留下一份成功的领导力遗产
约翰?麦克斯威尔
提到遗产，它通常是人们去世以后留下给后人们的东西。在我讲这个题目之前，我们首先想到的可能是我们的家族、家族的遗产或者家族的成员，例如叔叔、婶婶、祖父、祖母，那些在族谱上已经去世的成员。所以，我带了一个小幽默来读给你们听作为这一课的开始。马克吐温说，他花了一大笔钱来追溯他的族谱；然后，花了两倍的钱来掩盖他祖先的秘密。他想写下他家族的历史，于是他请了一个专业的传记作者来写。但是，他们担心的问题是怎样去掩饰他们家族始终不光彩的一页：那就是乔治叔叔，他因为谋杀罪在电椅是上被处死。传记作者说，我会写道：乔治叔叔在一个重要的政治机构中坐上一张使用电流的椅子，为了坐稳这张椅子他被紧紧的绑在这张椅子上，然后意外的身亡了。大多数的时候，我们不能这样掩盖我们或者别人的历史，但这不失为一个很有创造性的主意。上个世纪的八十年代，我和其他25个人一起，和彼得?德鲁克共用了三天时间。那个时候，他有关管理的理论是非常了不起的。现在，仍然是。他写了很多很棒的书，相信很多朋友都读过彼得?德鲁克的书。在那三天里，他似乎非常在乎让我们明白遗产的价值，我的这个课程的种子就是那个时候播下的。在那个周末里，有一句话他至少重复了20遍：“没有继承者，就没有成功。”然后，在那三天的会议上，他不断的挑战我们——让我们去寻找继承者。我们要培养一个人来跟随我们，我们要留下一份遗产。我还记得彼得?德鲁克不断的说：“如果一个组织不知道不理解这一点，如果一个人在这方面做的不好，结果会怎么样呢？”听完彼得?德鲁克这三天的会议之后，我就下了一个很大的决心，那决心就是——「我要培养那些有能力培养其他领导者的领导者。就在那天，我对自己承诺：在接下来的人生中，在领导力领域，也就是今天我被大家所认同的领域里，我不仅仅要带领人们，而且要培养那些能培养其他领导者的领导者。在我的影响力之下，要出现第二代、第三代甚至是第五代的领导者。」在我写的《领导力21法则》一书中，21个法则的最后一个法则就是传承法则。传承法则说：「一位领导者的长久价值是由其继承者决定的。」
我做过25年的牧师，让我讲一下我人生的第一个教会、第二个教会和最后一个教会的区别：我任职的第一个教会在印第安纳州的南部，那是一个非常非常小的教会。那时我从大学毕业出来，总不能期望太多，事实上我做的第一个礼拜教堂里只有三个人。你能想象这个教会的规模，其中两个就是我的太太玛丽和我。这样，你们能明白当时的情况。这是一个叫作汉姆山的小镇，一共有十一栋房子、两间车房、一个村公所，距离另一个小镇五英里。在那里任职的三年里，我非常努力的工作。我们从当初的三个人，发展到三百人做礼拜。这对一个年轻的牧师来说是一个很不错的成绩，我开始被大家认为是一个很不错的领导者。很快，我收到了一份更好的聘任——加入一个基础相当不错，发展很迅速、很成功的教会。这就是我的第二个教会。我离开第一个教会之后，我受到一个很大的打击：因为在这个教会里，人数从之前的三百人下降到不到一百人。这使我很困惑，我以为自己做的很好，其实不然，问题到底出现在哪里呢？在接下来六个、八个月里，我不断的问自己：“问题到底出现在哪里呢？我什么地方做错了？什么地方应该改变？”六到八个月之后我得到一个结论——我没有明白一位领导者的职责。麦克斯?迪普瑞说：“传承是领导力最重要的职责之一。”换句话说，当我在那里，当我凡是亲力亲为，当我在带领，当我在做事情，一切都很好。这还不够，我没有让机构在我的教会里形成一个稳定的格局。我离开之后，存在一个真空：「我没有培养领导者，我没有发展人们，我没有装备任何人，整个教会都依赖我，我不懂得提升人们、发展人们、留下遗产的价值，不明白传承的价值，不明白衡量一个领导者的成功不是看他们在
哪里掌管一切事，能做到什么事情，而是他们离开之后怎样继续他们的遗产。」我们有一个叫作「装备」的非赢利性组织，这个组织在全世界培训了无数的领导者，特别是在发展中国家。上个礼拜，我和董事会开会，我们花了很长时间讨论「装备」组织的遗产。怎样使我在离开这个世界很长时间之后，使它持续成功。二十五年，五十年之后会怎样？我们花了很长时间讨论，但是离完成所有工作还差一大截。所以在接下来的六个月、一年里，我们会专重怎样留下遗产、怎样让组织传承下去。因为，这个组织对社会的价值相当大，必须让它继续下去。好了，我有幸亲自知道一些人，其中一个是迪克?皮克斯。大约两个月前他给我打电话，他说：“约翰，我正在准备一些关于遗产的课程，我想和你分享一些想法。”实际上，今天我和你们分享的一些内容是来自他的。他也是一位演讲者和导师，我要告诉你们指导人们的乐趣。其中一个乐趣是——当你将精力倾注到人们身上时就会开始有回报。我并没有要求他与我分享这些，我只是指导他。然后他说；“嘿！约翰，我有一些有价值的东西你可以拿去用。如果你愿意的话，可以用在你的CD课程中或者其他用途。这是传承、继承、人才发展的一个乐趣。在开始的时候回报也许很小很小，因为他们在学习，他们没有经验。这个过程很慢，他们会犯错。在开始的时候，当你开始发展和培训人们，你和我一样，我们都一样。谁曾经尝试培养某个人？但是事情发展的很不如人意，我只能放弃他，或者他离开了我。你也许很恼火的说，这还不如我自己做省力。也许在指导一个的头半年到一年过程间，你尝试留下遗产。你开始培养他们的时候，有些事情你自己做还更省力。很多时候，你自己做是快的多和好的多的。但是，当我们这样做的时候，我们是试图走传承的捷径。真正的过程是这样的，在开始的时候他确实比你想象的更缓、更慢、更困难。但是一旦过了某个阶段，人们突然开窍，他们开始明白你的思想，他们开始有了你的一部分基因，掌握了你的一些原则。突然之间，回报开始源源不断的涌过来。
这个课程有两个目的：第一，对于那些正在努力留下领导力遗产的人们，我希望给予你们肯定，我希望给予你们信心，这是一个肯定你们的课程。第二，对于那些还没有开始传承领导力遗产的人们，今天我要给你们一个行动计划，让你掌握如何传递一份能给人们生命带来不同的领导力遗产。什么是遗产？遗产是我们身后留下的一些东西。当我们离开这个世界，我们会留下一些财富，这些都来自我们的物质成功。这是最常见的遗产，大多数的人都能在这些方面或多或少的留下一些遗产。但是除了财产之外，遗产还可以是人。我们通过道德义，通过我们的个人榜样去影响到的人们。如果说物质财产是我们最常见的遗产，人就是我们最不常见的。很多时候我看见一些人去世没有留下任何一个人去继承他们的位置，去继承他们的角色，沿着他们的足迹往前走。所以，他们离去之后留下了一个真空。除了财产和人之外，第三类遗产是原则，是我们赖以生存并且在我们生命之后继续活下去的原则。当我说到遗产，我不是单说一种两种遗产，而是说三种遗产。我可能在说人，也就是道德影响，可能是你身后留下的财产，可能是你教导的原则。
