××人寿保险股份有限公司
个人寿险基本管理制度
（Ａ类地区）
二〇〇四年六月
目录
第一篇 总 则…………………………………………………３
第二篇 个人寿险组织结构和个人寿险运行机制……………９
第三篇 个人寿险业务人员管理制度…………………………１４
第一章 业务人员岗位职责……………………………………１５
第二章 业务人员晋升及维持考核制度………………………１６
第三章 业务人员晋升、降级及异动管理规定………………２１
第四章 业务人员薪酬及福利待遇规定………………………３４
第五章 业务人员薪酬发放管理规定…………………………３７
第六章 业务人员业绩考核与业绩查询规定…………………４３
第七章 业务人员保荐管理制度………………………………４７
第八章 业务人员合同管理制度………………………………５４
第九章 业务人员从业证书管理制度…………………………６８
第十章 业务人员考勤管理制度………………………………７８
第十一章 客户管家协会章程……………………………………８９
第十二章业务人员行为规范……………………………………９２
第十三章 业务人员办公职场管理规定…………………………９４
第十四章 业务人员违规处理办法………………………………１１１
第十五章 业务人员离职及退职管理规定………………………１１６ 第四篇 个人寿险业务管理人员管理制度……………………１２３
第十六章 业务管理人员岗位职责………………………………１２４
第十七章 行销总监晋升及维持考核制度………………………１５３
第十八章 见习行销总监晋升及维持考核制度…………………１５６
第十九章 专职讲师晋升及维持考核制度………………………１５８
第二十章 兼职讲师晋升及维持考核制度………………………１６３
第二十一章 行销总监招募办法……………………………………１６７
第二十二章 专职讲师招募办法……………………………………１６８
第二十三章 兼职讲师招募办法……………………………………１７３
第二十四章 特殊贡献讲师评选办法………………………………１７８
第二十五章 行销总监薪酬及福利待遇规定………………………１８２
第二十六章 见习行销总监薪酬及福利待遇规定…………………１８４
第二十七章 兼职讲师薪酬补充规定………………………………１８５ 第五篇 个人寿险业务管理制度………………………………１８６
第二十八章 个人寿险业务人员招募管理制度……………………１８７
第二十九章 个人寿险业务计划管理制度…………………………２００
第三十章 个人寿险业务人员行销管理制度……………………２０６
第三十一章 个人寿险业务人员客户服务品质评价制度…………２１５
第三十二章 个人寿险客户资源分配管理制度……………………２１７
第三十三章 个人寿险预警制度……………………………………２２８
第一篇
总 则
一、公司《个人寿险基本管理制度》的设计原则
（一） 以公司核心价值观为制度设计的根本；
（二） 能够系统性地解决目前寿险市场普遍存在的主要问题；
（三） 借鉴企业发展研究的最新成果，把握国内寿险市场的发展趋势；
（四） 遵循公司的总体发展战略；
（五） 能够集中体现中资寿险公司的本土优势；
（六） 实现公司运作的标准化要求。
二、公司《个人寿险基本管理制度》的逻辑基础
（一） 实行差异化市场策略是公司参与目前阶段国内寿险市场竞争的机会所在，同时，也符合寿险业的发展趋势；
（二） 能够进行清晰的目标客户定位，并能够在目标客户群体中持续占有相当的规模，是检验差异化市场策略实施效果的唯一标准；
（三） 目标客户群体从整体上能够对公司持续保持较高的满意程度，并进而转化为较为牢固的客户忠诚，形成富有价值的公司品牌，是公司稳定拥有并不断扩大目标客户群体占有规模的决定性因素；
（四） 寿险企业能够从广泛意义上向目标客户群体提供合适、个性化和高水准的服务，是使目标客户群体保持较高满意度的根本手段。而销售无疑是公司广义服务概念的一个重要组成部分；
（五） 在公司确立的以业务人员作为主流销售渠道的个人寿险营销模式下，能够最大限度地建立和稳定拥有一个富于营销效率的业务人员群体，并使之永远直接面对客户，有助于始终保持公司赢取目标客户的能力；
（六） 给予业务人员足够的销售利益激励和销售支持手段，并保持公司对业务人员行销过程的有效控制，有助于实现公司个人寿险营销体系高效、均衡及稳定的运转；
（七） 不仅选择能够反映业务人员工作状况的考核指标，同时，选择能够直接反映客户心理评价状况的考核指标，并籍此建立个人寿险考核体系，有助于公司对业务人员的工作绩效作出客观全面的评价，有助于公司真正围绕客户需求作出各项决策，有助于减少公司的管理风险；
（八） 为充分保证公司《个人寿险基本管理制度》的运行效果，有必要根据不同阶段、不同地域、不同条件下的客观情况，在《个人寿险基本管理制度》运行基础上，由
公司制定并统一组织实施各种补充性质的方案，以进一步提高《个人寿险基本管理制度》的运行效率，并适当补充制度本身的不足。
三、名词释义
（一） 本制度所称“《劳动合同》”，其全称为《××人寿保险股份有限公司劳动合同》； （二） 本制度所称“《保险代理合同》”，其全称为《××人寿保险股份有限公司保险代理合同》；
（三） 本制度所称“《基本资格证书》”，其全称为《保险代理从业人员基本资格证书》；
（四） 本制度所称“《展业证书》”，其全称为《保险代理从业人员展业证书》；
（五） 本制度所称“资格考试”，是指“全国保险代理人从业资格考试”；
（六） 本制度考核所使用的币种为“人民币”，货币单位为“元”；
（七） 本制度所称“业务人员”，是指符合公司业务人员聘用条件，专门从事个人寿险产品销售和客户服务的人员。公司业务人员共分为员工制（与公司签订《劳动合同》）和代理人制（与公司签订《保险代理合同》）两大类；
（八） 本制度所称“业务管理人员”，是指主要参予与个人寿险产品销售、销售支持和客户服务活动有关的制度制定、营销策划、团队管理、人员培训以及其他相关事务的人员；
（九） 本制度所称“复考人员”，是指符合以下条件的人员：
１． 本人曾在公司报名参加资格考试未合格或缺考；
２． 本人当次复考时间与第１次资格考试时间间隔不超过３个月；
３． 本人在公司未有复考记录；
（十） 本制度所称“营销服务部”，是指公司各级分支机构按照保监发［２００２］２５号文《保险公司营销服务部管理办法》的有关规定设立的营业单位的统称。公司规定，每个营销服务部至少应包含５个营业部。营业部是公司的最小营业单位；
（十一） 本制度所称“首年度保险费”，是指公司业务人员与客户签订个人寿险保险合同后，根据保险合同向客户收取的第１年度保险费，以下简称“ＦＹＰ”；
（十二） 本制度所称“标准保险费”，是指将同一产品不同缴费年限的ＦＹＰ，按相应标准折算而成的统一形式的保险费。折算标准为：
标准保险费＝不同缴费方式的ＦＹＰ×折算系数
说明：１、１－１０年期（不含１０年期）的折算系数＝缴费年期／１０ ；
２、１０年期（含）以上的折算系数＝１；
３、１年期以上趸缴保费收入的折算系数＝０．１；
４、１年期及以内短期险的折算系数＝１（不纳入标准客户的折算）。
（十三） 本制度所称“业务人员薪酬”，是指公司业务人员通过业务销售而获得的资格考试津贴、基本工资（员工制业务人员）、首年度佣金、续期服务津贴、月度绩效奖金、保单首年度优质服务奖金、辅导津贴、保全单续期服务津贴和各项竞赛活动奖金等项收入的总称；
