柯达公司在中国胶卷市场营销战略的
分析与评价
00PMBA2班
第九小组：夏忠（执笔）
李小凌
肖红丽
石志军
黄先琼
2001年5月2日
目录
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围3
1、发展历程 (3)
2.柯达业务范围 (4)
二、柯达公司在中国胶卷市场的营销战略 (6)
1、产品组合 (9)
2、产品价格 (9)
3、产品品牌 (12)
4、销售渠道 (12)
5、促销手段 (13)
四、对柯达公司在中国市场的营销战略的评价 (14)
五、对柯达公司在中国市场发展前景的展望 (16)
附录： (17)
参考文献： (19)
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围
1、发展历程
伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档案。
柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括13亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。
柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。
柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件
等。
柯达与中国的关系源远流长，1927年，柯达在上海
设立第一所办事处。目前，柯达在中国有23 个联络
办事处，分别位於北京、上海、广州、成都、长春、
天津、昆明、沈阳、青岛、武汉、南京、重庆、大
连、郑州、哈尔滨、西安、厦门、鸟鲁木齐、福州、
长沙、深圳、石家庄及济南。柯达在中国亦有巨额投资，以生产制造胶卷、相纸、照相机和胶卷冲洗器材。在浦东，柯达设立了一所产品开发中心以满足地区内市场的需求。
1998年3月，柯达宣布在中国投资12亿美元，以生产制造及销售感光产品和冲印化学用品。这一前所未有的巨额投资，是中国政府进行其国有企业改革总体策略的部分。协议允许柯达收购大部分国有感光企业。柯达(中国)股份有限公司和柯达(无锡)股份有限公司亦随之成立。柯达在厦门和汕头的工厂已於1998年9月成功投入生产。本地生产的民用及专业用胶卷、相纸以及‘中国制造’的世界级医疗x光片亦已投於中国市场, 开始出口至亚洲其他市场。
柯达在中国的投资有利於柯达美国产品的出口。仅1998年而言，柯达已向中国出口了高於1亿美元的货物与材料。事实上，大约八成的柯达
产品出口到公司的海外分支机构，用作加工及销售，令柯达的海外工厂，诸如那些在中国的工厂，成为美国创造产品和材料的最佳客户。
‘柯达快速彩色’是以柯达品牌名命的零售连销项
目，自1994年成功引入中国。‘柯达快速彩色’店，
为中国人民提供高质量影像产品及服务的最主要渠
道。柯达为这些独立经营的‘柯达快速彩色’店提供
技术、品质控制、货品陈设、市场营销和培训等方面的支持。至今年底，‘柯达快速彩色’店将会达到6000家。
2.柯达业务范围
柯达在影像业居世界领导地位，为属下各业务单位提供感光产品，以满足顾客的需要。目前，柯达产品行销全球150多个国家。
民用摄影产品部
民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。该部门积极拓展数字式影像产品和服务，与传统摄影产品相辅相成。Kodak Picture Maker是柯达发展数字式影像业务的基石，为顾客提供照片重印放大服务。
专业市场部
柯达专业市场部成立超过60年，专门为摄影专业人员提供先进的产品和方案，方便他们捕捉创意灵感，以及拍摄、制作、存储和用电子方式传送影像。该部门服务不同类型的顾客，包括商业摄影师、摄影记者、人像摄影师、业余摄影人士、冲印店和印刷业。对于希望物色创新方案，将胶卷相机配合数字式影像技术的专业人士来说，柯达专业市场部能够为他们提供所需的产品和技术知识，业内无出其右。
电影及电视影像部
电影及电视影像部是柯达的业务单位之一，专门提供各种影像产品和服务，供本地电影公司、电视台、电视广告公司和纪录片制作公司使用。百多年来，电影及电视影像部积极参与影像工作，以努力不懈提供各式各样的优质相机、暗室胶片产品和服务而享负盛誉，令我们引以为荣。这些产品和服务符合现今电影、电视和广告市场追求的优质标准。
医疗影像部
柯达发展医疗影像业务已超过一个世纪。柯达计划在下一世纪继续拓展这项传统业务。现今的医疗影像市场瞬息万变、要求严格，也充满机遇。在这领域，柯达的业务是提供数字影像应用设备，同时有雄厚实力，满足家用计算机市场对数字式产品新兴的需求。我们致力为各类消费者提供简便易用的数字影像产品，并与业内居领导地位的公司合作，开发最佳的应用方案。
商业系统部
柯达在文件管理领域居世界领导地位，为工商企业和政府部门提供各种方案，使他们能够迅速将重要文件存档、检索和贮存，可靠无误。柯达Imagelink系列产品包括缩微图像显示器、扫描器、数字式工作站及影像处理软件，大大提高文件和资料的处理效率。文件和资料以电子方式转录于缩微胶卷上，不但方便检索，而且符合经济效益。柯达又提供经济实用的可写入光盘系统，方便用者查阅常用的数据和影像。
二、柯达公司在中国胶卷市场的营销战略
柯达公司正是采取了一系列正确的营销战略才在中国的取得成功的。其营销战略主要有品牌战略、本地化战略等。
1、品牌战略：柯达串起每一刻
从1880年创办至今，柯达已历经l18年沧桑。百年风雨兼程，柯达始终占据着世界感光业的霸主地位。1996年，柯达在世界名牌顾问公司的全球十大品牌排行榜中位居第四，仅次于麦当劳、迪斯尼和可口可乐。如今，柯达产品占美国市场的60%，占世界市场的42%。
柯达的成功，主要凭借四个方面的卓越表现：即对质量的承诺、不断提高知名度、培育品牌忠诚、发展清晰而强有力的品牌形象。
1）质量战略
柯达的创始人乔治伊斯曼从发明第一架相机伊始，就一直把产品质量看作是“通向消费者满意的捷径”。柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。
在硬件技术方面，柯达投人巨大的研发经费(1995年为9．35亿美元，是中国的300多倍)在不停顿地创新。全世界感光材料业，只有柯达敢说，这一领域的所有先进技术都来自柯达。
在“人人都会用”方面，柯达更是不遗余力。最早的相机，庞大得要用一匹马才驮得动，就别提“人人都会用”了。是老伊斯曼弹精竭虑，于1886年研制出第一架手持式照相机，才使照相机进人家庭。柯达的第一个广告，介绍了这种照相机，并承诺：“你压下按钮，其余由我负责!” 此后，柯达在“人人会用”，为消费者提供方便上多有建树。
柯达非常重视客户对质量的要求，从拍摄的胶卷到柯达的相纸乃至在柯达快速彩色店的服务，都要使消费者满意，送上最好的照片，是柯达公司的承诺。
2）不断提高知名度
柯达为了提高知名度，可谓花样翻新、无孔不入。其主要手段有：
开摄影比赛先河。1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。
柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。柯达为三大景区的“换妆”包括：线路名称标志牌、景点与推荐摄影牌、珍贵物种介绍、环保公益牌、指路牌等300多个设施牌的改造设计。这些设施全部取材于自然原料，与自然生态环境和谐相融，柯达标志也与路牌颜色一致，突出了其环保意识，而少了许多商业宣传味道。针对景点出售假冒伪劣胶卷状况，柯达在张家界设立6家连锁店、16个产品零卖亭，100多个产品专柜，并设有25个相机免费试点，建立了完整的张家界地区销售渠道。同时设计了一套独具张家界特色的零售网点店面与商品陈列体系，既与景区环境相谐，又具有明显的识别性。