那我如何留下一份有成功领导力的遗产呢？这个课程围绕着四个关键词，这四个词是你和我留下成功领导力的行动计划。第一个关键词是「品格」，第二个关键词是「选择」，第三个是「行为」，第四个是「结果」。这四个标准相辅相成：缺少品格会影响我们的选择，选择直接决定我们的行为，行为决定我们的结果，而结果是我们的品格、选择和行为的反映。这些标准经过岁月的敲打被验证是正确的。我们可以拥抱这些真理，留下成功的领导力遗产；我们也可以拒绝这些真理，留下欠缺的、低微的领导力遗产。
让我们先来讲一讲品格，让我们先为品格下一个定义：在这节课里，品格就是做到，并且成为一个道德典范。我想强调这两个动词，「做到」并且「成为」一个道德典范。在品格的阐述和教导当中，我们不仅仅要争取某些东西，我们要发展为某个素质。最常和品格联系在一起的两个词语是：诚信和诚实。诚信是对自己忠实，诚实是对别人忠实。在《精神领导力》这本书中说道：“诚信就是无论在任何环境当中行为都保持一致，包括那些没有人看
到的情形下。”我给你们的挑战很简单，同时也是艰巨的：佩戴上以诚信的战甲，充分估量它的重量，在它的保护下获得舒心的感觉。不要松懈，永远不要放弃，没有任何人可以夺走你的诚信。你，只有你才可以放弃它。强盛了四个世纪的罗马帝国首先是上在道德上沦陷，然后才在军事上沦陷。指挥了九十年代初波斯湾战争的诺曼斯瓦茨科布福将军说：“领导力是策略与品格两者的有效结合，如果你一定要放弃其中一个，宁可舍去策略。”在《领导力二十一法则》中，有一条法则叫作「根基法则」，根基法则说：「信任乃是领导力的根基」。当我对领导者演讲的时候经常说：“你永远无法承受的损失就是失去人们的信任。”一旦失去人们的信任，领导者就失去了他的优势。美国公众事务网站最近委托了所有58位涵盖了政治领域的历史学家对41位美国总统作出评价，从华盛顿到克林顿。这份报告从十个领导力品质上对每一位总统作出了评价：公众说服力、危机领导力、经济管理、道德威信、国际关系、行政技巧、与国会的关系、愿景、计划的设计、为人民争取公平与平等和在他任期内的表现，评分最高的前五位总统是：阿伯拉罕?林肯、富兰克林?罗斯福、乔治?华盛顿、西奥多?罗斯福以及哈里?杜鲁门。报告指出，如果民主党的比尔?克林顿和共和党的理查德?尼克松如果不是站在道德威信上他们的排名会提前很多。比尔?克林顿的综合排名是21，而在道德威信的排名上由于莱温斯基的丑闻而排在了最后一名——第41名。克林顿与这位白宫女性扯上关系已经够糟糕的了，但是导致他在历史上成为第二位被弹劾的原因是他试图对美国人民撒谎，企图掩盖他的丑闻。尼克松的综合排名是第25名，但是在道德威信的排名是倒数第二——第40名。显然是因为水门事件，尼克松也同样对美国人民撒谎，掩盖他的丑闻。如果他没有辞职的话，可能也会被弹劾。老实说，尼克松和克林顿都是聪明绝顶的人，他们为国家做过很多贡献。但是，他们的遗产总是因为品格的缺失而大为逊色。另一方面，以诚信著名的乔治?华盛顿和阿伯拉罕?林肯的道德威信排名在第一和第二，综合排名是第三和第一，他们成功领导力的遗产在美国历史上的地位是不可动摇的。这份报告表明的是，无论你多么有天赋，毫无疑问，尼克松和克林顿都非常有才华，非常的聪明；无论你多么的有优势，如果我们的生命当中缺少道德威信和品格的话，你和我受到伤害是迟早的事情。这会对我们的领导力产生伤害，对我们传承遗产也会造成伤害。形象是别人对你的评价，而诚信是真正的你自己。「诚信」这个词的中间词根的意思是顽强的思想或者不缺的勇气，缺乏这个词根就不能完全组成诚信这个词，忠于自己是需要很大的勇气和决心的。尽管这样，这些努力永远是值得的，因为诚信与否很大程度上影响了我们的遗产。在留下遗产方面，品格是基础，不仅仅是领导力的基础，而且是领导力遗产的基础。
下面让我们来谈谈选择，我会用下面这句话来帮助你们明白选择的含义——「清晰的思考作出明智的决定」。选择的其中一个定义是「小心的挑选」，小心的作出决定需要一个扎根于品格的是非观念。西奥多?西斯伯说：“我的基本原则是——你不是因为它容易而做决定，你不是因为它便宜而做决定，你不是因为它受欢迎而做决定，你做决定是因为它是正确的。”让我们来看看，在做做决定上面如何辨别一些正确和错误的观念。为了持续不断的做正确的决定，当我们的内心意识告诉我们什么才是正确的事情，我们不能因为外部的影响或者压力而做错误的事情。我们从这个社会的三个地方培养是非观念：家庭、社区和宗教培训。劳拉博士说：“现代文明和人类关系的基础是家庭。”詹姆士?奥足力在《爱和利润》中说道：“我们必须停止将工作看成是我们为了赚钱而被迫要做的事情。而将它看成是我们因它在我们的生命和社会的价值而选择去参与的事情。”在做选择的过程当中，我们不仅要有辨别正确与否的是非观念，我们必须还要在享受和吃苦中间约束自己。我们必须了解享乐和吃苦对我们选择的影响。简单来说，如果我们选择去享受对我们自己和他人有害的短期快乐，我们就可能遭受长期的痛苦。我经常说一句话：「现在付出代价，以后享乐。」如果你现在付出代价，那么以后你就可以享乐。你们一定明白复合、倍增的价值，明白复合、倍增的奇妙之处。我想让你们明白的是，如果你不断的付出代价，你就一定会有享乐的时候。区别在于，如果你
一开始的时候就享乐，到你不得不付出代价的时候你所付出的代价将会倍增，你会付出比现在更多。说到品格和选择，很多人做出我称为的「捷径」的选择，做一些眼前容易长远来说却造成很多困难的选择。英国哲学家杰里米?本庆说：“所有人类的选择都是快乐与痛苦之间的平衡。”本庆相信每个人只关心如何增加自己的快乐和减少自己的痛苦，更重要的是，本庆相信一个人应该做为最大数量的人带来最大利益的事情。因此他建立了一套衡量快乐的原则，并且认为一个国家的法律和制度必须将公众的利益放在个人快乐之上。由于本庆的努力，包括1789年发表的《道德及立法原理概论》，英国促进了以公众利益为目的的法律改革。好的领导者将人们的利益放在第一位，他们总是这样，一个好的领导者和坏的领导者的最简单区别就是他们的意图。关于他们如何带领人们的意图，好的领导者将人们的利益放在第一位，坏的领导者将自己的利益放在第一位。这些就是选择，是你们的选择，是我的选择。有些领导者是为了自己、为了权力而坐上这个位置，而另外一些领导者是为了人们的利益而坐上这个位置。
