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浅议在人力资源管理中如何正确使用正负激励

浅议在人力资源管理中如何正确使用正负激励
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浅议在人力资源管理中如何正确使用正负激励

[摘要]在现在管理学中有两种基本的激励方式,即正激励和负激励。作为人力资源管理中激励的重要方式,正负激励使用的正确与否,直接关系到员工的工作满意度和士气,进而对员工的价值导向和行为产生影响。因此,在人力资源管理中如何正确使用正负激励,最大限度地发挥其激励作用,是企业管理研究者和管理工作者一直努力研讨的重要问题。下面,本文就这一问题,浅议在人力资源管理工作中如何正确使用正负激励。

[关键词]正激励负激励人力资源管理辩证应用

一、正负激励的方式及特点

“激励”一词最早是心理学中的一个术语,指的是激发人的活动的心理过程。一种较易理解的方法,是将“激励”定义为鼓励、导向人的行为,并使之巩固和持久,进而使个人和组织绩效得到改善,达到某种组织目标或个人目标。后来,“激励”一词被引入管理学领域,成为管理工作中约束人的行为,使之满足于组织需要的重要手段,并且由此发展起来许多关于激励的理论。美国斯金纳提出的强化理论是影响较大的激励理论之一。该理论十分重视外部激励对人的行为的影响作用,认为人的行为只是对外部刺激的反应,改变刺激就能改变行为。激励对于人的行为来说,就是通过一种有效的刺激,起到对行为的强化作用。按强化理论的观点,只要控制行为的后果,就可以达到控制和预测人的行为的目的。所以,管理者可以通过各种有效激励的手段来刺激人们对行为后果的认识,从而有效的激发人的积极性。

按照强化理论,激励可区分为正激励和负激励两种类型。所谓正激励,是指组织对人们的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励,是这种行为得到巩固和强化,持续有效的进行下去,从而满足人的各种需求,实现组织目标。所谓负激励,即威胁激励,是指组织对人们的某种行为给予否定、制止和惩罚,使之弱化和消失,朝着有利于个人需要满足和组织目标实现的方向健康和谐的发展。从对比的角度看,正激励和负激励具有以下显著特点。

1、正激励体现为奖励,增加人的利益;负激励体现为惩罚,威胁人的既得利益

按照赫兹伯格的双因素理论,正激励可区分为外激励和内激励两种。外激励主要包括

工资、环境、政策等,当具备这些因素时,只会使人们感到外在的、有限的激励作用,所以被称为保健因素。作为激发外激励的主要因素,外酬是指工作完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务是不同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿意干的工作有一个人干了,那可能是由于完成这项工作后会得到一定的外酬——奖金及其他额外补助。一旦外酬消失,他的积极性可能就不存在了。所以,有外酬引发的外激励是难以持久的。内激励是由内酬所引起的,主要包括成就、认可、晋升等,当具备这些因素时,就可以内在地激发人们的工作动机,调动起人的积极性,故被称作激励因素。引发内激励的内酬是指工作任务本身的刺激,它与动作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、实现自我、乐在其中等内酬所引发的内部激励,会产生一种持久性的作用。丹尼尔森.卡尔曼从心理学角度证明,负激励所具有的惩罚作用是非常显著的。卡尔曼的研究表明,一定数量的价值损害(负效应)要大于用同等数量的赢得所带来的价值满足感。也就是说,一个人丢掉100元钱所带来的不愉快感远远强烈于捡到100元钱所带来的愉悦感。所以,组织应该将负激励作为一种员工激励方法,从威胁人们的既得利益出发,使之将压力转化为动力,提高工作的积极性。

2、从正激励、负激励产生的作用看,正激励其正强化作用,是对员工行为的肯定;负激励其负强化作用,是对员工行为的否定。

当一个人的行为符合组织需要时,管理者通过奖励的方式鼓励这种行为,以让员工保持和发扬这种行为。当一个人的行为与组织的需要不符甚至与组织利益相冲突时,管理者要通过惩罚的方式抑制这种行为,以达到让员工减少或消除这种行为的目的。

3、在以物质利益为激励内容时正激励所需成本大,负激励所需成本小。

正激励是建立在怎家人的收益基础上的,而人的需求特别是物质需求,是一个无限增长的过程,具有一定的刚性,只能增加,不能减少,因而要想提高激励效果,必须不断增加激励成本。而负激励是建立在威胁人们的既得利益之上的,故在以物质激励为内容时,所需成本要小得多,且其使用情况与组织经济效益关联不大或无关。

4、正激励实行起来容易,负激励实行起来困难。正负激励手段的实行应以组织健全、合理的激励机制、企业运行机制为依托,才会取得理想的效果。

二、正负激励机制的运用原则

在人力资源管理中,运用正负激励要想达到所希望的效果,管理者就应该在运用过程中坚持以下原则:

1、公平原则

无论是正激励,还是负激励,也无论何种组织,只有坚持公平的原则,才能保证其效用

正常的发挥,否则,失去公平的激励机制将难以发挥有效作用,搞不好还有可能适得其反,造成组织的巨大损失。

2、及时性原则

运用正负激励必须坚持及时性性原则,在第一时间将相关激励措施传达,及时果断地使用正负激励,从而获得最佳的激励效果。否则,激励的效果可能会大打折扣。

3、沟通到位原则

员工在受到激励尤其是负激励后都会从内心去衡量、去评价、去比较,并对同一激励会产生认知上的偏差,此时,沟通到位就显得十分重要了。只有受激励的员工从内心认识到这样的激励无论是从制度上,还是从激励细节、尺度的具体掌握都是合适的、公平的。只有这样才能做到以理服人,才能产生真正想要的效果。

4、合适尺度原则

管理者在决定使用何种激励及如何把握激励尺度时,要充分考虑受激励人员的受教育程度、职位、薪资水平和个人偏好等因素,根据不同情况,采取不同的、合适的尺度,以取得满意的效果。

5、责权利相结合原则

在组织中,员工承担的责任是不同的,其责权利也不尽相同,付出的劳动和心血也存在较大的差异。责任大、付出劳动和心血较多的岗位或个人无可厚非应分享较多的劳动成果,付出劳动较少的岗位或个人也应按其付出分享应得的劳动成果。同样,如果员工出现重大工作失误,产生不良后果,那么也必须严格按责权利相结合原则进行对应的负激励。

