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项目建议书-薪酬绩效体系设计

床上用品项目建议书范文模板.pdf

床上用品项目建议书

床上用品项目建议书说明 2011- 2017年我国家纺行业市场规模由1373亿元增加至2168亿元,CAGR为7.9% 。随着我国人均可支配收入的增长,人口结构中中产阶级的占比不断提升 ,家纺消费中出现更加注重品牌和质量、重视个性化和定制化的新特征。 此外,随着三四线城市收入增长,客群消费能力增强,消费升级趋势为中 高端家纺开辟了新的市场,预测2021年家纺行业规模将达到2937亿元,201 7-2021年CAGR为7.9%。 该床上用品项目计划总投资8313.67万元,其中:固定资产投资6269.53万元,占项目总投资的75.41%;流动资金2044.14万元,占项目总投资的24. 59%。 达产年营业收入19313.00万元,总成本费用14792.41万元,税金及附加162.09万元,利润总额4520.59万元,利税总额5306.21万元,税后净利润339 0.44万元,达产年纳税总额1915.77万元;达产年投资利润率54.38%,投资 利税率63.83%,投资回报率40.78%,全部投资回收期3.95年,提供就业职 位364个。 坚持“实事求是”原则。项目承办单位的管理决策层要以求实、科学的态度,严格按国家《建设项目经济评价方法与参数》(第三版)的要求,

在全面完成调查研究基础上,进行细致的论证和比较,做到技术先进、可靠、经济合理,为投资决策提供可靠的依据,同时,以客观刚正立场、科 学严谨的态度对项目的经济效益做出科学的评价。 ...... 报告主要内容:总论、投资背景和必要性分析、项目市场前景分析、项目建设内容分析、项目选址规划、项目工程方案分析、工艺技术方案、环境保护、清洁生产、项目职业安全、风险评估、节能评价、进度方案、项目投资方案、经济效益评估、项目总结、建议等。 床上用品指摆放于床上,供人在睡眠时使用的物品,包括被褥、被套 、床单、床罩、床笠、枕套、枕芯、毯子、凉席和蚊帐。

薪酬体系建设的七个步骤

薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤:1、确定薪酬策略;2、薪酬调查;3、职位分析; 4、岗位评价; 5、薪酬类别确定; 6、薪酬结构设计; 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择:领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力,希望高薪吸引人才,可以采用领先策略,使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限,也可以采取跟随策略,即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失,又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略,使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后,必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系,第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略,乃至公司整体的经营战略都是一体的,这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲,使大家形成共识,随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的:1、作为调整薪酬水平的依据;2、完善薪酬结构; 3、估计竞争对手的劳动力成本; 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容:

1、选择调查的职位与层次; 2、确定调查对象的区域与行业; 3、必须搜集的薪酬信息:A、基本薪酬;B、绩效奖金和其它现金奖励;C、长期激励计划;D、补充福利计划;E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式:委托调查与自主调查。 自主调查的方式:1、企业负责人之间的信息交换;2、人力资源部门负责人之间的信息交换;3、招聘面试时的信息收集;4、从媒体上搜集; 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类,再进行分等。如管理类岗位,可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估,是指在职位分析的基础上,采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度;2、建立岗位的等级;3、健全企业整体薪酬支付系统;4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门:人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬(技术薪酬)固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10:技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11:生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12:工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司(以下简称公司)所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于: 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益; 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力; 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定:薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