在一个称为「笨蛋的证据」的系列演讲里，亚特兰大郊区的伟典社区教会的高级牧师安提?萨塔利剑：“当我们在做选择的时候，我们问一下这些问题，什么才是明智的事情？”他将这个关键的问题拆分为以下三个问题：1、根据我以往的经验，什么才是明智的事情。2、根据我现在的情况，什么才是明智的事情。3、根据我将来的希望和梦想，什么才是明智的事情。回答这些问题的其中一个方法，就是问一下自己这个问题：在这种情况下，智者会怎么做？关于作出决定的模式，我再简单的讲一下。作出决定的模式非常的简单。首先，仔细考虑所有事实和选择，这是作任何决定的逻辑部分。收集所有相关的信息，衡量你的选择。当你面对复杂的问题，寻求有经验人士的意见。做好功课，不要被恐惧吓到。当你的头脑不清醒，而又要做重大决定的时候，你需要找一个导师或者向有经验的人、在这个方面获得多次成功的人请教他的建议和见识。作决定模式的第二个步骤是：「聆听你的内心、直觉和内在感觉」，这是作任何决定的情绪部分。如果某些事情表面上说的通，但是你感觉不对，要小心。如果你内心感觉某些事情过分的好而显得不真实，很有问题，就是不真实的。第三，一旦作出了问题，不要犹豫和猜疑。你在生命中要作的重要决定太多了，为已经作出的决定瞻前顾后只会浪费时间。在你的品格和良心的基础上，做好你的调查、聆听你的内心、然后鼓起你的勇气去行动。「昨天在昨晚已经过去了，忘记它吧！作出一个决定向前看。」第四，要充分相信你在你的一生中你作的好决定肯定比坏决定更多。随着年龄增长，我们应该变得更明智。虽然这并不一定总是正确的，从你年轻时做的糟糕决定中吸取教训，为你成熟以后做出的好决定而喝彩。如果你是一个品格正值的人，当你生命终结的时候你所做的决定中好的肯定比坏的多的多。第五，期待成功，但是不要害怕失败。当需作困难的决定，问问自己：「如果我不行动，结果会怎样？如果我行动了，有什么可能性呢？如果因为某些原因我没有成功，最坏的结果是什么呢我能否应付后果呢？」我认为在作决定的时候，重要的是不要害怕失败，很多人在作决定的时候因为害怕而手足无措。在我写的《今天很重要》这本书里，有一句话是全书的基础线索：「成功人士在生命早期就作出重要的决定，然后在接下来的人生中管理好这些决定。」作出决定在你生命早期很重要，管理好这些决定在你的一生中都很重要。我们高估了做决定的重要性，却低估了管理决定的重要性。举个例子，我现在录这盒CD的时候是2005年的1月份，元旦刚过去3个星期，这个时候人们通常在做什么呢？他们在下新年决心。他们说：“2005年我要做这个，2005年我要做那个。”但是，你和我都知道，元旦过去3个星期之后，3个星期前所作出的新年决定百分之七十都会消失的无影无踪。就好像一家健身器材公司，在健身器材上贴一个标签：「我们保证在六个月之内无条件回收。」他们说的是什么意思呢？他们知道你是不会长久使用这些器材的。所以，重要的不是如何作决定，重要的是每一天管理好自己的决定，特别是在选择方面。我们要明白，要一个选择真正发挥作用，不在于我们作这个决定，而在于我们每天管理这个决定。
第三是「行为」，持续的做好正确的事情。行为的定义是：个人举止的一种模式。唯有个人才能行动，每个人的个人行为是他所在的企业、政府机构、贸易组织、运动团体、俱乐部、慈善组织或者教会的文化的反映。如果你不相信，看看安然公司某些高层经理的不道德行为而对安然造成的后果；想想NBA的形象怎样被几个行为不检点的球员给抹黑；想想天主教会的名誉因为某些牧师的性丑闻以及他们的企图掩饰而受到多大的损害。只有个人才能行动，但是机构里的个人的行为很大程度的反映了他所在机构的文化。作为领导者，你是不是想全所有人都置身其中而自己却超然世外？这非常普遍。作为领导者，有人是想所有人都负起责任，自己却没有一点责任感，结果是导致沉迷和滥用。很多时候是在金钱、性和权力上。在《金钱、性和权力》这本书中，作者理查德?福斯特认为：「放纵的生活起源于对金钱、性和权力的沉迷和滥用」。对金钱的沉迷是贪婪、对性的沉迷是纵欲、对权力的沉迷是贪欲。幸运的是，金钱、性和权力也有好的一面：「对于金钱我们可以选择慷慨而不是贪婪；对于性我们可以尊重性行为、已婚夫妇之间繁殖后代和亲密的需要而不是纵欲；对于权力我们可以选择建设性的运用他而不是自负。」所以，这些事情都有积极的方面也有消极的方面，关键在于你如何选择。福斯特建议我们：「关于金钱，想想朴素；关于性，想想忠诚；关于权力，服务。换句话说，做一个为人民服务的领导者。」关于行为，这里有两句重要的话：1、人们做他们所看到的事情；他们不做他们所听到的，而是做他们所看到的。斯坦福大学的研究显示：「我们所知道的事情百分之八十通过视觉获得。」我们首先用眼睛去看，人们做他们所看到的事情。换句话说，行为是通过观察学会的。人们通过某种模式去行动是因为他们看到别人的这种模式，他们做他们所看到的。2、我们教导我们所知道的，但是我们复制像我们一样的人。任何经验比别人丰富的人都可以成为导师，但是一个高明导师会挤出时间与他的被栽培者分享他的智慧和经验。四个基准：1、高明导师追求真理。2、高明导师讲信条转化为行动。3、高明导师用言行一致去影响别人。4、高明导师深受人们的尊敬。前面两个基准揭示了高明导师的思维方式：追求真理、根植于高尚的品格中并体现于明智的选择，讲信条转化为有意义的行为。后面两个基准是关于高明导师的倍增，用言行一致去影响别人，并且深受人们的尊敬。这是花时间与被栽培者一起相处的结果。当一个导师的信条和行为一致，给被栽培者带来积极影响的机会就会大很多。由于对这些高明导师的尊敬，被栽培者将他所学的东西教授给他的被栽培者。现在，他们成为了第二代和第三代的导师。这个时候，导师倍增，成果将是令人惊叹的。高明导师的遗产就像接力棒一样不断的传递下去，在这个过程中，被栽培者决定或者调整他们的目标，并且最终成功的留下自己的领导力遗产。当一个人去世的时候如果没有立下遗嘱，他去世之后的问题就会变得复杂。美国家庭有一个趋势就是——立两个遗嘱。一个遗嘱是关于如何分配他的财产。除了这个传统的法律文件之外，道德遗嘱开始出现。这个遗嘱曾经以传统的方式来传播，也就是家庭长辈他们用口头来传递他们对家庭成员的祝福。现在，人们将道德遗嘱做成一个独立文件以便传授价值观、信仰、希望、梦想、祝福、难忘的经历、爱还有宽恕。如果还有没有解决的冲突的话，一方面这是给我们最珍惜的人最后一份爱的信件；另一方面，这是传授我们下一代希望遵循的价值观和希望。传递一份遗产，不仅仅在你的家庭里面，而且在你的生意上，比你的生命更长久的延续下去的遗产。现在为止，我们讲了3个关键词。
最后一个关键词是「结果」。收获我们播种所得的收成，到最后不管你做的好不好都会有一个收成，都会有一个结果。可能是积极的，或者是消极的。我的成功之日取决于我播下的种子，而不是我收割的结果。现在走在大街上的百分之九十五的美国人都在寻找收获，他们在寻找结果，他们在寻找赚钱的机会，他们不明白如果播下了正确的种子，收获是自然而然的。用正确的方式在正确的时间播下种子，收获就会自动产生。你只要每天问问自己，我是不是正在播种呢？我是不是正在做有益于他们的事情呢？我有没有正在为别人争执呢？我是每天都在做那些长远来说在适当的时机会有好的回报的事情。我的成功之日取决于我播