组织要想在人力资源管理中运用正负激励,并发挥出激励机制的最佳效果,就应在坚持以上原则的前提下灵活运用激励机制方法。

三、如何正确使用正负激励

在人力资源管理中,正负激励是最基本的激励方法。如何正确使用正负激励,对人力资源管理工作以及员工满意度的提高产生重要影响,进而影响组织的效率和组织生存与发展。正确时运正负激励,管理者应从以下几方面着手:

1、建立公平、公正、客观的评价激励机制,对事不对人。

作为人力资源管理工作的重要组成部分,绩效考核和薪酬设计必须体现对员工的激励,这时,公平、公正、客观的绩效考评方案就显得尤为重要了,若涉及不合理会导致员工的没有满意和不满意,继而使离职率上升。在公平理论中,员工会把自己的报酬所得与自己前期所得及他人所得进行比较,以得出自己的报酬所得是否公平。当这种比值相等时,他就会有

公平感,心情自然舒畅,工作积极性随即高涨;而当发现自己的报酬低于付出同等劳力的员工或同职位的员工时,他就会产生不公平感,不满组织的分配方式,产生怨气和牢骚,甚至出现消极怠工或离职行为。因此,在人力资源管理中,绩效考核方案和薪酬设计方案必须体现公平性、客观性、合理性,管理者应努力满足员工的公平愿望和公平要求,减少和消除不公平、不合理现象,使正负激励的效果达到最佳。同时,管理者在对员工进行奖惩时,应做到对事不对人。人是因为做事而受到奖励或惩罚的。无论是谁,只要在其位,就应该承担相应的责任,享受应得的职权,做到责权对等。管理者应该对做错事的事件本身做出评价或处理,不姑息,不迁就,不能因人而异。目标完成的最终结果是管理者对员工实施奖惩的主要依据,对成绩优异者给与奖励,对没有达标或给组织造成损失的员工进行惩罚和教育,这样才公平、客观、公正,才能让员工信服。

2、灵活运用正负激励机制,发掘员工需求的差异化,满足员工不同层次的需求。

心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照从低到高的顺序分为五个层次:生理需求、安全需求、社交和归属需求、尊重需求、自我实现需求。按照马斯洛的观点,如果希望激励某人,就必须了解此人目前所处的需求层次,然后着重满足这一层次或在次层次之上的需求。如一个饥饿的人,他更希望你给他一份食物,而不是赞美他如何长得英俊或满腹经纶;一个才能出众却没有机会迁升的员工必然希望获得上司对其工作业绩的肯定以及职位的升迁。管理者或上司应时刻与员工保持沟通与交流,洞察员工真正之所需。如果员工需要的奖励是职位的升迁而你给的是加薪或度假,这样反而达不到激励的积极效果,甚至挫伤员工的积极性,导致业绩下滑。因此,员工需求的差异化就要求管理者正确、合适、恰当的满足员工之所需,达到有效激励,提高员工满意度和组织绩效。

3、对员工的正负激励应适度,避免“过分”激励

在人力资源管理中,管理者有时对员工做出激励,却收不到激励的积极效果。也许这些管理着过过度地使用了激励,也就是说管理者对员工奖惩的量过大或过小了。当管理者运用正激励对绩效显著的员工的奖励水平或过低时,员工会觉得自己辛苦工作却没有得到应有的回报,影响员工生产积极性;而当对其的奖励水平过高时,虽然员工满意了,却有可能使员工由于骄傲而产生惰性。在运用负激励时,管理者对员工的某种不利于组织发展的行为或行为后果过弱惩罚可能达不到限制或杜绝该行为后果的目的,过强的惩罚却有可能使员工厌恶,产生不满,进而导致更不利于组织利益的行为及行为后果。因此,管理者就应该制定适合组织特点和组织价值观的激励机制,对员工的行为及行为后果进行适度、合理的正负激励。

4、给与员工愿望和充分信任

根据美国心理学家佛隆的期望理论,人总是渴望满足一定的需求和实现一定的目标。当需求没有得到满足、目标尚未实现的时候,表现出一种期望,这种期望对个人的行为动机是一种激发的力量。激发力量的大小,取决于目标价值和期望概率的乘积。(其中,目标价值指实现目标对于满足个人需求的价值,期望概率指实现目标的信心的强弱。)因此管理者应对员工给予厚望,并充分授权给员工,同时所给予的厚望不能成为员工的负担。有效授权和充分信任充分调动了员工的工作积极性和责任感,可以达到对员工的有效激励。

5、有效的职业生涯管理有助于正负激励的充分运用

合理的职业生涯规划当然可以用来激励员工。如果员工拥有较强的专业技能和良好的职业道德,那么他很有可能获得职位的晋升和获得挑战性的工作,以更好地规划自己的职业生涯。相反,专业技能一般、素质平庸、行为不受组织或其他员工欢迎的员工则很少获得职位的晋升或挑战性的工作,其职业生涯很难得到有效的管理。这样看来。组织应建立规范、合理的职业生涯管理体系,既可帮助员工进行职业生涯规划,又可以达到激励员工、鞭策后进的目的。

6、运用辩证法的理论运用正负激励机制

在正负激励机制中,正激励、负激励各有其优缺点,运用得当则多方共赢,运用不当则会适得其,其后果也十分严重,所以管理者应将二者有机结合起来辩证分析并加以运用。

(1)正负激励机制的量化比例。

正负激励机制具体应用的量化比例应该参考使用“二八原理”,即在企业管理对员工的激励过程中主要以正激励为主,负激励为辅,具体掌握正负激励的比例为80:20,正负激励所占的比例不应偏离“二八原理”太远,而应该整体围绕“二八原理”上下轻微浮动,否则正负激励措施都很难起到应有的激励作用。

(2)正负激励机制的应用对象要准确。

正负激励机制的具体针对应用,可以参照“木桶原理”,即负激励主要用于鞭策或克服“短板”的不足,正激励主要用于激励或发扬“长板“的长处。只有将正负激励使用到恰当的地方,使用对象准确无误,才能确保证负激励机制发挥其最佳的效果。