柯达这一举措既树立了企业环保形象，又建立了销售渠道；既打击了假冒胶卷，又扩大了产品的销售，可谓一举两得。据悉，柯达公司还将加强与其它自然景点的类似合作。
大手笔的公益活动。以巨额资金赞助各种文体活动是柯达的拿手好戏。除1984洛杉矾奥运会柯达因为大意被富士钻了空子之外，一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。赞助摄影比赛及摄影知识讲座亦是柯达常用的公关策略。
柯达常用其系列产品相互进行促销。其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利、让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。
柯达的广告量大、形式多样、全面覆盖则是人人都感觉得到的。
3）培育品牌忠诚
柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。这种关系是凭借百年优质产品和营销传播所塑造的品牌形象来维系的。
柯达品牌的核心信息可概括为两点：简单与家庭价值。前者主要概括产品特点，如“人人都会用”；后者则主要靠营销沟通和视觉形象来建立。
20世纪初，柯达推出了两个象征性人物来强化它的品牌：其一是男孩市朗尼，其二是女孩柯达。这两个人物象征着柯达品牌的两点核心信息，即：简单到孩子都会用；孩子联系起家庭。
4）发展清晰而强有力的品牌形象
柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象
不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。柯达正是通过宣传一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，迎合了人们留住美好岁月的心理，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。
2、本地化战略
一项最新的调查结果表明，“本地化”问题是跨国公司面临的一个难题，外国公司在中国开办的合资企业成功与否，取决于其是否尽快“本地化”。早在美国柯达公司与中国感光材料生产企业合资合作之前，不少业内人士就表示出了这种担心。
但柯达公司在中国三年的实践证明，柯达已成功地解决了“本地化”难题。从某种意义上说，柯达在中国的成功，就是“本地化”的成功。
95年以来，为了开拓中国市场，其“全行业收购”战略，震撼中外。1998年3月23日，柯达公司向全世界发出一则消息：柯达公司将在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至此，这一涉及广东、福建、江苏、吉林四个省，上海、天津两个市，轻工、化工两个行业管理部门，七家企业，长达四年的艰难谈判终于有了结果。柯达公司这个?全行业收购计划?的最终实现将中国感光行业中除乐凯公司以外的其余各家悉数纳入麾下。
柯达公司看中的是中国的市场。在中国生产的胶卷不仅可以促进柯达胶卷在中国的销售，而且可以消除进口到中国的关税壁垒。工业分析家认为，在中国国内生产胶卷，可以降低生产成本，免除高达50%~60%的进口税，因而能提高产品的市场竞争力。柯达公司能从美国直接向中国内地，而不必再经过香港的中转公司出口产品。至2001年底，柯达公司在中国内地将会有6000家特许专营商店，并将在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国新的投资，将使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。
柯达的本地化战略利用中国廉价的劳动力资源降低了产品成本，免除了关税，使其比主要的竞争对手富士公司更具成本优势。垄断了市场，使其有更多的手段来应付价格的竞争。这些年来富士在中国市场落后于柯达
的一个重要原因就是富士没有在中国建一个合资企业，没有实行本地化战略。
三、柯达公司在中国胶卷市场的营销手段
1、产品组合
产品组合是一个特定销售者售予购买者的一组产品。柯达公司作为全世界最大的影像企业，它的民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。
这样的产品组合能够使柯达即使在彩色胶卷、相机上不赚钱，也能通过相纸和冲印服务巨额利润来使整个产品组合来得到合理的利润回报。
2、产品价格
中国乃至全球的市场由于长期以来的激烈拼杀，胶卷行业早已形成寡头竞争的格局，中国市场上目前有竞争力的品牌是柯达、富士、乐凯三个。
由于在中国市场，柯达一直与富士达成默契，以?短期贴钱、长期占市场?为目的，一直以低价销售彩卷。据介绍，在美国本土，柯达胶卷零售价每个５美元，富士也在此价位；国际批发价则是柯达３美元，富士３美元。而在中国，１９９４年以来柯达的到岸价仅为１．３美元（海关统计）。由于柯达收入的５０％来自海外，其在海外的低价扩张使柯达背负１４亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少２５％，股价从１９９８年的８０美元／股曾降至６０美元／股。
柯达在定价中采用独特的"牺牲打"策略，取得了巨大的成功。所谓"栖牲打"，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。
在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布："柯达相机，人人可以仿造。"柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产"立即自动"相机之时，柯达已将生产能力重点
放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。
柯达推出"立即自动"相机之后，定价相当低，在北京普尔斯马特超市中柯达的一款相机仅售人民币99元。这在人们急需留影而又不想因此购买昂贵的相机时（比如说这次清华90年校庆）极具吸引力。
中国是个胶卷消费的新兴市场，扩张速度为每年１０％－１５％（世界平均增速为５％）为了争夺这一市场，柯达采取了不同于富士的策略：与中国最大厂家合资，降低成本，垄断市场。在与乐凯合资谈不拢后，柯达一口气吞下了汕头、厦门、无锡三家中国胶卷厂的合资控股权，特别是他同时买断了其余中国三家胶卷厂的合资合作权，以防止其它外商与之合资。这样柯达实际控制了中国除乐凯外的全部胶卷厂，而富士暂时在中国没有一家合资工厂。调查结果显示：１９９５年以来，中国市场上９０％以上的国外品牌胶卷来自走私，相纸的情况也大致如此。大量廉价的走私货，帮助国外品牌占领了大部分市场。1998年全国严打走私，打击走私改变了中国胶卷行业的格局，柯达由于在中国有三家合资厂，宣布１９９９年４月起中国市场上７０％的柯达胶卷在中国本土生产，具体由合资企业厦门福达厂操作，并将于2001年三季度达到中国柯达１００％本土生产。走私对富士则打击巨大，柯达——富士的平衡格局被打破。据１９９３－１９９８年全国市场产品竞争力调查结果统计，１９９８年柯达从１９９６年的老二（３５．９３９％）变成老大（３９．９３１％），而富士则变成老二。