下的种子，而不是我收割的成果。为什么呢？第一，我播下的种子决定我收割的成果。第二，没有播种就没有收成。第三，在收获之前播种者致力于给予。这是我们的生活态度。第四，相比收获，播种者更享受给予的过程。如果你是真正的播种者，你会喜欢给予人。第五，每天为别人的生命播种，收获会随着时间而倍增。「你成功的秘诀在于你每天的日程表，你和我每天做什么决定我们每天是否能成功。」成功不是一个秘密，这不会发生在一两次活动里，也不是22年之后发生的事情。如果我是在准备，它让我专注于今天；如果我是在修修补补，它让我专注于昨天。如果你是在准备，它会提高效率；如果你是在修补，它会浪费你的时间。如果你是在做准备，它会增加你的信心；如果你是在修补，它会导致你的沮丧。如果你是在做准备，它会节省金钱；如果你是在做修补，它会增加你的成本。如果你是在做准备，今天是在为明天付出代价；如果你是在修补，今天就是在为昨天付出代价。如果你是在做准备，它会带领你去到更高的层次；但是如果你是在修补，它会增加你成长的障碍。培养新领导者不仅仅是利润的关键，而且给人一种满足感。你留下了一份遗产，而不仅仅是损益表。作为领导者，我做的怎么样？答案在于你带领的领导者做的怎么样。他们有学习吗？他们能管理冲突吗？他们用于改变吗？
有意识和尽责的发展有能力、关心他人的领导者对一个组织的生存来说至关重要。你的个人遗产不会流传，除非你将它交给一个经过良好培训并且和你分享同样使命和商业理念的继承者。经常评估你的领导力补充能力，因为意外事件和计划之外的事情会使你失去潜在领导者。训练和指导是培养未来领导者的关键，分配开发性任务是让一个领导者准备迎接更多责任的更好方法。一边行动，一边学习，也就是实战学习比口头传授知识更有效果。有计划的继承有利于确保一个组织的延续，并且遵循原来的使命；引起争议的或者没有计划的继承会让组织和它的使命处于危险的境地。最好的领导者会渐渐放手让下一代的领导者发展起来，并且最终全面放手；最好的领导者让他的自我私心服从于组织的持续成功，他们真心希望并且积极计划让他的领导者超越自己。
领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企
业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6
卓越领导力的18项修炼 2015/9/2
一、何谓卓越领导 (3) (一)卓越领导人的共性 (3) (二)好领导的标准是什么 (3) (三)卓越领导力的内在结构 (4) 二、为什么要提升领导力 (5) 三、第1项修炼学习——优化能量结构 (6) (四)优秀的领导和卓越的领导会有什么不同？ (6) (五)能力源于知识的裂变 (7) 四、第2项修炼激励——激活员工内动力 (10) (六)要认同你的员工 (11) (七)用阶梯引导动力 (11) 五、第3项修炼培育——强化造血机能 (14) 六、第4项修炼竞赛——创造超常业绩 (17)
卓越领导力的18项修炼 这个的时代的比拼，不是兵对兵的比拼，更多是将对将的比拼，在我们的培训资源非常稀缺的时候。我们更多的要把这种资源集中在领导身上，所以《卓越领导力的18项修炼》，它讲的就是最高人领导做一个企业的最高领导人，他应该怎么样提升自己，他应该成为一个什么样的领导，卓越的企业，从培养卓越领开始，这是我们企业发展的一个最基本的逻辑。 何谓卓越领导 领导力：整合资源，达成组织目标的能力。 卓越领导人的共性 1. 超速成长的领导 2.多谋善断的领导 3.知人善任的领导 4.培育团队的领导 5.创造业绩的领导 6.凝聚人心的领导。 好领导的标准是什么 人才结构比人才更重要，所以要懂人，要知善任。接下来，要培育团队不仅仅是能够用他，而且能够持续的用他，培养自己的团队形成自己的一支队伍。如果没有这样的一支队伍来做。我们即使赚到了钱，我们即使有了今天的成功，不可持续，不可持续，当我们有一支铁军的时候。当我们的队伍像太阳的时候，我们事业自然就像太阳，所以要培养自己的团队，一个领导必须是能够培养团队的领导。 领导就是教练。不会教导就不能领导，所以你必须要培育自己的团队，同时还要创造业绩。说我是一个好领导，就是业绩不好，一票否决，绩效是检验领导的根本标准。没绩效，别说是好领导。再接下来，凝聚人心的领导，当我们的物质激励，当我们的企业条件不允许的时候，员工在恶劣条件下，在不好的条件下，照样跟我们走，他们
队伍建设：早期教育领导力案例分析 小赵是某幼儿园的教学骨干，样样都干得很出色，尤其是近几年，为幼儿园争了不少荣誉。一次, 爱人不幸生病，住了医院，家里又有一个不满两岁的儿子，这无疑增加了她的负担。小赵经过 反 覆考虑，不得不向园领导提出了请假的要求，并表示:服侍爱人期间，不忘教学，认真备课。然而，园 领导的答复是硬梆梆的：请假可以，但要按章办事，每请一天假，扣奖金50元,如一个月超过三天，该月奖金当全部扣除。另外，还要从工资中支付部分代课金。显然，这给小赵是当头一棒，心想:没办 法,只好认扣了。不久，小赵的爱人出院了，与此同时，小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是，园长来了个180度的大转弯，收回当初所说的一切，补发扣除的奖金和工资。然而，小赵却坚持一定要走。 问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？ 2. 如果你是小赵，你会怎么办？ 3. 如果你是园长，你会怎么做？ 分析：根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于权 威一一顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。 如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣奖金的，但是，希望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工，并且主动帮助员工解觉困难。
领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误
