1.经考核，公安局辛副局长将要接替即将退休的老局长李某。组织部前来宣布新任领导班子后，辛局长专程到老局长办公室谈了一次话。谈话中，辛局长虚心地向老局长讨教领导下属的“真经”。老局长语重心长地反复强调，我最欣赏的领导名言是对下属应当：“胡萝卜加大棒”。新局长心领神会，点头称谢。请运用相关的领导科学理论进行分析，并且提出自己的见解。
2. 江琳今年22岁，刚刚获哈佛大学人力资源管理的本科学位。过去两年间，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假员工的工作空缺，因为较好的工作表现，目前，她已加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。他们的工作不需要什么培训或具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为他们提供的信息将直接决定公司的收益和形象。
江要承担的工作是要求她直接负责25名职员，全部为女性，年龄跨度为19～59岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高学历，以前没有工作经验。江接替的是芬妮的职位。芬妮在本公司工作了37年，在保险单更换部做了17年的主管工作，上个月退休了。江去年曾在芬妮的群体里工作一段时间，比较熟悉她的工作风格，认识大多数群体成员。她预计除了库纳之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。库纳今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。作为一个“老太太”，她在员工中很有影响。如果得不到库纳的支持，江的工作将会十分困难。
结合以上材料分析，影响江成功地成为领导者的关键因素是什么？帮助江赢得库纳，你有何建议？
3.新任校学生主席张某，由原来某学院学生会主席竞聘直接担任。工作以来，张某深感老师的信任和组织的重托，就任校学生会以来，他几乎将整个身心都投入了工作。下面就是他一天较有代表性的工作纪实。
7：30到办公室，安排学生会干部的轮流值班；8：00去校团委汇报大学生艺术节筹备工作；10：00回办公室，找学习部部长、副部长商量艺术节活动的主要内容；11：00找秘书处的同学商量一起去商场购买办公用品；11：30吃午餐；12：10与秘书处同学一起去购物；14：10返回办公室，向宣传部同学布置招聘学生会新成员的宣传工作；15：00召集联络部同学，商量迎新联欢晚会的赞助商问题；16：00与文娱部一委员谈话，旨在调动其工作积极性；17：00晚餐；18：00召开校主席团会议，商量本学期学生工作计划；20：00到图书馆，起草本学期工作计划。
张某的工作日程基本上天天如此，总感到时间不够用，工作也越积越多，怎么也干不完。期末考试，张某一门课挂了红灯，失去了评选奖学金的资格，辅导员专门找他谈话，狠狠地批评了他。为此，张某感到非常苦恼。
分析上述材料：（1）根据张某的一天工作纪实，找出问题的根源。（2）请就“如何提高学生干部工作的有效性”谈谈您的看法。
4.夏经理是F公司的部门经理，脾气相当暴躁。他手下的员工经常能听到他在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，个个做事便小心谨慎。后来，大家渐渐发现发脾气只不过是夏经理的“日常工作习惯”而已，产生不了什么实质性的变革。于是，大家便继续我行我素。夏经理看
到员工没把他放在眼里，更加生气，脾气发的越来越大。但是，大家都已经习以为常，感觉夏经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。
结合领导学理论分析，夏经理领导素质的不足？
5.校自管会主席钱同学精力充沛，很有能力和气魄，自管会大小事情都由他一个人向老师汇报、拍板，主席团4 个副职几乎没有什么事做。在钱同学的严格管理下，自管会工作都井井有条，创造性完成学校交给的各项任务。新学期开始，钱同学要去实习，自管会进行换届调整。当学生处老师考察现有人选时，开始不能形成一个一致的意见。最后，邵同学被勉强推上了自管会主席的位置。他上任才1 个月，自管会就一片混乱，有时连基本的工作任务都难以完成。同学们议论纷纷，有的说：“还是钱同学当主席时好”。有的说：“今天这种局面主要是钱同学造成的，不完全是邵同学的错。”
结合上述材料，请运用所学知识分析(1) 你认为造成该自管会这种局面的主要原因是什么?(2) 钱同学属于哪种领导类型? 它有什么优缺点?(3) 你对校自管会干部的选拔、任用有什么意见和建议？
6.汉武帝时期，与北方匈奴一场决战。北方统帅先后选用了三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北方军队当时在人力、物力、环境上的绝对优势，但在战争中却屡屡受挫。与此相反，汉武任命的军队首领手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是，这位统帅认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，用的就是他们的特长，并要使这些特长变得有效。他任命的元帅叫年羹尧，有人反映年嗜酒贪杯，还常常鞭打士兵。汉武帝却说：“如果我知道他喜欢喝酒，我倒应该送他几桶，让其他将军也尝尝。”汉武帝并不是不知道酗酒误事，但他更知道所有将领中，只有年羹尧能运筹帷幄。后来的战绩证明，年确能决胜千里，为汉军赢得了最终的胜利。
请用领导科学上选才用人的相关原则，分析本案例。
7. 有一位著名的猎手，带着三个儿子到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠”。父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”
根据以上材料，分析领导素质培养必须解决的问题及方法。
8. 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
请用领导科学理论关于选才用人的相关原理，分析如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？
9. 雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，一次次地又掉下来……第一个人看到了，他叹了一口气，自言自语：“我的一生不正如这只蜘蛛吗？忙忙碌碌而无所得。”于是，他日渐消沉。第二个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下爬上去？我以后可不能像它那样愚蠢。于是，他变得聪明起来。第三个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动了。于是，他变得坚强起来。
结合以上材料分析，大学生领导素质养成与训练应当注意的问题？
10.有一年轻人立志当元帅，于是他加入了一支军队。年轻人作战勇敢，被军队将领发现，授予他军队前锋。从此，他更加积极勇敢，不断立功，被任命为大将。不久，他所在部队元帅因过被撤职，大家推举他作元帅。但是，他丝毫不敢懈怠，遇有战事勇猛异常，身先士卒，士兵称道。一次新的战争爆发，他依旧冲锋在前，第一个冲向敌人城堡，正在他高兴之时，发现自己的部队已被敌军隔断，部队群龙无首失败。
结合以上材料，运用领导科学理论分析，元帅战争失败的原因是什么？