(3)正负激励机制的应用要正确考虑尺度。

正负激励措施应用所掌握的尺度是否合适,直接决定了正负激励措施使用的效果和成败。负激励的过多使用对于接受的员工来说,很有可能产生“破罐子破摔的”思想,这样负激励措施就失败了。

(4)正负激励机制应结合起来使用。

只有正激励,会导致后进者产生“无所谓思想”,无法真正鞭策落后者,尤其是改变或促进拥有“不求上进”心态的员工。相反,如果只有负激励的话,对于干得好的员工,尤其是积极追求上进的员工造成“不被认可”的感觉,影响他们的积极性。所以,辩证的将正负激励机制有机结合起来运用,才能发挥其最佳效用。

7、正负激励方式的反向运用

正负激励机制的反响运用主要适用于两种情形:激励疲劳现象和激励预期现象。

(1)基于激励疲劳现象的正负激励反向运用

激励疲劳现象就是说,长时间运用一种激励方式,会导致激励作用不断减弱、甚至失效的现象,分为负激励疲劳现象和正激励疲劳现象。这时,正负激励的方向运用是解决激励疲劳导致的激励衰减乃至失效问题的可行性思路。当出现正激励疲劳时,可适度采用负激励方式加以矫正和解决;当出现负激励疲劳时,可适度采用正激励方式加以矫正和解决

(2)基于激励预期现象的正负激励反向运用

所谓激励预期现象,是指人们做了好事之后,会有一种可能获得正激励(奖励)的心理预期,犯了错误之后,会有一种可能获得负激励(惩罚)的心理预期现象。

心理研究表明,意外事件较之正常预期事件对人的刺激要大得多。同时,人们对意外激励获得的感受要比预期激励获得的感受强烈得多,激励效果要明显得多。据此,管理者可以在人们做了错事预期获得负激励的时候,适时适度反向给予正激励;在人们做了好事预期获得正激励的时候,适时适度反向给予负激励。当然这种情况下正负激励方式的反向运用,不是无条件的,而是有一定条件的。所谓一定条件是指,要符合正激励和负激励的本质特征,即正激励本质上是奖励,负激励本质上是惩罚。因此,在人们预期获得负激励反向给予正激励时,并不是对其所做的错事给予正激励,而是从中找出可给予正激励的内容给予正激励;同样,在人们预期获得正激励反向给予负激励时,并不是对其所做的好事给予负激励,而是从中找出可资给予负激励的内容给予负激励。

四、结语

正负激励机制都有一定的使用环境,不同的时期、企业、岗位需要不同的激励机制,那种固定的激励模式是不存在的。激励的过程直接涉及员工的切身利益,激励直接影响到是否能够调动员工的积极性和主动性,进而提升组织绩效。现代企业管理是对人的管理,企业的发展离不开人的积极性和创造力,因此,企业管理者一定要重视对员工的激励,掌握好正激励和负激励的应用原则,辩证的运用好正负激励机制,把正负激励机制有机结合起来,最大

限度的发挥出正负激励的积极效果,不断完善激励机制,使企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟,开拓进取,取得辉煌的成就。

参考文献:

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[3]李玉仪.企业员工激励机制的研究.[D].互联网

[4]黄钰茗,孙科炎.奖惩管理的55个关键细节[M].中国电力出版社

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2015年人力资源管理论文题目汇总人力资源管理论文:按范围来可以分为:公共人力资源管理、企业人力资源管理;按功能来分有六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。下面供大家选题参考!一、公共人力资源管理论文题目: 1、分析我国农村社会保障 2、我国人才测评工作存在的主要问题 3、浅析我国农村劳动力转移与城市化的问题 4、河北省人才中介市场的现状及发展完善研究 5、我国劳动力移动与灵活就业研究 6、组织结构对服务性行业人力资源管理的影响 7、人力资本积累对经济增长贡献率研究 8、我国劳动力成本上升的原因分析 9、中国农村劳动力转移探析 10、我国农村劳动力素质分析 11、农村劳动力就业状况分析 12、某某地区农村人力资源状况调查分析 13、女性劳动力就业状况分析 14、论女性劳动力就业障碍分析 15、浅议女性劳动力就业歧视 16、女大学生就业问题探讨(女大学生就业难问题分析)17、我国高校毕业生就业难的经济学原因分析 18、农村劳动力(或女性劳动力、大学生)就业问题刍议19、中国人才流动问题及对策研究 20、对城市人才流动现状分析 21、人才培养和流动与区域经济发展的关

系研究 22、高技术人才国际流动的研究 23、人才流动中的社会保障因素分析 24、安徽省“江南集中 区”××人口政策分析 25、合肥师范学院毕业生入伍状况调查研究 26、合肥师范学院大学生西部支教状况调查研究 27、××(地区)公务员录用制度存在的××问题及对策建议 28、××(地区)民营中小企业社会保障制度构建研究 29、论现代公务人力资源管理发展的新趋势以××为例 30、电子政务环境下行政沟通中的障碍与对策研究以××为例 31、失地农民社会保障问题研究基于地区的调查分析 32、劳动经济学视角下浅析大学生就业问题以××届毕业生为例 33、中国老龄人才资源开发战略34、中国劳动力流动与户籍问题研究 35、女性职业发展的瓶颈与对策研究 36、人力资本、创新与经济增长37、人力资本、政府公共教育支出与经济增长 38、人力资本外溢与经济增长 39、人力资本不平等与经济增长 40、社会资本与农民工就业问题的研究二、企业人力资源管理论文题目: 1、基于战略的电力企业人力资源管理研究 2、浅谈中美企业人力资源管理的差异 3、论人力资源管理对酒店旅游业的深远意义4、人力资源管理要为企业增值服务 5、企业人力资源管理弊端及对策略 6、浅析企业人力资源成本的控制