由于柯达公司已经开始致力于本土化，在中国建立了工厂，因而在激烈的拼杀中，柯达公司将不会采取降价的策略，而是针对公司的产品组合决策，采用了附带产品定价法：
1）、99元播种相机计划来拉动胶卷的销售。
这种以超低价出售的相机，具备傻瓜机的全部基本功能，是柯达在全球销量最高的一款。由于相机在柯达整个销售额中的比重?不足挂齿?。因此，低价出售相机的目的并不是直接拉升其业绩。据估算，一台相机平均可每年带动４卷胶卷、１５０张照片和４枚专用电池的销售。另外，目前中国人均每年胶卷消费是0.1卷，照相机普及率１５％，美国、日本等发达国家人均３．６卷，照相机普及率７５％。中国将在未来25年内成为全球最大的感光市场，在这样一个发展的大背景下，播下低价相机的种子，收获的将是巨大的感光材料市场。
2）、加速推广?柯达快速彩色?加盟连锁店
提高了照相机普及率之后，消费者购买胶卷仍有多种选择，国产乐凯、日本富士、柯尼卡以及德国爱克发的质量表现都不弱，柯达公司加速推广“柯达快速彩色”加盟连锁店以推销其胶卷。柯达快速彩色（Kodak Express）全称为“柯达快速彩色优质检定系统”，是柯达公司在全球推行的一套连锁店计划，该计划于1986年在英国试点，旨在利用柯达的技术，将各彩扩车间的产品品质、服务质量提升至专业及标准化水准。柯达公司以专业化的产品、标准化的管理、统一的形象、集群广告的形式，为消费者提供便利、专业、稳定、优质的服务，使全球的消费者走进任何一家柯达快速彩色招牌的彩扩店，都能获得同样一流的摄影产品和影像服务。
柯达快速彩色以形象、品质、服务为宗旨。优良的形象体现在引进开放式卖场概念，多元化的产品，营造出吸引的卖场气氛，直接促进消费者的购买欲望，再配以柯达第一品牌的魅力，塑造出鲜明的企业形象。卓越的品质体现在柯达快速彩色完全采用高品质的柯达相纸和柯达药水及先进的冲印工艺，确保冲洗出高品质的照片。高素质的服务体现在人员培训、商店经营策略、产品陈列、电脑化管理、品控服务、商店维护等方面。
柯达快速彩色在1994年落户中国，至今在全国已有5500家KEX店，遍布500多个大中小城市。到今年年底，预计将会达到6000家。柯达又与金融机构合作推行“九万九当老板”的个人助业贷款计划。谁的冲印店多，消费者认品牌的可能就大。对于店主来说，现代化的连锁经营、柯达优秀的企业形象及知名度，再配以多样化的促销活动促进了销售。而对于消费者来说，在KEX可以得到高品质的产品和规范的服务。
3）、网络数码影像服务
网络数码影像服务，消费者可以要求把底片扫描成数码影像档案，储存在柯达照片光盘上，到用时交给柯达连锁店，即可加上特别效果、制作成贺卡、名片、杯子等。刚刚在上海开业的柯达快速彩色数码影像店，就引进了一些新的数码服务和零售概念。
4）、寻找影像合作伙伴
柯达公司与西安秦兵马俑博物馆结为影像合作伙伴，西安秦兵马俑博物馆每年接待游客量达到两百多万人次，是中国非常热络的旅游地之一。柯达公司作为兵马俑的指定影像合作伙伴，提供数码摄影科技与全方位的优质摄影产品与服务，秦兵马俑将设臵独特的柯达推荐摄影景点牌，引导
游客选取最佳的拍照背景，可通过拍摄数码照片并进行影像合成制作出如臵身兵马俑现场的纪念照片；进一步扩大了柯达公司的胶卷市场。
3、产品品牌
柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达的标志"K"被认为是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。一百多年来，柯达一直在全球影像市场保持领先地位，目前柯达的品牌价值140多亿美圆，高居全球所有品牌的前五名。?开拓影像新世
界?，积极进取，不断创新，是柯达永恒不变的理想。?柯达快速彩色?是以柯达品牌命名的零售连销项目，自1994年成功引入中国以来，?柯达快速彩色?店，为中国提供高质量影像产品及服务的最主要渠道。柯达並为这些独立经营的?柯达快速彩色?店提供技术、品质控制、货品陈设、市场营销和培训等方面的支持。
4、销售渠道
在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零售商。柯达一直想在中国直设厂,到1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州,柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。办事处与投入了很多的人力、财力,物力,柯达很多专卖店的位臵选择在一个城市中的黄金地段。例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,外观华丽,给人以大公司的形象感。总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都
进行了有效的管理。柯达胶卷专卖店模式见附录2，柯达快速彩色‘KEX’连锁模式见附录3。
5、促销手段
柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告、销售促进和公共关系与宣传。而由于胶卷属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金用于广告。
提起柯达的广告，使人们很容易想起“柯达串起每一刻”，“抓住每一寸快乐时光，别让它溜走”这些脍炙人口的广告歌词。在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。它们不知使多少人涌起了拍摄的冲动。
1967年的一条获奖的柯达广告片则极完美地表达了“柯达串起每一刻”的主题。广告中，一对老年夫妻在整理相册，旧相片将相恋、结婚、蜜月、第一个孩子降生、参加儿子的毕业典礼……一系列珍贵的时刻串起来，连成了一串深情的珠链。老妇人情不自禁地操起相机，忙着给刚刚出世的孙子拍下这珍贵的一刻。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。
柯达的广告以易于拍摄的场景及孩子、狗、朋友等家庭生活为题材。给人以亲近感，让人容易认同。
柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛。而2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。在此次活动中，新浪网于2000年悉尼奥运会期间,在国内推出创新的“网上奥运照片订购服务”，所有收入将捐赠给北京2008年奥运会申办委员会，以支持中国的体育发展，柯达凭借在数码影像领域的领先优势，特别为新浪网提供影像技术的指导。所有这些赞助活动，无不促进了柯达胶卷的销售，为柯达公司树立了良好的声誉。
四、对柯达公司在中国市场的营销战略的评价
柯达提醒人们“抓住每一寸快乐时光，别让它溜走”。用柯达“串起每一刻”，可谓抓住了现代大众深层心理的要害。“无限发展”的使命感，既让现代大众亢奋，又使他们感受到在“无限”面前的挫折。个人无论成就再大，在“无限”面前都显得无足轻重。对于无数在精神上没有归宿的“漂泊者”，唯有过去的美好时光可以抚慰心灵。全球性的“怀旧”思潮，90年代以来中国的寻根热，就是这种深层心理的反映。柯达抓住了这一点，而且没完没了地诉求这一点，自然就让全球的消费者感到柯达像是一位知热知痛的朋友。
这就是那么多消费者忠诚于柯达的最大奥秘，也是竞争者尽管在技术上与柯达“同质”却仍无法与其匹敌的最大奥秘。