11.杨修任曹营主簿，他为人才思敏捷，是当时不可多得的人才，但由于他十分恃才自负，屡次得罪曹操而不自知。（1）曹建花园，曹在门上写一“活”字。杨说：丞相嫌门窄了。（2）塞北送来一盒酥饼，曹在盒盖上写“一合酥”三字，杨将其与众人分食。（3）曹怕夜晚遭人暗算，谎称自己梦中会不自觉杀人，并在某夜杀死一侍从。杨叹道：丞相非在梦中，尔等却在梦中。（4）曹军攻打汉中刘备，由于刘备军队指挥得当，曹军处于进退两难境地。夏侯敦向曹请示夜口令，曹随口说“鸡肋”。杨听到此事即刻收拾行装，夏问其故。杨说：“鸡肋鸡肋，弃之可惜，食之无味。今进不能胜，退恐遭人笑，在此何益？魏王必班师矣。”曹以杨扰乱军心罪杀之。
结合领导学理论分析，曹为何处死杨修？
12．有一天，两个和尚结伴从一座庙走到另一座庙去。走到半路，突然被一条河挡住了去路。这条河上没有桥，水并不太深，他们决定涉水而过。正在这时，一位美貌的妇人也来到河边，她说有急事必须过河，可是又怕河水把她冲走。第一个和尚见此情景，毫不犹豫地背起妇人，涉水过河，把她安全地送到了对岸。第二个和尚跟在后面也顺利地过了河。两个和尚默不作声地继续赶路。又走了好几里路，第二个和尚终于憋不住了，突然对第一个和尚说：“师兄，我们和尚绝不能近女色的，刚才你为何犯戒背着那个妇人过河呢？”第一个和尚淡淡地回答：“我一过河就把她放下来了，怎么你走了好几里路，到现在还背着她呢！”
结合领导执行能力训练要求分析以上案例，谈谈领导如何创造性的执行工作计划。
13.李先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。李先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾。他有一个最大的特点，就是他对他的直接领导言听计从，领导安排什么，他立即向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了！”于是，下属只好认真执行。渐渐地，下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导。个别手下，还开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥。他越来越发现他一点权力都行使不灵了，并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
请从领导科学素质理论分析，李先生的指挥为什么不灵？
14. 一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！
结合以上材料分析，大学生领导素质训练应当注意的问题？
15. 第一年，管理学院小刘在毕业生就业办公室见习。就业招聘会前，处长让他去为自己印两盒名片，要向所有来选聘毕业生的用人单位发放。他很高兴地接受任务，迅速到印刷厂联系，及时按照原来的模式完成了任务。处长很高兴，表扬了他。
第二年，小王也来到毕业生就业办公室工作。处长又让他去印名片。小刘拿了处长提供的材料后，又来找于副处长、就业办公室郭老师，问他们的名片还需要印吗。当他收集到这些老师都需要加印名片时，就自己设计了一个三色底版，套色印制了名片，还享受了批发的优惠价格，比上一年便宜了15%。
第三年，小刘毕业留校在毕业生就业指导中心工作。
结合上述材料，请运用所学知识分析，刘同学在见习、实习工作过程中表现出哪些优秀的领导素质？在大学学习过程中，大学生应当怎样加强领导素质的培养？
16.管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事，有一段对话，发人深省。?桓公：“群臣之中谁可为相？”?管仲：“知臣莫如君。”?桓公：“易牙如何？”?管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”?桓公：“竖刁如何？”?管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”?桓公：“开方如何？”?管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”?桓公：“鲍叔牙如何？”?管仲：“鲍叔牙为人清廉纯正，是个真正的君子。但他对于善恶过于分明，一旦知道别人的过失，”终身不忘，这是他的短处，不可为相。“?桓公：”隰朋如何？“?管仲：”隰朋对自己要求很高，能做到不耻下问。对不如自己的人哀怜同情；对于国政，
不需要他管的他就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为相。
结合管仲所述，谈优秀领导者应具有的素质。
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
四、领导职能案例 领导职能案例：管理风格 某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。 张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。 公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。 张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。 从人性X、Y理论，权变/情景管理理论，领导生命周期理论三方面 案例思考题： 1.你认为这两种领导方式谁优谁劣? 2.为什么他们都能在工作中取得好成绩? 传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论，张经理对人的看法属于“人性假设”中的“X理论”。而X理论就是悲观的、静态的僵化的。认为控制主要来自外部，也就是由 上级强制使下级工作。王经理的实际想法就是与“X理论”吻合的。 人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
案例分析：做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得
更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、
双因素理论案例 李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。” 去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。” 最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。 在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。 问题： （1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。 （2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。 （1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题； ①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。 ②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。 ③激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些
四种领导风格 向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少 ·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定 向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举
