周末（英式用at the weekend在周末，at weekends每逢周末） on weekdays/weekends在工作日/周末， on school days/nights在上学日/上学的当天晚上， ②不加介词 this, that, last, next, every, one, yesterday, today, tomorrow, tonight，all，most等之前一般不加介词。如， this morning 今天早晨 （on）that day在那天（that day更常用些） last week上周 next year明年 the next month第二个月（以过去为起点的第二个月，next month以现在为起点的下个月） every day每天 one morning一天早晨 yesterday afternoon昨天下午 tomorrow morning明天早晨 all day/morning/night整天/整个早晨/整晚（等于the whole day/morning/night） most of the time （在）大多数时间 ③一般规则 除了前两点特殊用法之外，其他≤一天，用on，＞一天用in，在具体时刻或在某时用at（不强调时间范围） 关于on 生日、on my ninth birthday在我九岁生日那天 节日、on Teachers’Day在教师节 （注意：节日里有表人的词汇先复数再加s’所有格，如on Children’s Day, on Women’s Day, on Teachers Day有四个节日强调单数之意思，on Mother’s Day, on Father’s Day, on April Fool’s Day, on Valenti Day） 星期、on Sunday在周日，on Sunday morning在周日早晨 on the last Friday of each month 在每个月的最后一个星期五 日期、on June 2nd在六月二日 on the second (of June 2nd) 在六月的第二天即在六月二日 on the morning of June 2nd在六月二日的早晨，on a rainy morning在一个多雨的早晨 on a certain day 在某天 on the second day在第二天（以过去某天为参照） 注意：on Sunday在周日，on Sundays每逢周日（用复数表每逢之意），every Sunday每个周日，基本一个意思。 on a school day 在某个上学日，on school days每逢上学日。on the weekend在周末，on weekends每逢 周末。 关于in in June在六月 in June, 2010在2010年六月
常用标点符号用法简表 标点符号栏目对每一种汉语标点符号都有详细分析，下表中未完全添加链接，请需要的同学或朋友到该栏目查询。名称符号用法说明举例句号。表示一句话完了之后的停顿。中国共产党是全中国人民的领导核心。逗号，表示一句话中间的停顿。全世界各国人民的正义斗争，都是互相支持的。顿号、表示句中并列的词或词组之间的停顿。能源是发展农业、工业、国防、科学技术和提高人民生活的重要物质基础。分号；表示一句话中并列分句之间的停顿。不批判唯心论，就不能发展唯物论；不批判形而上学，就不能发展唯物辩证法。冒号：用以提示下文。马克思主义哲学告诉我们：正确的认识来源于社会实践。问号？用在问句之后。是谁创造了人类？是我们劳动群众。感情号①！1.表示强烈的感情。2.表示感叹句末尾的停顿。战无不胜的马克思主义、列宁主义、毛泽东思想万岁！引号 ②“ ” ‘ ’ ╗╚ ┐└1.表示引用的部分。毛泽东同志在《论十大关系》一文中说：“我们要调动一切直接的和间接的力量，为把我国建设成为一个强大的社会主义国家而奋斗。”2.表示特定的称谓或需要着重指出的部分。他们当中许多人是身体好、学习好、工作好的“三好”学生。 3.表示讽刺或否定的意思。这伙政治骗子恬不知耻地自封为“理论家”。括号③（）表示文中注释的部分。这篇小说环境描写十分出色，它的描写（无论是野外，或是室内）处处与故事的发展扣得很紧。省略号④……表示文中省略的部分。这个县办工厂现在可以生产车床、电机、变压器、水泵、电线……上百种产品。破折号⑤——1.表示底下是解释、说明的部
分，有括号的作用。知识的问题是一个科学问题，来不得半点的虚伪和骄 傲，决定地需要的倒是其反面——诚实和谦逊的态度。2.表示意思的递进。 团结——批评和自我批评——团结3.表示意思的转折。很白很亮的一堆洋 钱！而且是他的——现在不见了！连接号⑥—1.表示时间、地点、数目等 的起止。抗日战争时期（1937-1945年）“北京—上海”直达快车2.表 示相关的人或事物的联系。亚洲—太平洋地区书名号⑦《》〈〉表示 书籍、文件、报刊、文章等的名称。《矛盾论》《中华人民共和国宪法》《人 民日报》《红旗》杂志《学习〈为人民服务〉》间隔号·1.表示月份和日期 之间的分界。一二·九运动2.表示某些民族人名中的音界。诺尔曼·白求 恩着重号.表示文中需要强调的部分。学习马克思列宁主义，要按照毛泽 东同志倡导的方法，理论联系实际。······
