第四节领导的行为类型和领导方式
领导行为的三种类型
德国心理学家库尔特?勒温（Kurt Levin）把领导行为分成三种类型：第一种叫做专制型领导，第二种叫做民主型领导，第三种叫做放任型领导。三种类型各有优点，哪一种类型的有效性最高呢？根据勒温的研究，应该是第二种：民主型，这应该也是符合中国国情的。
勒温的分类有四个参数：第一个是组织方针的决定第二个是工作的分担与同伴的选择，第三个是工作的参与及工作的评估，第四个是团体活动的了解。我们就以这四个参数来分析各类领导类型的行为模式（表3-1）
表3-1 三种领导方式的比较
这三种类型当中哪一种最为有效呢？勒温就此设计了问卷进行调查，表3-2是勒温调查的结果。他用四个指标来衡量三种领导行为各有什么样的效果。第一，对任务量的影响；第二，对士气的影响；第三，对领导者人际关系的影响；第四，对领导者指导员工有效性的影响。其中，民主型的领导得分最高。
表3-2种领导方式的影响效果
从勒温的结论来看，作为领导者，应该倾向于民主型。例如：当领导者要做决策的时候，应该广泛征求大家的意见，然后再做决定。这种领导行为将会对工作和员工产生许多正面影响。
两种领导风格
西方学者在研究领导学时经常用两种领导风格进行对比。一个是人员导向型：领导者在领导过程中比较注重人，比较注重人的感受和对人的管理；另一个就是任务导向型：领导者在领导过程中比较注意事，比较注重目标的达成（表3-3）。
在现实管理中，我们很难找到百分之百的任务导向型，也很难找到百分之百的人员导向型，领导者基本上都会在这两个方面做出平衡。假定我们的员工比较差，员工的能力不足，事情比较紧急，要很快解决问题，我们可能偏向于任务导向；如果我们的员工能力很强，而且能够自动自发，那我们的领导风格可能偏向于人员导向。因此，我们要根据具体情况，在人员导向和任务导向之间做出平衡。
表3-3两种领导风格的对比
管理方格理论
“管理方格理论（Management Grid Theory）”的提出者是美国学者罗伯特·布莱克（Robert·Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）。在讲管理方格理论之前，我们先来看看美国俄亥俄州立大学和密歇根大学对领导者行为的研究。这两个大学研究的指标不同，但殊途同归。
俄亥俄州立大学用结构纬度和体贴纬度来观察领导的行为。作为领导，如果你用结构纬度，那么你比较重视和关注组织结构与规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为，你将会把很多时间花在组织结构、规章制度方面的研究，通过各种各样的条款来规范员工的行为。而体贴纬度则重视与员工的交流，重视员工的人格，尊重员工的价值，通过建立和睦的上下级关系来领导员工，从而增强领导的效果。结构纬度和体贴纬度是两个完全不同的概念，俄亥俄州立大学的研究认为，领导者要重视这两个纬度的平衡。
密歇根大学也强调两个纬度，一个叫做员工导向，一个叫做生产导向。员工导向就是在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点，生产型导向就是以生产任务为中心，不太考虑人的因素。
其实这与结构纬度和体贴纬度内涵相差无几，只不过是使用了不同的名称。因此，生产导向和员工导向之间也要平衡——平衡生产效率和员工的利益，这与俄亥俄州立大学平衡结构纬度和体贴纬度大体上是一致的。
在这两个理论的基础只上，布莱克和莫顿提出了“管理方格理论”。管理方格由两个坐标组成（图3—1）。纵坐标表示对人的关心，分值越高代表对人的关心程度越高；横坐标表示对工作的关心，分值越高代表对工作的关心程度越高。
布莱克和莫顿就是用这两个纬度总结出了领导的五种行为类型：坐标中
“9.1”表示领导对工作很关心，对人不是很关心，这显然是任务型的领导——整天强调工作，强调目标的达成，强调规范，但是对人的感受或要求不太重视；第二种是“1.9”型，叫做乡村俱乐部型的领导。乡村俱乐部型的领导对人非常关心，但是对任务的关心不够，大家嘻嘻哈哈很高兴，但是工作效率不见得高；“1.1”叫做贫乏型领导，“5.5”是中庸之道型的领导，“9.9”叫做团队型的领导。
图3-1 管理方格
下面是这五种领导类型的不同行为表现：
乡村俱乐部型“1.9”
注意人们之间建立友好关系的需要，形成愉快友好的组织气氛。
这种类型的领导对生产最不关心，对人最关心。
对这样的领导来说，首要的任务是增进同事和下级对自己的良好感情。 贫乏型“1.1”
为保持组织成员地位而以最少的努力去完成相应的工作。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 3
4
5
6
7
8
9
2
1.9
乡村俱乐部型 中庸之道型 团队型
贫乏型
任务型 1.1 9.1 9.9 5.5
对生产和人都不关心。
他们只做那些在组织中继续存在下去所要求的最低限度的工作。
任务型“9.1”
通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行，采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率。
最关心生产，最不关心人。
他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导，以回避复杂的人际关系和其他不必要的麻烦。
中庸之道“5.5”
兼顾必须完成的工作和员工的士气，来创造适当的组织成绩。
对生产和人都是中等程度的关心，他们更关注工作中的平衡，以求得和谐发展。
团队型“9.9”
工作成就来源于献身精神，在组织中目的利益一致、互相依存，从而导致信任和尊敬的关系。
既关心人又关心生产，重视目标，力求通过大家的参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。