人力资源管理激励方案

人力资源管理激励 方案 1

人力资源管理 Human Resource 激励 目录 第一章激励概述 (12) 2

第一节激励基本概念 (12) 1.1.1 激励 (12) 1.1.2 薪资管理 (14) 1.1.3激励的基本原则 (24) 1.1.4激励的作用 (25) 第二节激励理论基础 (27) 1.2.1 需求层次理论 (27) 1.2.2 X理论 (30) 1.2.3 Y理论 (31) 1.2.4 Z理论 (32) 1.2.5 超Y理论 (33) 1.2.6 成就需要理论 (34) 1.2.7 复杂人假设 (35) 1.2.8 经济人假设 (36) 1.2.9 决策人假设 (37) 1.2.10 社会人假设 (38) 1.2.11 ERG理论 (39) 第三节激励机制 (41) 1.3.1 激励机制 (41) 1.3.2 员工激励机制 (43) 1.3.3 组织目标体系 (50) 3

1.3.5 个人因素集合 (53) 1.3.6 激励机制作用性质 (54) 1.3.7 激励机制的设计 (55) 1.3.8 激励机制模型中的三条通路 (57) 1.3.9 激励机制的运行模式 (59) 1.3.10 激励机制运行中的信息交流 (61) 第二章薪酬 (62) 第一节工资 (62) 第一讲工资表格 (62) 2.1.1.1 工资 (62) 2.1.1.2 工资等级数目 (65) 2.1.1.3 工资等级线 (65) 2.1.1.4 工资级差 (66) 2.1.1.5 工资定级和升级 (69) 2.1.1.6 工资标准的确定 (70) 2.1.1.7 工资升级增资 (71) 2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法 (73) 2.1.1.9 新员工职务、工资核准表 (74) 2.1.1.10 员工工资职级核定表 (75) 2.1.1.11 操作员工资卡 (76) 4

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论国有企业人力资源中激励机制的运用 摘要:激励是个体与环境相互作用的结果,是通过努力来实现组织目标的意愿,激励可以帮助管理者在拟订激励制度时,就能从整体上把握企业的现状和想达到的目标,从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持,赢得整体的激励效果。国内外国有企业人力资源管理中许多成功的激励案例表明:人力资源管理中一个重要的制胜因素就是对人的高度重视,对激励员工主动性、创造性的重视。其实,员工成长的过程也就是被激励的过程,有效的激励方式会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,产生超越自我和他人的欲望,自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自己的热情。 然而以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在国有企业管理中引入激励机制是企业现代化管理的表现,因此,如何构建并运用好企业员工激励机制已成为国有企业面临的一个十分严峻的问题。 关键词:激励,国有企业,激励机制,人力资源管理

目录 目录 (Ⅰ) 摘要 (Ⅱ) 关键词 (Ⅲ) 一.人力资源管理中激励与激励机制的概述 (4) (一)什么是激励 (4) (二)激励的类别 (4) (三)激励的本质 (4) (四)激励机制的定义 (5) 二.为什么需要激励机制 (5) (一)组织的需要 (5) (二)管理者的需要 (5) (三)个人的需要 (5) 三、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题与现状 (6) (一)人力资源管理意志落后,作用不明显 (6) (二)人力资源的培训机制不健全,投入和开发不够 (6) (三)激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制 (6) 四. 解决国有企业人力资源管理中激励机制运用的对策分析 (7) (一)建立公平合理的激励制度 (7) (二)加大人力资本开发投资的力度 (7) (三)实行奖惩并行的激励原则 (7) (四)实现组织目标和个人目标相结合 (8) (五)准确把握激励的时机 (8) 五.国有企业中激励机制运用的难点 (9) (一)管理者不知该如何下手 (9) (二)员工的需求太个性化 (9)

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比较大,支撑要件就充当“黏合剂”的角色,协调各链节之间发挥作用。故文章提出差异化战略下人力资源价值链模型(见图1)。 2差异化战略下人力资源价值链的运用 2.1价值分析 ①人力资源外部环境分析。持有差异化战略目标的企业,外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。人力资源管理工作者要分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发,掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构,从而做出培训或外部招聘的决策。同时,企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源,才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。②人力资源内部环境分析。差异化战略的实现要立足与已有的人力资源,故人力资源管理工作者需清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况。只有清晰梳理企业具有的人力资源,发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口,找出培训点与招聘要求,才能有效应对技术与劳动力的环境冲击。 2.2价值创造 ①注重员工的外部招募。与内部招募相比,外部招募可以引入新活力,形成新的竞争,推动组织的变革,这与差异化战略要求是相符合的。除此之外,外部招募可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源,取得市场领先地位。在外部招募中,甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。相应地,所采用的甄选技术应选择情景面试、

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人力资源:激励机制在企业人力资源管理中 价值体系 在市场经济体制下,企业间的竞争日益激烈,现代企业也越来越重视人力资源的管理工作。激励机制是人力资源管理中常用的措施,其对调动员工的积极性及强化企业的整体管理具有明显的作用。但部分企业由于缺乏对激励机制的正确认识,导致其在进行人力资源管理时对激励机制运用不当,造成激励机制的效应无法正常发挥。 激励是心理学上的一个术语,也是人力资源管理工作中的重要内容。激励机制是指单位或组织为实现自身目标,根据内部成员的个人需求,通过制定适当的分配制度与行为规范,用以实现人力资源的优化配置,从而实现个人利益与组织利益的一致。员工行为表现在一定程度上取决于其所受到的激励程度。员工受激励程度越深, 表现就越积极,行为效果也越显着。 一、激励机制在企业人力资源管理中的作用 激励机制是企业人力资源开发的有效手段,其作用主要表现在以下几方面:

1.激励有助于增强企业的向心力。为了使企业有秩序及高效的运行,就要使用激励机制中的人性化模式与员工以诚相待,满足员工合理的需求,使员工感受到被尊重与重视,从而增强企业全体上下的向心力。 2.激励有助于激发员工的积极性。积极机制可诱导员工将个人的利益统一于整体的利益,激发员工为完成工作任务而全力投入,从而促进个人目标与整体目标的实现。 3.激励有利于提升企业的整体素质。在企业人力资源管理中运用激励机制,有利于企业的健康发展及企业人员素质的提升,同时提高企业的管理效率,形成多元化的管理机制,员工生产与工作的积极性极大地调动起来,企业的生产与经营效率也得到了相应的提升。 二、人力资源管理中激励措施应用存在的问题 1.激励机制的片面性。目前仍有许多企业将对员工的激励措施理解为单纯的物质奖励,例如升职、加薪、发放奖金等形式,但是马斯洛需求论认为,人在生存权利得到满足的情况下,还有一定的精神需求。也就是说,员工在得到其应有的物质奖励时,同时