In\ on\ at (time) at 用在具体某一时刻eg at 11:00 at 4:30 在节假日的全部日子里at Christmas 习惯用法at noon at weekends\ at the weekend at night at breakfast\lunch\supper on 具体到某一天；某一天的早晨，中午或晚上on May the first on Sunday morning 对具体某一天的早晨，中午，晚上进行详细的描述on a sunny morning on a windy night 节日的当天；星期on Women?s Day on Monday In 用在年；月；季节in spring in 2012 in August 后面+一段时间表示将来时in two days 习惯用法in the morning\in the afternoon\in the evening “\”以this, that, last, next, some, every, one, any,all开始的时间副词之前的at\on\in 省略在today, tomorrow, yesterday, the day after tomorrow, tomorrow morning，yesterday afternoon，the day before yesterday 之前的介词必须省略 Practice ___ summer ____ 2012 ____ supper ___ 4:00 ___ June the first ___yesterday morning ____ New Year?s Day ___ Women?s Day ___ the morning ____ the morning of July the first ____ 2014 ___ tomorrow morning ____ midnight 1.—What are you doing ____ Sunday? And what is your wife doing ___ the weekend? 2. He?ll see you ____ Monday. And he…ll see your brother ____next Monday. 3. They often go out ___ the evenings. But they don?t go out ____ Sunday evenings. 4. Do you work ____ Fridays? Does she work _____ every Friday? 5. They usually have a long holiday ___ summer. But their son can only have a short holiday ___ Christmas. 6. Paul got married ___ 2010, He got married ___ 9 o?clock ___ 19 May 2010. His brother got married ___ May, 2011. His sister is getting married ___ this year. 1.—When will Mr Black come to Beijing? ---_______ September 5 A. on B. to C. at D. in 2. The twins were born ____ a Friday evening. A. on B. of C. at D. in 3. It?s the best time to plant ____ spring. A. on B. in C. at D.\ 4. ____ the age of twelve, Edison began selling newspaper on train. A. On B. At C. In D.By 5. She has been an English teacher ____ 2000. A. for B. since C. in D.on 6.I have studied English _____ 2003. A. since B. for C. from D.in
一、基本定义 句子，前后都有停顿，并带有一定的句调，表示相对完整的意义。句子前后或中间的停顿，在口头语言中，表现出来就是时间间隔，在书面语言中，就用标点符号来表示。一般来说，汉语中的句子分以下几种： 陈述句： 用来说明事实的句子。 祈使句： 用来要求听话人做某件事情的句子。 疑问句： 用来提出问题的句子。 感叹句： 用来抒发某种强烈感情的句子。 复句、分句： 意思上有密切联系的小句子组织在一起构成一个大句子。这样的大句子叫复句，复句中的每个小句子叫分句。 构成句子的语言单位是词语，即词和短语（词组）。词即最小的能独立运用的语言单位。短语，即由两个或两个以上的词按一定的语法规则组成的表达一定意义的语言单位，也叫词组。 标点符号是书面语言的有机组成部分，是书面语言不可缺少的辅助工具。它帮助人们确切地表达思想感情和理解书面语言。 二、用法简表 名称
