如何利用配送中心提升物流效率
配送中心建设实务操作
近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，但连锁经营企业的物流配送方面还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的瓶颈。从市场调查分析的情况看，我国商品流通连锁企业的物流配送体系建设以及配送中心的建设在未来两年内会得到飞速的发展。
配送中心建设
连锁经营物流是目前连锁企业十分关心和亟待解决的问题。提起连锁经营物流，大家可能首先想到的就是建立配送中心。而更重要的是，一个连锁经营企业如何在企业经营中建立完整、完善的物流体系，包括物流战略、物流技术和物流人才。配送中心的建设也是由制造企业、批发或分销企业、第三方物流企业和零售企业共同分担，为流通渠道和零售企业、特别是连锁经营零售企业提供服务的。
在美国，配送经营商存在的前提，要拥有以下五个出色的技术和设施：集货渠道、保障设施、配送中心、配送效率系统、低成本运输方法。另外，在连锁商店组织内部，也有配送经营部门的设置，它是通过专门人员，为各地区、各店铺配送商品，并决定其配送量和到货时间。
我国的连锁企业物流在技术和管理水平上还十分落后，配送中心的建设要根据自身企业发展的情况以及周边物流配送设施的环境进行确定，盲目追求大规模现代化会在一段时间内给企业造成一定的负担，投入的规模不够又可能不能够满足企业的发展需要。在建立配送中心之初就要明确配送的目的和职能，以及今后2至3年内所需要处理的物流量，按照科学和规范的原则规划和实施及运营配送中心。
对企业物流配送中心的建设要考虑以下的步骤和内容：
企业物流的诊断和分析：包括物流成本、物流流程、物流资源配置、人力资源配置以及物流职能机构设置等的诊断和分析；企业物流战略的分析和设计：包括物流供应链和物流运作模式的分析和重新设计；企业全面物流规划和设计：包括资源整合、物流流程优化、物流管理、资源配置、物流技术、物流信息化等的规划和设计；企业物流实施的规划和设计：包括企业物流网络管理、总仓和异地仓储管理、运输管理、库存控制、成本和风险控制、物流实施KPI指标、评估等物流实施过程中实施手段和物流各环节的规划和设计；物流配送中心的运营：包括物流配送中心设施与设备、配送中心的作业、配货作业的实施与分析、配送中心的自动化和信息系统以及如何提高配送中心的效率等。
物流体系效率低下的应对措施 作者：刘尊 时下，物流行业的成本过高问题已经严重制约到国内物流企业的健康快速发展，这与中国物流效率过低有着直接的关系。究其原因，一个是中国行政管理体系所致。以高速公路为例：中国高速公路95%是收费的，而美国只有8.8%的高速公路收费。二是传统的物流行业运营过程中存在的消耗性成本过高造成的。 两会期间，部分代表对于中国整个物流体系缺乏互通互联，货物在分散体系中运输。物流行业运行缺乏高效的信息性沟通，从业者缺乏信息化意识，关联性物流效率低下，这些原因已经影响到物流行业之外的很多产业的良性发展，如影响国内消费能力、中国国内制造能力等。 国内物流行业在物流发展模式上和欧洲、美国的差距很大，特别是在物流信息获取成本上花费了大量的时间，而时间对于本行业从业者来说，消耗的就是财富成本，依靠传统的配货站中介获取信息，在时间和利润上均会导致企业成本的增长，但作为物流企业和车主来说，又不得不去适应这种模式，因为他们没有足够的能力改变这一行业现状。 2012年政府工作报告中提出，今年将深化流通体制改革、切实提高流通效率、降低中间成本，真正让生产者和消费者获益。在流通成本上升和服务价格难以提升的双重影响下，物流运输企业经营困难进一步加大。如何在这种现状中寻求出路，是广大物流从业者必须考虑的事情。打破“物流信息不对称瓶颈”，建立一个物流信息综合平台变得刻不容缓。 在国家大力发展现代物流的形势下和物流从业者对物流信息化的迫切需求下，中国物通网顺势而生，以各类物流运输企业的网络信息化普及为出发点，系统整合物流公司、运输车辆、国际海运空运、快递、搬家、配货信息部与各类发货企业，全面解决了现代企业物品流通的所有物流需求。利用互联网资源互补、互动性强、传播面广等优势，将扭转传统物流信息传播途径单一的弊端，让物流企业或运输车辆与发货企业直接结合起来，帮助发货企业减少运输成本，帮助广大物流从业者得到更多的一手货源信息，为他们的快速发展保驾护航!