（十四） 本制度所称“资格考试津贴”，是指待考新人在公司报名参加资格考试合格与公司签订《保险代理合同》后，根据其在资格考试培训期间出勤状况核发的津贴； （十五） 本制度所称“基本工资”，是指员工制业务人员与公司签定《劳动合同》后，在《劳动合同》有效期内，公司保证按月核发的固定薪酬；
（十六） 本制度所称“首年度佣金”，是指公司业务人员与客户签订个人寿险保险合同，并在ＦＹＰ缴至公司指定帐户后，按照ＦＹＰ的一定比例所支领的佣金，以下简称“ＦＹＣ”； （十七） 本制度所称“续期服务津贴”，是指由于公司业务人员对客户提供个人寿险续期保全服务，按照客户所缴续期保险费的一定比例而支领的津贴；
（十八） 本制度所称“月度绩效奖金”，是指公司根据业务人员最近３个月ＦＹＣ额和当月其他考核指标情况，所核发的当月奖金；
（十九） 本制度所称“保单首年度优质服务奖金”，是指公司每季度根据业务人员首年度续期服务津贴额，以及“客户满意度”和“继续率”两类指标考核情况，所核发的奖金；
（二十） 本制度所称“辅导津贴”，是指公司指定的业务人员辅导人，按照要求对客户顾问（不含同业转司业务人员）进行各项业务辅导后，按月所支领的津贴；
（二十一） 本制度所称“保全单续期服务津贴”，是指业务人员按照要求对保全单客户进行续期服务后，按月所支领的津贴；
（二十二） 本制度所称“各项竞赛活动奖金”，是指业务人员通过参与公司组织的各项业务竞赛，根据业务人员业绩情况和竞赛奖励规则，所获得的各项奖金；
（二十三） 本制度所称“客户分级标准”，是指如下内容：
１． 所称“标准客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在２０００元（含）以上的有效客户；
２． 所称“良质客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在６０００元（含）
以上的有效客户；
３． 所称“优质客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在１００００元（含）以上的有效客户；
４． 所称“ＶＩＰ客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在２００００元以上的有效客户；
（二十四） 本制度所称“客户数量”，是指获得公司正式承保的标准客户、良质客户、优质客户或ＶＩＰ客户的数量。本制度使用“标准客户”这一指标对业务人员进行考核，上述其余各类客户则须统一折算成“标准客户”后，方能计入考核。折算标准如下：
１． 每１个良质客户可折抵２个标准客户（年缴标准保险费额在６０００元～９９９９元之间）；
２． 每１个优质客户可折抵３个标准客户（年缴标准保险费额在１００００元～１９９９９元之间）；
３． 每１个ＶＩＰ客户可折抵５个标准客户（年缴标准保险费额在２００００元以上）； ４． 若有２个或２个以上业务人员同时服务于同１个客户，则将分别根据每个业务人员与该客户所签保单的标准保险费金额，确定客户级别；
（二十五） 本制度所称“准客户”，是指公司已获取其个人部分或全部信息（参照公司设计的专门表格），但其本人作为被保险人，尚未在公司购买任何产品的客户； （二十六） 本制度所称“保全单客户”，是指属原业务人员所有，但因原业务人员离职而产生的，需要公司另外安排其他业务人员继续提供服务的客户；
（二十七） 本制度所称“其他渠道客户”，是指除公司个人寿险所包括的业务渠道之外，由公司其他业务渠道所承保的客户；
（二十八） 本制度所称“客户满意度”，是指公司专门设定的，以考核业务人员客户服务品质状况的指标集合；
（二十九） 本制度所称“继续率”，是指公司设定的对客户在缴纳首年度保险费后，继续在以后规定各年度内，缴纳续期保险费状况的评价指标。“继续率”的计算公式如下：
说明：
１、继续率的计算范围不包含趸交件、犹豫期撤件及发生理赔的合同终止件； ２、提前收取的续期保险费，不计入实收期的继续率，将自动计入应收期的继续率； 观察考核期间内出单之寿险新契约于生效后第
１３个月实收保险费（含附约） 观察期间内出单之寿险新契约保险费（含附约）
继续率 ×50% ＋
观察考核期间内出单之寿险新契约件数
×50%
=
观察考核期间内出单之寿险新契约于生效后第１３个月实收件数
３、因保单有６０天宽限期，季度和年度的继续率考核的观察对象是１４个月前生效且２个月前满周年的保单；
４、新增附加保险费计入继续率的考核；
５、本年度无续期收费要求的营业部，继续率以８０％计算。
（三十） 本制度所称“历史成交率”，是指业务人员从公司客户资源分配系统所获准客户总数中，产生的有效个人寿险保单数量与准客户总数的比值；
（三十一） 本制度所称“重复投保率”，是指业务人员从公司客户资源分配系统所获保全单客户和其他渠道客户总数中，产生的有效个人寿险保单数量与保全单客户及其他渠道客户总数的比值；
（三十二） 本制度所称“异动”，是指公司业务人员因非考核原因而产生的组织隶属关系的变更；
（三十三） 本制度所称“推荐”，分为直接推荐和间接推荐两种方式。直接推荐是指公司资深客户顾问以上业务职级的业务人员，向其所属营业部直接推荐客户顾问，并且被推荐人成功晋升为资深客户顾问的行为；间接推荐是指业务人员通过其所招募的资深客户顾问以上业务职级的业务人员，向其所属营业部推荐客户顾问，并且被推荐人成功晋升为资深客户顾问的行为；
（三十四） 本制度所称“育成”，是指按照公司《业务人员晋升及维持考核制度》及其他规定，从原营业部产生并分离出去，实行独立运营并独立承担公司各项考核计划的新营业部的行为。
第二篇
个人寿险组织结构 和个人寿险运行机制
一、个人寿险组织结构总图及各组成部分结构图 （一） 个人寿险组织结构总图
注：实线表示存在直接管辖关系；虚线表示不存在直接管辖关系，但存在业务指导等性质的关系。
（二） 个人保险部市场企划组结构图
１． 总公司个人保险部市场企划组
２． 分公司及支公司个人保险部市场企划组
（三） 个人保险部人力发展组结构图
１． 总公司个人保险部人力发展组
２． 分公司及支公司个人保险部人力发展组
（四） 个人保险部培训组结构图
１． 总公司个人培训组
２． 分公司及支公司个人保险部培训组
（五） 个人保险部营业部结构图
二、个人寿险运行机制
（一） 个人寿险运行机制主要体现在分支机构的运行上。经公司总裁授权，分支机构总经理在个人寿险体系运行中拥有最高决定权，除特别规定之外，可独立决定分公司个人寿险体系所拥有各项资源的用途及运用形式，以实现分支机构个人寿险的各项经营和管理目标，同时，须承担基于授权所产生的分支机构经营管理责任及法律责任，以及个人应承担的法律责任；
（二） 按照职位等级序列，分支机构个人寿险部共包括部门经理１名；高级经理、经理和行销总监若干名以及各类岗位员工若干名；主要根据个人保险部内专业职能分类来设置各高级经理、经理和行销总监；各高级经理、经理和行销总监除工作职责不同之外，相互之间无高低等级区别；