薪酬绩效咨询项目合同书

关于XXXX有限公司 薪酬和绩效管理体系建设咨询服务项目合同书 中国·北京 XX年XX月XX 日

甲方(委托方): 乙方(受托方): 依据《中华人民共和国合同法》规定,甲、乙双方经友好协商,自愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系,经甲方委托,乙方认可,双方深入沟通,并就XXX科技有限公司(以下简称XXX)薪酬和绩效管理体系建设咨询项目的服务内容、范围、费用等有关事项达成共识,拟订以下条款,形成本合同。 第一条项目合同书包含附件 第一部分:《项目合同书》(即本文件),主要包括:咨询服务的项目时间周期;甲、乙双方在整个咨询活动中各自的义务、承担的责任(包含界定责任的方式);项目费用和支付方式等主要内容。 第二部分:《项目建议书》(见附件),主要包括:本次咨询服务的目标、项目范围、咨询的总体思路(包含咨询中使用的相关分析方法与模型)与方法论,各阶段成果总体计划与成果形式,咨询团队组织和人员安排,项目过程控制方法,项目各阶段甲乙双方合作方式等主要内容。 第二条本项目成果表现形式 乙方与甲方合作,共同完成本次咨询项目。项目成果表现形式主要分为两类:PPT文件格式和WORD文件格式。 一、咨询报告 交付成果参见附件《项目建议书》。 二、咨询过程中甲乙双方将开展各类相关的工作研讨、交流 1.项目启动和调研阶段 乙方进行综合管理体系诊断,甲方组织人员紧密配合。 2.项目设计阶段 中高层研讨交流会,项目各阶段成果汇报会,对甲方项目组成员进行专业辅导和知识转移。 3.项目后期支持服务阶段 后期辅导周期为项目结束后一个月。项目后期服务主要以在线支持与答疑为主。如甲方

薪酬体系设计基本程序

薪酬体系设计基本 程序

薪酬体系设计基本程序 薪酬体系设计的基本程序 一、制定企业的薪酬原则与策略; 1.根据企业的使命、愿景和核心文化价值观等制定员工的薪 酬原则和策略; 2.薪酬基本原则有:内部公平性、外部竞争性、与绩效的相 关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、 适应性; 二、工作分析与设计 1.工作分析的目的:确定企业组织结构系统图及所有职务说

明书;明确组织中不同职务的职能,每个职务相应的责任和权力,每个职务之间的相互关系,每个职务上一级主管及每个职务对人员能力的要求; 2.工作分析分为四个阶段:准备阶段——信息收集阶段—— 分析阶段——完成阶段; 1)准备阶段 ?明确工作分析的目的; ?制定工作分析的实施计划; ?组建工作分析小组; ?收集、分析有关背景资料; ?分析信息收集的类型; ?确定信息收集的方法 2)信息收集阶段 ?准备调查提纲; ?到工作场地进行现场观察; ?对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查,并面谈收集有关工作的特征及所需的各种信息; ?有必要可直接参与所要调查的工作活动。 3)分析阶段 ?整理审核收集的各种信息; ?分析并确认有关工作性质与工作人员技能要求的关键要点;

?归纳总结编制工作分析文件所需要的材料与要素。 4)完成阶段 ?草拟职务描述书与任职资格说明书; ?将草拟的职务描述书与任职资格说明书与实际工作对比; ?根据对比确定是是否需要再一次调研; ?修正职务描述书与任职资格说明书; ?形成最终的职务描述书与任职资格说明书; ?将职务描述书与任职资格说明书运用于实际工作中,并收集反馈信息,不论完善职务描述书与任职 资格说明书; 3.工作分析的内容: 1)工作描述: ?工作职务名称:职务名称和代号 ?工作活动和工作程序:工作任务、工作责任、使用的原材料和设备、工作流程,与她人的正式工作关 系、接受监督以及进行监督的性质和内容; ?工作条件和物理环境:工作地点及温度、湿度光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。 ?社会环境:工作群体的人数、完成工作需要的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内 外文化设施、社会习俗等;

科技项目建议书

科技项目建议书 生物降解淀粉餐饮具系列产品开发一、项目简介 随二十一世纪九十年代中期全球实施国际环境ISO14000管理标准体系以来,中国政府先后制定了170多项法律法规,在全国范围内逐步形成以保护生态环境为核心为“绿色环保”工程,由此赋予环保产业极大的市场生命力。二十一世纪世界各国对环保产业加快了扶持力度,充分利用这一契机是环保产业界人士的共识。 加入WTO的中国,综合国力不断提高,面临经济的迅猛发展,在绿色环保大潮的冲击下,政府部门加大力度保护生态环境,因此,生态降解淀粉餐饮具项目已成为本世纪投资的热点,因为人们所使用的EPS发泡塑料餐盒已被列入治理“白色污染”的重点项目。自1997年5月份以来,中国有28个省、市相继出台政府令、地方法规,禁止制造销售和使用一次性泡沫塑料餐具。国家每年为销毁发泡塑料垃圾费用投入近百亿元人民币,同时周边的环境受到严重污染,由此影响了公民的身心健康。而一次性生物降解淀粉餐具正是最低的替代品。 二、项目概况