加快推进物流创新的发展 随着经济发展进入新常态，我国物流产业正处于发展动力转换的关键时期，特别是在全国生产消费布局深刻变化、基础设施不断完善、新一代信息技术加速发展的推动下，物流创新已经开始起步，多样化的新型服务模式、新型物流组织不断涌现。 随着经济发展进入新常态，我国物流产业正处于发展动力转换的关键时期，特别是在全国生产消费布局深刻变化、基础设施不断完善、新一代信息技术加速发展的推动下，物流创新已经开始起步，多样化的新型服务模式、新型物流组织不断涌现。但总体上看，物流创新对全社会物流效率提升的带动作用不强，尚未成为我国物流产业发展的主要动力。为此，要结合新常态的发展要求，研究制定推进物流创新发展的总体思路，加强对物流创新发展的引导和支持，尽快形成以服务创新、技术创新、组织创新、方式创新、体系创新等多元创新为动力的物流发展全新格局，为降低物流成本、实现物流产业结构调整和转型升级提供有力支撑，促进我国从物流大国向物流强国转变。 我国物流产业面临创新发展的新机遇和新要求 ——物流产业进入发展动力转换的关键时期 伴随国民经济进入从高速增长向中高速增长的换挡期，物流产业也进入了增速换挡和发展转型的关键时期。在经历了1990年—2000年年均增长20%和2001年—2010年年均增长15%的高增长阶段之后，我国物流产业正在进入10%左右的中高速增长新阶段，迫切需要寻求新的增长动力和平衡。另一方面，受劳动力、土地、燃油等要素成本上涨的影响，2009年以来，我国物流成本下降受阻，物流总费用占GDP比重持续徘徊在18%的高位，进一步下降的趋势尚未显现，正在倒逼物流产业寻求创新突破。 ——全国生产消费布局深刻变化为物流创新带来新机遇 工业化、城市化的快速发展，不仅推动消费市场加快向城市特别是大型城市群或都市圈集中集聚，也促进了工农业生产加快向更具要素、资源、环境比较优势的地区集聚和转移。如劳动密集型产业向中西部地区加快集中，先进制造业加快向东部地区集中，农业生产从遍地开花走向集中、从城市周边及城市群密集的地区转向农业生产集中区，由此推动了我国物流运行格局的加快调整。“大规模、长距离、宽辐射、多层次”的物流特征日趋显现，并由此推动了全国物流资源、要素的布局调整和重组整合，为全国物流体系的重构、升级与创新提供重大发展机遇。 ——基础设施日益完善为物流创新发展提供有力支撑 经过改革开放30多年来的持续建设，我国已基本建成包括铁路、公路、水路、航空及管道等多种运输方式的综合交通网络。近年来，随着基础设施投资进一步加快，我国
曹利福 制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一) 人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。
如何提高仓储管理的效率，改善仓库管理 仓储是是商品流通的重要环节之一，也是物流活动的重要支柱，因此配送中心提高仓储管理的效率是当前的一大核心任务之一，具体措施如下： （一）合理规划仓库的布局 现代仓库布局在整个物流系统中占有非常重要的地位，合理的仓库布局使企业的资源得到最大了利润，从而降低成本提升企业高效率运作。公司仓库布局设计时考虑到生产流程、仓库的结构设置以最短的运距，减少迂回运输，同时也要考虑到货物空间利用库容，最大限度的利用有效空间。因此，当前公司对仓库内部的布局划分为：收货区、储存区、拣货区、出货区等。由于公司业务量的不断改变致使仓库的布局结构随时改变，所以我们在布置的时候要做到根据实际情况来进行布局。但是，在任何仓库布局都必须遵守利用有效的资源得到最大的利润，降低仓储成本。 （二）合理组织仓库中的运作流程 不同模式的仓库作业内容有所不同，一般来说仓库执行如下作业流程：进货验收-入库-存放-标示包装-分类-出货检查-装货-送货。在流程的组织过程中要做到手续简便，认真把关，保证质量，缩短商品或货物的出入库时间，降低出入库的成本。在出入库方面，严格把好出入库验收关，确保出入库物资数量准确、质量完好，并使物资储存、供应、销售各环节平衡衔接；搞好在库物资保管保养工作，及时、准确、保质、保量的搞好仓库实物账，经常清洁、盘点库存物资，做到帐、卡、物相符。归纳而言，仓库的作业管理主要有入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理、理货作业管理和配货作业管理，合理规划仓库中的运作流程是提高仓储管理效率的重要方法之一。 （三）应用新技术，提高仓储效率 以一个配送中心而言，仓储设备是最基本的要求，其配置直接影响到仓储的自动化水平、运作流程和效率。而仓储设备的选择要考虑物品的特性、存储性、出入库量、仓库结构、经济状况等因素。合理选择设备和技术是提高仓储效率的必要手段之一。 物流新技术是通过企业的业务流程来实现对配送中心各生产要素的合理组合，降低经营成本，直接生产明显的经济效益。它有效的把各种零散的数据衔接起来，大大提高了配送中心的运作效率。依据公司的经济状况等种种因素不同，可选择不同适合自身的技术装备。例如：电子标签技术、仓储管理系统等。采用不同的新技术是提升仓储管理效率的措施之一，也是当前各个配送中心的主要手段之一。 转自：仓库人网