句号① 问号符号用法说明。？1．用于陈述句的末尾。 2．用于语气舒缓的祈使句末尾。 1．用于疑问句的末尾。 2．用于反问句的末尾。 1．用于感叹句的末尾。 叹号！ 2．用于语气强烈的祈使句末尾。 3．用于语气强烈的反问句末尾。举例 xx是xx的首都。 请您稍等一下。 他叫什么名字？ 难道你不了解我吗？为祖国的繁荣昌盛而奋斗！停止射击！ 我哪里比得上他呀！ 1．句子内部主语与谓语之间如需停顿，用逗号。我们看得见的星星，绝大多数是恒星。 2．句子内部动词与宾语之间如需停顿，用逗号。应该看到，科学需要一个人贡献出毕生的精力。 3．句子内部状语后边如需停顿，用逗号。对于这个城市，他并不陌生。 4．复句内各分句之间的停顿，除了有时要用分号据说苏州园林有一百多处，我到过的不外，都要用逗号。过十多处。 顿号、用于句子内部并列词语之间的停顿。
介词in on at 表示时间的用法及区别 Step1 Teaching Aims 教学生掌握时间介词in,on和at的区别及用法。 Step2 Teaching Key and Difficult Points 教学生掌握时间介词in,on和at的区别及用法。 Step3 Teaching Procedures 1.用in的场合后所接的都是较长时间 (1)表示“在某世纪/某年代/特定世纪某年代/年/季节/月”这个含义时，须用介词in Eg: This machine was invented in the eighteenth century. 这台机器是在18世纪发明的。 、 She came to this city in 1980. 他于1980年来到这个城市。 It often rains here in summer. 夏天这里常常下雨。 (2)表示“从现在起一段时间以后”时，须用介词in。(in+段时间表将来) Eg: They will go to see you in a week. 他们将在一周后去看望你。
I will be back in a month. 我将在一个月后回来。 (3)泛指一般意义的上、下午、晚上用in, in the morning / evening / afternoon Eg: They sometimes play games in the afternoon. 他们有时在下午做游戏。 Don't watch TV too much in the evening. 晚上看电视不要太多。（4）A. 当morning, evening, afternoon被of短语修饰，习惯上应用on, 而不用in. Eg: on the afternoon of August 1st & B. 但若前面的修饰词是early, late时，虽有of短语修饰，习惯上应用in, 而不用on. Eg: in the early morning of September 10th 在9月10的清晨； Early in the morning of National Day, I got up to catch the first bus to the zoo. 国庆节一清早，我便起床去赶到动物园的第一班公共汽车。 2.用on的场合后所接的时间多与日期有关 （1）表示“在具体的某一天”或（在具体的某一天的）早上、中午、晚上”，或“在某一天或某一天的上午，下午，晚上”等，须用介
公司登记（备案）申请书 注：请仔细阅读本申请书《填写说明》，按要求填写。 □基本信息 名称 名称预先核准文号/ 注册号/统一 社会信用代码 住所 省（市/自治区）市（地区/盟/自治州）县（自治县/旗/自治旗/市/区）乡（民族乡/镇/街道）村（路/社区）号 生产经营地 省（市/自治区）市（地区/盟/自治州）县（自治县/旗/自治旗/市/区）乡（民族乡/镇/街道）村（路/社区）号 联系电话邮政编码 □设立 法定代表人 姓名 职务□董事长□执行董事□经理注册资本万元公司类型 设立方式 （股份公司填写） □发起设立□募集设立经营范围 经营期限□年□长期申请执照副本数量个
□变更 变更项目原登记内容申请变更登记内容 □备案 分公司 □增设□注销名称 注册号/统一 社会信用代码登记机关登记日期 清算组 成员 负责人联系电话 其他□董事□监事□经理□章程□章程修正案□财务负责人□联络员 □申请人声明 本公司依照《公司法》、《公司登记管理条例》相关规定申请登记、备案，提交材料真实有效。通过联络员登录企业信用信息公示系统向登记机关报送、向社会公示的企业信息为本企业提供、发布的信息，信息真实、有效。 法定代表人签字：公司盖章（清算组负责人）签字：年月日
附表1 法定代表人信息 姓名固定电话 移动电话电子邮箱 身份证件类型身份证件号码 （身份证件复印件粘贴处） 法定代表人签字：年月日
附表2 董事、监事、经理信息 姓名职务身份证件类型身份证件号码_______________ （身份证件复印件粘贴处） 姓名职务身份证件类型身份证件号码_______________ （身份证件复印件粘贴处） 姓名职务身份证件类型身份证件号码_______________ （身份证件复印件粘贴处）