富源长浩绿色包装制品有限公司是富源长青经贸有限公司的一个子公司,建立在富源县中安镇胜境大道,总投资1300万元,占地面积为3000m2,是由富源长青经贸有限公司和美国浩正国际贸易有限公司共同投资兴办的合资经营企业。在富源,该项目生物降解淀粉餐饮具的原材料(芭蕉芋)充足,并且取材于当地,对生产的产品供应有障;在美国,浩正公司用五年的时间对该项目科研改关(现已形成产业化),并获得美国FDA国际卫生检验标准和美国ASDM—92号标准的认可,得以实用性推广,得到各国权威部门的充分肯定。 三、项目开发的总体目标 生物降解淀粉餐饮具的原材料芭蕉芋在我县已有多年历史,在当地政府的积极倡导和支持下,在我县的富村、老厂、黄泥河、雨汪等乡镇已有近万亩的种植,可提取降解淀粉2700吨,合资公司现在的生产规模为年产量亿只,所需原材料(芭蕉芋淀粉)1920吨,随着生产经营的扩大,生产规模可增加到年产10亿只,而富源现有的资源已为生物降解淀粉餐饮具项目的实施打下了坚定的基础。 四、项目开发的主要内容 本项目的开发从二OO五年一月至二OO七年十二月止。该项目所生产的产品生物降解淀粉餐饮具有着很大的市场

薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容,它直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业,随着业务的迅速发展,企业的经济实力近几年有了很大的提高,为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多高素质的人才进入企业,公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度,并对所有岗位的薪资按比例进行了提高,工资总额大大提高了,但是效果并不理想:人才流失的情况并没有减少,员工工作积极性并没有得到预期的提高,人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前:薪酬管理到底应该怎么作才能更有效?作为人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容,它直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引,保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标; 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础; 3、针对企业的内部价值链和行业特点,使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现; 4、体现企业的人力资源策略,关注价值实现,建立高绩效的薪酬文化; 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程,同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一,设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小,需要的知识能力的高低,以及工作性质要求的不同,在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关,不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现,实现员工的自我公平,从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力,薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持

薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】¥3900元/人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询! 课程背景Course background 现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加! 课程目标 了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费:中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询); 2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

薪酬管理体系设计的步骤

薪酬管理体系设计的步骤 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬管理方案设计与实施,薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类,经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 薪酬策略是企业文化的部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观),对职工总体价值的评价,对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略,如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 保证内在公平的关键一步,要以必要的精确性,以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是,这些用来表示工作相对价值的金额,并不就是各个工作承担者真正的薪资额,那是经过五个步骤,融人了外在公平性后,在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同时进行,甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之

前。这项活动主要需研究两个问题:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容,当然首先是本地区,本行业,尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资,便保证了企业薪资制度的外在公平性。 数据及渠道当然首先是公开的资料,如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织,有关高等学府,研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国,这些手段很难奏效,许多企业都不愿公开这些情况。另外,通过新招聘的职工和前来应聘的人员,也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策,不失为之一。 这一步骤是指在工作评价后,企业根据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级,形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤,就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围,保证职工个人的公平性。 企业薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工作。 经过工作评价这一步骤,无论采用那种方法,总可得到

关于薪酬管理制度的建议

第一章总则 第二章 第三章为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求,调整内部分配结构,建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度,按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度,特制定本方案。 第四章 第五章第二章原则 第六章 第七章第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。 第八章 第九章第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第十章 第十一章第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第十二章 第十三章第四条:坚持可持续发展原则,制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第十四章 第三章设计思路