改进设备及吊运方式提高物流效率和质量 摘要通过对行车的改进及物流的优化，大大提高了吊运效率及质量，在钢材放场没有增加的情况下提高了钢材存储量，畅通了物流，保障了生产的顺利进行，提高了客户满意度。 关键词改进设备；码垛方式；吊运效率；存储量 1现状分析 2011年7月份以前，棒材厂一轧车间钢材码垛一直采用“#字型”交叉码垛，码垛及发货行车均为20吨电磁吊，不带电动旋转装置，钢材调整方向需要行车工操作碰撞钢材端部旋转钢材完成，码垛、发货效率低，费时费力且大大增加了设备的损耗，主要存在以下问题： 由于厂房高度限制，行车钩头无法加装电动旋转机构，这样在吊装钢材时，钩头是随意旋转活动的，很难稳住电磁吊横担的方向，需要反复起落数次才能使横担对准钢材，吊装效率低下。由于进行“#字型码垛”时，钢材纵横交错放置，每隔一层钢材放置必须旋转90°方向，行车工要操作碰撞钢材端部，使之完成90°转向进行码垛；当发货行车吊装发货时也必需将钢材再旋转90°才能顺放进车厢，费时费力。这些都严重影响了钢材码垛、发货效率，导致钢材堆满收集平台，提货车辆等待时间长，压车现象时有发生。行车频繁的正、反转操作导致故障频繁，据统计2010年一轧车间因收集码垛行车跟不上生产节奏而停机合计达9次之多，累计热停工4.5小时。因设备故障累计停机8.5小时。 钢材调整方向需要碰撞钢材端部旋转钢材实现，导致钢材刮弯、掉牌问题时有发生，影响钢材外观质量。 钢材跨70多米长，码垛和发货用两台行车在同一跨间交叉作业，常常需要相互避让等待，耽误时间，运行距离长，影响行车作业效率。 采用“#字型”交叉码垛，钢材垛内每一钩钢材间空隙大，钢材垛有效利用率低，存储量小，通常一垛只有600余吨。浪费了空间，限制了存储量，导致钢材跨爆满。 因电磁块的电源线布局不合理，在钢材旋转过程中经常被挤断。电磁块的总电源线采用卷筒收放，电缆始终承受卷筒的拉力加上行车作业环境温度较高，经常出现电缆破损短路。 电磁吊横担上的电磁块分布不合理，每次钢材更换规格都需要调整电磁块的位置，每块电磁块重达2t多，每次调整位置非常费事且经常将电源线拽断。 2改进措施
说明书摘要 本发明公开了一种系统提高快递效率的方法，本发明针对目前快递效率比较低的三个点进行了系统性的优化，首先从收件开始，收件快递员从客户的电子设备直接扫码得到快递的目的地信息，目的地信息并不用出现在快递的表面，快递包裹的表面是色块、图形标示的信息，收件快递员或者客户将快递包裹与目的地信息绑定，快递到目的地后，派件快递员直接扫包裹表面的标示信息，即可给收件人发送信息，收件人收到信息，直接取件，如果取件处有多件包裹，可用专用软件直接拍照，专用软件在照片上标示出所需要的包裹位置。 说明书 一种系统提高快递效率的方法 技术领域 本发明涉及快递物流配送领域，在快递数量日益增多，人力成本飙升的情况下，通过本专利描述的提高快递效率的方法，在每个环节节省人力，尤其是快递员的时间成本，在快递柜无法满足实际需求，尤其是双十一爆发式的快递需求的情况下，使用本专利描述的方法节约发件人、快递员、取件人的时间成本。 背景技术 1、近年来，随着经济发展和电子商务的普及，网络购物已成为市民的主要消费方式之一，我国的网民数量已超过 6 亿。同时，由于网民对于网上购物接受度的提高和网络支付手段的成熟，使得快递的数量出现爆发性增长，据国家邮政局统计，2014年第一季度全国快递数量为26亿件，同比增长50%，快递量的爆发性增长为快递行业带来了增长，同时也为快递企业每一个环节造成了压力，也造成了收件人、寄件人的困扰。 2、为了提高快递的收发效率，快递柜是市场上的一个热点，但快递量有突发性的特点，如双十一的快递量大爆发，使快递柜无法满足需求，目前大部分快递接收都是堆放在一处收件者自己找，非常不方便而且也有安全隐患。 3、快递包裹在流通过程中，快递员都是根据快递单上记录的信息，通过人