领导力学习的心得体会 领导力学习的心得体会篇【1】 在小学时光的最后一个综合实践活动中，我们高年级的同学参加了军训，军训?那不是很累?对，是很累但它让我的身体变得更加强壮了，行为也规范了，还让我学到了很多很多能让我一生都受益无穷品质和能力。 最让我刻骨铭心的还是结营仪式的最后一个活动责任心与领导力的训练。这天的天气很晴朗，虽然很多云，但这并不能阻止太阳在散发着强大的光芒。我们正在烈日炎炎的阳光下做训练，头顶上的汗水低下来的声音已经是我们的家常便饭了。现在开始结营仪式的责任心与领导力训练!请各班到指定位置。在园山青少年活动基地的天空中回荡着这句话。 给我们做演讲的是一位教授，教授要我们每一个班产生出两位领导，我很荣幸被主教官点名让我担任其中的一位。当时我想：我一定要做好自己应有的责任，给同学们树立一个榜样。这个训练的规则是这样的：只要在训练的过程中，有一个同学错，作为领导的我就跑一圈，十个同学错，就跑十圈，那是多么大的运动量呀!好累呀!我不禁小声嘀咕了一句，但我立即反悔了：呀```呀```呀```我在说什么呀，怎么能这样呢?我是领导，同学们做错了，我应该为这件错事受到应有的惩罚。那么，在生活中，只要我们做错了一件事情，父母是不是也要受到应有的惩罚呢?父母为我们付出了
太多太多了。 有些同学一回到家，放下书包，做到沙发上，就说：妈妈，我好渴，快给我一杯水。当你说出这句话的时候有没有想过，妈妈刚上班回来也很累呀!可是她并没有先休息，而是先倒水给你喝。如果你去问她，这是为什么呢?也许，她只会由衷地告诉你一句最简短也是最让我们很难理解的话：因为我是你的母亲! 在生活中，每一个人都回有自己的责任，比如：学生的责任是好好学习，医生的责任是治好病人，警察的责任是为人民服务``````我们现在的责任就是学习，不要浪费童年的时光，一定要!努力，努力，再努力!做好自己应有的责任! 可以说这次的训练让我认识了自己，也可以说这次的训练完善了我。无论怎样，我坚信，通过自己的努力，我一定会成为国家的有用之才! 领导力学习的心得体会篇【2】 通过这三天的培训，感触真的很大，仔细想一下，脑子又是一片混乱，有些东西是无法用语言表达的，在此，就让我静下心再仔细想想当时的情形 第一天，当老师问到为什么学习?我想要什么时，我迷茫了，是的，走了这么长时间，都忘了停下来去审视一下自己，我到底想要的是什么?而为什么想要这么长时间而没有实现呢?是我不够优秀，还是我想要的太难得到?那明白后我该从何做起，我又陷入了沉思，让你有时候不能走的太急，在适当的情况下回头看看自己的目标还在吗?别把自己给丢
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
领导力发展的七个阶段 一、个人贡献者（管理自我） 1、职业意识 2、专业技能 3、高绩效表现 二、一线经理（管理他人） 1、领导技能 工作计划；知人善任；分配任务；激励员工；教练辅导；绩效评估； 2、时间管理部分时间用在管理上； 3、工作理念重视管理工作，不是凡事亲力亲为；通过他人完成任务； 三、部门总监（管理经理人员） 1、领导技能选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进；教练辅导一线经理；超越部门、全局性考虑问题，有效协作； 2、时间管理主要精力用在管理工作上； 3、工作理念管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益； 四、事业部副总经理（管理职能部门） 1、领导技能管理自己专业以外的其他工作；新的、高超的沟通技巧；与其他部门协作同时争夺资源；制定业务战略实施计划； 2、时间管理花时间学习本专业以外的知识； 3、工作理念大局意识、长远思考；开阔视野、重视未知的领域； 五、事业部总经理（管理事业部） 1、领导技能制定业务战略规划；管理不同的职能部门；熟练的与各方面的人共同工作敏锐的意识到各部门利益点，顺畅沟通；兼顾长远目标与近期目标的平衡；对支持部门的欣赏与支持； 2、时间管理花更多的时间分析、思考和沟通； 3、工作理念从盈利的角度考虑问题；从长远的角度考虑问题； 六、集团高管（管理业务群组） 1、领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划；教练辅导事业部经理；评估业务的投资组合策略；冷静客观的评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务；" 2、时间管理花大量的时间和事业部班子成员沟通； 3、工作理念开放和善于学习的思想；关注他人的成功，间接获得成功；重视选育事业部班子成员； 七、首席执行官（管理全集团） 1、领导技能善于平衡短期和长期利益，实现可持续性发展；设定公司发展的方向；培育公司软实习，激发全体员工潜能，确保执行到位；管理全球背景下的公司； 2、时间管理不能忙于外部应酬忽视内部管理；要在公司软实习建设方面投入时间； 3、工作理念耐心细致的推动公司循序渐进的变革与转变；在长期和短期之间寻找平衡点，并有效执行；保持与董事会密切沟通与协作；倾听各利益攸关方的意见；"
领导力培训学习心得体会（精选3篇） 领导力培训学习心得体会 当在某些事情上我们有很深的体会时，不如来好好地做个总结，写一篇心得体会，这样就可以总结出具体的经验和想法。那么问题来了，应该如何写心得体会呢？以下是为大家整理的领导力培训学习心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 领导力培训学习心得体会1 7月9日至13日，我非常荣幸地参加了商洛市市委组织部在西安交通大学举办的商洛市优秀年轻干部领导力提升专题培训班。走进心仪已久的名校，感受着西安交大“精勤求学、敦笃励学、果毅力行、忠恕任事”的治学理念和浓厚的学习氛围，恭耳聆听了西安交大谈民宪教授、桂维民教授、李德昌教授及西安市委党校李伯均教授等名师对当前的政治、经济、政策、法律及领导干部的党性、责任、思维、能力等方面进行的精彩讲授。教授学者们渊博的学识、丰富的管理经验、妙语连珠的讲授使我思域大开、心悦诚服；深入浅出、引人入胜的讲解让我对某些问题的模糊认识茅塞顿开，无论是在心灵上还是认识上都得到了一次全新的洗礼，使我受益匪浅。本次培训，使我感最深的有以下几点： 一、增长知识，视野得到了拓宽。 这次培训内容有较强的针对性和时效性，并且大都是我知识结构上的薄弱环节，通过学习使我有机会接触到政治、经济、金融、行政
管理等方面最新的理论成果，在领导能力、危机防范、政务礼仪等方面有了全新的认识，这些知识像新大陆一样开扩了我的视野，启发了我的思维，许多一直困扰我的问题一下子从理论上找到了依据，对原来在工作实践中深感难以解决的棘手问题也找到了很好的切入点,学习收获颇丰。我参加工作以来几乎一直行政工作，实际操作多，宏观管理少，对工作的谋划和设计重视不足、思考不够，这样肯定不利于工作思路的创新和工作局面的开展，通过培训我要努力在更高的层面上、用更全的视角去分析情况、解决问题，谋划思路，更好地完成好本职工作，努力实现经济发展的创新突破，努力做到思想更成熟、工作更积极、言行更稳健。 二、总结经验，领导能力得到了提升。 领导力是一种影响力，最关键的执行力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，它是一位行政管理人员最重要的能力之一。通过这次培训学习，我清楚地认识到在过去领导能力上的一些缺陷。作为一名基层乡镇领导，个人能力急需进一步完善与提高。提高能力不仅是要对自己的前途负责，更是对党和国家、对人民负责。通过这次学习，我完全弄清了“一个好的领导者不应该等同于一个好的管理者”的理念。领导者应该是一个主动者、创造者和发明者，他必须善于预见前途，分析国家经济发展态势，准确提发展方向与战略目标，向确定好的目标去努力奋斗。这就需要我