柯达在中国的营销战略取得成功的关键一步是本土化战略的实现。这种战略不但是生产、产品、人力资源的本土化，更是在环境保护方面做出了承诺，柯达公司在中国建立合资公司的附近化巨资建立了废水处理厂，经过处理的水完全达到国家最高的质量标准。比很多中国企业都要做得好，这样就增加了中国消费者对柯达公司的认同感。一年来，围绕环保，柯达还先后开展了“珍惜太湖，爱我无锡”、“张家界中国最大环保旅游线建设”等活动。作一个当地的好邻居，是柯达公司“本地化”发展战略的一个重要内容。
柯达公司本土化战略得以实现的另一个原因是把国外的先进的管理方法贯彻实施到合资企业。厦门福达和汕头公元在与柯达合资前都引进了国外先进的产品生产线，但由于管理不善，连年亏损，债务缠身，濒临破产倒闭的边缘。而到今年10月份，仅厦门公司生产的胶卷就占中国市场的80%左右！并有部分产品输往海外。厦门工厂的产品在柯达全球生产厂定期质量评比中，目前已获得两次第一名；厦门公司投产后4个月上缴的税收就达1.28亿元，超过“福达”过去14年纳税额的总和，一跃成为厦门市第一纳税大户；而汕头工厂也仅用了半年时间，便在成功地涂布生产出世界一流品质的医疗X光片，这是柯达公司首次在中国生产自己的产品。
本土化战略的成功得益于柯达公司开展大量的员工培训。1998年，厦门、汕头两家工厂每一位员工接受培训的时间平均是130小时，远远超过柯达公司每年职工培训时间40小时的标准。通过培训，学习了当今感光行业的先进技术和电脑操作，提高了工作技能。目前，几乎所有的柯达厦
门、汕头工厂的员工都在参加公司组织的工余时间英语培训，努力提高知识技能已经成为全体员工的一种风气。
在柯达公司看来，培训不仅仅是技术操作过程的，更重要的是企业文化的培训，特别是柯达价值观的培训。在柯达厦门、汕头工厂里，随处可见这样的标语：柯达以五个价值观为基础——尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精和力求上进。柯达公司对培训、环保、安全和员工保健的重视，都是以这五个价值观为出发点的，这是柯达公司“本地化”战略的出发点和基本价值观。
柯达的另一成功之道是向对手学习。多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，几年前的一句说法?柯达胶卷适于照人，而富士胶卷照风景效果好?正是这种现象得一种体现。柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出"VR-G"系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。
另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。
柯达在中国市场的成功还得益于它善于与竞争对手打交道。在中国市场，柯达与富士、乐凯之争已到了白热化的地步。本来柯达先进入中国，但开始可能没有重视，又轻视富士的实力，富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势，市场份额一度超过柯达。只是到了近两年，随着柯达公司在中国全行业合资计划的实施，情况才有所好转。柯达产品的市场份额已超过富士，居领先地位。而乐凯公司是柯达和富士在中国低价销售的唯一理由。
不管是不是真心，柯达不止在一个场合称赞它在中国的两个主要竞争对手，称赞它们的公司和管理团队。称它们是两个备受尊敬的竞争者。虽然目前在中国市场上柯达公司略占优势，但柯达深信其他公司也会寻找合适的发展策略，在这个市场上谋求更大的发展。现在10个中国人每年只拍1卷胶卷，美国人则是每人每年拍3.6卷。中国的影像市场还是一个开发中的市场，潜力很大，柯达希望共同把…蛋糕?做大，而不单单是扩大市场占有率。三者之间既有竞争也有合作——这两者并不矛盾，可以并存。像这样工业联盟的商业行为，在现在的经济大环境中，特别是当我们走入数码时代后，可能还会更多。而这样的合作，对顾客来说，无疑是最好的。因为
这不仅可以为顾客提供最新的产品，更好的服务，也能在提升行业总体水平的同时，规范竞争行为。
五、对柯达公司在中国市场发展前景的展望
柯达公司在中国市场的发展可以说是成功的，展望未来，柯达将主要面临着两大挑战：其一是竞争品牌的价格竞争；其二是传统的感光材料技术受到数字化成像技术的挑战。
首先对于来自市场领域的激烈的价格竞争。以及由于竞争对手的合资而使其在价格竞争中更具发言权，价格便宜的胶卷可能会给柯达造成极大的威胁，因为在中国大多数低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。针对这种价格战，柯达经过市场细分，向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷："Royal Gold"(贵族金胶卷)，专门供应某些特别重大的场合和活动，质高价高；"Cold Plus"(超级金胶卷)，是一种日常使用的普通胶卷，质价中等；"Fun Time"(快乐时刻)，是一种低价胶卷，定位于对价格较敏感，爱讨价还价的消费者。另外每种胶卷根据质量不同还分为100度、200度和400度。柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。
对于低价竞争，柯达使用了合资、兼并等等办法，以“垄断”来压垮竞争者：如在中国的“全行业收购计划”，对价格竞争来说，这可谓重拳出击了。
当然，在胶卷市场上，消费者考虑的不单单是价钱，还有产品的质量、服务、便利的程度等等。很重要的是，消费者是需要考虑品牌的，消费者对品牌的信任是有一个感情基础的。因此，价格竞争对柯达公司的威胁并没有那么大，而如果在数字成像技术上处理不好，可能对柯达公司造成致命的打击。
对于数字成像技术柯达则投入巨大的资金、人力进行研究开发，并与微软、苹果、 IBM、日本佳能等合作期望共同开发这一市场。
胶卷影印行业充满激烈的变化和挑战。越来越多的人开始利用互联网进行影像的处理、印制、存档，并且在网上与亲朋好友分享他们拍摄的照片。
面对如此剧烈变化的技术革命而带来的市场变革，具有120年发展历史的柯达公司似乎注定要被淘汰。根据柯达公司自己的预测，未来最近几年，胶卷销售的增长速度将出现缓慢势头，随着数字化照片变得越来越便宜、方便和更为普及，到2005年胶卷销售就会出现下降的趋势。到2003年，在线照相群体的数量在美国将达至1.35亿，而现在大约为1200万。到那时，随着消费者采用数字化手段处理图像，之后储存于电脑硬盘而不是放在像册之中，柯达胶卷金色盒子上的标志将变为只是一个记忆。
当然数码胶卷是有很好的发展前景，但在中短期内，它对传统的照相市场并不构成太大的威胁，因为它们是有并存的空间的。如果你使用数码相机，就需要用很多时间整理照片，你需要存档，电脑用三、四年之后就需要更换，这就需要对照片作重新的整理。而传统照片的底片就可以长期保存。在有限的若干年内，这两种照相技术会和平共处一段时间。
但是应该相信，随着技术的进步，数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。新的数码照相技术的进入壁垒要比传统的胶片照相技术要低的多。众多竞争者正争先恐后地进入到这个市场中去，以期分得一块蛋糕，可以预期竞争将比以前更加激烈。作为感光技术的龙头老大，柯达当然是不惜巨资去研究开发这一新技术领域，但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时，也意味着柯达公司将丧失传统领先的照相技术以及胶卷、相纸所带来的丰厚利润。如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推动者和带头人，以及如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都是柯达所需急待解决的问题。