生产车间生产效率提升方案（针对PCBA车间） 1.目的：此方案是为了提高生产效率，增加员工工资，降低企业生产浪费为目的制订。 2.范围：主要适用于电子类产品PCBA生产 3.职责 4.具体要求及方法：生产效率提升的基础是建立在标准工时系统和生产效率计算方法，通过点、线、面、体全方位挖掘空间以提升生产效率，其关键是控制每天的生产效率，以达到品质、成本、交期、安全及员工士气为目标，目的是让员工、班组长、生产主管自动自发的投入到提升生产效率改善中。方法是以生产计划为主导，结合人、机、料、法、环五大生产要素进行全面改善，以达到提升生产效率的目的。 5．具体操作： 5．1、生产计划 5.1.1、依据企业接单情况，编制企业月生产计划。 5.1.2、依据交货优先原则、客户重要性原则、生产专业化原则将月生产计划分解并编制车间生产的周计划。 5.1.3、依据周生计划再详细分解成具体的每日生产计划，车间根据日计划生产的先后顺序有序组织生产，从而保证月计划的有效达成。 5.2、人员：主要是提高员工的士气，降低员的流失率 5.2.1、目前员工大部份都是90后、00后，对于这部份员工的管理，由用薪不如用心转变成用薪更要用心，主要是管理人员与员工要打成一片，要关心员工，逢年过节要发些礼品，尤其是员工的生日要重视，让员工与管理人员、企业融为一体，有一种家的感觉，这样会产生一股无形的凝聚力。 5.2.2、提高员工作业的熟练度，新进员工要安排在次要的或易操作的岗位上，如需安排在重要或关键岗位必须要经过培训合格才能上岗，这样才不会给新员工造成工作上压力，对产品的品质和效率的影响也可降至最低，所以对新员工要多加关注，不能不管不问，比如插
生产运营管理课程设计仓储作业存货管理优化方案 学生姓名： 学号: 专业: 班级: 指导教师： 2014年7月14日
仓储作业管理优化方案 通过这学期对《生产运作管理》这门课程的学习，我们对企业在生产过程中的各个环节有了一定的认识和了解。“纸上得来终觉浅” ，为了使我们对这门课程及其有关知识有进一步的认知与体会，感受到、学习到生产运作方面的有关经验，学校为我们安排了生产运作管理课程设计。 在王宗光老师的带领下，我们去了兰州电机有限责任公司（原兰州电机厂，简称兰电）和甘肃省建设机械设备公司非别进行了为期半天的参观。我将针对兰电的仓库与仓库管理进行分析，并提出新的仓储管理作业方案。 研究现状： 兰电是西北地区最大的制造电机和发电设备的企业，拥有国家认定的企业 技术中心，通过IS09001认证。公司员工5300余人，占地面积58万平方米，拥有总资产9.06 亿元。主营产品具有批量较大，个体差异化程度低的特点。生产线数量巨大，但主要以手工和半自动线为主，产能较低，受人工影响较大。 由于厂区面积较大，车间分工较细。其三种仓库，即原材料库，半成品库以及成品库的分布也比较复杂。 原材料库：由于兰电的主营产品批量较大，个体化差异较小，其原材料的采购具有一致性和可预计性的特点。其厂区中有一个面积较大的原材料库，各种原材料按照一定的分类，按顺序有秩序地存放在铁架上，并留有较充足的空间可供原材料临时放置与叉车等运输车辆出入。 同时，各车间中均有一个面积较小的原材料库，供生产所需的原材料临时存放，减少原材料在原材料库与各车间之间的运输次数与时间。这些原材料临时仓库中，也将原材料分类，写好标签，有序地进行放置。而一些体积较大或不易运输的材料通常在车间内有专用的存放地点，通过有轨的厂内运输车辆来运输。 这大小两仓库间的运输一般通过叉车来完成，但小型临时原材料库由于面积太小，不能留出满足叉车通过的空间，所以需要通过人力来完成。 半成品库：在兰电的厂区中，我们没有见到半成品库。其半成品通常堆放在车间中的某一片区域，等待加工或是运输到下一个加工点。 成品库：在参观中，我们也没有见到成品库，生产好的产品在经检验合格，包装好，打印上其有关信息后被运输到厂区的物流中心，这些产品整齐地列在道路两边，等待着被运上火车，开往火车西站，然后分目的地进行装运，运送到客户手中。 而不合格的产品，会根据其问题所在进行修理，修好后与其他合格产品一
如何提高物流管理效率
如何提高物流管理效率 全球经济一体化和科学技术的飞速发展，使得现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。企业在生产经营中所需的物资品种繁多，库存量大，配套性强，管理要求高，这些物资的合理库存量、内部的流通、生产所需的各种原材料的储存、管理以及产品的对外发运等形成了企业内部的物流管理。近年来，随着中国加入WTO，国内企业参与国际市场竞争，企业管理由原来的粗放型向集约型转变，企业对物流领域中存在的“第三利润源泉”开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本已成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。 目前国内一些企业内部物流管理的背景分析1.1物流管理理念不强，其作用没有被广泛认可。虽然一些企业逐步加强了企业的内部物流职能，但还处于初级阶段，企业员工甚至一些领导层对现代化物流理念的认识还不十分清楚，对物流在企业生产经营过程中发挥的作用还没有一个清醒的认识；