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有效的激励员工。为了最大程度地满足不同员工的差异性福利需要,可推行弹性的员工自助性福利计划,即允许员工在一定的范围和要求内,不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样可以加强员工对自己福利计划的参与,使员工产生有权利和价值的感觉。 (二)情感激励 情感具有极大的激励作用,是人的行为最直接的一种激励因素,领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感,形成激励。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时,管理者应表现对员工的诚挚关心和热情,多从员工的角度来想问题,理解员工的需要。比如,在施工企业中,大多数一线员工都是从各地到一起。他们远离家人,更需要管理者的关心、认可与信任。基层管理者更要注意感情的投资,对员工要有深厚的感情,真心实意的关心和爱护自己的员工,增强员工对企业的凝聚力和向心力。 (三)融入式激励 如果一个单位领导者能够充分发扬民主,给予广大下属参与决策和管理的机会,那么这个单位的生产、工作和群众情绪,内部团结都能处于最佳状态。广大员工参与的程度越高,越有利于调动工作积极性。员工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题,可以感到上级主管的信任,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时,参与管理为员工提供了获取他人重视的机会,从而获得成就感。管理者应当为广

有关人力资源管理的论文

三一文库(https://www.doczj.com/doc/df10916163.html,)/论文 〔有关人力资源管理的论文〕 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益。下面,小编为大家分享人力资源管理的论文,希望对大家有所帮助! ▲摘要:就当前人力资源管理内容上而言,其就是对人和事还有两者之间关系给予管理,从而可以完成对组织里人与事的调节、掌控与管制,并可以不断发掘人的能力,提升办事效率。在开展人力资源管理时,职员绩效也是其中较为主要的部分,也是完成公司各个标准,带动职员热情最为主要办法。为此,需要积极实施对职员绩效进行审核,这是有着十分重要的现实意义。 ▲关键词:企业人力资源管理绩效管理措施。 在公司管理里,对人的管理是最为核心的,将人当作主体开展的管理对公司发展有着巨大意义。职员是人力资源管理单位,也是最为重要对象,就他们平日活动与绩效开展对应审核,不断规范职员活动,指引他们可以更为积极的开展工作,从而对公司发展有着重要影响。为此,创建公正有效

的管理形式,发掘职员潜能,借助于有关标准对其开展全方位评判,从而可以更好的完成资源转化,这也是当前最为重要的事情。 ▲一、对企业绩效管理的认识。 开展绩效管理时,领导者是其中的重要成员,他们需要对所有职员开展一些量化评判,依据有关规划分配对应工作,从职员具体成果中回馈自身工作实现情况,从而可以实现整体目标。绩效管理最开始的想法就是要开展好管理,并借助于交流等形式不断的保障公司领导者和职员间的合作关系。▲二、人力资源管理常见问题。 1.思想上认识不足。 在人力资源管理里,尤其是一些规模较大的国有公司,因为领导者对绩效管理没有较好了解,所以就会放松对职员的绩效审核,这样就没有办法让人力资源管理展现实际作用,在绩效审核时一般都是敷衍了事,对审核不够关注,这样就会导致绩效审核的最初目标无法实现。 2.目标制定不清晰。 开展绩效审核最为主要目标就是要不断提高职员工作 热情与责任心,提升办事效率,而公司在设定目标上,并未有效掌握自身状况,只是将绩效管理给予划分,不光对职员造成心理负担,还会让他们形成反抗思想,还有很多绩效管理都是位于事后评判上,无法有效对职员绩效问题给予有效

人事管理表格员工激励机制

员工激励机制 一、激励理论模型 1. 需求层次理论(美国心理学家A·H·Maslow) ——各需求包括: ●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ●安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 ●社交的需求。如情感、交往、归属要求 ●被尊重的需求。如自尊(有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的),受人尊重(有威望、被赏识、受到重视和高度评价) ●自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 ——在某一阶段上,人的多种需求并存,但只有一种需求取得主导地位。 ——在不同时期,需求结构在动态变化,大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 ——满足上行机制:尚未满足的较低层需求总是主宰的,只有在满足它之后,紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 ——挫折下行机制:高一层需求在未得到满足、受到挫折后,低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励—保健双因素理论(美国心理学家F.Herzberg) 激励因素(内在因素)保健因素(外在因素) 工作成熟感企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏监督 工作本身挑战性和兴趣薪资 工作职务的责任感人际关系 工作的发展前景工作环境或条件 个人升迁机会工作安全感 职务、地位 个人生活

——激励因素为满意因素,有了它便会得到满意和激励。 ——保健因素为不满意因素,没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论(美国J.S.Adams,1963) Oa Ob Ia Ib Oa为当事人的工作所得、奖酬,Ia为当事人的工作付出、投入,Ob为参照对象的工作所得、奖酬,Ib为参照对象的工作付出、投入。 (1)当以上公式两侧相等时,当事人感到公平; (2)当以上公式左侧大于(〉)右侧时,当事人感到占了便宜,行为有: ——当事人产生歉疚感,从而更努力工作。 ——当事人心安理得。 (3)当以上公式左侧小于(〈)右侧时,当事人感到吃了亏,行为有: ——当事人争取更多的奖酬、待遇。 ——当事人减少自己投入努力,如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 ——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 ——当事人想要参照者工作干得更多。 ——参照者心理上调节对这些变量的认识(类似于用阿Q精神),使之平衡。 ——改变参照对象,求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 ——在企业没法达到公平感觉时,当事人辞职,另谋高就。 (4)公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中,人们常常高估自己的投入贡献,低估别人的投入贡献,从而造成观察问题的系统偏差。 4. 综合激励模式(Potter和Lawlor) 二、激励措施 平台方案1:目标激励 通过推行目标责任制,使企业经济指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。 平台方案2:示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3:尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格,尤其尊重企业的小人物和普通员工,达到一种知恩必报的效果。 平台方案4:参与激励