一般大家都会认为“9.9”是比较理想的，其实不一定。如果我们的员工都很强的话，其实我们用不着对工作也关心、对人也关心，我们可以放心的去做“1.1”领导——让他们自己去干好了。如果工作很简单，我们也可以做“1.9”型领导，让大家开开心心去工作有什么不可以呢？为什么一定要板着脸呢？所以布莱克和莫顿的理论有其片面性，他们只考虑了这两个纬度，而没有考虑情景因素——没有考虑工作到底重要不重要、合适不合适，员工能不能独立把工作做好——容易使人走入误区。
领导风格理论
管理方格理论的贡献在于把领导的风格整体成了五种不同的类型，缺点是不同类型没有针对具体的情景因素。于是有一个学者对此做了简单的改良，他就是雷顿（W.J.Redlin）。
雷顿的领导风格理论比布莱克和莫顿稍微进步一点，他只用了两个纬度，一个是任务，一个是关系。任务导向和关系导向形成了四个可能的情形；如果领导风格属于高任务和高关系导向，就称之为整合型的风格；如果是低任务而高关系，就叫关系型的风格；如果是高任务低关系，就叫做尽职型的风格；如果两者皆低，就叫做分立型的风格。
表3-4 雷顿的领导风格理论
整合型的领导者，采用高任务高关系。他对任务很关心，对人也很关心。有效的风格是对两者都比较关心，非常强调执行力，是一个执行者；无效的风格是做了很多不需要花很多时间和关系去做的事，浪费了大量的时间和精力。
关系型的领导者，采用低任务高关系。有效的风格是他作为开发者和培育者，注重加强与员工的关系，给他们信心和支持，让他们把工作做好；无效的风格是他变成了一个传授者，只是要跟对方搞好关系，完不成任务也不去理会。
尽职型的领导者，采用高任务低关系。如果他是一个温和的专制者，那就是有效的风格；如果他是一个全方位的专制者，那就是无效的风格。
分立型的领导者，采用低任务低关系。有效的风格是你是一个官僚者，你只做分内的事；无效的风格是你可能是一个冷漠者，即事不关己高高挂起的那种人。
雷顿比布莱克更进步之处在于他认为两者皆高并不代表就是好的，两者皆高有其有效的部分，也有其无效的部分。雷顿列出了每种风格的有效的和无效的部分。（表3-5，表3-6）。
雷顿的领导风格理论与布莱克的相差无几，只不过他在不同的类型里区分出了正面和负面。
表3-5 四种有效的风格
表3-6 四种无效的风格
连续体理论
美国学者坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了另外一个著名的理论——连续体理论。这一理论以管理者和员工为中心，构成连续体的两个极端，这两个极端分别代表了不同的领导风格和领导作风。他们又创造了另外一个纬度：以管理者为中心，属于专注型；以员工为中心，属于民主型。所以，又有了专制型的领导和民主型的领导。
连续体理论是一个系列。请看图3-2，图中左边是以管理者为中心，右边是以员工为中心。建立在以管理者为中心理论基础上的就是X理论，建立在以员工为基础上的就是Y理论。其实X理论和Y理论是学者麦格雷戈提出的。X理论就是假定人是消极的、偷懒的、不思进取的、是需要鞭策才能够前进的，那就应该以管理者为中心来管理他们。Y理论就是假定人是想要发展的、主动的、勤劳的、是想有进步的，那就应该以员工为中心来管理他们，叫做Y理论。
坦南鲍姆认为，要专制还是要授权，要看员工到到底是什么样的人，这是一个很大的进步。当布莱克和莫顿在讲工作和人的关系时，没有考虑员工的成熟度，而坦南鲍姆已经开始考虑这些了。
图3-2 连续体理论
下面这个图（图3-3）把坦南鲍姆的连续体分成了7个区，这7个区又被分成了上下两个区域。如果在1、2、3区，则代表管理者使用的权力比较大，是比较专制的；如果是在5、6、7区，就代表员工的自由度比较高，我们可以采取授权式的领导方式。如果连续体从左端向右端移动，下级参加的机会就会增加，而管理者的职权将会相应下降；如果从左边往右边移动，员工的参与度会越来越高，我们管理者的参与度则会越来越低。
1区2区3区4区5区6区7区
图3-3 连续体理论对应的管理权限
坦南鲍姆认为，用什么样的领导行为和领导风格，主要是看我们到底处在哪
一区。如果处在第一区，领导者所用的权力很大，员工的参与就比较少，领导者的行为是领导者做出决策并且宣布决策，基本上不与员工商量。第二区领导者的行为是出售决策，即做了决策之后向大家解释这个决策为什么好，并且说服大家接受，也就是把这个决策卖给员工，其中员工基本上还是没有多大的参与程度。第三区是管理者表达思想，提出主张，然后征求下属的意见，已经是比较民主了。再往右移动，来到第四区，管理者提出初步方案，但不做决策，只讲一个初步的思路，然后说明一些变化的不确定因素，让大家群策群力来帮他做决策。第五区就是管理者阐明问题，征求建议，然后做出决策，员工的参与度很高，管理者只是把问题阐明，员工可以提出很多建议，最后再由管理者做出决策。第六区是管理者界定范围，请求群体做决策，也就是让员工自己做决策。来到第七区，管理者允许员工在上级划定的界限内行动，换句话讲，我们只有在这个大前提下，才可以对员工说，你们自己干吧，这时候员工的权力是最大的。
这就是坦南鲍姆的连续体理论。这一理论的重要突破就是提出了被领导者的参与度问题。
统驭技术：选择你的领导风格（1） 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点
◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？ 这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提