无疑，随着柯达业务性质的迅速变化，它不仅要继续保持原有的竞争优势，而且还要让股东们高兴。柯达所面临的是从一个富有吸引力的赚钱行业中世界领导品牌的地位，转向一个即使对于胜利者而言都无法保持优势的地位。柯达在新经济中不仅要提升原有的品牌，更重要的是要在网上建立起自己数字化的品牌形象。
附录：
附录1：小档案
1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为"柯达"，柯达公司从此诞生。
1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％；
1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；
1966年，海外销售额达21．5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的 l／6；
1990年，1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界当之无愧的霸主。
附录2：柯达胶卷专卖店
柯达胶卷专卖店由加盟者自行提供店面、人员及资金，地点须经代理商同意，自行经营，由代理商辅导并负责店面装修及招牌费用。专卖店利润全部归加盟者所有，但必须百分之百使用柯达的相纸及药水，并向指定的代理经销商购买冲印设备。
附录3：“KEX”连锁模式
“柯达快速彩色”系统事实证明是切实可行的，它是以专业化的产品、标准化的管理、统一的形象、集群广告的形式，为消费者提供便利、专业、稳定、优质的服务，使全球的消费者走进任何一家柯达快速彩色冲印店，都能获得同样一流的摄影产品和影像服务。
1994年，“KEX”开始落户中国大陆，最初由北京、上海、广州等几个大城市向外渗透，在短短7年时间里，便迅速进入全国500多个大中小城市，数量剧增至今近6000家。据国家权威部门近日公布的资料，目前“柯达快速彩色”已成为中国最大的零售连锁网络。而根据最新抽样评比结果，全国500家包括北京、上海、广州等地的柯达快速冲印店的服务品质平均已达到世界级一流水平。
参考文献：
1．营销管理（分析、计划、执行和控制）第9版菲利普〃科特勒著2．柯达中国主页：https://www.doczj.com/doc/d28601200.html,/
3．新浪胶卷专题：https://www.doczj.com/doc/d28601200.html,/special/jiaoj.html
4．中国经营报(1999/9/21)
5．市场指南报(2001/1/9)
6．解放日报(2001/1/10)
7．北京青年报(2001/3/16)
8．《销售与市场》杂志， 2000-07-04，作者: 褚晓杏、宋寅寅
9．柯达公司宣传彩页
问题1：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 管理方面过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求营销战略技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素 公共关系公司整体业绩下降 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
毕业设计 题目：保洁的营销策划书 姓名：江珊珊学号：系（院）：工商管理系 班级：P09报关与国际货运三班 指导教师：崔子龙职称：讲师 二O一一年十月二十二日 目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、背景资 料 (2) 二、现状分 析 (2) 1.宏观环境分 析 (2) 2.微观环境分 析 (3) 三、保洁的SWOT分析……………………………………………………………… 3 1.保洁的优 势 (3) 2.保洁的劣 势 (4)
3.保洁面对的机 遇 (4) 4.保洁面对的挑 战 (5) 四、保洁公司在中国的年度目 标 (5) 五、保洁的年度经营计 划 (6) 1.销售计 划 (6) 2.业务发展计划 (6) 3.产品研发计划 (7) 4.人力资源计划 (7) 六、对保洁发展的几点建 议 (7) 七、结束语 (8) 致谢. 宝洁的营销策划书 【摘要】随着生活水平的提高，人们对生活用品的要求也随之提高，越来越多的企业把眼光放在了日用洗化这一块，日用品是人们在生活当中必不可少的一部分。伴随索芙特，拉芳，舒蕾等国产品牌的崛起，宝洁公司也准备好了在激烈的市场竞争中分一杯羹，因此如何让更多的消费者认可自己并选择自己，成为每个品牌迫不及待的事。保洁公司打入中国市场之后被越来越多的消费者所了解和选择，本文主要写了宝洁公司的现状分析以及SWOT分析并对宝洁公司将来的发展做了一些自己的观点阐述。 【关键词】营销战略SWOT分析营销策略
一、背景资料 1.宝洁公司的发展简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。 始创于1837年的保洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。2.背景资料 宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂，像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的着名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了！ 二、现状分析 1.宏观环境分析人们对洗化用品的要求不断增加，市场上各个品牌的洗护用品琳琅满目，企业不仅仅要满足人们的生活需求更要实现产品功能的多样化，在市场竞争占据有利地位和一席之地。
柯达公司案例分析
目录一．环境分析· 1.外部环境分析· 2.内部环境分析· 二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析· 1．1993年前后对比·· 2. 利用SWTO模型分析·· 3. 利用IFE矩阵分析·· 4. 柯达公司的战略转型· 四．总结· 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1世界经济 2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
战略管理 【达破产之谜的思考】 **大学MBA 2012-9-15
问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业 过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机） 现在：数码成像为主（数码相机） 未来：数码影像天下 问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
市场营销 ——孩时记忆的落没 10工商管理 姓名：袁鹏飞 学号：1013041003