（三） 分支机构个人寿险体系采取分权式的运行机制，即经分支机构总经理授权，赋予各高级经理、经理和行销总监或各类岗位员工明确的目标任务、较为独立的决策权力和需要独立承担的相应责任，分支机构各高级经理、经理和行销总监和各类岗位员工均对各自授权范围内所规定事务独立拥有最高决定权，除特别规定之外，可独立决定个人在业务管理中所拥有各项资源的用途及运用形式，以实现各自的经营和管理目标，同时，须承担基于授权所产生的与个人所负责事务有关的经营管理责任和个人应承担的法律责任。在此基础之上，产生各高级经理、经理和行销总监之间以及各类岗位员工之间
相应的协作任务、决策权力和协作责任；
（四） 分支机构总经理个人拥有或经分支机构总经理授权个人保险部经理拥有，对涉及部门内部各类委员会、各类功能组之间或各类项目组之间业务管理协作事项的最高决定权，除特别规定之外，可独立决定各项配备资源的用途及运用形式，以实现各自经营和管理目标，同时，须承担基于授权所产生的与个人所负责事务有关的经营管理责任和个人应承担的法律责任；
（五） 根据个人寿险工作目标的要求，对于涉及部门内部重要管理或重大利益事项的确定，统一采取经由部门经理与部门内部所有高级经理、经理和行销总监合议的方式解决。对于所议决事项，拥有上述人数２／３以上的赞成票数视为有效通过。个人保险部经理可对最终议定事项拥有独立否决权并须注明否决理由。经个人保险部经理否决后的事项，须重新履行以上表决程序，并达到规定票数后，方能获得通过。若个人保险部经理对上述合议事项行使独立否决权达２次（含），则应由其负责将上述事项提请分支机构总经理裁决。
第三篇
个人寿险业务
人员管理制度
第一章 业务人员岗位职责
一、按照《个人寿险基本管理制度》要求，完成个人业务计划的制定、调整和上报工作。
二、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行准客户拓展和产品销售工作。
三、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行合同保全和客户服务工作。
四、按照《个人寿险基本管理制度》要求，运用公司系统，进行行销和服务的各项准备工作，以及行销和服务的过程及结果指标数据的登录工作。
五、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行业务人员的自行招募活动。
六、参加公司个人保险部独立组织的，或个人保险部与公司其他业务部门协作进行的营销推广、客户服务、业务人员招募以及其他形式的会议或活动。
七、参加公司或营业部自行组织的各类培训活动。
八、按照《个人寿险基本管理制度》要求，协助本营业部行销总监对新进业务人员进行辅导、陪访、训练和激励等工作。
九、协助本营业部行销总监，进行对外联络、协调和其他同类性质的工作。
十、其他与之相关的工作。
第二章 业务人员晋升及维持考核制度
一、业务人员晋升及维持考核所选指标：
（一）累计标准客户数量；
（二）月均ＦＹＣ；
（三）客户满意度；
（四）继续率；
（五）晋升培训和跟踪培训考试合格；
（六）其它。
注：分支机构开业第１年内，客户顾问“客户满意度”指标考核默认值为８分；“继续率”指标默认值为８０％。
二、“累计标准客户数量”减免规则
资深客户顾问（含）以上业务职级的业务人员拥有客户顾问推荐权。资深客户顾问（含）以上业务职级的业务人员在晋升考核中（不包括维持考核），若存在推荐客户顾问的行为，且上述推荐行为获得公司认可（即被推荐的客户顾问实现与公司签约），则针对其个人“累计标准客户数量”这一考核指标，其指标值可根据被推荐人的业绩状况，在规定幅度内适当减免，但需遵循以下规则：
（一）被推荐人必须仍然在职，并且推荐人应至少维持资深客户顾问（含）以上业务职级；
（三）资深客户顾问晋升客户经理时，推荐人的同期累计标准客户数量的１００％可折抵，但减免额度不得超过资深客户顾问当期该项考核指标的４０％；
（四）客户经理晋升资深客户经理时，其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的１００％可折抵；其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的５０％可折抵，但总的减免额度不得超过客户经理当期该项考核指标的５０％；
（五）资深客户经理晋升终身客户经理时，其任职资深客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的１００％可折抵；其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的５０％可折抵，其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的２５％可折抵，但总的减免额度不得超过资深客户经理当期考核指标的５０％；
（六）终身客户经理晋升高级终身客户经理时，其任职终身客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的１００％可折抵，其任职资深客户经理期间所推荐客户顾
问的同期累计标准客户数量的５０％可折抵，其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的２５％可折抵，其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的１５％可折抵回算，但总的减免额度不得超过终身客户经理当期该项考核指标的３０％。
三、客户顾问晋升资深客户顾问的考核条件
客户顾问自入司当月起，在６个月内若达到下列条件，则可自次月起晋升为资深客户顾问；客户顾问若在６个月内未晋升为资深客户顾问，则自次月起取消晋升资格：
（一） ６个月内累积３个标准客户；
（二） 自晋升当月起上溯３个月，月均ＦＹＣ额达１０００元；
（三） 参与客户顾问培训和资深客户顾问晋升培训，并考试合格；
（四） 其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。
四、资深客户顾问的维持考核条件
资深客户顾问自晋升后，在每６个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为客户顾问：
（一） ６个月内累积６个标准客户；
（二） ６个月内月均ＦＹＣ额达１０００元；
（三） “客户满意度”指标平均值至少为８分；
（四） “继续率”指标平均值至少为８０％；
（五） 参与资深客户顾问跟踪培训，并培训合格。
五、资深客户顾问晋升客户经理的考核条件
资深客户顾问在最近６个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为客户经理：
（一） ６个月内累积１８个标准客户，个人累计标准客户总量达１２０个；或者个人累计标准客户总量至少达７２个，其所推荐人员累计标准客户总量达４８个；
（二） ６个月内月均ＦＹＣ额达２０００元，且有４个月每月ＦＹＣ额至少达１６００元；
（三） “客户满意度”指标平均值至少为８分；
（四） “继续率”指标平均值至少为８０％；
（五） 参与资深客户顾问跟踪培训和客户经理晋升培训，并考试合格；
（六） 其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）
项）。
六、客户经理的维持考核条件
客户经理在晋升后每６个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为资深客户顾问：