根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时，发现有以下两种因素 ·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。 这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验，即应变能力 ·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确，具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式，支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较，选择恰当的管理方式，确保有效性。
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
10经济学（2）班 领导理论案例分析 1045545214 汪欣 1045545215 王璇 1045545216 卫鸣 1045545217 吴欢欢 案例： 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相
扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。
六种领导风格 （一）专制型领导风格 它的显著特征是要求下属立即服从。其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。 领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。 （二）权威型领导风格 它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。其行为特点是：能勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。 研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。另一个局限性是，当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时，他就会破坏团队精神。 （三）关系型领导风格 它的显著风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。如果说专家型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那么关系型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。关系型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，的到的是员工的耿耿忠心。关系型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有一种特殊的力量，因为除了年终考评大多数人在平常的工作中的不到领导的反馈，即使得到也往往是负面的反馈，这就使的关系型领导的表扬更具激励作用。此外，关系型领导也长于培养员工的归属感。例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队所取得的成绩。 关系型领导方式的总体影响是积极的，因而在在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤，提高员工士气，加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。
“情境领导力” 课程介绍： 情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。 课程收益： ?认知领导与管理的实际区别 ?确立领导者必须具备的领导技能 ?提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体 ?学会给现有员工进行分类实现分类管理 ?掌握情境领导力工具完善自我领导行为 ?平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性 课程时间：1天 课程对象：中高层管理者 课程人数：30-35人
课程内容： 一、如何影响下属的绩效 1、员工心目中的领导者 A、领导者需要具备的技能 B、如何看待员工的表现 C、从企业成功分析管理模式 D、管理思维转化方式 2、领导者与管理者的区别 A、企业管理的理论基础 B、如何应对管理的两难现象 C、领导者的四种基本角色 D、新型管理的重点转移 E、领悟领导者修炼的本质 3、领导者修炼的障碍 A、情境中的几个可变因素 B、如何控制可变因素 C、领导者需要掌握的三项技能 二、如何辨别下属的准备程度 1、认知自我与下属的性格特质 2、如何寻求匹配点 3、衡量下属准备程度的两个标准 4、四种员工的准备程度
管理心理学案例分析 案例一新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。 试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。 参考答案： 1. 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。 2. 建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。 其理论依据主要是： 3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。 4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。 5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。 案例二 某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。 参考答案： 1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.是领导生命周期理论的应用,青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。 案例三 一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的风波：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，再加上教学参考书，教学效果非常好。以上情况使校长遇到了难题。 试以领导生命周期理论分析、论述产生上述情况的原因，并提出解决的办法。 参考答案： 1．领导对于不同的教师，要求和管理的措施应不同。
情境领导模式－－一种有效和实用的员工开发工具 “情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。 笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。 “情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 二、案例A（新的团队领导者）和初步分析 在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