柯达公司转型失败的启示 引言：2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的 相机制造商伊斯曼-柯达公司可能提交破产保护申请。受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。 2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。 2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。 2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！ 奥斯卡颁奖剧院产权机构美国CIM地产公司于2012年5月1日正式宣布，与国际声学巨头美国杜比实验室公司达成一项长达20年的冠名合约，原来的“柯达剧院”正式更名为“杜比剧院”。 对于我们这一代的年轻人来说，柯达给了我们许多美好的记忆，翻翻孩时的旧照片，我们可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却不得不因为连年亏损，导致资不抵债最终宣告破产。为何陪伴过我们童年的百年老企会最终走向破产，以及柯达在转型路上为何会挫败？ 柯达的辉煌所在：柯达公司业务范围曾遍布150多个国家和地区，公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，现仅就柯达公司在中国的营销战略以及为何转型失败作简要分析。 柯达的品牌战略——柯达串起每一刻 （1）质量战略：柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。 （2）不断提高知名度：开摄影比赛先河。1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。柯达常用其系列产品相互进行促销。其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利、让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。 （3）培育品牌忠诚：柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。柯达品牌的核心信息可概括为两点：简单与家庭价值。前者主要概括产品特点，如“人人都会用”；后者则主要靠营销沟通和视觉形象来建立。 （4）发展清晰而强有力的品牌形象：柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。柯达正是通过宣传一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，迎合了人们留住美好岁月的心理，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。 柯达的本地化战略 1995年以来，为了开拓中国市场，其“全行业收购”战略，震撼中外。1998年3月23日，柯达公司向全世界发出一则消息：柯达公司将在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至此，这一涉及广东、福
柯达公司案例分析 目录 一．环境分析········································································ 1.外部环境分析································································· 2.内部环境分析·································································二．市场营销分 析································································ 1 .前期数据调查································································· 2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································ 2. 利用SWTO模型分析····················································· 3. 利用IFE矩阵分析······················································ 4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结·············································································· 1.柯达危机的原因分析···················································· 2.启示··········································································
基于柯达破产事件的案例分析 CPA126 1223629 王鑫 摘要：柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 关键字：柯达破产 一、事件阐述 1、公司简介 柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 2、柯达危机 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速
度，形成莫大反差。 2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在 二、原因分析 首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 1、投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击
柯达公司在中国胶卷市场营销战略 的分析与评价 00PMBA2班 第九小组：夏忠（执笔） 李小凌 肖红丽 石志军 黄先琼
2001年5月2日目录
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围 1、发展历程 伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档 案。 柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括13亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片 影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。 柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。 柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、 扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件等。 柯达与中国的关系源远流长，1927年，柯达在上海设立第一 所办事处。目前，柯达在中国有23 个联络办事处，分别位於 北京、上海、广州、成都、长春、天津、昆明、沈阳、青岛、 武汉、南京、重庆、大连、郑州、哈尔滨、西安、厦门、鸟鲁 木齐、福州、长沙、深圳、石家庄及济南。柯达在中国亦有巨额投资，以生产制造胶卷、相纸、照相机和胶卷冲洗器材。在浦东，柯达设立了一所产品开发中心以满足地区内市场的需求。 1998年3月，柯达宣布在中国投资12亿美元，以生产制造及销售感光产品和冲印 化学用品。这一前所未有的巨额投资，是中国政府进行其国有企业改革总体策略的部分。