第五条:总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述,第一节工资制度,第二节奖金制度,第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定,第四节专设中长期激励薪酬制度,侧重对非经济性报酬的描述,实现短期激励与长期激励相结合,为公司的长期战略发展规划服务。 第六条:设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬,并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例,提高浮动薪酬比例,实现各尽所能,按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 (一)为拉开工资档次,实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制,体现团体绩效和薪酬的挂钩,特设置岗效工资。岗绩工资制模式,由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分,约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分,占工资总额比例的20%,根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 (二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制,设置三个职能奖等级标准,实行360 考评,考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 (三)为实现激励与约束相结合的原则,工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目,重新设计项目提成比例,尽量符合公平性原则,杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标,实行绩效考评成对比较排序法,考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 (四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员,从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先,兼顾公平原则,加班费的提取实行(很难定) 六、为满足员工对福利多样化需求趋势,最大限度地调动员工的工作热情,引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的"套餐式福利制度"。 第四章薪酬制度 第七条:适用范围

薪酬体系设计基本步骤与内容

薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位本薪大大低于市场水平,解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高,对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种,它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防,社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担,使员工感觉缺少安全感,长期利益没有保障。同时,对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容,它直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素: Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面,由他们共同确定一个组织战略,以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观,即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神,更高的工作效率,以及创造出理想的经营业绩和成果。[1] 影响薪酬体系的因素 ?1内部因素的影响 ? (1)企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系,如果企业的负担能力强,则员工的薪酬水平高且稳定。如果薪酬负担超过了企业的承担能力,则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。

国际(香港)有限公司薪酬考核体系

xxx集团考核体系设计方案

【考核方案一】职责因素考核法 (一)考核程序 建议程序:考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上级进行考核,考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用360度考核的办法,全面衡量员工年度的工作表现,作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的依据。 建议理由:这种考核形式最为简单、直接、有效,因为直接上级对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权,也只有直接上级才有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。如果平时由考评小组去评价的话,表面上民主和科学,其实既增加了工作量,又很难真正准确评价员工的工作业绩。比如,工程部的经理(他作为考评小组的成员)很难知道某一主办会计平时的工作表现,也难以评价其编制的财务报表的质量。 而年度考核是对员工的综合评价,牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职,所以必须慎重,必须对员工的方方面面进行考核,必须征求方方面面的意见。而且,年度考核至少应在合同到期(或工作每满一年)前15天进行,所以也有足够的时间允许我们组织对员工的360度考核。所谓360度考核,就是有影响关系的人都来参加对员工的考核,当然由于各自影响程度的不同,所以在考核分数中将占有不同的权重。

示例: 月度考核: 年度考核: (二)考核指标 建议指标:引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标,针对职员、经理、高级经理三类不同的人员,设计不同的权重。同时在公共类指标中,又根据三类人员的不同情况,设计不同的考核指标和权重。此外,〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例,均对应相应的考核分数,从而影响员工的工资收入。 建议理由:

公司薪酬绩效体系设计

山东省XX市 XX生态科技有限公司 管理岗位薪酬与绩效体系 (设计稿) 编制:XX 时间:2020年XX月XX日 XX生态科技有限公司

一、管理岗位薪酬体系整体构架 1、本体系适用范围 《管理岗位绩能等级薪酬体系》所涉及的范围:只涵盖传统意义上的以岗位责任目标完成绩效来衡量工作价值的经营管理和行政管理岗位上的员工。 2、绩能等级工资制 公司经营和行政管理岗位员工的岗位薪酬额度,采用动态的“绩能等级薪酬制”。 绩能等级薪酬由岗位职务等级(简称:职等)和个人业绩与能力等级(简称:职级)综合确定,其中:职等职级是确定在职员工月度岗位薪酬额度的基础。 本体系由员工的职等职级相对应确定的员工的月度薪酬额度,只是员工入职后应享受的岗位月度薪酬额度(含个人应缴纳的保险),不包含:员工应享受的各种津贴、福利及公司应为员工缴纳的各类社会保险、其它专项奖罚(如:合理化改进建议奖、质量攻关奖、节能降耗奖、管理创新奖等)、以及员工履行公司管理制度的奖罚。 上岗员工的月度实际所得薪酬,要根据公司月度对上岗员工的绩效考核情况和履行公司管理制度的程度,以及参与专项活动的绩效才能确定。 3、岗位职等对应表 职等的确定因素:确定的主要依据为岗位责任、复杂程度、能力要求等方面。特别注重岗位责任目标实现的相对价值。具体综合考虑的因素包含: 1)、承担工作所需要的知识、技能、综合能力或体能; 2)、工作的目标、任务与责任,以及责任范围; 3)、工作的重复性; 4)、工作的复杂性; 5)、工作差异性; 6)、工作的难易程度及压力; 7)、工作的环境、 8)、所管辖员工的素质与人数的等方面。