介词in, on, at在表示时间时的用法区别 ①in时间范围大（一天以上）如：in Tanuary, in winter, in 1999;泛指在上午，下午，晚上，如：in the morning(afternoon, evening). 习惯用法：in the daytime 在白天。 ②on指在某一天或某一天的上午，下午，晚上，如：on Monday, on Sunday afternoon, on July 1, 1999 ③at时间最短，一般表示点时间，如at six o’clock, at three thirty.习惯用法：at night, at noon, at this time of year. in, on和at在表达时间方面的区别 in 表示在某年、某季节、某月、某周、某天和某段时间 in a year在一年中 in spring 在春季 in September 在九月 in a week 在一周中 in the morning/afternoon/evening 在上午/下午/傍晚 但在中午，在夜晚则用at noon/night on 表示某一天或某一天的某段时间 on Monday 在周一 on Monday afternoon 在周一下午 on March 7th 在3月7日 on March 7th, 1998. 在1998年3月7日 on the morning of March 7th, 1998. 在1998年3月7日上午
at 表示某个具体时刻。 at eight o’clock 在8点钟 at this time of the year 在一年中的这个时候 at the moment 在那一时刻 at that time 在那时 注意：在英语中，如果时间名词前用this, last, next 等修饰时，像这样的表示，“在某时”的时间短语前，并不需要任何介词。 例如：last month, last week, this year, this week, next year, the next day, the next year 等。 1．What’s the weather like in spring/summer/autumn/winter in your country? 你们国家春天/夏天/秋天/冬天的天气怎么样？ in 在年、月、周较长时间内 in a week 在里面 in the room 用某种语言 in English 穿着 in red on 某日、某日的上下午on Sunday afternoon 在……上面 on the desk 靠吃……为生live on rice 关于 a book on Physics 〔误〕We got to the top of the mountain in daybreak. 〔正〕We got to the top of the mountain at day break. 〔析〕at用于具体时刻之前，如：sunrise, midday, noon, sunset, midnight, night。〔误〕Don't sleep at daytime 〔正〕Don't sleep in daytime. 〔析〕in 要用于较长的一段时间之内，如：in the morning / afternoon, 或in the week / month / year. 或in spring / supper /autumn / winter等等。 〔误〕We visited the old man in Sunday afternoon. 〔正〕We visited the old man on Sunday afternoon. 〔析〕in the morning, in the afternoon 如果在这两个短语中加入任何修饰词其前面的介
有限合伙企业登记注册操作指南 风险控制部 20xx年x月xx日
目录 一、合伙企业的概念 (4) 二、有限合伙企业应具备的条件 (4) 三、有限合伙企业设立具备的条件 (4) 四、注册有限合伙企业程序 (5) 五、申请合伙企业登记注册应提交文件、证件 (6) （一）合伙企业设立登记应提交的文件、证件： (6) （二）合伙企业变更登记应提交的文件、证件： (7) （三）合伙企业注销登记应提交的文件、证件： (8) （四）合伙企业申请备案应提交的文件、证件： (9) （五）其他登记应提交的文件、证件： (9) 六、申请合伙企业分支机构登记注册应提交的文件、证件 (9) （一）合伙企业分支机构设立登记应提交的文件、证件 (10) （二）合伙企业分支机构变更登记应提交的文件、证件： (10) （三）合伙企业分支机构注销登记应提交的文件、证件： (11) （四）其他登记应提交的文件、证件： (12) 七、收费标准 (12) 八、办事流程图 (12) （一）有限合伙企业创办总体流程图（不含专业性前置审批） (12) （二）、工商局注册程序 (15)
（三）、工商局具体办理程序（引入网上预审核、电话预约方式） (16) 九、有限合伙企业与有限责任公司的区别 (16) （一）、设立依据 (16) （二）、出资人数 (16) （三）、出资方式 (17) （四）、注册资本 (17) （五）、组织机构 (18) （六）、出资流转 (18) （七）、对外投资 (19) （八）、税收缴纳 (20) （九）、利润分配 (20) （十）、债务承担 (21) 十、常见问题解答与指导 (21)