生产部培训资料请传阅 领导方式理论 根据心理学家研究，大体有以下三种类型： （１）专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。 （２）民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。 （３）放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。 对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。 上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。管理方格理论国外一些管理学者认为：管理工作可以归结为对工作的管理和对人的管理两大方面，用一条纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作（生产）的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成１至９格，作为关心人和关心工作的尺度，共８１个小方格，用这种平面方格图表示五种具体的领导方式，称之为管理方格，这种理论称之为管理方格理论。如图所示。 表示了下列五种具体的领导方式： （1）1.1型。称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。这是得过且过、混混日子的领导者或是一无所长的领导者。这种管理方式称为恶劣的管理，其结果必然是生产上不去，群众有怨气。 （２）9.1型。称为任务型，这种领导者是抓工作（生产）浑身是劲，对人却是漠不关心。这种领导者的注意力集中在任务的完成上，但是很少注意下级的发展和士气。日子一长，使被领导者和领导者之间关系紧张，群众怨声载道，失去进取心，领导者感到工作无成效，最后可能转向1．1型管理。 （３）１.９型。称为乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导。这种领导者只关心人，不关心工作（生产），他集中注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但不关心、不计较任务完成的好坏。这种领导亦称逍遥型领导，这种管理称为一团和气的管理。 （４）５．５型。称为中间型，这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，居中游最定心。关心人和关心工作一视同仁，一碗水端平，目的是取得正常的任务效率和保持被领导者的士气在满意的水平。遇到问题不敏感，安于现状，从长期观点看，这种领导者管理企业最后必然落后。
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
惠普公司前CEO 卡莉?费奥瑞纳案例分析报告 一、 案例简介 1999年7月，卡莉?费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普 ceo 。当时惠普市场收益低迷， 企业面临前所未有的困境， 卡莉可谓受命于危难之际。 在她出任 ceo 之后， 采取了一系列大 刀阔斧的狂飙突进式改革举措， 强调速度。 事实上也帮助惠普走出了低迷， 市场份额开始回 升。 但是 2002 年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一 手推动下， 惠普公司以 190 亿美元收购了康柏电脑， 这一决定遭到了众多非议。然而，合并 后的惠普表现不尽如人意： 她预想的 1 + 1 >2并没有实现， 反而小于 2 。市场占有率不断下滑， 利润率未见提升。 为提高在个人电脑市场上的占有率， 惠普与戴尔等大打价格战， 从而严重 蚕食了公司利润。自 2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有 1%。去年第四季度，在 个人电脑市场上，惠普的占有率降至 15%，戴尔则升至 15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场 头把交椅宝座。 此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年， IBM （ 美国商 用机器公司 ） 和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从 28.7%降 至 26.6%。自 2001 年 9 月以来， 惠普股价下跌了约 15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻 了一番。 于是女强人采取了裁员、 革除和更换高管的措施企图挽回败局。 但是非但不能取得 效果， 反而因强硬、 固执、 独断无情的领导风格得罪了不少人， 在公司失去人心， 怨声载道。 在 2005 年 2 月 9 日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终 于还是在一片消极评论中被惠普辞退， 从而结束了费奥瑞纳在惠普的 5 年半的职业生涯， 也 终结了硅谷的神话。 ceo ，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的 CEO #莉？费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌 费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者， 因为他是全明星级别 ceo ，享誉世界；然而就其出任惠普 ceo 五年多时间的领导方式及结果是失败的 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉 ?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风， 缺乏耐心；乐嘉所著的关于“性格色彩密码”一书中，也提出了黄色性格这一观点，该理论 认为黄色性格的人外向， 行事能力强， 执着固执， 好胜心强， 爱冒风险， 不达目的誓不罢休， 控制欲望强，同时情感体验方面比较差，不细腻，给人以强势的感觉。而通过分析卡莉?费 奥瑞纳的一系列工作行为， 可以验证她正是以上两种观点所描述的人格类型。 有关卡莉的评 价中肯定离不开女强人、 强势， 作风强硬，同时她又是一个固执独断专行的人，不管正确与 否，内心设定的目标不达成不罢休。以下的案例可以说明这些特性。 （ 1 ）当时，她力排众议，在自己亲信支持下，独断地策划了收购康柏，某些董事会成 员和公司创始人后代的沃尔特? 休利特，却将两大公司的合并视为惠普公司潜在的灾难。 惠 曾经的世界第一女 知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女 走 到被辞退的的原因。 二、 案例分析 目前，从卡莉? 的世界性女 典型案例。 而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的 在领导的特质理论中， 也强调了魅力、 而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质， 紧张并且怨声载 道。 按照希波克拉特提出的国际比较公认的 向直 率、 反应迅速、 动作敏捷、 喜欢交际、 ceo ，并非一个封建暴君。 热情、 勇气、 外倾性、 责任心等共性来标榜领导， 这也是她致命之处， 这导致了她与下属关系的 “体液” 气质学说， 多血质和胆汁质类型的人外 精力旺盛、 易冲动、 顽强和果敢， 同时感受性差，
你是哪种类型的领导者 不同的领导者，有不同的领导风格，我们从万万千千的卓越企业领导人当中，选出六个典型的领导者作为候选，从中再选出一个最佳企业领导人。对比一下，你属于哪一类型的领导者？ 1.敬业创新型代表人物：身先士卒的远古水利集团总经理——大禹人物个性：大禹，姓姒，曾用名大禹，夏禹。 出生年代：上古。 教育背景：不祥。 获评职称：高级工程师。 工作简历：远古时期，天地茫茫，宇宙洪荒，人民饱受海浸水淹之苦。远古集团董事长兼CEO尧，起用禹的父亲鲧担任远古水利集团总经理，治理洪水，鲧治水逢洪筑坝，遇水建堤，采用“堙”的办法，九年而水不息。 尧的助手——助理CEO兼执行总监舜，发现鲧治水无功，便将他淘汰在羽山。舜命鲧的儿子禹继任总经理，继续治水。他从冀州开始，踏遍九州进行实地考察，决定采用因势疏导洪水的办法。 大禹在绍兴地区工作期间，绍兴受到洪水的祸害，被称为荒服之地。大禹到了这块荒蛮之地，根据实际情况，凿山疏流，将水引入东海，使这片浅海沼泽之地重新成为平原，集团员工得以重新从事垦殖事业。 大禹在绍兴娶涂山氏为妻，新婚才四天便离家治水。婚后离家十三年，曾经三次路过家门而不进去。 参选理由：“三过家门而不入”和吃苦耐劳、克已奉公的忘我精神被传为千古佳话，成为远古集团的企业精神和代表性企业文化。敬业爱岗，无出其右者。 领导远古水利集团成绩显著，因势疏导洪水有独创性。 但是，由于大禹在担任远古集团董事长期间，任用职务之便谋取私利，抛弃了禅让制度，而是让自己的儿子夏启为公司继承人，导致企业资产流失，因此大禹的参选会引起很大争议。 2.谋略开拓型代表人物：攻伐有度的区域营销经理——姜子牙人物个性：姜子牙，姜姓，吕氏，名望，字子牙，也称吕尚、姜尚，俗称姜子牙。在区域市场的开拓业务上具有鼻祖的声誉。 出生年月：商朝未年周朝初期。
中国在加入之后，国有企业面临着更加激烈及复杂的竞争环境，传统的资源优势正在逐步受到挑战。当代中国国有企业的管理者更加需要一个互相配合、随时应对变化的领导班子及管理梯队。组织气氛是影响组织绩效的重要因素。传统的国有企业的领导风格在新的竞争环境下仍旧存在并且扮演者重要的角色。如何认识国有企业领导的领导风格与组织气氛的关系，什么样的领导风格更加有利于塑造组织气氛，是中国国有企业领导需要考虑的问题。 一、国有企业中领导风格及组织气氛现状 中国改革开发以来，持续高速的经济增长使得中国国有企业的一些内部管理问题被轻视，特别是中国国有企业的领导较少在意领导力方面的问题。很多国有企业坚持“家长式领导风格”，根据集团的研究，“家长式领导风格”最典型的特征就是较多指令，上级往往比较强势，因为“我比你的人生阅历丰富”，所以“我说你做肯定错不了”，领导一般会采用“教导员工”的思维与员工沟通;但是同时，国有企业的领导一般也会惯用“爱兵如子”，只要下属服从指挥，领导绝对会爱护和关照下属。但是这样的领导风格较难调动下属的积极性，下属会认为上级会为自己的行为负责，因此在开展工作的过程中非常依赖上级所做的决定。长期下去，组织都是依靠“火车头”带动，整个组织无法具有强大的组织能力，所以“家长式领导风格”将成为企业决胜于未来更加充分的市场竞争中的能力瓶颈。 二、领导风格及组织气氛的定义 1、领导风格的定义 国外对于领导行为的研究由来已久，从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始，到近代美国著名管理学家孔茨，纵观研究的历史，比较知名的理论包括：领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论，都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。及、咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查，从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究，总结出六种领导力的类型：威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。 