1.2物流只停留在服务生产的仓储、配送等简单工作上。由于对物流理念的认识不清楚，导致将企业物流的工作重点定位于为企业生产提供仓储、配送等服务工作上，还没有形成整个企业供需链管理的思维模式，认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储，对物流管理的理解只停留在企业内部单一功能上，偏重于操作； 1.3信息化理念和管理薄弱。通常只停留在企业内部局域范围，同时内部信息的处理不及时、不完整，导致信息滞后和无效，软、硬件无法满足内部需求，没有信息、网络和通讯技术的支撑，是谈不上现代化物流管理的； 1.4人员素质不高，复全型业务人才缺乏。现代先进的物流管理方式没有被广泛采用，操作上管理容易失控，人为意志判断表现突出，随意性较大，缺少科学的管理方法和复合型物流人员。企业内部物流管理效率不高的原因分析 2.1管理缺少规划，物流意识只停留在为生产服务上，没有对资源进行有效的统筹安排，从而无法有效的降低营运成本，由于受老思维习惯方式的影响，把企业内部物流仅定位于保证生产和控制物资的运输和仓储，这样虽然可以减轻生产单
如何提高物流管理效率 全球经济一体化和科学技术的飞速发展，使得现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。企业在生产经营中所需的物资品种繁多，库存量大，配套性强，管理要求高，这些物资的合理库存量、内部的流通、生产所需的各种原材料的储存、管理以 及产品的对外发运等形成了企业内部的物流管理。近年来，随着中国加入WTO，国内企业 参与国际市场竞争，企业管理由原来的粗放型向集约型转变，企业对物流领域中存在的“第 三利润源泉”开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本已成为目前 多数国内企业最为强烈的愿望和要求。 目前国内一些企业内部物流管理的背景分析 1.1物流管理理念不强，其作用没有被广泛认可。虽然一些企业逐步加强了企业的内部物流 职能，但还处于初级阶段，企业员工甚至一些领导层对现代化物流理念的认识还不十分清楚，对物流在企业生产经营过程中发挥的作用还没有一个清醒的认识； 1.2物流只停留在服务生产的仓储、配送等简单工作上。由于对物流理念的认识不清楚，导 致将企业物流的工作重点定位于为企业生产提供仓储、配送等服务工作上，还没有形成整个 企业供需链管理的思维模式，认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储，对物流管理的理解只停留在企业内部单一功能上，偏重于操作； 1.3信息化理念和管理薄弱。通常只停留在企业内部局域范围，同时内部信息的处理不及时、 不完整，导致信息滞后和无效，软、硬件无法满足内部需求，没有信息、网络和通讯技术的支撑，是谈不上现代化物流管理的； 1.4人员素质不高，复全型业务人才缺乏。现代先进的物流管理方式没有被广泛采用，操作 上管理容易失控，人为意志判断表现突出，随意性较大，缺少科学的管理方法和复合型物流人员。
如何提高物流运输效率 物流行业的发展与进步，自然与行业本身的每个环节都息息相关，但是由于每个环节都存在浪费的现象，导致物流行业遇到了相当大的阻碍。本文重点分析物流过程中最重要的一环——运输。通过对各种文献的研究表明，运输的合理化直接关系到物流的发展和企业的生存。合理的运输可以有效的节约成本，减少浪费，从而增加企业的生命力和有效受益。 不合理运输也称为不当运输。不当运输是指在各运输方式间或同一运输方式的线路上，发生相同或可替代产品的对流或相向运输、重复运输以及过远运输、迂回运输和违反各种运输合理分工原则，而造成不必要的货物周转或装卸工作量，浪费运力，增加运输费用的运输1。不合理运输分为以下几种： 1、对流运输 对流运输是不合理运输中最突出、最普通的一种。对流运输是指同类的或可以相互替代的货物相向运输。 2、迂回运输 迂回运输是指货物从发送地至目的地不按最短线路而绕道运输，也就是常说的“近路不走走远路”。 