（一） ６个月内累积１２个标准客户；
（二） ６个月内月均ＦＹＣ额达１６００元，且有４个月每月ＦＹＣ额至少达１３００元；
（三） “客户满意度”指标平均值至少为８分；
（四） “继续率”指标平均值至少为８０％；
（五） 参与客户经理跟踪培训，并考试合格。
七、客户经理晋升资深客户经理的考核条件
客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为资深客户经理：
（一） １２个月内累积３６个标准客户，个人累计标准客户总量达２４０个；或者个人累计标准客户总量至少达１２０个，其推荐人员累计标准客户总量达１２０个；
（二） １２个月内月均ＦＹＣ额达３０００元，且有８个月每月ＦＹＣ额至少达２４００元； （三） “客户满意度”指标平均值至少为８分；
（四） “继续率”指标平均值至少为８０％；
（五） 参与客户经理跟踪培训和资深客户经理晋升培训，并考试合格；
（六） 其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。
八、资深客户经理的维持考核条件
资深客户经理在晋升后每１２个月的考核期内，若未达到下列条件，自次月起降为客户经理：
（一） １２个月内累积２４个标准客户，个人累计标准客户总量至少维持在１４０个； （二） 12个月内月均FYC额达2400元，且有8个月每月FYC额至少达1800元； （三） “客户满意度”指标平均值至少为8分；
（四） “继续率”指标平均值至少为80%；
（五） 参与资深客户经理跟踪培训，并考试合格。
九、资深客户经理晋升终身客户经理的考核条件
资深客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为终身
客户经理：
（一） 个人累计标准客户总量达６００个；或者个人累计标准客户总量至少达３００个，其所推荐人员累计标准客户总量达到３００个；
（二） １２个月内月均ＦＹＣ额达４０００元，且有８个月每月ＦＹＣ额至少达３２００元； （三） “客户满意度”指标平均值至少为８分；
（四） “继续率”指标平均值至少为８０％；
（五） 参与资深客户经理跟踪培训和终身客户经理晋升培训，并考试合格；
（六） 其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。
十、终身客户经理的维持考核条件
终身客户经理在晋升后每１２个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为资深客户经理：
（一） 个人累计标准客户总量至少维持在３２０个；
（二） “客户满意度”指标平均值至少为８分；
（三） “继续率”指标平均值至少为８０％；
（四） 参与终身客户经理跟踪培训，并考试合格；
十一、终身客户经理晋升高级终身客户经理的条件
终身客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为高级终身客户经理：
（一） 个人累计标准客户总量达１１５０个；或者个人累计标准客户总量至少达８００个，其所推荐人员累计标准客户总量达到３５０个；
（二） １２个月内月均ＦＹＣ额达６０００元，且有８个月每月ＦＹＣ额至少达４８００元； （三） “客户满意度”指标平均值至少为８分；
（四） “继续率”指标平均值至少为８０％；
（五） 参与终身客户经理跟踪培训和高级终身客户经理晋升培训，并考试合格； （六） 其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。
十二、高级终身客户经理的维持条件
高级终身客户经理在晋升后每１２个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为终身客户经理：
X X X X 保险销售有限公司 业务管理制度 一总则 第一条为规范公司保险销售业务开展，严格按照保监会批准的经营范围积极从事保险业务活动，特制定本制度。 第二条本制度为公司保险销售业务管理的基本准则。总公司各部门、各分公司和营业部在从事保险销售业务活动中，必须严格执行公司合规、高效、创新、 务实的核心经营理念，必须严格遵守本制度。 二业务管理 第三条各分公司和营业部销售团队和销售人员应按照总公司制定的销售政策和销售指引进行业务活动，严格执行保险监管部门有关管理规定，合规经营。 第四条保险销售业务必须在保险公司的授权范围内开展，同时严格遵守下列原则： 1、可保利益原则。即投保人必须对保险标的具有可保利益，无可保利益 的保险业务不得销售。 2、风险评估原则。业务人员必须对投保标的认真进行风险评估，对于风 险系数超过规定，处于危险状态的财产及时上报并获得保险公司的验 险评估批复。 3、如实告知原则。展业人员必须就保险条款所列明事项如实告知客户，客 户也须尽如实告知义务，不得夸大保险责任，不得带病投 保。投保人、被保险人及保险当事人必须亲笔签名（盖章）
4、严格按照保险公司的承保要求和投保规则进行业务销售。 第五条业务人员必须胜任本职工作，达到从事保险销售业务服务所要求的素质。对于新业务人员在上岗前必须进行严格的业务培训，经考核合格 领取《代理人员资格证》、《展业证》后，方可单独上岗开展业务。 第六条展业宣传 1、业务人员必须持有展业证、代理人资格证等证件进行宣传； 2、业务人员必须带有条款等有关业务资料，有理有据，实事求是的进行 公关展业宣传，不得搞虚假、欺骗； 3、业务宣传必须围绕条款进行解释，不得偏离、曲解； 4、不得运用不正当方式、手段进行展业。 第七条检验标的 业务对象有投保意向后，要按照下列规定进行标的查验； 1、标的坐落的具体位置及相关情况； 2、安全措施、安全保护和安全行驶等情况； 3、经营管理及近期损失情况； 4、进行风险评估； 5、遵照保险公司的核保要求进行标的核保； 6、投保人身保险必须查实年龄、疾病等情况，并根据公司要求决定是否体 检。 第八条业务洽谈 1、业务洽谈时必须先给投保人详细解释保险条款； 2、业务人员必须认真、准确的回答投保人提出的询问；
上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。
XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表 第三章职等职级确定与调整
第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。 第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