总的说来，领导力理论和实践发展到现在，已拓展到包括六种领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型（领导力开发工具）。本研究在问卷设计时，参照（合益）集团的领导风格测量工具。 2、组织气氛的定义 （1935）第一次提出了在组织气氛领域的第一个概念――“心理气氛（），提出人的行为的发生需要考虑发生的情景，是个人与所在环境的函数。与合作，在1968年提出气氛或氛围的概念是人员（P）和环境（E）的关键功能链接。和（1976）对组织气氛的定义进行了总结，分成三类：一类是是组织属性，一类是个体任职，一类是群体认知。于2002年提出了六个维度对组织气氛进行描述，分别是结构、标准、责任、认知、支持及承诺。 本研究认为，组织气氛即员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素，包括六个纬度：灵活性，即没有不必要的规定、程序、政策或惯例，新设想很容易被接受;责任性，即员工被授权完成任务无需事事申请、等待审批;工作标准，即为组织及其员工制定了富于挑
领导行为类型诊断表 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
“火车跑得快，全靠车头带！”企业是否健康发展以及部下才能是否充分发挥与领导者的行为类型有很大关系。为了充分挖掘您的领导潜能，进而振兴企业，神源管理咨询工作室特推出“免费领导行为类型诊断服务活动”，希望您能在晚上休息前对自己过 去的管理进行一次反思，并将填好的表寄给我们。只要您按照我们开出的改善处方稍稍改变，就会赢得部下心甘情愿的服从，毫无保留的忠诚，以及全心全意的支持，他们在工作中将更主动、更积极、更富有创造性，并能发挥高度的团队精神和士气，循着既定的方向去达成共同的目标。 领导行为类型诊断表 回忆平日的管理工作，在诊断表中自己符合的项目，加上“1”的记号 序号 问题 总是 大体都是 时常 偶尔 基本没 有 1 部下稍有越轨行为，也不深究 2 能够容忍拖延和模棱两可 3 相信部下知道工作该怎么做且一定能做好 4 工作中，部下确定的一点小事也要向你报告 5 部下有不同意见，也强使按计划进行工作 裁剪线 神源管理咨询工作室 网站：
序 号问题总 是 大 体 都 是时常偶尔 基 本 没 有 6 自己作了改进计划，叫部下干 7 严密注视部下是否按自己指示进行工作 8 事情进展的不顺利，就很急躁 9 即使有小的失误，也严肃地追究责任 10 为了实现目标，要求部下做出“牺牲” 11 让部下自己规定工作进度 12 为追求“抱团”，即使小事也和部下商量 13 与部下意见不一致时，照部下意见办 14 对部下的私事，也主动帮忙 15 主动找部下了解他的生活目标、志向和忧虑 16 对部下提出力不能及的要求 17 事前不做商量，就改变部下的任务 18 部下提出烦琐无聊的建议，叫他收回 19 不接受部下的辩解 20 自己每天的行动，并不一一 向部下说明 地 址 单位 邮编网站 电子信 箱 电 话 传真手机姓 名 职务将上表填好后，请寄往：
企业文化和领导者风格的关系 编者按：最后，企业文化与领导风格一样，一旦成型，则较难改变。一个企业在考虑 提升企业文化的时候，首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。 其次才能考虑两种不同文化之间的转变。因为文化转变往往是企业从头到脚、从内到外、 从意识形态到管理形态的巨大改变，是一次变革，因此必须顾虑周全，谨慎筹划，小心从事。 企业选择的文化类型无论是有意识还是无意识均取决于领导风格、行业态势、企业发 展阶段、外部环境等多个方面的因素，其中，领导风格是最重要的一个因素。 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞Paul Hersey和管理学家布兰查德Kenneth Blanchard在20世纪60年代提出了情境领导理论Situational Leadership。该理论按照 重关系和重工作把领导风格分为推销式高关系高工作、告知式低关系高工作、参与式高关 系低工作和授权式低关系低工作，认为领导者的行为要与被领导者的准备度按照能力和意 愿分为四级相适应才能取得有效的领导效果。 其实，在具体实践中，要领导者根据被领导者的情况随需就变是很难的，原因在于领 导者风格跟性格、受教育程度、经验、所处管理阶层等息息相关，在一个时间段内是相对 比较固定的。实际情况是，被管理者需要在能力和意愿上改变自己以适应领导者的风格， 而不是领导者通过改变风格来适应被管理者。那些不能适应的，往往就被淘汰了，这个管 理思路的探讨，又进入了组织文化的范畴。 四种领导风格的划分跟企业文化的四型八态有异曲同工之妙，既相互存在联系，又有 细节方面的不同。 首先，四种领导风格与四种文化类型大致上是相互对应的如上图。一个推销式的领导 者风格会同时推动组织向高关系和高工作目标发展，从而整个组织容易向共生型文化发展。反过来，一个情感型文化组织会影响其领导者的管理风格向参与式或授权式的风格转变。 因此，组织文化和领导风格是相互影响相互制约的。 其次，领导风格和文化类型的对应并不严格，比如，通用电气从长期来看应该是个情 感型文化为主的，可是韦尔奇以强势的推销者风格成功领导了这个组织20年。授权式领 导风格在企业内比比皆是，但松散型文化类型却很少有，说明授权式领导风格对形成企业 文化类型起到很小的作用。其实，情感型文化组织和目标型文化组织都有很典型的授权式 领导存在，不过共生型文化组织中要少得多。 最后，企业文化与领导风格一样，一旦成型，则较难改变。一个企业在考虑提升企业 文化的时候，首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。其次才能