情商与领导力 一、情商与领导力的内涵 二、情商是卓越领导力的关键 三、培养高情商以提升领导力 思考：1、为什么有些学业成绩优异者走上社会并非是优秀人才，而一些成绩平平者却反倒成了社会佼佼者？ 2、为什么有些工作能力强者并不是晋升提拔快的，而一些工作能力相对弱者却能平步青云？ 3、为什么有些领导者工作轻松自如、游刃有余，政绩突出；而有些领导者却忙忙碌 碌、心力憔悴，反倒政绩平平？ 1、为什么有些学业成绩优异者走上社会并非是优秀人才，而一些成绩平平者却反倒成 了社会佼佼者？ 这些现象给我们提出了一个重要的现实问题：决定个人成功与发展最核心、最关键的因素是什么？ 一、情商与领导力的内涵 1．由来20世纪90年代初期，美国耶鲁大学的心理学家彼得.萨洛维(Salove)和新罕布什尔大学的约翰.迈耶(Mayer)提出了情绪智能和情绪商数概念。 1995年，美国哈佛大学心理学教授戈尔曼在其《情感智力》一书中，首次提出了“情商” （Emotional Quotient, EQ）这一概念。认为“情商”是一个人重要的生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键品质因素。戈尔曼认为，在成功的要素中，智力因素是重要的，但更为重要的是情感因素。 情商五个方面的能力：认识自身情绪的能力、妥善管理情绪的能力、自我激励的能力、认识他人情绪的能力、人际关系的管理能力 ?情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力，和在社会人际关系中的交往、调节能力，相对于智商而言，它更能决定人的成功和命运。 成功的决定因素20：80＝智商：情商 ?现代心理学研究表明，一个人生活和事业上的成功，只有20％依赖于人的智力因素，即智商水平，而80％是决定于人的非智力因素，即情商水平。 ?智商使人抓住机会。 情商使人利用好机会。 2．领导力的内涵 ?所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个成员都具有潜在的和现实的领导力。 领导力是一种统领人心的综合能力：A.世界上任何人都是影响别人和被别人影响的 B.影响别人行为的行为，谓之领导 C.影响别人行为的能力，则谓之“领导力” ?俗话说，军人以服从命令为天职。 ?可是，电视剧《亮剑》中的主人公李云龙却经常抗命，把上级的指示当成耳边风。 但令人感到奇怪的是，就是这样一个人，领导依然器重他，友军特别佩服他，敌人格外重视他。更令人感到纳闷的是，李云龙的缺点表现得异常明显，他没有什么文化，非常粗鲁，甚至还多多少少带有一点匪气，为什么他会得到战士们的忠心拥戴和追随呢？李云龙曾经对他的士兵说过：“我最喜欢狼，它又凶又滑，尤其是一群狼更可怕，就连老虎见了也要怕它三分。我希望我的部下也能变成狼，一群有着共同信念的狼。”具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领
丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117
关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
个人领导力培训心得体会 自己的目标还在吗？别把自己给“丢”了。人有时会受固定想法，固定情绪的影响，从而导致固定行为造成固定结果，而这些总是会把人局限在舒适空间内，无法让让你看清外面更大的自由空间，比如人遇到困难就会想着一定不行，从而情绪消极，就想退缩，而最终结果是这件事就半途而废，这样就可以活在舒适空间中，不用承担责任，但却少了一次自我提升，自我挑战的机会，那么在生活和工作中我们还有多少时候是活在舒适空间中呢？而这些舒适空间又能让我们得到些什么？而豁出去了，真的会死吗？所以在遇到困难时我会告诉自己一句话“豁出去了，反正死不了”。之后我看了《共好》这个短片，从松鼠身上我学到了，要找出你工作的价值，并确定目标，找到工作的价值你就能确定目标，并朝着目标前进，所以工作价值就是我们的源动力；从海狸身上我学到了要学会授权，当你相信他授权给他，才能给他创造更大的提升空间；从野雁身上我学到了队员之间，上下级之间要相互鼓励，不要只是得到结果是鼓励，要随时关注过程，并在过程中肯定鼓励对方，给他充足的信心。看了鹰的故事后，我想到了自己，自己不就是那只鹰吗鹰从出生到成为空中之王，中间经历了很多，而当他四十岁时它要面临一个选择，要么安逸的死去，要么经历150天的历练获得重生，在这150天中，它要磕掉自己的喙，拔掉自己的指甲和羽毛，而在现实中，成长是痛苦的，要改变，要脱胎换骨，但这之后不就可以重生了吗所以我要做那只重生的鹰。
第二天的学习中，我学习了回应，五庄牌和石佛的故事，在打五桩牌时，每桌和每桌规则都不一样，从而导致在换桌时意见发生分歧，有抢牌的，有默认的，而这个最能反映出每个人的性格，我当时的第一反应是自己看错规则了，这反映出我不够自信，主导力不强，这是我需要改变的，而如果双方都很强势，都以为自己是对的话，双方可以共同制定一个规则，这样不就可以共赢了吗在练习回应时我学到了，当两人意见发生分歧时，你可以给他回应，谁难受谁就该主动，谁难受谁就该改变，你有勇气迈出这一步，你们就能达到共赢。在最后石佛的故事时是我感触最大的，成佛或是成为垫脚石都在你一念之间，在于你是否能坚持，如果你坚持了你就能成为万人膜拜的佛，反之则成为垫脚石，而在玩那个游戏时，我心里只有一个念头，反正死不了，那就坚持吧，而当时真的很累很想放弃，放弃了就可以回到舒适空间中，但此时耳边响起队友的加油声，响起了那句“团队是我，我是团队”“反正死不了，为什么不为了团队坚持呢？”就这样我们共同坚持了一个小时，我做到了，所以成功在于坚持，在你坚持不下去时，不可能随时都有人给你加油打气，所以我们要学会自己给自己打气，当坚持不下去时我会告诉自己“你是最棒的，你一定要坚持，加油”。 第三天的学习中我首先学到了沟通，拉近彼此距离最好的方法就是沟通，而这正是我所欠缺的，沟通不是你说了多少，而是对方听进去多少，所以沟通一定要是直接的，专注的，看着对方的眼睛真诚的和他沟通，沟通时一定要平等，不要给对方距离感，在日常生活中一