中国人寿保险的企业文化 企业文化，或称组织文化，是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 企业文化在现代企业中越来越得到重视，越来越多的经理人认识到企业文化对企业发展的重要性。那么，企业文化到底有哪些作用呢？ 1、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。 2、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 3、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。 4、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成，特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围）】，第三条.等级薪资的构成为： 1.基本工资 2.岗位工资 3.绩效工次 4.普通的福利与保险 5.全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为18个职等和15职级，每个等级相对应的薪资点值见（表4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级，第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70%第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1.调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2.调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3.调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4.调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1.绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 10
37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 第一部分基本管理…………. 第一章总则…… 第二章业务人员的聘用及异动………………...…… 第三章业务人员的工作职责………….…………………； 第四章业务人员日常管理…………….…………………； 第五章业务人员的品质管理办法………….……………； 第六章组织归属………… 《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 第一部分基本管理………….……………….…………………5-48第一章总则………………………….…………………………5-8第二章业务人员的聘用及异动………………...……………9-20第三章业务人员的工作职责………….……………………20-23第四章业务人员日常管理…………….……………………23-34第五章业务人员的品质管理办法………….………………34-44第六章组织归属…………………………….………………45-48第二部分业务人员的福利……………………………………49-54第一章业务人员的三项基本福利………….……………….49-49第二章养老公积金………….………………………………50-50第三章基本养老补贴…………………………………………50-51第四章长期服务奖……………………………………………51-54第三部分业务人员的待遇…………………………………54-98 第一章待遇基本规定……………………..……………….54-56第二章 A类机构业务人员待遇…….………………………56-70 第三章 B类机构业务人员待遇………..……………………70-84第四章 C类机构业务人员待遇…………..…………………84-98第四部分业务人员的考核……………………………..……98-141
中国人寿保险股份有限公司 分支机构员工管理暂行办法 第一章总则 第一条为适应公司发展战略和内部管理要求，建立健全符合现代企业制度、具有中国人寿特色的人力资源管理体系，进一步加强全系统各级分支机构的员工队伍建设，规范员工日常管理，特制定本办法。 第二条本办法适用于中国人寿保险股份有限公司各级分支机构及与其签订劳动合同的员工。 第三条各分支机构员工由各级分支机构按照分级授权、逐级管理的原则进行管理。 第二章人员招聘和录用 第四条人员招聘、录用是控制人力资源数量、质量的第一关口，各省级分公司应从严掌握，把好人员入口关，并在人员录用中遵循公开考试、严格考察、平等竞争、择优录取、人岗匹配的基本原则。 第五条各省级分公司所辖范围内的人员招聘统一由省级分公司人力资源部负责统筹管理、组织实施和具体审批，其中：（一）省级分公司的本部人员、地市分公司和县支公司、城区专业化支公司的经营决策类岗位人员、一般管理类岗位人员和业务类岗位经办及以上人员的招聘，由省级分公司人力资源部直接负责组织实
施，相关部门和单位配合。其中总公司实施的集中招聘，由省级分公司人力资源部在总公司统一组织安排下具体实施。 （二）地市分公司和县支公司、城区专业化支公司的业务类岗位协办级人员、事务类岗位人员的招聘，具备条件的应由省级分公司人力资源部直接负责组织、实施，不具备条件的可由省级分公司授权地市分公司具体组织实施，具体录用人员须上报省级分公司审批同意后，办理入司手续。 第六条招聘的渠道主要包括： （一）校园招聘； （二）社会公开招聘； （三）商调； （四）复转军人； （五）其他渠道。 第七条拟录用人员须符合以下基本条件： （一）具有良好综合素质，认同公司的价值观和文化理念，且符合岗位要求的教育背景、专业能力等资格条件； （二）学历要求 1、省级分公司和地市分公司拟录用人员原则上应具有全日制大学本科及以上学历； 2、县支公司、城区专业化支公司拟录用人员原则上应具有全日制大专及以上学历； 3、各级分支机构拟录用的复转军人和业务类岗位协办级人员、事务类岗位人员的学历要求可经省级分公司审批同意后适当放宽； 4、具备条件的公司应进一步提高拟录用人员的学历要求，应优先从国家重点高校和科研院校毕业生中选拔人才，并重点选拔与拟录
***保险股份有限公司**分公司 分支机构管理制度 第一章总则 第一条为规范***财产保险股份有限公司***市分公司分支机构的建设，明确分支机构在设立、变更、撤销等方面的管理，按照《中华人民共和国保险法》、《保险公司管理规定》、《保险营销服务部管理办法》和《***财产保险股份有限公司分支机构管理办法》的要求，特制订本管理制度。 第二条本制度所称分支机构是指经保险监管部门批准后依法设立的营业性机构和营销服务机构，包括分公司、中心支公司、支公司、营业部和营销服务部。第三条分支机构的发展必须遵循“一把手原则”、“管控能力原则”、“市场容量原则”和“盈利原则”等四个原则，满足公司在标准选人、文化先行、市场策略、核心团队、时事匹配、科学投入、成本控制和营造气势等八个方面的要求。 第四条分支机构的发展思路是：在发展速度上，突出“速度与效益”，追求产投比匹配；在设立规划上，统筹布局，总量调控，优先支持管控能力强、经营实效好的机构的发展；在筹建管理上，做好“规划与建立，分析与协调，督导与帮助”，提高执行力，坚持做到分支机构筹建“标准不走样，执行不走样，结果不走 样”。 第二章各级分支机构的职能 第五条分支机构按级别划分为二级机构、三级机构和四级机构。其中二级机构是业务发展中心和成本控制中心，在总部的授权范围和战略框架内行使经营管理权，完成总部下达的业务计划和经营指标,承担利润和市场责任,支撑公司战略目标的实现；三级机构是销售和服务中心，组织销售和服务,并兼有成本控制职责；四级机构是销售、服务单位。