激励理论与人力资源管理的关系整理

列举主要的激励理论,分析它们对企业人力资源管理的影响 激励理论的分类 一、内容型理论 侧重于研究激励行为的起点,即人的需求与动机的内容对激励的影响,他们认为:需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。 主要理论: –马斯洛的需要层次理论、 –奥德弗的理论、 –麦克利兰的成就激励论、 –赫茨伯格的双因素理论 二、行为改造理论 研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响,它不关 心人的需求与动机是否得到满足,而关心行为的结果对激励 成败的影响,换句话说,激励是为了有效地塑造、改变和影 响人的行为 主要理论: –学习理论、 –归因论、 –挫折理论 三、过程型理论 动机的形成和行为目标的选择

– 期望理论、 – 公平论、 – 波特尔和劳勒的激励过程模式 [内容型] [过程型] [调整型] 马斯洛的需要层次理论、 需 要 的 心 理 强 度 需要层次论在管理中的应用 “复杂人” “自我实现人” 图 激 励 过 程 与 激 励 理 论

马斯洛把人的需要划分为五个层次:生理的需要、安全的需要、社会上的需要(友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性,而且经常变化。因此,管理者应该经常性地用各种方式进行调研,弄清员工未得到满足的需要是什么,然后有针对性地进行激励。 需要理论与企业人力资源管理 奥德弗的理论、 1、 理论的基本内容 (1) 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。(2) 关

人力资源管理《激励》

人力资源管理 Human Resource 激励

目录 第一章激励概述........................................... 错误!未定义书签。 第一节激励基本概念..................................... 错误!未定义书签。 激励......................................... 错误!未定义书签。 薪资管理............................................ 错误!未定义书签。 激励的基本原则....................................... 错误!未定义书签。 激励的作用........................................... 错误!未定义书签。 第二节激励理论基础..................................... 错误!未定义书签。 需求层次理论........................................ 错误!未定义书签。 X理论.............................................. 错误!未定义书签。 Y理论.............................................. 错误!未定义书签。 Z理论.............................................. 错误!未定义书签。 超Y理论............................................ 错误!未定义书签。 成就需要理论........................................ 错误!未定义书签。 复杂人假设.......................................... 错误!未定义书签。 经济人假设.......................................... 错误!未定义书签。 决策人假设.......................................... 错误!未定义书签。 社会人假设.......................................... 错误!未定义书签。 ERG理论............................................ 错误!未定义书签。 第三节激励机制......................................... 错误!未定义书签。 激励机制............................................ 错误!未定义书签。 员工激励机制........................................ 错误!未定义书签。 组织目标体系........................................ 错误!未定义书签。 诱导因素集合........................................ 错误!未定义书签。 个人因素集合........................................ 错误!未定义书签。 激励机制作用性质.................................... 错误!未定义书签。 激励机制的设计...................................... 错误!未定义书签。 激励机制模型中的三条通路............................ 错误!未定义书签。 激励机制的运行模式.................................. 错误!未定义书签。

企业人力资源管理激励机制研究论文

企业人力资源管理激励机制研究论文企业的竞争就是人才的竞争,人才是企业的根本,是企业最宝贵的资源。是生产力诸要素中最积极、最活跃起决定作用的部分。详细内容请看下文企业人力资源管理激励机制研究。 企业的各级管理者的重要任务之一,就是要充分地激励和开发人们的潜能,利用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力完成组织的任务,实现组织的目标。“激励”是以满足个体的某些需求为条件,通过高水平的努力而实现组织目标的意愿[1],激励作为调动人的积极性的重要手段,必须根据客观存在的需要,掌握和运用正确的激励方法,并不断开拓新的激励方式,才能真正发挥激励作用。 1 企业人力资源管理中建立有效激励机制的必要性 首先,企业吸引人才的需要。企业要发展,不仅要吸引人才加入企业,而且要使他们留在企业,为企业的发展做出贡献。为了吸引人才,企业要采取各种激励措施,创造一个保障充分,奖惩分明的工作环境最大限度地发挥他们的聪明才智。其次,实现企业管理者的需要。管理者要不断地学习激励的方法,运用各种激励方式,引导员工创造优良绩效,实现组织目标。再次,实现自我价值的需要。每个人都有发挥自己特长和成就自己事业的追求,渴望能在工作中充分展现个人才智,体现自我价值。为此管理者要设法满足各层次

的需求,更要促进职工追求需要的最高层次。为其实现自身价值提供更多的帮助。 2 企业人力资源管理激励机制建构的基本原则 彰显个性关怀的人本原则有效的激励应体现“以人为本”的原则,全心全意地去关心人、尊重人、理解人、调动人的积极性。管理应充满着信任、关心和情感,体现出管理者对人的高度理解和重视。以人为本就应承认并满足人的需要,重视并培育人的发展,尊重并容纳人的个性,开发并利用人的潜能,注重并帮助人的价值的实现。 公平原则公平感是人类的一种基本心理需要。现实工作中人们习惯于把自己获得的报酬同别人进行比较,求得心理平衡。管理者必须坚持“各尽所能、按劳分配”的原则,做到奖励公平合理,惩罚宽严相济,有章可循,一视同仁。使员工感到满意获得公平感。 按需激励原则人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要。需要成为人的行动的出发点,激励的起点是满足人们的需要,客观存在的实际需要,是因人而异,因时而异的。在同一时期内,人们可能存在着多种需要,同时人们的需要也有一个发展变化过程,当某种需要基本上得到满足后,原有激励作用就难以继续保持。要对员工进行激励,首先要了解员工的需要,管理工作者要善于根据不同人的不同需要,恰当地选择激励方式,激励的效果才能充分的体现出来。

企业人力资源管理论文(精选3篇)