→客户提供：场所证明租赁协议身份证委托书三张一寸相片 →需准备材料：办理税务登记证时需要会计师资格证与财务人员劳动合同 →提交名称预审通知书→公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》→全体股东签署的《指定代表或者公共委托代理人的证明》（申请人填写股东姓名）→全体股东签署的公司章程（需得到工商局办事人员的认可）→股东身份证复印件→验资报告（需到计师事务所办理：需要材料有名称预审通知书复印件公司章程股东身份证复印件银行开具验资账户进账单原件银行开具询证函租赁合同及场所证明法人身份证原件公司开设临时存款账户的复印件）→任职文件（法人任职文件及股东董事会决议）→住所证明（房屋租赁合同）→工商局（办证大厅）提交所有材料→公司营业执照办理结束 →需带材料→公司营业执照正副本原件及复印件→法人身份证原件→代理人身份证→公章→办理人开具银行收据交款元工本费→填写申请书→组织机构代码证办
理结束 →需带材料→工商营业执照正副本复印件原件→组织机构正副本原件及复印件→公章→公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》→公司章程→股东注册资金情况表→验资报告书复印件→场所证明（租赁合同）→法人身份证复印件原件→会计师资格证（劳动合同）→税务登记证办理结束 →需带材料→工商营业执照正副本复印件原件→组织机构正副本原件及复印件→税务登记证原件及复印件→公章→法人身份证原件及复印件→代理人身份证原件及复印件→法人私章→公司验资账户→注以上复印件需四份→办理时间个工作日→办理结束 →需带材料→工商营业执照正副本复印件原件→组织机构正副本原件及复印件→公章→公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》→公司章程→股东注册资金情况表→验资报告书复印件→场所证明（租赁合同）→法人身份证复印件原件→会计师资格证（劳动合同）→会计制度→银行办理的开户许可证复印件→税务登记证备案办理结束
精心整理in，on，at的时间用法和地点用法 一、in,on,at的时间用法 1、固定短语： inthemorning/afternoon/evening在早晨/下午/傍晚, 2 （on thenextmonth第二个月（以过去为起点的第二个月，nextmonth以现在为起点的下个月） everyday每天 onemorning一天早晨 yesterdayafternoon昨天下午
tomorrowmorning明天早晨 allday/morning/night整天/整个早晨/整晚（等于thewholeday/morning/night）mostofthetime（在）大多数时间 3、一般规则 除了前两点特殊用法之外，其他≤一天，用on，＞一天用in，在具体时刻或在某时用at（不强调时间范围） 关于 On 1 2) 3) （注意：节日里有表人的词汇先复数再加s’所有格，如 onChildren’sDay,onWomen’sDay,onTeachers’Day有四个节日强调单数之意思，onMother’sDay,onFather’sDay,onAprilFool’sDay,onValentine’sDay） 星期、onSunday在周日，onSundaymorning在周日早晨onthelastFridayofeachmonth在每个月的最后一个星期五
日期、onJune2nd在六月二日 onthesecond(ofJune2nd)在六月的第二天即在六月二日onthemorningofJune2nd在六月二日的早晨，onarainymorning在一个多雨的早晨 onacertainday在某天 onthesecondday在第二天（以过去某天为参照） 关于 In 1 2) InJune在六月 inJune,2010在2010年六月 in2010在2010年 inamonth/year在一个月/年里（在将来时里翻译成一个月/年之后） inspring在春天
常用标点符号主要用法 问号 1、用在特指问句后。如：(7)你今年多大了？ 2、用在反问句后。如：(8)为什么我们不能刻苦一点呢？ ?提示：反问句若语气缓和，末尾可用句号；若语气重可用感叹号。如：(9)国家 主席可以活活被整死；堂堂大元帅受辱骂；……这哪里还有什么尊重可言！ 3、用在设问句后。如：(10)我们能让你计划实现吗？不会的。 4、用在选择问句中。如：(11)我们是革命呢，还是要现大洋？ ( 12)你到底是去，还是不去？ 5、用在表疑问的独词句后。如：(13)我？不可能吧。 ?提示：若疑问句为倒装句，问号应放在句末。如：(14)到底出了什么问题，你的 车？(若说成：“到底出了什么问题？你的车。”则错误。) ?特别提示： 句号、问号均表示句末停顿。句号用于陈述句末尾，问号用于疑问句末尾。有些句 中虽有疑问词，但全句并不是疑问句，句末只能用句号，不能用问号。 例如：(17)……最后应求出铜块的体积是多少？ (18)面对千姿百态、纷繁芜杂的期刊世界，有哪位期刊编辑不想通过期刊版面设 计为刊物分朱布白、添花增色呢？ (19)关于什么是智力？国内外争论多年也没有定论。 (17) (18) ( 19)三句都是非疑问句，(17) (18)句中问号均应改为句号，(19)句中的问号应改为逗号。 感叹号 ?特别提示： 1、在表感叹或祈使语气的主谓倒装句中，感叹号要放在句末。 如：(20)多么雄伟壮观啊，万里长城！ 2、句前有叹词，后是感叹句，叹号放在句末。 如：(21)啊，这儿多么美丽！ 下面介绍句中点号的用法。句中点号包括逗号、分号、顿号、和冒号四种。 逗号 提示：复句内各分句之间的停顿，除了有时用分号外，都要用逗号。 顿号 用于句中并列的词、词组之间较小的停顿。 如：(22)邓颖超的品德、人格、风范为中华民族树立了一座精神丰碑。 (23)从1918年起，鲁迅陆续发表了《狂人日记》、《药》、《祝福》等短篇小说。 ?特别提示：以下九种情况不用顿号。 1、不定数的两个数字间不用顿号。 如：(24)你的年龄大概是十六七岁。(不能写成“十六、七岁”) ?【注意】相邻的两个数字而非约数之间要用顿号。
i n o n a t的时间用法和 地点用法版 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
i n，o n，a t的时间用法和地点用法 一、in,on,at的时间用法 1、固定短语： inthemorning/afternoon/evening在早晨/下午/傍晚, atnoon/night在中午/夜晚,（不强调范围，强调的话用duringthenight）earlyinthemorning=intheearlymorning在大清早， lateatnight在深夜 ontheweekend在周末（英式用attheweekend在周末，atweekends每逢周末）onweekdays/weekends在工作日/周末， onschooldays/nights在上学日/上学的当天晚上， 2、不加介词 this,that,last,next,every,one,yesterday,today,tomorrow,tonight，all，most等之前一般不加介词。如， thismorning今天早晨 （on）thatday在那天（thatday更常用些） lastweek上周 nextyear明年 thenextmonth第二个月（以过去为起点的第二个月，nextmonth以现在为起点的下个月） everyday每天 onemorning一天早晨 yesterdayafternoon昨天下午 tomorrowmorning明天早晨
allday/morning/night整天/整个早晨/整晚（等于 thewholeday/morning/night） mostofthetime（在）大多数时间 3、一般规则 除了前两点特殊用法之外，其他≤一天，用on，＞一天用in，在具体时刻或在某时用at（不强调时间范围） 关于on On指时间表示： 1）具体的时日和一个特定的时间，如某日，某节日，星期几等。Hewillcometomeetusonourarrival. OnMay4th(OnSunday,OnNewYear’sday,OnChristmasDay),therewillbeacelebra tion. 2)在某个特定的早晨，下午或晚上。 Hearrivedat10o’clocko nthenightofthe5th. Hediedontheeveofvictory. 3)准时，按时。 Iftherainshouldbeontime,Ishouldreachhomebeforedark. 生日、onmyninthbirthday在我九岁生日那天 节日、onTeachers’Day在教师节 （注意：节日里有表人的词汇先复数再加s’所有格，如 onChildren’sDay,onWomen’sDay,onTeachers’Day有四个节日强调单数之意思， onMother’sDay,onFather’sDay,onAprilFool’sDay,onValentine’sDay）星期、onSunday在周日，onSundaymorning在周日早晨
It Is Necessary To Clarify The Rights And Obligations Of The Parties, To Restrict Parties, And To Supervise Both Parties To Keep Their Promises And To Restrain The Act Of Reckless Repentance. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日 代理公司注册登记协议书 简易版
代理公司注册登记协议书简易版 温馨提示：本协议文件应用在明确协议各方的权利与义务、并具有约束力和可作为凭证，且对当事人双方或者多方都有约制性，能实现监督双方信守诺言、约束轻率反悔的行为。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。 代理公司注册登记协议书 甲方：_________ 地址：_________ 电话：_________ 联系人：_________ 乙方：_________ 地址：_________ 电话：_________ 联系人：_________ 为了充分发挥_________的资源和信息服务优势，甲、乙双方经过友好协商，本着平等互利、友好合作的意愿达成本协议书，并郑重声