领导风格测试 1你的领导风格具体体现在 1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？ ①是②否 3．你遵守一般的法规吗？①是②否4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否10．你经常对人发誓吗？①是②否11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否13．如果请的工人没有做好，你会有强烈反应吗？①是②否14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否20．你不喜欢标新立异吗？①是②否
2三种领导方式的测验 下面的18道题可供您自我测试一下，看看您大体上是采用哪一种方式领导和管理组织。每题用“是”或“否”回答。 1．你喜欢经营咖啡馆、餐厅这一类的生意吗？ 2．平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3．在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理性工作。 4．在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5．流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6．让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。 7．与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？8．郊游之日到了，你认为大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。9．当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃招人即可做的事情，你一定自己去以身作则以便他们跟随你做。 10．你认为要把一个人撤职，并不困难？ 11．越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？ 12．你花了不少时间拟定了某一个问题的解决方案，然后交给一个下属。可是他一开始就找这个方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。 13．充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14．假设你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15．你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16．你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚心吗？ 17．与其自己来解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18．不少人认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响团结。你赞成第一个看法吗？
第二节领导风格类型 一、按权力运用方式划分 （一）、集权式领导者 就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优缺点详见：P226 （二）、民主式领导者 特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学的角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步鼓励下属的需要，去实现组织的目标。 一、按创新方式划分 （一）、魅力型领导 这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。 （二）、变革型领导 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。这种领导者关心下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念去分析老问题，进而改变他们对生活的看法。 二、按思维方式划分 （一）、事务型领导 也可以称为维持型领导者，这种领导者通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定的目标前进，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 （二）、战略型领导 特征是用战略思维进行决策。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创新所必须的战略变革能力。 第三节领导理论 一、领导特性论 有效的领导者一般具有以下共同的特征 ！、努力进取，渴望成功 2、强烈的权力欲望 3、正直诚信，言行一致 4、充满自信 5、追求知识和信息 二、领导行为论 （一）、密执安大学的研究 详见：P229 （二）、俄亥俄州立大学的研究 详见：P229-P230 （三）、管理方格论 详见：P230-P231 三、领导情景论 （一）、菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响 S f（L,F,E）