3、重复运输 重复运输是指同一批货物由生产地运至消费地后，不经过任何加工或必要的作业，又重复新装车运往其他地的现象，这将造成流转过程中多余的中转和倒装。 4、倒流运输 倒流运输是指同一批货物或同一批中的一部分货物，由始发地站运至到达站，又从到达站往始方向运输。 5、过远运输 过远运输指凡是可以从附近取得所需物资的供应而不就近组织，相反却从较远的地方运来，从而造成不必要的浪费。 6、无效运输 无效运输指被运输的货物中杂质较多，使运输能力浪费于不必要的物资运输。 除了不合理运输本身造成运输成本过高，还有以下几种原因可造成运输成本增加，运输效率低下： 1、不合理的生产：生产过度和生产不足都是运输效率低下的诱因。 2、搬运效率低下：搬运效率低下会造成运输等待时间增加，降低运输效率。 3、产品制作不良：产品质量不过关会增加运输的次数，增加运输成本。 4、库存能力低下：库存能力低下，以及库存安排的不合理都会增加运输的次数和成本。2针对以上各种不合理运输的情况，可以通过以下的方法进行改善，从而达到降低运输成本，控制企业运营成本，提高企业受益，增强企业竞争力等目的。 1、简化运输系统，减少中间环节 减少不必要的运输环节。围绕着运输业务活动，还要进行装卸、搬运、包装等工作，多一道环节，需要多花很多劳动，浪费许多成本。所以，在调运物资时，对有条件直运的，尽可能组织直达、直拨运输，使物资不进入中转仓库，越过一切不必要的环节，由产地直运销地或用户，减少二次运输。 2、选择最佳运输手段 实施托盘化运输。托盘化运输是指利用托盘作为单元货载运输的一种方法，其关键在于全 1赵艳玲.我国物流业运输成本偏高问题探析[J].经济与管理研究.2005,10:85-86. 2李晓蕾.关注运输成本控制[J].全球瓦楞纸箱工业.2005,2:56-57.
生产效率提升方案
精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2 生产效率提升激励方案 1、目的 为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。 2、激励对象 除SMT车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主管 3、激励方式 （1）一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班 费； （2）组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工时产量最高的拉别，分别给予拉长100元、组长50元的现金奖励。如果 一名组长或者拉长管理2个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以 奖励； （3）主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成率=（计划产量x计划工时）/（实际产量x实际工时））最高的主管，给 予300元的现金奖励； （4）以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉/组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。 4、各部门职责 工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最新人员编制进行更新； 生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给PMC，并与PMC沟通确认，达成一致； 人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性； PMC部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。