明共同遵守： 一、甲方同意按照本协议的规定，授权乙方为其代办公司注册手续。 二、乙方提供的代办咨询服务范围仅限如下： 1.为甲方代办工商营业执照、组织机构代码证、税务证、三章(法人章、公章、财务章); 2.约定的其他服务： _________。 三、甲方的责任： 1.甲方应指定专人配合乙方完成新企业工商登记注册等事务，并提供齐全的证件和规范的法律文件资料。 2.甲方对提供的证件和法律文件资料的真实性、正确性、合法性承担全部责任。
介词in,on与at表时间的用法 at < 天(eg. noon, dawn, night, one’ clock) on = 天(Monday, 30th June, New Year’s Day, Mother’s Day) in > 天(2008, summer, April, 还有早午晚) 用in的场合后所接的都是较长时间 (1)表示“在某世纪/某年代/特定世纪某年代/年/季节/月”这个含义时,须用介词in Eg: This machine was invented in the eighteenth century. 这台机器是在18世纪发明的。 This incident happened in the 1970s. 该事件发生在20世纪70年代。 She came to this city in 1980. 他于1980年来到这个城市。 It often rains here in summer. 夏天这里常常下雨。 (2)表示“从现在起一段时间以后”时,须用介词in。(in+段时间表将来) Eg: They will go to see you in a week. 他们将在一周后去看望你。 I will be back in a month. 我将在一个月后回来。 (3)泛指一般意义的上、下午、晚上用in, in the morning / evening / afternoon Eg: They sometimes play games in the afternoon. 他们有时在下午做游戏。
Don't watch TV too much in the evening. 晚上看电视不要太多。 (4)A. 当morning, evening, afternoon被of短语修饰,习惯上应用on, 而不用in. Eg: on the afternoon of August 1st (5)B. 但若前面的修饰词是early, late时,虽有of短语修饰,习惯上应用in, 而不用on. Eg: in the early morning of September 10th 在9月10的清晨; in the late afternoon of September 12th 在9月12日的傍晚。 Early in the morning of National Day, I got up to catch the first bus to the zoo. 国庆节一清早,我便起床去赶到动物园的第一班公共汽车。 用on的场合后所接的时间多与日期有关 (1)表示“在具体的某一天”或(在具体的某一天的)早上、中午、晚上”,或“在某一天或 某一天的上午,下午,晚上”等,须用介词on。 Eg: Jack was born on May 10th, 1982. 杰克生于1982年5月10日。 They left on a rainy morning. 他们是在一个雨天的早上离开的。 He went back to America on a summer afternoon. 他于一个夏天的下午返回了美国。
公文写作中标点符号的使用规范 《中华人民共和国国家标准》（GB|T15834—1995）中有《标点符号用法》，其中对标点符号的使用作了明确的规定： 标点符号是辅助文字记录语言的符号，是书面语的有机组成部分，用来表示停顿、语气以及词语的性质和作用。 常用的标点符号有16种，分点号和标号两大类。 点号的作用在于点断，主要表示说话时的停顿和语气。点号又分为句末点号和句内点号——句末点号用在句末，有句号、问号、叹号3种，表示句末的停顿，同时表示句子的语气；句内点号用在句内，有逗号、顿号、分号、冒号4种，表示句内的各种不同性质的停顿。 标号的作用在于标明，主要标明语句的性质和作用。常用的标号有9种，即：引号、括号、破折号、省略号、着重号、连接号、间隔号、书名号和专名号。 一、常用标点符号用法简表 名称符号用法说明举例 句号。表示一句话完了之后的停 顿。 中国共产党是全中国人民的领导核心。 逗号，表示一句话中间的停顿。全世界各国人民的正义斗争，都是互相支持的。 顿号、表示句中并列的词或词组 之间的停顿。 能源是发展农业、工业、国防、科学技术和提高人 民生活的重要物质基础。 分号；表示一句话中并列分句之 间的停顿。 不批判唯心论，就不能发展唯物论；不批判形而上 学，就不能发展唯物辩证法。 冒号：用以提示下文。马克思主义哲学告诉我们：正确的认识来源于社会实践。 问号？用在问句之后。是谁创造了人类？是我们劳动群众。 感情号！1.表示强烈的感情。 2.表示感叹句末尾的停 顿。 战无不胜的马克思主义、列宁主义、毛泽东思想万 岁！ 引号“”1.表示引用的部分。毛泽东同志在《论十大关系》一文中说：“我们要