《海底捞公司》案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。 十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理 Strategic Management》理论，试分析如下： 一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHAT） 毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。
在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。 在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。 海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功! 二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY） 我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是：1．Satisfaction满意。海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、
案例分析 1、仅靠“CIS”不够 生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。 怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。” 广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。 尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、
渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。 问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？ 企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。 CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS 的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。 太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。 2、先给谁换 走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？ 按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是
科学技术的发展怎样影响了消费需求的变化以及柯达与富 士的市场竞争？ 怎样影响：随着科学技术不断进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，支出模式有了很大改变，使得人们某些更高层次的需求有了满足的可能性。摄影技术从胶卷向数码技术转变，数码影像的发展，使人们更加注重产品的实用性、美观性、个性化、智能和方便，还包括了对产品的售后服务的满意程度，使人民大众的消费需求也向更多样化、更高层次发展。 柯达与富士竞争：由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心，而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。03年柯达才由传统影像向数码影像全面转型，此时已经是数码相机成为主流家用产品的时代，他错过了最佳转型时期。而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多数码技术的应用和销售领域抢在柯达的前头。柯达在胶卷行业的优势太过明显，使其对数码摄影时代的到来反应极其迟缓，不思变革，不能适应消费者不断变化的需求。 柯达应如何面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？ 环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收 购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。 微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的管理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。 宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。 从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品取代胶卷是时代发展的必然。柯达必须实现从传统摄像到数码摄像的全面转型，并在此基础上有所突破。 具体从确定市场营销观念、企业战略规划、营销管理三大方面着手。 一首先转变企业的市场营销观念，市场营销观念是企业从事营销活动 的基本细想。以科学的市场营销观念引导企业的发展，以消费者为中心，比竞争者更有效的满足消费者的需求，正确的处理企业和社会三者的关系。始终贯彻执行“消费者第一，产品质量至上”的原则，同时注意产品的绿色性，注意环境保护。
. 柯达公司案例分析
. 目录一．环境分析 · 1.外部环境分析· 2.部环境分析· 二．市场营销分析 ········································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析 · 1．1993 年前后对比·· 2.利用 SWTO 模型分析· 3.利用 IFE矩阵分析· 4.柯达公司的战略转型 · 四．总结 · 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1 世界经济 2008 年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2 需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的 事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