领导风格有哪些类型 领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。那么领导风格有哪些类型? 领导风格类型分析 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 领导风格类型：远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 领导风格类型：关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表
扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 领导风格类型：教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 领导风格类型：民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 领导风格类型：示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：
情商领导力种的六种领导类型有句话说的好，叫“知人者智。自知者明”。很多人把曾国藩的成就归功于他的“识人”，并且还专门出了本识人的书《冰鉴》。但是很多人不清楚，曾国藩之所以能在特定的时期内“成功”，更多的是因为他懂得“自知”。 现在企业中很多领导者总是感叹员工不好管理，殊不知，领导者的行为风格，也影响着员工。领导者风格好坏，也间接影响了企业绩效的好坏。 在情商领导力系列课程中我把领导者行为风格，分为六种类型。 第一种：强力型。强力型的领导很明显的行为风格，就是做事情很少去讲理由。 他们认为，员工去按照领导的意愿工作，是理所应当的，不需要讲理由。只需要布置工作任务就可以。但是员工不是机器，他们是会思考的个体，一旦他们总是在没有理由的情况下，去做事情，久而久之，他们就会厌烦工作。在这种领导风格工作下的员工，很多时候会说自己就和个机器人一样。只是一个工作的机器。 这种行为风格如果持续使用，会形成一种非常负面的工作氛围，企业绩效更无从谈起。 第二种：权威型。群众相信权威，员工也是一样。权威型的领导风格，不是简单的安排任务，而是用技巧，让每件工作看起来都是很有意义。而且，权威型的领导相信，企业一定是实现员工的梦想，进而实现企业发展规划。从更加务实的角度去思考。员工更愿意实现自己的梦想，而不是盲目的跟随企业，去实现企业目标。 这种行为风格是比较值得提倡的，因为人更多是为实现自己梦想而活，把企业员工理想与企业终极目标捆绑起来，让员工不断实现个人理想，从而更好实现企业规划，是非常明智的做法。 第三种：关系型。顾名思义，这种领导非常注重关系，是员工眼中的老好人。这种行为风格的领导非常喜欢“奖励”。为了不破坏员工心目中“老好人”的形象，为了保持自己在所有员工心目中的“光辉形象”。只懂得奖，不懂得罚。 这种行为风格如果单独使用，弊大于利。在企业中领导者不要苛求做“老好人”。做的好，肯定奖。做的差，必须罚。赏罚分明，才能打造一个懂得进取，积极向上的团队。 第四种：民主型。民主型的领导是企业当中的另外一种“老好
领导工作风格自我评价 领导工作风格自我评价篇一 关于领导者类型，至今还没有一个公认的最好的分类，在这里我们简单介绍一下美国社会学家罗夫;怀特和罗纳德;李皮特提出的三种领导方式理论以及情商大师丹尼尔;戈尔曼提出的六种领导风格理论。 三种领导方式理论 怀特和李皮特所提出的三种领导方式早已为人们所熟知，它们包括权威式领导、参与式领导和放任式领导三类。
权威式领导 此类领导者也被称为是“独裁式”的领导，他们几乎决定所有的政策;所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从;工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定;平时他们对下属和员工的接触、了解不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导, 对下属既严厉又充满要求。 参与式领导 参与式领导者一般会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。 参与式领导者将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。在参与式领导者管理的团队中，主要政策由组织成
员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策;在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。 参与式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型： 咨询式： 领导者在做出决策前会征询组织成员的意见，但对于组织成员的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。 共识式：
勒温：领导风格类型 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。 勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。 专家观点 勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。 实验研究 勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