领导力案例 三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。 C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。 请根据上述情况，回答下列问题。 1．A‘ B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）A．A局长的方式。 B．B局长的方式。 C．C局长的方式。 D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。 2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？（）
事业、成功与领导力 第1单元测 1、蝴蝶效应理论是关于什么的理论？A A、关于事物之间非线性关系的理论，多用来分析因果关系； B、关于事物之间线性关系的理论； C、关于生物研究的理论，带有动物保护倾向； D、关于蝴蝶进化的理论。 2、矩阵式的结构、流程再造、组织学习等等主要是想解决什么问题：（ A ） A、整体性割裂 B、如何快速应变 C、不知道如何利用资源 D、人才比较稀缺 3、当今的世界变化变化速度非常大，这意味了机会也意味了挑战。（√ ）对 4、我们面对这样非常快速变化的世界，清楚地判断出某个时间的情形并不是很难，关键是没有合适的方法。（× ）错 5、蝴蝶效应”的提出充分表明了世界变化的速度非常快，事物的联系越来越复杂了。（√ ）对 6、在复杂、快变的环境中，企业管理必须面对的三大挑战是：（ ABC ） A、整体性割裂 B、如何快速应变 C、不知道如何利用资源 D、人才比较稀缺 7、陕西显象管厂的案例告诉我们的道理是，在现代快速变化的竞争条件下，谁的战略更能应变、更能适应时代就更有竞争力。√ 对 8、复杂环境下的劳动分工和协调仍然可以按照简单劳动分工的方式进行。错 9、面对现代变化的社会，管理者更应该倾向于以变应变，很难做到以不变应万变。√对 10、“鸵鸟政策”在企业战略管理上比喻什么？（C） A、遇到困难时立即迎难而上，积极地找出应对策略； B、遇到困难时绕道而行，寻求新的出路； C、遇到困难时极力回避，消极等待； D、遇到困难时找到别的力量帮助自己。 第2单元测试 1、“宝洁”的“软实力”是以下什么战略的体现？（ C ） A、传统的战略 B、柔性战略 C、核心能力战略 D、层级结构战略 2、“金庸笔下的大侠”用来比喻企业采用的什么战略？（ C ） A、传统的战略 B、柔性战略 C、核心能力战略 D、层级结构战略 3、宝洁的案例里指出了哪几条体现其“软实力”的制度：（ ABCD ） A、Every employee is a trainer B、员工评价制度 C、有一些人去review所有的“standard process” D、每年会请外面的公司来评价宝洁和竞争对手的差距在哪里 4、海尔的案例主要说明：（ A ）
员工领导力培训心得体会_心得体会通过这六天的培训，我受益匪浅。 每天的军训生活,都在挑战我自己的极限,每天早上的晨跑,都令我筋疲力尽，当时真不知道是怎么坚持下来的,但最终还是坚持下来了。在之后的军训时，我就在想我想要什么时,我迷茫了，是的,都忘了停下来去审视一下自己，我到底想要的是什么?而为什么想要这么长时间而没有实现呢?这样就可以活在舒适空间中，不用承担责任，但却少了一次自我提升，自我挑战的机会,那么在生活和工作中我们还有多少时候是活在舒适空间中呢?而这些舒适空间又能让我们得到些什么?而豁出去了，真的会死吗? 所以在遇到困难时我会告诉自己一句话“豁出去了,反正死不了”。之后我看了电影(下一个奇迹），我学到了，要找出你工作的价值，并确定目标,找到工作的价值你就能确定目标，并朝着目标前进,所以工作价值就是我们的源动力;从梁海迪身上我学到了要学会以身作则和授权，当你相信他授权给他，才能给他创造更大的提升空间，无论你的团队做的怎样我们都应该以身作则,做团队的榜样；我学到了队员之间，上下级之间要相互鼓励，不要只是得到结果是鼓励，要随时关注过程，并在过程中肯定鼓励对方，给他充足的信心。 深圳对我来说，是一个既熟悉又陌生的地方,因为我从没有这么近距离的与它走在一起，在麦总给我们讲到深圳从一个宝安县到现在飞速发展的大城市，有起始、有艰辛、有波折、最终走向辉煌，给我们的启迪是一定要有顶层思维。
刘总将领导力的相关理论及我们在日常工作中需要注意的事项给了我们一个充分诠释,人力资源管理的重要性自然是不言而喻。 在培训的最后我们玩了信任背摔、毕业墙,登高,在这个过程中，我明白了团队的重要性,这需要每个人的配合,在整个团队中每个人都很重要，缺一不可,这需要每个人都有超强的团队荣誉感,能真的为团队付出,真正的做到“团队是我,我是团队”。 通过这次培训，感触真的很多，我首先学到了沟通,拉近彼此距离最好的方法就是沟通，但真的写出来,却是很混乱，我想这是学在脑子里的东西，以后要运用才能发挥价值,说多少，不如用行动去实践，人生最大的学习来自亲身体验，你体验到了，运用到了,那么这将是你一生的财富。 推荐更多热门培训心得体会 员工满意度分析报告_工作汇报 一、调查分析的目的: ?为了更全面地了解员工对公司薪酬福利、工作环境及各方
领导力课程–案例分析 团结向前，抓紧机遇 某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。他们是行业的领导者，在中国销售有20年时间，主要是透过经销商与国外总部直接销售。8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司，同时与当地政府建立了生产的合资企业。 品牌是行业得领先者。产品的标准，为一般设计院采用。但在国内仿制的产品也很多，国内产品质量有差距但有明显的价格优势。 有两种客户：客户需要建新的面粉厂，找设计院设计工厂，虽然是用他们的规格，他们都会去应标，但会因为价格差异，只能够卖1-2台。（放在外面来做陈列，不实际投入生产）第二类是更换机器、卖配件与整改的客户，因为价格与预算原因，很少购买他们的原厂设备与配件。（筹建于运营的预算有差别） 总部面对中国快速发展，希望在中国把生意做大，几年内收购了几家生产上下游产品的公司，建立设计与工程部门，能够销售、设计与交付整家工厂。（可以多用品牌的设备） 机遇与难题： 1.原来的生意模式难以持续下去，市场份额不断减少（竞争产品质量在提高），总部 的期望提高，不改变不成。总部愿意提供资金与支持，就是要把生意做大。 2.国家对农业有支持，希望透过建下游加工能力，把农产品的价格提高，提高农民的 收入。