1.科学技术的发展怎样影响了消费需求的变化以及柯达与富士的市场竞争？ 对消费需求变化的影响：随着科学技术的发展，摄影技术从胶卷向数码的最新转变，使得柯达乃至整个中国范围的摄影相关产品的营销环境发生了巨大的变化。不同于告别黑白胶卷的拖沓，随着如今我国经济等各方面的对外开放，人们接受新生事物的能力和迅速程度早已不能同日而语。而当今人们对高新技术的追求，对数码产品的追捧都影响着人们的消费行为，更是为摄影行业向数码的转变、推广和发展开辟了道路。这一点从市场咨询机构中国电子信息产业发展研究院对我国数码相机的调查数据可见一斑。不论是纯粹地因为科技，还是想要以科技为工具展现时尚与流行，总之，传统相机早已不能满足人们的需求，他们需要更新的技术和平台。 对柯达与富士市场竞争的影响：科学技术的发展可以为企业创造一个明星产品，产生巨大的经济效益；也可以迫使企业的某种曾获得巨大成功的传统产品不得不退出市场。如今，摄影技术向数码的转变对柯达造成的影响正是属于后者。大举投资为柯达带来的市场份额并不能能够持续成为柯达的优势，正如当年对中国本土胶卷和相纸企业的收购、与乐凯结成联盟而领先富士的优势一样，都只能停留在胶卷时代。随着高新技术的发展，柯达与富士的市场竞争已经从胶卷转向另一个领域。而其向我国西部农村地区发起的推广胶卷服务的宣传活动也只能是暂时的缓解。柯达需要正面应对摄影技术向数码转变的现实。也许一切才刚刚开始。 2.柯达应如何面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？ 面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变，柯达的最后出路是转型。在数码的加入市场，在打进市场前，必须做好市场调研，估量机会，做好完整详略的计划，一套完整的战略策略。一下几点是我觉得可行的。 （1.）放弃传统的胶卷产业，重心向新兴的数码产业转移，这是应时代的要求。 （2.）增加在非影像业务领域的投资，实施多元化的战略。 （3.）向数字化转移，符合时代的潮流，应用新技术，要保证质量。 （4.）推出系列型号的数字相机和喷墨打印机。 （5.）在售后服务方面也可以进行改善，培训专业人员，对新产品的指导以及对照片的处理等等，这就更能吸引顾客。 （6.）在科技创新上加大力度，加大科技步伐，并且做好市场调查了解消费需求 （7.）柯达需要用更新更合理的技术提供差异化、个性化、更优质的服务，做好市场细分，进行差异化销售。 （8.）提高自己的服务质量，提倡人性化服务； （9．）加强对店铺的装修和设备管理，淘汰未达标的店；拓展市场，向西部农村推广胶卷，减轻转型压力；（10．）利用好自身的品牌优势，保证产品的质量，留住老顾客的同时再吸引新顾客。 （11．）做好市场营销环境分析，重新进行市场定位。 （12．）实施差异化营销战略，提供个性化服务。 （13.）加大研发新产品的资金投入，提高企业的研发创新能力。
宝洁公司国际市场分析 、宝洁公司概况 一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业一一广州宝洁 有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。保洁公司自从成立以来就占有市场的大量份额。它一直保留着这个神话，是因为宝洁采用归门别类的营销策略，宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌 市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。 二、宝洁公司国际市场细分 高档产品 东方市场中档产品 低档产品 发 西方市场
宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分 的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。（一）按地理标准细分 宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同，比较硬干，于是宝洁开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要。针对不同地区，主推的产品也不同，比如在偏远的山村地区，则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油，潘婷等高端产品。 （二）按人口标准细分 青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者，女性消费者对价格较为敏感。 宝洁广告画面多选用年轻男女的形象，如选取青春偶像倪妮、杨洋做广告代言人。宝洁的市场定位为青年消费群体，其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。如沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族。收入是进行市场细分的一个常用人口变量，收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。生活中，男性与女性在某些产品需求和偏好上有很大的不同，那么产品也应该迎合这些差异才能更好地满足消费者的需 求，洗发水也分男士和女士洗发水这样更好的满足 了不同性别消费者的需求
柯达破产分析 目录 案例概述 3 一．简介 1.公司介绍 3 2.发展历史 3 3.销售领域 4 4.柯达现状 4 二．宏观环境分析 1.经济环境 5 2.技术环境 5 3.社会文化环境 6 4.政治法律环境 7 三．微观环境分析 1.行业背景 7 2.竞争者状况分析 7 3.企业部分析 8 四．柯达swot 分析 1.企业部优势(Strengths) 9 团队成员：迟雅璐 杨舒涵 郝梦笔 田赛 2020年6月11日
2.企业部劣势(Weaknesses) 9 3. 企业外部环境机会(Opportunities) 10 4.企业外部环境威胁（Threats） 11 五．柯达给我们的启示和教训 10 案例概述 时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。 分析： 一．简介 1.公司介绍 伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。 2.发展历史 ◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己 研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。 ◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门， 剩下的交给我们来做。” ◆1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影 机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。 ◆1892年，伊斯曼将公司的名称改为“伊斯曼-柯达公司”。 ◆1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1美元。勃朗宁相机