仓库改善计划 一、目的 为了改善仓库目前的混乱现状，提升仓储管理效率，降低生产成本，使仓储管理规范化；达到物尽其用，货畅其流，为公司各部门生产工作提供有力保障。 二、目前存在主要问题: 1、仓库部门职能、职责不清，部门岗位职能、职责不清，分工不明确，责任 不能落实到人； 2、仓库布局规划不太合理，区域划分不明确，造成空间利用困难和浪费； 3、物料标识不清，没有规范的物料标识。 4、物料摆放不合理，出现混、乱、杂，同种物料放置于几个地方，找货难； 没有实施“先进先出”管理。 5、物料入库随意，只要是供应商到货毫无条件的接收。 6、物料名称管理不严谨，存在一个物料多个名称物料现象。 7、库存积压严重，呆滞物料处理不当，增加仓库管理成本及库存压力； 8、仓库管理系统不完善，没有明确的仓库运作流程，仓储作业规范及管理制 度不健全。 9、仓库物料收发缺乏重要依据，工作盲目性严重，作业效率低； 10、喷绘王系统形同虚设，系统数据不准确、不及时，未能发挥其有效功能， 难以为管理提供可靠的决策依据；物料信息没能共享，库存管理信息不流通。 三、主要原因分析： 基于公司目前物料管理现状，经过分析，本人认为根源在于： 1、公司对仓储部门职能定位不准确，高层领导重视度不够。 2、长时期的无序管理。 3、仓库处于开放式管理状态 4、物料进出库没有严格的流程和工作纪律管控，未明订各项具体作业流程， 在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 5、仓库管理人员仓储管理知识不足，业务能力欠缺； 6、受市场、采购、生产、品质等部门的不确定因素影响严重，特别物料收发 没有计划性，造成仓库混乱局面。 四、改善思路： 1、明确仓库的职能、职责及仓库管理人员的主要工作职责及分工： ⑴仓库的主要职能： ①依据安全库存订购物料,并按仓库管理制度(作业指导书)检查数量． ②将IQC验收好的物料按指定位置予以存放．
为了提高物流中心仓储区作业效率，缩短作业人员及设备的行走或行驶距离，减少搬运作业时间，降低物料搬运成本，实现物料搬运最优化，合理规划货物在仓储区的存放位置，即货位是一个有效的途径。 2 仓储区货位规划原则及分配模式。 2.1货位规划原则 对物流中心仓储区进行货位规划时，从提高效率、利于管理的角度出发，应该尽量遵循以下原则： (1)以周转率为基础原则： 将货物按周转率由大到小排序，再将此顺序分为若干段，同属于一段中的货物列为同一级，依照定位或分类存放的原则，指定存储区域给每一级货品。通常，货物的周转率越高应离出入口越近，以减少出入区代价，提高搬运作业速度。 (2)产品同一性原则： 就是把同种类型的货物存放于同一保管区域。这样做使得作业人员对于货物保管的位置熟知，并且对同一货物的存取花费最少搬运时间，提高物流中心作业效率。 2．2 传统的货位分配模式 传统的货位分配模式主要有四种： (1)定位存放模式；(2)随机存放模式：(3)分类存放模式：(4)分类随机存放模式。 在这些货位分配模式中，定位和分类存放给仓库的管理带来了极大的方便，但也带来了仓库利用率低的问题；随机和分类随机存放能够获得最佳的仓库利用率，但也给仓库货物的盘点、出人库作业带来比较大的困难，并且没有考虑货物的出人库效率及同一性原则。所以，作业现场究竟采用哪一种,既要考虑货物自身特性(如需求量稳定性、品种繁杂性等)，同时还要进行成本核算，比较空间成本、搬运成本、进出成本的大小。 3．1 参数设置 令m为仓储区货位的总数；n为货物的种类数；q为仓储区出人口数(一般为了加速货物的流转，提高出入区的作业效率，物流中心仓储区通常会设置多个出入口)；Sj为货物j某一 时期储存时所需的货位数量；Q；为货物j某一时期进出仓储区的总量，即货物i的吞吐量；Pi为货物从出入口i出入的比率；d为搬运货物时设备从出入口i到货位k的行驶距离。 令每个货位的尺寸为a×b，货物j的单件底面积为A，。考虑地坪不超重、货垛不超高和底层货物不超重等因素后，确定的货物j可堆层数为H_。用Int表示取整函数，则Sj=int[(Q／H)×At(a×b)】+I(0)，其中 由于货位在仓库中基本是均匀分布，因此将仓储区的左 上角坐标定为(0，0)点。第k个货位按照其所处的行列令其坐标为(Xk,y)，如仓储区货位共有P行q列，则Xk=1，2，…P，yk：1，2，…，q。令(xyi)为出人口i的坐标，则di,k----Jx I×b+Iyk--y；f×a。 3．2决策变量及模型 令x，^为0-1变量。当货物J被分配到货位k时，xi^=1；否则Xi^=0。仓储区货位规划模型如下
工厂车间提高生产效率方 案 Prepared on 22 November 2020
如何提升工厂生产效率 现生产车间效率低迷的问题原因: 第一，文化引导性不强，没有企业归属感。 第二，竞争机制和奖惩机制不配套。 第三，薪酬机制不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系。 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。 另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。因此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。