对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。 3.销售队伍觉得难以实现：本来是把设备卖给设计院的，现在变了直接竞争，害怕没 有成功之前，本来的一点生意也受影响。销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。（在中国没有做过） 4.设计与工程部门是新成立的，虽然总公司支持，但外籍专家的费用不低，他们也不 习惯中国的工作方法，本地团队的设计能力还没有跟上。 5.生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来，就现在只是在卖品牌与 概念，还没有实际交付。 6.公司的服务队伍主要是在安装与调试，没有太多维修与改做的工作，没有跟现有客 户有很多互动，还没有建立技术能力的声誉。 7.销售部门只是在华东，客户在东北，华北，西北都有据点。接近客户是销售设计工 厂的关键。（在客户找设计院前需要跟客户谈，也要第一时间掌握资金补贴的信息）8.总部期望业绩在三年翻两倍。销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员 与能力人数都不足以应付需求。 9.各家信收购的公司有文化磨合的问题，管理风格不一致，怎样把各公司并进集团文 化是难题。 如果你是公司的CEO，你会怎样带领公司面对挑战与机遇？
领导力是如何培养的 问题：非凡的领导力是天生的吗?你认为大部分的领导，政客以 及鼓舞人心的人物有非凡的领导力吗?是那种特殊的品质使他们变得杰出吗? 事实上，非凡的领导力是一种过程-这是由魅力型领导的品质， 追随者及他们对领导的需要和支持，以及需要魅力型领导的形势-如 需要改变或危急关头等因素相互作用形成的。但是谈到领导者的魅 力品质，关键要看他们怎样与其追随者交流以及他们能否获得支持 者的信任，影响及劝说他们去追随。 大部分的政客，尤其是从国家背景来说，都提高了有效交际的能力-如进行演说以及通过潜在的捐赠人和支持者来感召所有人等等。 很多老练的政客都有许多“个人魅力”。 问题：马丁路德金，甘地和温斯顿丘吉尔都被公认为是精力充沛，具有非凡的领导力以及感召力的领导。到底是什么特殊的性格 及品质使马丁路德金这样的人能够领导及鼓舞如此多的人? 具有感召力的领导必须是熟练地交际者—他们不仅口才雄辩而且能够深刻并且带有感情的与其追随者进行交流。他们能够很好的表 达自身具有吸引力的眼光，同时能够引起追随者强烈的共鸣。 问题：你认为每位领导人应该拥有的几个重要品质是什么? 我认为非凡领导人中有一类最能体现他们的卓越才能，那就是变革型领导，这已经得到了研究的证实。你可以认为变革型领导的魅 力超乎寻常，因为变革型领导身上拥有的品质中，有两种很有魅力。它们是： 理想化影响，作为第一种品质，即在追随者面前领导人能够保持积极乐观(有道德)的能力。变革型领导通常“言行一致”，并且总 是与追随者站在“第一线”(想想马丁路德金)，他们甚至会与追随
者一起作出牺牲。在商业方面，魅力型或者变革型领导通常作为其 公司或者运动的“形象”(想想史蒂夫乔布斯吧)。 鼓舞人心的动机是变革型领导的第二个品质，魅力型领导也是如此：他们能够鼓舞与激励追随者很好的完成他们的使命，使他们忠 诚于组织或者事业。 变革型领导的另外两个品质是：智力刺激：激发追随者的创造力并且培养他们创造性思考的能力;考虑周到：时刻追踪追随者的感受 以及发展需要。 变革型领导很有感召力，但是他们在领导高水平的团体，不断提高自身领导能力，以及帮助团体或组织改变和创新方面很出色。 问题：什么行为或性格会阻碍一位领导者或者政客的事业，或 者阻挡他们取得成功的道路? 傲慢，对追随者和选民缺乏关怀或者反馈是阻碍领导人的最大弱点。我们已经见证过政客和首席执行官的傲慢了。他们认为自己凌 驾于法律之上并且做一些违背道德的事，这些都会使他们走上末路。通常，领导人更需要取得成功，并且从错误与挫折中学习。 问题：你认为领导是天生还是后天培养的? 这个问题不需要争取我的意见，因为这个问题已经被研究过了。据理查德阿威及其同事的两个研究估计，大约三分之二的领导是后 天培养的，另外的三分之一是天生的。尽管这样，如果我们把大部 分的领导看做具备高超的技巧和能力-他们具备沟通，决策，以及解 决问题的能力等，这项研究还是很有意义的。当然这些要花时间去 培养。 这个问题对领导人来说会有广泛的内涵，因为如果所有领导人(或者说大部分)是天生的，那么我们就应该致力于确定和挑选领导人，而且我们要把时间浪费在开展领导人发展规划上。但是，这个 研究表明在发展领导人方面投入资源是有意义的，最近这些项目的 荟萃分析也表明，总的来说，他们努力工作并且取得了积极的成效。
领导力培训心得总结 何为领导力？如何提高自己团队的战斗力、执行力？如何带领好团队？带着很多的问题和疑问，我有幸参加了“新视野、新思维、新征程”―2016年瑞邦第一期储备经理训练营《领导力》的培训。 通过这次认真的学习，我更加明白了公司要发展个人必须要学习，同时，我也决心改变自己，有信心使自己成为一名适合公司发展的中层领导者，不断激发自身潜能，与企业一同追求更高的价值而奋斗。这次学习，不仅为我解答了疑问，还让我找到了工作及生活的方向。下面就是我的一些培训体会，希望能与大家分享。 一、思维（思想）的改变 1、心有多大，舞台就有多大。你的成就永远不会超过你的领导力。 对于现代化管理模式，领导者不同于一般管理者。企业需要制度，但不能够靠制度压人，管理是靠制度管理，但是要提高团队整体战斗力却需要知人善用，发挥每个个体的潜力，激发个体的激情，从而造就团队的成功。 从调查得出，下属在相对稳定的状态下，需要两样东西：希望和公平，当你满足了他们的要求，他们对团队的归属感就会加强，就会努力。领导者需要有造梦的能力，让下属有动力源泉。下属需要任何事情都公平对待，这就要求领导者保护好下属的权利，对于制度的执行不偏不倚，使个人对于团队利益没有排斥心理。 再者，领导者需要做好公司的代言人，保持言行的一致性，树立领导者自身的形象及威信。你要下属执行到位，努力，认真，负责，首先需要自己言行一致，不要说一套做一套，下属都会以你为榜样。当你明白了，身为领导者，并不是制度约束下属去做某件事，而是你和你的团队需要他去做好某件事，从而能得到他所想要的结果，才能做好一名领导者。 做到令行禁止，责任一对一，必须明确责任，才没有推诿。 要懂得肯定、赞美和表扬别人，并且要表现出来。下属非常需要尊重，需要理解，所以要留住下属的心，必须先肯定他的成绩。要保护好员工的热情，让每个人都有话语权。你可以不采纳，但先要让人把话说完。做为领导者要做好“选人、用人、和育人”，尤其是在‘育人’