企业人力资源管理论文(精选3篇) 企业人力资源管理论文(精选3篇) 在日常学习和工作生活中,大家都经常接触到论文吧,论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题,下面是小编为大家整理的企业人力资源管理论文,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。企业人力资源管理论文1 摘要:现行绩效管理是企业人力资源管理系统的重要组成部分。随着市场经济的飞速发展,各个单位机构都在不断完善自身的管理体系,以促进企业整体管理水平良性化健康发展;而加强企业内部的人事管理,是现行趋势下人力资源管理制度的工作体系重心所在。文章在提出人力资源管理对企业绩效在不同的层面上有影响的基础上,对个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了详细探讨和总结。关键词:人力资源;企业绩效;考核一、引言绩效考核考评制度是企业机构绩效管理系统的重心内容,同时绩效考核也是人力资源管理工作的基础性必要管理实施工作。把握绩效考核的原则、方法和程序,了解考核标准与发掘能力之间的关系,有利于增强考核的效度和信度,提高组织的工作效率和个人的综合素质。现行的企业人事管理已逐步面向了人力资源管理,而对于企业员工的管理不单是身份管理,更转变化为岗位职能管理,因此,员工考核测评、激励协调相结合的绩效考核管理制度的设立尤为重要,科学有效的绩效考核制度可以使所有员工找到、认清自身差异,并实现人尽其才、事得其人、人事相宜的组织管理目标。正确对待和设立符合自身企业的考评机制,同时将定量考核与年度综合考核机制相互渗透、有机结合,可有效提高绩效考核的管理效用,并充分发挥出绩效管理的激励促进科学化管理作用,从而保证了企业整体管理职能的实现。本文拟就绩效考核在企业中的应用,结合笔者自身从事人力资源管理工作实践和遇到的问题,进行初浅的探讨,力求找出解决问题的办法。二、绩效考核工作目前普遍存在的问题近年来,经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在考核的工作上投入了较大的精力,并通过绩效管理配合企业战略,提高企业竞争力,提升员工绩效;通过绩效考核进行激励与淘汰,进一步优化人才机制。从宏观上来讲,绩效考核的确是国内外企业普遍面临的难题,总体上还是摸索着推进;第一,

激励在人力资源管理中的应用——通过内激和外激降低企业员工离职率

Value Engineering 1激励及主要的激励理论 1.1激励的概念激励是指管理者通过满足员工物质、精神、情感等需要来调动员工的积极性,从而使员工努力去完成组织的任 务,实现组织目标。 激励是人力资源管理中不可或缺的一部分,激励的有效运用可以使事半功倍,员工士气大增,工作满意度增加,从而降低离职率。 1.2主要的激励理论激励理论众说纷纭,从大类上分为内容型激励理论,过程型激励理论和调整型激励理论。内容型激励理论包括需要层次论,双因素理论等;过程型激励理论包括期望理论和公平理论等;调整型激励理论包括强化理论和挫折理论等。以上各种激励理论并无矛盾之处,而且可以互相补充。 通过人的感受可将激励分为内在激励(内激)和外在激励(外激)来进行研究。内激是指工作本身带给员工的激励,也可以理解为员工在完成工作时的自我实现和满足。外激是指通过薪酬等外部刺激对员工的激励。个人感知的总激励等于内在激励与外在激励之和。 2企业降低离职率的紧迫性 从2003年起我国沿海地区便出现“用工荒”,并且一直延续至今。在2011年年初,“用工荒”问题受到社会的广泛关注,并且成为“两会”的聚焦话题。“用工荒”现象反映了农民工及劳动密集型企业员工离职率高、招工难的状况,然而数据显示,企业员工离职率高的问题是存在各行业的普遍问题。 根据2011年初发布的《2011企业离职与调薪调研报告》,2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%。员工主动离职比例达到了93.2%。而2009年中国19个行业员工离职率平均为15.9%。员工主动离职比例为88.7%。2010年比2009年行业平均离职率升高了2.6%,员工主动离职率升高了4.5%。离职率的增高造成了企业管理问题不断的出现,如士气低下,效率降低,招聘和培训费用增加等,所以能否降低离职率成为企业是否会稳步发展的重要因素。 3激励与离职率的关系 翰威特公司针对中国国内154家企业所做的最佳雇主调查结果显示,与其他企业相比十大最佳雇主都具有显著的低离职率。如,十 佳雇主的员工第一年的离职率为10%, 而其他企业则为17%。第二年的员工离职率,十佳雇主为9%,而其他企业依然为17%。最佳雇主之所以将离职率控制的较低是因为他们具有相同的特质,就是善于运用激励手段。比如说企业管理者对人力资本高度的承诺,兑现对员工所做出的承诺,员工理解企业的战略并受到激励。激励推动工作绩效的行为,鼓励员工作成就感,保证公平回报等,这些因素都会降低离 职率。所以激励措施实行的越有效,企业员工离职率越低。 4综合运用激励手段降低员工离职率 4.1内激的提高当员工对工作失去兴趣,觉得工作没有吸引 力时,就会产生离职倾向,此时应该提高内在激励。 内在激励是最节约企业成本的激励方式,而且运用得当,会得到很好的激励效果。提 高内激的方法如下: ①提高工作本身的吸引力。首先应使工作避免简单重复,枯燥乏味,使其有些变化,不总是常规性的,重复性的,要有些新颖性。其次可以适当提高工作难度,增强工作的挑战性,使员 工充分发挥主观能动性。 例如工作定期岗位轮换,增加工作自主权,使工作内容更丰富,如安排适当的跟别人交往的机会,这样能满足员工社交的需求。以上方法都可以使工作更具有吸引力。另外在布置员工工作之前交待明确任务与目标,减少不确定性,不但可以使员工更了解工作的意义,也能够使工作充满吸引力。②提高完成工作时的成就感。在分配任务时,不要分割的太细致,要具有完整性,交代清楚任务的意义以及重要性。比如,在实际工作中,客户的反馈,无论是表扬还是批评,都要直接反馈到责任的承担者,使他们意识到自己身上的责任,从而提高了工作的成就感。 4.2外激的提高当员工处在内激和外激都弱的企业环境中时,会感觉工作的理由不足,心态不稳定,出现离职倾向。此时最有效的方法是对其进行外部激励。虽然员工会进行自我调节,提高内激来达到心态平衡,但是这种放任的态度很容易使员工离职。在员工自我调节没有完成时,一旦出现外在奖酬高的岗位他便会离职,即使员工心态平衡,当机会出现他也会离职。所以有效的外在激励 是必要的,提高外激的方法如下: ①提高外在奖酬的诱激力。首先是激励能与个人的需要和爱好匹配,即让外在奖酬对员工的效价和期望都很高,做到迎合员工口味。这就要定期的运用各种手段和渠道进行调查与员工沟通。企业在实行外部激励时为了能够满足员工真正的需求可以多设几项奖励让员工任选其中的一项或几项,这样就会打到激励的目的。②确保员工完成任务后能够及时得到承诺的外酬。为此,首先要宣布政策,其次要遵守诺言,同时做到公平,一视同仁,不厚此薄彼。 4.3交叉因素的提高有一个因素既属于内激又属于外激,它是人们对自己付出努力后能发到预期绩效水准的把握,即完成任务的自信心。这个因素是个交叉因素,既能提高外激又能提高内激。为了提高该因素,上级应对下级进行指导和支持,并且对其进行培训 以提高能力,还要向其讲明组织要求、 意图和期望,这样员工就可以有的放矢的工作。5激励手段运用时需注意的问题5.1选择合适的激励方法激励的方法选择得当会事半功倍,反之则事倍功半。所以选择适当的激励方法非常重要,决定着激励—————————————————————— —作者简介:张英宣(1966-),男,辽宁大连人,研究生院书记,硕士,副教授,研 究方向为企业管理;宋瑶(1986-),女,满族,辽宁抚顺人,硕士研 究生,研究方向为企业管理。 浅谈激励在人力资源管理中的应用 ———通过内激和外激降低企业员工离职率 Application of Motivation in Human Resource Management : Reducing Turnover Rate by the Combination of Intrinsic and Extrinsic Motivation 张英宣Zhang Yingxuan ;宋瑶Song Yao (辽宁石油化工大学,抚顺113001) (Liaoning Shihua University , Fushun 113001,China )摘要:激励是人力资源管理中重要的一部分,有效的运用激励手段可以鼓舞员工士气,提高员工工作效率,甚至降低离职率。目前我国企业 员工离职率不断增高,形势不容乐观,对此,该篇从激励角度进行探讨,试图通过综合运用内激与外激的激励手段,增加工作的吸引力,提高员工 的成就感,适当增加薪酬等,从而使员工在精神和物质上得到激励,最终达到降低离职率的目的。 Abstract:Motivation is an important part of human resource management,as well as its thesis.Motivating employees effectively can improve their productivity,and even reduce the turnover rate.China's current turnover rate of employees has increased nowadays,and the situation is becoming even worse.This article is written in the perspective of motivation thesis,talking about a way that tries to make comprehensive use of intrinsic and external motivation,improving the attractiveness of work and the staff's sense of achievement,increasing salaries appropriately,etc.,making employees get enough mental and material motivation to reduce turnover rate of corporations ultimately. 关键词:激励;离职率;内激;外激Key words:motivation ;turnover rate ;intrinsic motivation ;extrinsic motivation 中图分类号:C962 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2012)02-0121-02 ·121·