变革型领导对于管理的影响管理这一概念有广义和狭义之分：狭义的管理指生产与经营活动中的经济管理或企业管理，广义的管理指一般管理，泛指一切单位或组织中的领导者通过实施管理技能，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 由此概念就可以看出领导者的重要性，不同的领导者有不同的领导行为，也就是说会有不同的领导方式类型。对于领导方式类型的划分，不同的学者根据不同的标准划分了不同类型。我就不一一赘述，在这里主要介绍变革型领导对于管理的影响。 变革型领导是在上个世纪80年代由美国政治社会学家·伯恩斯中提出的一种领导类型。与传统的交易型领导不同, 变革型领导不是单纯地通过物质奖惩来影响下属,而是通过强调工作和组织的愿景与价值,赋予工作意义感和承诺感,使下属由关注个人利益转变为关注集体利益,从而获得下属超出工作职责要求的角色外行为,甚至自我牺牲。由此可见变革型领导对于管理有促进作用。 变革型领导行为主要通过员工的认知信任—组织承诺与上下属沟通—企业动态绩效这一路径对企业绩效产生影响，有很多研究均显示变革型领导与许多积极的组织结果密切相关,如员工的工作满意度、组织承诺、任务绩效、组织公民行为以及心理健康等。周浩等人研究发现上级的变革型领导方式对下属进谏上司和进谏同事均有积极的影响,这提示组织可以通过塑造管理人员的变革型领导风格来激发下属的进谏行为。 某电信公司区域经理陈大鹏使用变革型领导方式，他认为每个人的能力是看领导如何挖掘和利用，通过一定的锻炼和自身的年努力，员工的能力一定会得到提升，他经常和属下沟通，激发他们的工作动力。他也是用他自己的领导方式改变了部门里一个又一个落后分子，林某就是其中一个，在陈大鹏的带领下从一个部门落后分子上升的管理岗位。 变革型领导给追随者树立了榜样，并且支持员工自己独立思考解决问题，为员工创造了一种支持性氛围，由此可见变革型领导方式对于管理有促进作用，在公司企业中使用变革型领导方式有利于企业的长稳发展。
国有企业领导者气质、风格及领导艺术 一、国有企业领导者的领导气质任何领导者在一定程度上均具有感染他人的领导风度与气质。领导气质具有不可模仿性，不同的领导者往往表现出不同的领导气质，从而影响领导效果。 国有企业领导者独有的气质特征要求主要有： 一心为公，无私奉献。为了国家、民族、集体的利益，舍小我、一心为公的气质特征，往往能成为人们景仰的对象，不矜而自威。作为国有企业领导者，其气质塑造的第一要素就是一心为公，无私奉献，这样才能赢得员工的认可和服从。 敏而好学，博览精通。能力突出的领导者，都有一个共同特征，就是不仅是专才，而且往往还是通才。不仅精通生产业务，其他诸如管理、财务、营销等专业亦无不有所涉猎，这使得他们思想敏捷，触类旁通，举一反三。然而这种博览精通，都离不开长期的勤奋学习。鲁迅先生曾说过：“我哪里有什么天才，只是把别人喝牛奶、咖啡的时间，也用来学习罢了！”所以，国有企业领导者要想真正使自己成为深具感召力的领导者，就要有摆脱俗务静下心来学习的决心和恒心，通过勤奋学习不断夯实知识基础。 虚怀若谷，谦慎随和。为人谦慎随和，才能使人觉得易于接近，才能使入消除戒备心理，才能使领导者在平等的交往、接触中掌握真实可信的第一手材料。同时，领导者只有不断从善意的意见和建议之中吸取有益的养分，才能真正地充实、丰富和发展自己，从而立于不败之地。毛泽东曾号召大家学习孔夫子“每事问”的谦慎态度，并且认为，如果做到了这点，即使能力小也能够解决大问题。作为国有企业领导者，同样要注意培养自己谦慎的品质，力戒得势位尊就骄傲自满、耻于下问，或不懂装懂。 严以律己，率先垂范。领导者要想成为一呼百应的领袖，必须先成为下级的精神领袖，成为他们仿效的楷模。这要求国企领导者必须严以律己，率先垂范，使下属产生钦佩感和信赖感，否则，部属就不会主动以你作为矩尺和标杆，向你看齐，以你为榜样。 体恤民情，乐于助人。领导者既要严格要求下级，也要体恤民情，乐于助人，关心、爱护职工。国有企业领导者在塑造其生活气质时，应特别注意加大这方面的修养力度，深入职工中间体察民情，想职工之所想，急职工之所急，乐于为职工群众排忧解难，拉近与群众的感情距离。
领导五种类型 老虎型——支配性强。这类领导者占参加测试总人数的15%.他们共同的个性特质包括：雄怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、敢于挑战未知、竞争性强、不妥协、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心、目标导向。他们的行事风格是：作决策时，往往喜欢运用权威；他们作为下属时，也往往工作效率高、自我管理能力强。 孔雀型——表达力强。这类领导者占参加测试总人数的15%.他们共同的个性特质有：社交能力极强、热情幽默、口才好、说服力强、乐观和善、具同理心、善于察言观色、会打扮、懂得自我宣传。他们的行事风格包括：对自己充满自信，也能信任别人。他们担当领导时，擅长说服人和鼓舞团队士气，也擅长有效分配工作，建立较强支持体系。 考拉型——平易稳健。这类领导者约占测试人数的20%.他们共同的个性特征包括：平易随和、敦厚可靠、冷静自持、避免冲突、不苛求、不自私、稳健、生活简朴。他们的行事风格是：即使面对困境也能泰然自若，不只着眼短期的成绩，更重视长期的发展规划。除非外在有压力，他们通常不会强迫自己在组织中成为领导者。
猫头鹰型——追究精确。这类领导者约占测试人数的20%.他们的个性特质是：喜欢思考、不喜欢过多的口头表达、性格内敛、做事条理分明、具有责任感、重视承诺和纪律、有完美主义倾向。他们的行事风格：对于是非黑白和公平，有严格的个人标准；对冒险的事情，十分小心；宁肯不做，也不要做错。而作为下属时，他们会尊重领导者的权威。 变色龙型——灵活中庸。这类领导者约占测试人数的30%.他们的适应力和灵活性很强，擅长整合内外资源、兼容并蓄，以合理化及中庸之道待人处世。他们的行事风格：会依据组织或所处环境的任务要求随时调整自己，面临新环境或变化时能迅速充分地融入环境和适应变化。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。 强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。