嘉信科技管理岗位职等对应表 说明: 1)公司管理岗位职等评定,采用对岗不对人和由民主到集中的方式进行评定。通过采用了民主评议的方式对岗位进行排序,然后由公司决策层汇同企业管理委员会进行了适当调整。 2)其它未列入职等的岗位,在定等定级时参照相应岗位进行。 3)如果岗位性质发生改变,原则上有公司决策层重新确定其职等后,报企业管理委员会批准。 4、员工的职级确定 公司经营和行政管理岗位的员工的职级确定,主要依据在岗员工的岗位工作绩效和贡献确定的。公司确定岗位薪酬调整周期后,在岗位薪酬调整周期内,在岗员工的职级随岗位绩效目标完成的评价情况上下升降。 员工职级的初次确定,主要参考上岗员工的岗位性质,初次确定的职等职级和当时员工的实际薪酬情况,而综合考虑确定员工的职等职级。 如果员工的职位(职等)提升,原则上,依据员工升职前的岗位薪酬等级,以及在新

五个步骤,详析薪酬设计方案

五个步骤,详析薪酬设计方案 薪酬设计,对于企业,是一项很重要的工程。良好的设计,薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落,关键是拉开差距的依据是否充分,并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大,但员工的士气依然很高,说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系,使薪酬体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书,任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书,人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。 同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立

员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对知识技能的要求2) 岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

人力资源管理体系设计咨询项目建议书咨询管理企业战略

人力资源管理体系设计咨询项目建议书咨询管 理企业战略 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

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目录 一、项目背景 “人力资源是企业经营的第一资源”这一理念,已经得到包括美欣达公司在内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一,人力资源管理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而,因企业发展阶段而异,在企业成长的不同阶段(初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段),其包括人力资源管理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此,只有准确把握企业所处阶段,建立与之相适应的人力资源管理体系,才能促进企业的不断持续发展。 作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团,浙江美欣达印染集团股份有限公司自1992年创立以来,发展十分迅猛,目前已经发展成为拥有近5亿固定资产,员工近2000人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速发展表明公司已经完成了原始资本的积累,正在步入企业发展的第二阶段——持续成长期。然而,正如托夫勒所说:“生存的第一定律:没有什么比昨天的成功更加危险。”我们对国内外大量企业发展历程的研究以及在管理咨询领域的丰富经验表明,很多企业在艰难的起步成长阶段,能够突破迷雾,壮大成功;而企业做大以后,步入成长期时,同样也是企业诸多问题逐渐暴露的阶段。美欣达集团也不例外,其原有人力资源管理(尤其是薪酬与绩效考核体系)正逐渐暴露出缺乏有效激励、透明度不高、薪酬结构不合理、员工职业生涯规划不明晰等一系列问题,严重影响到美欣达公司未来的健康、持续发展。对于美欣达集团而言,能否以薪酬与考核体系设计为突破点,通过建立健全集团人力资源管理体系,有效增进企业员工积极性并促进其发展,将员工的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来,将直接关系到集团能否顺利实现“二次创业”。