《现代领导学》期末考试题（A卷） 一、选择题（本大题共15小题，每小题2分，共30分） 在每小题列出的四个备选项中至少有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题前的括号内。错选、多选或未选均无分。 【】1、俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话体现了的重要性。 A、领导方法 B、领导心理 C、领导决策 D、领导者素质 【】2、头脑风暴法的原则有 A、可以随心所欲不受限制自由发言 B、平等原则 C、非批评原则 D、追求数量原则 【】3、基本的领导方法有 A、调查研究法 B、分析研究 C、授权方法 D、时间管理方法【】4、影响领导环境的变量因素有 A、自然因素 B、社会因素 C、内部因素 D、外部因素 【】5、领导效能考评的内容有 A、德行考评 B、效率考评 C、效果考评 D、廉洁考评 【】6、刘备三顾茅庐、谦恭下士的品德深深地打动了诸葛亮的心之后，诸葛亮欣然出山助他振兴汉室，这体现了领导用人的哪种艺术？ A、攻心为上 B、以柔克刚 C、维持平衡 D、榜样示范 【】7、“相互支持，杜绝拆台”这是属于领导协调中的 A、团体协调 B、协调同级关系 C、协同上级关系 D、协调下级关系【】8、按照决策的方式分类，领导决策分为 A、经验决策和科学决策 B、程序决策和非程序决策 C、群体决策与个体决策 D、定性决策和定量决策 【】9、“领导”包含和引导两层含义。 A、领力 B、带领 C、率领 D、统领 【】10、领导决策的方法有 A、德尔菲法 B、哥顿法 C、鱼缸法 D、决策树法 【】11、提高领导语言能力的主要途径
A、说话慎重，善于思考 B、加强文化、道德修养 C、以理服人，攻心为上 D、掌握人机沟通的心理规律 【】12、美国IBM公司有个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务是，就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的机会。结果公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标。这一激励措施属于。 A、荣誉激励 B、物质激励 C、情感激励 D、信任激励 【】13、领导系统的核心内容是 A、领导环境 B、领导决策 C、领导用人 D、领导效能 【】14、领导艺术与权术的区别是 A、依据的理论不同 B、服务对象的多少不同 C、采用手段的差异 D、实现目的的不同 【】15、领导个体心理包括 A、认识能力 B、情感体验 C、意志品质 D、行为方式 二、名词解释（本大题共5小题，每题4分，共20分） 1、领导环境 2、模拟决策法 3、领导激励 4、领导心理
案例：哪种管理风格最有效 北京和乐公司是一家打印机生产企业。最近，对该公司的两个重要部门经理进行了一次有关管理类型的调查。 一、李安 李安对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。李安当遇到问题时，会亲自去去处理，以确保问题被合理的解决。通常情况下，他会明确的规定下属人员的工作方针、报告方式及完成期限。李安认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 李安认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他主张公开谴责或表扬某个员工，相信每一个员工都应对自己的工作负责。 据李安说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、胡青 胡青认为每个员工都有人权，在以人为本的前提下，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些贴心的激励，如给员工两张下月在北京举行的张惠妹演唱会的入场券。他认为，每张门票才100人民币，但对员工和他的妻子来说却其价值远远超过100人民币。通过这种方式，员工会持续几个月努力的工作。 胡青说，他每天都要花25％的时间与员工交谈。胡青不愿意为难别人，他认为的李安的管理方式过于死板，李安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 胡青说，他已经意识到在管理中的成果未得到上级领导的认可，但大都是由于工作目标太高的缘故造成的。他的想法是以一个友好、授权的管理方式对待员工。他承认尽管在工作效率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 讨论： 1、你认为这二个部门经理各采取什么管理风格？ 2、你比较认同哪一种管理风格？为什么？
案例1、三国演义中的领导权变思想 在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。 三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。 马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。 由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。 （参见罗贯中：《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达”，岳麓书社，1986年版，第503页－509页。） 案例讨论与思考： 1．结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。 2．结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。 3．结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。
情境领导案例 情境, 领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10个人。 1 w' A/ f8 Y3 Y9 S, X8 S 1 G6 q. {5 u o" ] 2 U* l) L 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 % Z* @$ u- M9 Z9 e + w3 U* h2 e, H+ F! y1 q s 2 m, e8 f8 O) k! l- N: A( }5 B 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 9 N: q! Q9 _- M * U. q# b1 ^" n' d% C3 ~9 u- u( a 8 U7 d) m( A( B; q 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 5 ]3 a* B( M N" a* H4 F 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。* M! V( G% B6 X0 P & Z3 c3 r: ]. i4 i( W * N6 U8 u# s- E4 s; s. Z , d6 j$ g! Z% G/ W; W' ?, P1 ~ 全同想知道：到底哪里出了问题呢？+ ?$ @- { d+ C E& q5 ^ 情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必