七年级语文常用标点符号用法简表 七年级常用标点符号用法简表 一、基本定义 句子，前后都有停顿，并带有一定的句调，表示相对完整的意义。句子前后或中间的停顿，在口头语言中，表现出来就是时间间隔，在书面语言中，就用标点符号来表示。 二、复习标点符号的写法，明确标点符号的书写位置。 常用的标点符号有16种，分为点号和标号。 点号 句号 。 问号 ？ 感叹号 ！ 逗号 顿号 分号 ； 冒号 标号
引号“”‘’括号[] 破折号——省略号……书名号 着重号· 间隔号· 连接号— 专名号____ 备注占两格左上角
右上角 各占 一格 各占 一格 占两格 每格 三个点 占两格 标字下 标字间 占一格 标字下点号表示语言中的停顿，一般用在句中或句末。标号主要标明语句的性质和作用。 标点符号的书写位置。 在横行书写的文稿中，句号、问号、叹号、逗号、顿号、分号和冒号都占一个字的位置，放在句末的左下角。这七种符号通常不能放在一行的开头，因为这些符号表示语气的停顿，应该紧跟在一句话的末尾。如果一行的最后的一个格正好被文字占用了，那么这个标点就必须点标在紧靠文字的右下角。 引号、括号、书名号的前一半和后一半都各占一个字的
位置，它们的前一半可以放在一行的开头，但不出现在一行的末尾，后一半不出现在一行的开头。 破折号和省略号都占两个字的位置，可以放在一行的开头，也可以放在一行的末尾，但不可以把一个符号分成两段。这两种符号的位置都写在行次中间。） 引用之语未独立，标点符号引号外；引用之语能独立，标点符号引号里。 注意事项： 冒号 表示提示性话语之后的停顿，用来提引下文。 ①同志们，朋友们：现在开会了。 ②他十分惊讶地说：“啊，原来是你！” ③北京紫禁城有四座城门：午门、神武门、东华门和西华门。 注意：“某某说”在引语前，用冒号；在引语中或引语后，则不用冒号。如： ⑴老师说：“李白是唐代的大诗人，中学课本有不少李白的诗。” ⑵“李白是唐代的大诗人，”老师说，“中学课本里有不少李白的诗。” ⑶“李白是唐代的大诗人，中学课本里有不少李白的诗。”老师说。
时间介词(at, in ,on) 的用法 1. at （1）时间的一点、时刻等。如： They came home at seven o’clock. (at night, at noon, at midnight, at ten o’clock, at daybreak, at dawn）. （2）后面接表示岁数的词。 Children in China start school at 6 years old. （3）较短暂的一段时间。可指某个节日或被认为是一年中标志大事的日子。如： He went home at Christmas （at New Year, at the Spring Festival）. 2. in （1）在某个较长的时间（如世纪、朝代、年、月、季节以及泛指的上午、下午或傍晚等） 内。如： in 2004, in March, in spring, in the morning, in the evening, etc （2）在一段时间之后,常用于将来时。 He will arrive in two hours. These products will be produced in a month. 3. on （1）具体的时日和一个特定的时间，如某日、某节日、星期几等。如： On Christmas Day（On May 4th）, there will be a celebration. （2）在某个特定的早晨、下午或晚上。如： He arrived at 10 o’clock on the night of the 5th. （3）准时，按时。如： If the train should be on time, I should reach home before dark. 表示频率的副词用法详解 一、常见的频率副词 always，usually，often，sometimes， seldom，never. 1) always表示的频率为100%，意思是"总是、一直、始终"。 I always do my cleaning on Sundays. 我总是在星期天搞卫生。 2）usually与always相比，表示的频率要低些，约为70%-80%。意思是"通常"。 Plants are usually green. 植物通常是绿色的。 Usually she goes to work by bus. 她通常乘公共汽车去上班。 3）often的频率比usually又略低些，约为60%-70%，意思是"经常"、"常常"。 Do you often write to them? 你常给他们写信吗？ Does Fred come here often? 弗雷德常来这儿吗？ 4）sometimes的频率比often又低些，约为50%＞sometimes＞30%，意思是“有时、不时”。(window.cproArray = window.cproArray || []).push({ id: "u3054369" }); 3