第八章--激励与奖励(人力资源管理)

第八章激励与奖励 让创造价值的人赚更多的钱。---------- --Charles Ames 多数人都希望得到反馈。当然,条件是人们的自我知觉一致,人们就会喜欢反馈;如果不一致,人们就不喜欢反馈了。 --Larry Cipolla 例:Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。在三个出纳员中,他的年龄最大,有几次,银行的两名官员都出差了,他就暂时负责银行。在社区中,他受到人们的尊敬。他是一家城市商业俱乐部的成员,并且是教会中的一名老者。最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。"朋友进一步询问之后发现,他过去对银行的工作一直很满意,现在仍很满意,只是最近出了一件事:由于当地缺乏劳动力,一个出纳员的职位已经空缺了三个月。最后出于无奈,银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。为了吸引他,银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。 Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。他得知新出纳员的工资那天,整个世界似乎都塌下来了。他感觉在社区的位置崩溃了,自我形象也受到了破坏。经过他培训的新员工,竟比他多挣25美元。很明显,激励员工对员工的十分重要。 激励是对行为的驱动,它贯穿于组织行为的整个过程之中。为了有效地实现既定的目标,个体、群体、领导和组织都需要激励。既需要自我激励,更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。 激励的概念 (一)激励的涵义和机制 激励一词择自英文单词motivation,指的是心理上的驱动力,含有激发人的动机、诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现所追求的目标而努力的意思。通俗地说,就是调动和发挥人的积极性。 例:别出新裁的奖赏——金别针与激励 圣诞节快要到了。卡尔松悄悄地叫来秘书,吩咐他去订做一批纯金西服别针,做工一定要精良,并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。 我们代表团在北欧航空公司总部考察访问得知了这件事情。这一天我们在总部大楼的门口,看到一位大约50多岁的老门卫的制服上别着这要一枚别针。我就问他:你拿到这枚别针时是什么感觉?老门卫说那是圣诞节的前几天,我像往常一样下班回到家,一开门,没想到我的老伴从房间里冲了过来,搂着我就是几个狂吻,并大声说:汤姆,你真棒!她的眼睛里闪动着泪花。我不明白发生了什么事,老伴激动地说:汤姆,你看看桌子上是什么?我看到桌子上放着一个精致的小盒子,盒子里摆放着一枚金光闪闪的别针。盒子里面还有一张小纸条,上面写道: 尊敬的托玛逊太太: 感谢你一年来对托玛逊先生工作的全力支持,使得北欧航空公司的工作取得了很大成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。 杨·卡尔松 这天晚上,我和老伴一边喝着酒,一边聊着。我们说了很多,最主要的话题就是,明年我该怎样做才能不辜负总裁的期望。我们决定:只要公司一天不辞退我,我就尽最大的努力做好自己的工作。 代表团所有人都静静地听着,在思考着其中的道理和秘密。

人力资源管理激励机制研究论文

目录 目录················································Page1 引言················································Page2 摘要&关键词·········································Page2 正文 (一)现状···················································Page2 (二)现状原因分析···········································Page3(三)激励机制存在意义·······································Page4 (四)策略:建立有效,适当人力资源激励机制···················Page4 (五)竞争激励···············································Page4(六)物质激励···············································Page5(七)精神激励···············································Page6(八)为你的员工做些什么·····································Page7(九)企业文化···············································Page7总结················································Page8 参考文献············································Page8 鸣谢················································Page9

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