第六条二级机构是指在各省、各自治区、各直辖市设立的行使区域管理职能的机构。一般来说，二级机构即分公司，但在计划单列市可以设立中 心支公司作为二级机构。 第七条三级机构是指在地市级城市设立的中心支公司，以及在直辖市和 计划单列市城区设立的支公司。 第八条四级机构是指在县（包括县级市）、区设立的分支机构，包括支 公司和营销服务部。 第九条各分支机构的具体职能包括组织业务销售职能、业务人员管理职能、客户服务职能、日常办公管理职能、公司品牌宣传职能。 第十条组织业务销售职能是指贯彻落实上级公司的各项政策要求；落实和推动上级公司各项销售政策；组织所属销售团队的组建、发展。按照年度计划对各项经营指标的达成销售策划方案制定、跟踪与推进；销售激励 方案的制订、实施、评估及反馈。 第十一条业务人员管理职能是指对所辖各类人员组织管理，包括所辖县域公司内全员的招聘、管理、考核；销售培训、相关法律法规学习工作； 本机构办公会议组织与服务；组织销售人员召开晨、夕会等。 第十二条客户服务职能是指对县区市场信息资源的开发及有效利用；配合上级抓好应收、续保管理；负责客户信息管理及对相关资料（客户提交的投保单、批改申请书等）进行标准审核；确保公司电话销售本地落地服务；协助渠道化管理工作落地及本地大客户（股东）业务的跟进服务；根据授权对机构所在地日常业务出单等前台服务工作；根据授权负责收集相关赔案单证，负责快速处理小额赔案；按照公司客户分类规定向客户提供 差异化服务。
员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理 第一节岗位职级设臵 第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见
中国人寿保险股份有限公司 保险营销员管理办法 （D版） 目录 第一章总则 (2) 第二章组织架构 (2) 第三章人员招募 (3) 第四章职级与职责 (4) 第五章管辖关系与培育关系 (5) 第六章委托报酬 (9) 第七章品质管理 (17) 第八章考核 (18) 第九章法律责任和解约处理 (25) 第十章附则 (25)
第一章总则 第一条为了对中国人寿保险股份有限公司（下称公司）委托的保险营销员进行统一、规范、科学的管理，根据《中华人民共和国保险法》和《保险销售从业人员监管办法》等法律、法规和规章，特制定本办法。 第二条本办法中所称“保险营销员”是指符合保险监管部门制定的《保险销售从业人员监管办法》，具有保险销售从业人员资格，与公司签订《保险营销员保险代理合同》（A类），向公司收取代理手续费，并在公司授权范围内代为办理个人人身保险业务的个人。本办法中所称“津贴”、“奖”、“奖励”是指保险营销员达到公司相应的委托代理标准时，公司支付的委托报酬。本办法中所称“代理职级”是指保险营销员达到公司规定的委托代理标准时所对应的代理级别。本办法中所称“代理职责”是指达到一定代理级别所应履行的相应职责。本办法中相关用语简称如下：“代理职级”简称为“职级”，“代理职责”简称为“职责”，“代理职级评估和认定”简称为“考核”，“代理职级提升”简称为“晋升”，“代理职级下降”简称为“降级”。 第三条保险营销员从事的一切业务活动必须遵守国家的法律、法规、规章和公司的相关规定。 第四条本办法及相关文件内容，均不直接或间接构成公司与保险营销员之间存在劳动关系或劳动合同关系的依据。 第二章组织架构 第五条各级分公司设立的保险营销员管理部门，为保险营销员管理工作的职能部门，接受上级公司保险营销员管理部门的指导监督。 第六条市级公司下设分支机构（市、县公司营销服务部或支公司）为保险营销员管理的基本单位，依次下设营销区、营销处和营销组。分别由区域总监职级、处经理职级和组经理职级主管履行管理职责。 营销团队的称谓为：支公司或营销服务部名称+ 营销团队名称
竭诚为您提供优质文档/双击可除保险公司档案管理制度 篇一：保险公司个人业务营销员档案管理制度1页 个人业务营销员档案管理制度 1、营销员档案由中心支人员管理岗进行保管，各机构配备档案存放设施。 2、营销员办理签约手续后，营业区内勤整理营销档案，交至中心支人员管理岗，档案内容主要包括以下几项： ①身份证复印件； ②学历证复印件； ③《保险代理人资格证》复印件； ④填写完整个人信息的《个人业务人员信息登记表》； ⑤一寸彩色相片二张; ⑥由担保人亲笔签名并同意对其进行担保的《担保书》及担保人身份证复印件两份; ⑦亲笔签名的《健康声明书》一份； ⑧个人营销员委托合同。 3、《个人业务人员信息登记表》内容必须填写完善，推荐关系不得有涂改痕迹。
4、中心支人员管理岗及时对档案进行编号，封装保存。 5、每月5号前整理上个月资料，调动申请表、解约申请表、考核晋升申请表等应及时归案。 6、营销员解约后应及时对其档案进行整理，单独存放，存放期不低于2年。 7、营销员查询档案，应经中心支营销部经理签字后方可查询。 篇二：保险公司内部管理制度 ******保险代理有限公司内部管理制度 前言 ******保险代理有限公司为有限责任公司。 公司主要业务范围：代理销售保险产品；代理收取保险费；辅助保险公司进行损失的勘查和理赔；开展保险和风险管理咨询服务；以及保监会批准的其他业务。 为了进一步规范公司保险代理的管理，卓有成效地开展各项工作，依据《保险法》、《保险代理机构管理规定》等有关文件精神，特制定《******保险代理有限公司内部管理规章制度(试行)》。本规定涉及公司综合、人事、财务、业务等方面。营业部可依此规定，结合实际制定有关细则。 本规定解释权属公司总经理室。 公司组织结构如下： 第一章经理岗位职责
职级管理规定 第一章总则 第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。 第二章公司员工职级序列 第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表：
第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类： 一类专业包括：精算、投资； 二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务； 三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源； 四类专业包括，行政管理等。 第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。 第三章定级 第六条公司实行逐级聘任制，特殊岗位实行委派制。 第七条所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。
第八条各类人员的定级原则 （1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。 应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。 （2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。 （3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。 第九条定级条件 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表： 行政序列新员工定级基本条件对照表
XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表
第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。
安盛保险经纪有限公司 业务管理制度 第一章总则 一、公司本着防范业务风险，维护企业品牌、市场信誉和服务质量，确保业务操作合法合规，依据有关法律、法规以及本公司业务特点，制定本业务管理制度。 二、公司按所持许可证批准的业务范围，对业务流程和操作方法加以规范化、标准化，从而不断提高服务的专业水平。 第二章业务流程 一、客户基本情况调查 1、了解客户的基本情况，包括客户的名称、地址、联系方式、所属行业等。了解客户的保险需求，包括：保险标的的基本情况、所属行业风险状况、投保期间、在保状况等。 2、根据客户的基本情况，对其面临的风险进行初步分析，并对风险加以区分，确定保险需求，向客户提交保险建议书。 二、委托授权 1、接受客户正式委托前，向客户如实告知业务范围、权利义务、工作流程、解释保险经纪工作的服务内容、自身资质、经纪费收取方式等事项。 2、取得客户的授权委托书、与客户签订保险经纪服务协议书，明确保险经纪服务的标的、服务范围、双方的权利、义务等内容。委托书或协议书中明确客户有义务根据保险经纪工作的需要全面、真实的提供相关资料。 三、拟定投保方案 1、详细了解客户的保险需求，通过适当的问卷调查或实地勘查，分析客户面临的各种风险，帮助客户对风险进行识别，并对其项目风险做出评价，向客户提供专业意见。 2、根据保险项目的风险特征、客户需求，以项目获得最充分保障为目的，向客户提供相关的风险转移建议，量身拟定合适的投保方案。
四、询价及报价分析 1、将经客户认可的保险方案和相关的核保资料以询价书或招标文件等书面形式发至相关保险公司询价。 2、在得到保险公司报价后，立即对相关保险公司的报价条件（保险费、免赔额、主要条款等）、偿付能力、理赔权限、服务承诺、理赔人员的服务水平及赔付效率等进行综合分析和比较，向客户提供专业指导意见，推荐合适的承保公司。 3、如果保险公司的报价有附加条件（如限制条款、免赔额等），或报价的承保范围不能满足客户的要求，应特别提醒客户。 五、办理投保手续 1、客户确定最终投保方案及保险公司后，本公司取得客户的书面确认，并向选定的保险公司发出书面的出单通知。客户的书面确认应特别注明其已完全了解并严格、全面履行了保险的告知义务。 2、督促承保公司在规定的时间内出具保险单或暂保确认，在取得承保公司的保险单文件后，需仔细核对保单内容，确保保单内容与客户的书面确认完全相符。 3、留存保险单复印件，将保险单正本文件及时送交客户，并做好签收手续。送交保单时应附上书面通知，提醒客户留意保单免责条款、被保险人义务及索赔程序。 4、根据保险单规定的保险费支付条件，及时向客户发出书面的保险费支付通知书，提醒客户履行缴费义务，以免影响保单效力。 5、客户缴纳保费后，应及时划拨，从保险公司取得保费发票交予客户，并复印留档。 六、保险期内日常服务 1、在保险单生效后三十天内，向客户提交客户服务手册。 2、定期回访客户，向客户了解保险标的最新状况，一旦发现与保险相关的变动时，应马上提醒客户，协商解决的办法。如确定有对保单做出修订的必要，应根据客户的书面通知，以书面方式通知承保公司出具批单，对保单内容做出修正或增减。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司职级管理制度 篇一：公司岗位职级管理制度 上海盛大网络发展有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则 岗位职级系统管理制度 第一章 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。
第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准 薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。 总则 第二章岗位职级系统的结构 第一节 第五条岗位与岗位大类
1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。
《新人培训手册》：目录 第一章寿险的基本知识第一节风险与保险 第二节人身保险的特征与分类 第三节人身保险合同要素与条款 第四节人身保险的经营 第二章寿险商品及其功能第一节寿险商品的功能 第二节寿险商品条款要素 第三章寿险核保核赔基础知识第一节寿险核保知识 第二节寿险核赔知识 第三节公司理赔服务介绍（平安保险公司） 第四章寿险专业化推销流程第一节专业化推销 第二节寿险专业化推销流程
第五章主顾开拓 第一节主顾开拓的意义 第二节主顾开拓的方法 第三节主顾开拓途径与技巧 第六章接触前准备与接触第一节接触前准备 第二节接触 第七章说明 第一节促成的时机 第二节促成的方法 第三节促成的话术 第四节如何诱导客户鉴约 第八章促成 第一节拒绝的原因 第二节拒绝处理的原则与方法 第九章拒绝处理
第十章售后服务 第一节风险与保险 一、风险的定义、分类与对策 1、险的定义 风险是指在特定客观情况下，在特定的期间内，某种损失发生的可能性。例如，炒股票可能赚钱，也可能赔钱，这就叫有风险。 2、风险的分类 按不同的标准分类，风险有许多种。按性质划分，风险可分为两类：
●纯粹风险： 指造成兵贵神速可能性的风险，其所致结果有两种，即损失和无损失。例如：水灾、火灾、疾病、意外等。 ●投机风险： 指可能产生收益和造成损害的风险，其所致结果有三种，即损失、盈利和无损失。例如：赌博、股票买卖、市场风险等。 风险的出现是不能避免的，但我们可采取一些办法来防范风险。 3、防范风险的对策 ●避免风险 是指设法回避损失发生的可能性，从根本上消除特定风险的措施。例如：如果害怕出现航空事故，可以不乘坐飞机来避免此类事故的发生。 这是一种消极的对策，并不是所有的风险都可以用此种方法来避免的。对于天灾、战争等人力不可抗拒原因所产生的风险，这种方法根本没有作用。