国防科技工业技术基础科研项目建议书模板

附件1 密级:技术基础科研项目建议书 专业类别 项目名称 (主)承研单位 (填写单位正式名称) 填报日期年月日 国家国防科技工业局制

说明 1. 封面“密级”由(主)承研单位视内容按保密要求确定;“专业类别”是指标准化、 计量、科技情报、成果管理与推广、质量与可靠性、环境试验与观测等六大类别; “(主)承研单位”填写单位正式名称,与本建议书第12部分“(主)承研单位诚信承诺”所盖公章一致,每个项目只应填报一家(主)承研单位。 2. 科研项目基本信息表由(主)承研单位填写,其中“总经费”为“申请国拨经费” 与“其他来源经费”之和,“主管部门”填写(主)承研单位归口管理部门(单位)的全称,包括教育部、中国科学院、各省(自治区、直辖市)国防科技工业主管部门、中央直属企事业单位、中国工程物理研究院等。 3.本建议书第1至第12部分由(主)承研单位填写;第13部分“有关部门(单位)意见”由组织本项目申报的有关部门(单位)技术基础管理部门填写,工信部直属单位和国防科工局局管单位不填写本部分;第14部分“项目评估(审)意见” 和第15部分“评估(审)组成员名单”由评估(审)组填写,当“主审”和“评估(审)组组长”为同一人时,需分别签名。 4. 若本项目包含子项目,须另附各子项目建议书,同时在本建议书第3部分“主要 研究内容”中应说明子项目数量及各子项目主要研究内容,在第4部分“主要技术指标”中应说明各子项目主要技术指标,在第11.2部分“承研单位经费匡算” 中按承研单位分别填写经费匡算,在第11.3部分“子项目经费匡算”中按子项目进行经费匡算。 5.第8部分“主要技术人员”可填写多人,项目负责人列在第1位,其他人员按承担任务量排序,项目负责人应为项目研究的主要承担人,也是项目评审或审查时的主要答辩人。 6.第9部分“联合承研单位”中所列单位应满足三方面要求:有任务,联合承研单位需承担项目中相对完整的部分研究内容;有经费,第11部分“经费匡算”中应明确联合承研单位的经费匡算;有人员,第8部分“主要技术人员”中应明确联合承研单位的人员。 7.本建议书填写要字迹工整,语言简练,内容准确;正文格式采用小4号宋体,1.5倍行距;幅面采用A4规格纸张,双面打印。

基于能力的薪酬体系设计步骤(精)

基于能力的薪酬体系设计 能力的概念 能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。(如图 -9 。实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示。 能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资 知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别

在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。 知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。 通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。员工每上升一级(比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。 其次,根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。 最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能力培养需要 12个月, 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外, 还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11

绩效薪酬体系设计步骤

绩效薪酬体系设计步骤 实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。以下就是小编整理的绩效薪酬体系设计步骤,一起来看看吧! 绩效预算是政府公共支出管理的一项重要制度,其核心是强调公共支出管理中的预期和目标,以及目标与结果的结合,以提高财政资金使用的有效性和政府公共支出管理水平。实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。 (一)量化政府责任,改善政府与公众关系 绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对人有了清楚的交待,纳税人也可以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机制”,从而建立起相互信任的良好关系。 (二)提高预算资金的使用效率 绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将每年要实施的计

划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 (一)实施的现状 目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的,为绩效预算在我国的进一步推广留下了基础。 (二)存在的问题 1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规范。 2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不是预算配置资源的范畴。 (一)确保绩效信息和资料的可信性

薪酬体系设计步骤和依据1.doc

薪酬体系设计步骤和依据1 薪酬体系设计步骤和依据 公司薪酬体系设计的目的:留住人才,吸引人才,合理 控制公司人工成本。薪酬设计评估内容:职位评估,人员资 历评估,工作表现评估。确定公司的整体薪酬水平,还需要 对公司盈利能力、支付能力做评估。龙江重工员工将分布于 不同的地区,还需要对不同地区的薪酬水平进行评估。每一 种评估都需要一套程序和办法。 定薪原则: 1、对内体现公平,对体现竞争力 2、薪酬体现要倾向于一线员工 设计步骤: 一、职位分析 职位分析是确定薪酬的基础,结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位 关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。各部门 职位说明书见附件。

二、职位评价 根据各职位对公司利润的贡献程度的不同,确定不同的比例 公司各职岗位津贴及绩效奖金系数表 岗位津贴系数(高层)岗位津贴系数(中层)岗位津贴系数(基层)绩效考核系数管理中心0.950.95 1.00 1.4-0.6 财务中心 1.00 1.00 1.00 1.4-0.6 技术中心0.950.95 1.00 1.4-0.6 采购中心0.950.95 1.00 1.4-0.6 生产中心 1.05 1.05 1.05 1.4-0.6 运营中心 1.10 1.10 1.10 1.4-0.6 三、薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,据调查如下: 山东济南同类制造企业薪资调查表 岗位等级低位中低位中位中高位高位高管正职711*********221*********7403高层副职685*********692*********544 中层正职551*********186*********82中层副职426*********7172088723主管级318*********6152426344专员级213*********6437134493初级专员111*********1030803728

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