******保险代理有限公司内部管理制度 前言 ******保险代理有限公司为有限责任公司。 公司主要业务范围：代理销售保险产品；代理收取保险费；辅助保险公司进行损失的勘查和理赔；开展保险和风险管理咨询服务；以及保监会批准的其他业务。 为了进一步规范公司保险代理的管理，卓有成效地开展各项工作，依据《保险法》、《保险代理机构管理规定》等有关文件精神，特制定《******保险代理有限公司内部管理规章制度(试行)》。本规定涉及公司综合、人事、财务、业务等方面。营业部可依此规定，结合实际制定有关细则。 本规定解释权属公司总经理室。 公司组织结构如下： 第一章经理岗位职责 一、总经理岗位职责 第一条在董事会的领导下，实行总经理负责制，主持本代理公司全面工作，代表公司签署有关文件。
第二条充分发挥总经理室集体领导作用，认真贯彻执行党、国家的路线、方针、政策和保险法规。建立完善内部管理规章制度，协调各部门工作，推动各项工作正常运转。 第三条负责组织研究、制定代理公司业务发展中长期规划和年度工作计划，并组织和指导所属单位加强经营管理，努力完成和超额完成任务。 第四条加强本代理公司思想政治工作和职业道德教育，积极传播企业文化，关心员工生活，努力营造团结进取，奋发向上的工作氛围。 第五条负责召集和主持总经理办公会、业务分析会。分析形势，掌握动态，解决工作中存在的问题，及时调整对策。 第六条密切与保监办、同业协会、保险公司的关系，掌握信息，拓展思路，与时俱进，锐意进取。加强与同行业公司的交流，促进本代理公司健康发展。 二综合部经理岗位职责 第七条加强政治、业务学习，断提高自身素质。认真贯彻执行党和国家及保险行业法律、法规，不断提高自身素质。 第八条负责绩合部和协调公司各部门工作。参与政务，管好事务，当好公司领导的参谋。 第九条协助领导做好主管机关、社会及有关机构的联络工作。第十条负责公司各类综合性文件、报告、计划的起草，以及
职级管理制度 修订记录 1. 目的 1.1. 通过规范员工职级管理，以促进人力资源基础管理有序 职级体系作为人力资源管理模块的基石，是包括薪酬福利体系、绩效管理、人力资源规划、员 工职业生涯路径和规划在内的其他众多关键模块的基础依据，通过规范员工的职级管理，以促进人力资源基础管理有序。
1.2. 规划职员职业发展通道 明确不同岗位、不同职能的职级发展序列，以便员工清晰理解本岗位的职业发展通道。 2. 适用范围 本制度（指弓I）适用于集团总部各部门、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司, 基金公司除外。基金公司另行制定相关制度，报集团批准、备案后再予以公布实施。 3. 术语与定义 1、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司，基金公司除外，在下文中简称“各公司”； 4. 职责 4.1. 集团人事行政部：对本制度进行解释，制定具体的操作指引。 5. 关键活动描述 5.1. 职级的划分 5.1.1. 职级岗位的划分 5.1.1.1. 通过对多种多样的岗位进行归类，根据岗位对公司管理的影响程度，分为5个层级，分别 为：高层管理、中高层管理/首席专家、中层管理/专家、基层管理/专业人员、一般员工。 5.1.1.2. 各层级的岗位根据岗位特性和岗位研判划分为1-18个职级。职级越高对组织战略的影响越 大，对任职者的绩效目标的要求、能力要求都越高。 5.1.2. 职级序列的划分 根据岗位的工作属性分为4类序列，分别为： 1、管理序列：根据岗位管理权责进行划分。 2、专业序列：根据岗位专业能进行划分。 3、行政序列：根据行政技能的熟练程度进行划分 4、操作序列：根据操作技能的熟练程度进行划分。 层级、职级、序列、岗位的关系
薪酬管理制度 一、目的 为贯彻公司人力资源管理方略，建立健全以薪酬为核心的激励机制，确保各项薪酬管理活动合法合规，同时兼顾效率与公平，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于与XX有限公司及各分支机构签订正式劳动合同的员工。 工作内容属销售性质或部分涉及的员工，且另有特别约定的，以特别约定为准。其他补充部分，可参照本制度执行。 三、权责划分 1.总经理 负责公司薪酬管理制度及调整方案的审定。 2.职级管理委员会 职业发展委员会与干部管理委员会负责员工专业职级职等与干部管理职级职等的评定。 3.人力资源部 负责公司薪酬管理制度及福利政策的制定； 负责工资核算与薪资查询的反馈。 基于绩效管理与职级管理活动的结果调整员工薪酬。 四、薪酬管理原则 1.薪酬体系的设计与管理遵循公平、效率与合法原则。
2.薪酬管理以职业发展体系为基础，实行动态管理。 3.根据公司经营状况制定或调整年度薪酬预算。 五、职业发展体系 为提高公司薪酬管理效率，明确职业晋升通道与发展方向，根据公司业务发展规划与部门职能定位，将岗位职责、管理范围、工作性质、任职资格和行为标准相似或相近的岗位进行归集，划分成专业与管理两个发展通道，五个职务序列。 各序列内部根据任职资格与岗位权限，划分成4个职级，同时，各职级内均包括“基础等、普通等与职业等”3个职等。 职级与职等的管理与评定工作由公司职业发展委员会和干部管理委员会负责。 关于职级与职等的明确定义另见公司《职级管理制度》。 职业发展通道如下图所示。 各职务序列定义与岗位分布情况如下表所示。
六、薪酬体系 1.薪酬结构 员工薪酬由固定工资、浮动工资、奖金、津贴与福利组成。具体内容如下表所示。 2.固定工资 根据公司管理实际，综合市场薪酬水平，实行基于岗位价值、任职资格与员工绩效的宽幅薪酬体系。 岗位工资与员工的序列、职级职等相对应，序列或职级职等发生变动，薪酬同步调整。职级与薪酬的对应关系详见附表1。 职级薪酬对照表
XX人寿保险股份有限公司招聘管理办法 第一章总则................................................... 第二章员工的招聘............................................. 第二章员工的录用............................................. 第三章试用................................................ 第四章转正................................................ 第四章附则................................................ 附件分支机构招聘管理制度（试行） (9) 第一章总则 第一条为规范嘉禾人寿保险股份有限公司（以下简称“公司”）各机构各级员工的招聘、录用工作，统一员工的招聘、录用标准，特制定本办法。 第二条原则 1、计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 2、有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成果；
3、鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并对有突出贡献者给予相应表彰奖励； 4、时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷。 5、考察原则：试用期过程中严格考察、择优录用，保证入司员工的高素质。 第二章员工的招聘 第三条公司全体员工，执行统一的招聘标准，并坚持“公开招聘，择优录用”的原则。 第四条招聘活动由公司各级人力资源部门（含分支机构综合管理部门）组织进行，各具体用人部门在人力资源部门的组织和协调下直接参与招聘工作。人力资源部门与用人部门具体分工如下： 1、人力资源部门 （1）招聘策略策划； （2）招聘计划的审核、具体实施与监控； （3）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求的审定及具体评定； （4）招聘审批过程。 2、用人部门 （1）本部门招聘计划的拟定与协助实施；