1、加强班组管理（培训） 班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气 提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我
提升仓库拣选效率？ 拣选效率是影响仓储物流效能的核心因素，企业无论规模大小，要让供应链整体效能提升，就需要重视拣选效率。 提升仓储物流效率的拣选策略，通过将其投入物流应用后，能够有助于规模大小不等的各类公司提升其配送物流效能。 尽管层级划分并非那么严格，但十大策略以阶梯式叙述更有助于理解。阶梯越高，规模经济的杠杆回报效应就越大，技术水平也随之提高。 1、完善订单与仓库管理及控制 十大拣选策略之一就是利用信息强化管理，并提供可支持做出准确业务决策的必要信息。绝大多数企业，无论其规模大小，都会使用某些软件来进行库存管理、物料流控制与设备控制等。现代化的仓库管理系统（WMS）与仓库控制系统（WCS）的设计目的在于通过主机，所有订单任务信息都可显示于一个单一的用户界面，一般采用的是WMS或ERP（企业资源规划）系统。采用设计精良的软件进行信息组织后，企业将能够实现巨大的供应链效益。 2、增效减错的实时物流解决方案 传统货架存储库内的手工作业效率可通过增设能激活数据交互的设备得以提高，此类设备能够实时地将指令发送至货品生产车问，从而提高吞吐量、生产率与准确率。无线终端、语音系统与移动数据终端等构成了一个无纸化环境，有利于实现整个供应链内信息的实时传输。此类设备不仅可提高作业效率、准确率与生产率，而且还能提高供应链可视度与可追踪性，另外还能使各种规模不等的公司找到一种可应对变化且高度灵活的业务模式。 3、压缩拣选面与加快行走速度 多次研究结果证明，订单履行过程中浪费时间最多的一个环节就是行走。拣选员往往需要不断行走于不同的货位之间。 在手工作业的小型配送中心，可采取两种方法轻松解决行走过多的问题，从而极大地提高生产率。 使用托盘车、叉车、激光导引车等设备加快拣选员行走速度，与智能化存储系统配合，可延长拣选员拣选作业时间，缩短行走时间，从而提高生产率。 第二种方法就是压缩拣选面，只需采用托盘或纸箱流利式货架即可做到。 通过将货品存放于拣选面后方的滑道内的方式实现压缩拣选面的目的，拣选面距离因此可减少80%之多，从而在进行订单拣选作业时可大幅缩短行走过程所花时间。 4、采用智能化区位管理输送系统 使订单主动找拣选员，从而提高效率。 通过采用智能化物料流控制与拣选区位控制输送系统，订单货品就会在不同作业区之间流动，拣选员则无需移动其位置。 拣选区位管理解决方案对订单拆零拣选以及希望引进基础自动化技术的大中型公司尤为适用。 5、实现多订单同时拣选，提高拣选效率 将多个客户的订单货品组合为一批。如果拣选员能够在各拣选位上进行货品批量拣选，就能大幅提高作业效率与系统吞吐量。 整箱应用包括走动拣选到输送带，可用于输送批量拣选的货品，并根据不同的订单要求，利用智能输送分拣系统自动进行分拣。 在拆零应用中，集中式拣选技术可实现单个工位多订单拣选，拣选员一般采用无线或语音拣选车以及电子标签拣选系统对拣选员集中下达成批拆零订单的拣选任务。 6、采用智能软件实现“一石二鸟”的拣选效率
提高第三方物流效率的方法:如何提高效率 第三方物流是在物流供应一体化过程中由物流劳务的供方、需方之外的第三方(又称中间商)提供的服务，中间商以合同的形式在一定的期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务，提高第三方物流效率有什么方法?一起看看下面的内容吧。 提高第三方物流效率的方法【1】 1、兼顾企业自身业务和资源社会的优势。 首先，考虑到我国目前的经济条件和市场环境，对于大多数即将进入物流领域的我国企业而言，利用资源比投资新建更有意义。 核心竞争力，一般而言是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够满足客户价值需要的独特能力。 企业应该集中资金、人才、资源等优势于核心竞争力的业务环节，采取外包等方式将其他从属业务交给对这些业务有核心竞争力的企业来完成。 形成强强联合的方式，达到双赢的目的。 2、整合社会资源。 社会企业的刚性物流系统模式运行成本高，也需要将自身的储运资源进行全社会的整合，增加这部分业务的收入，减少开支。 3、大力加强人才培养和引进。 在培养和引进人才时，要着重加强其接受继续教育能力和实际操作能力的培养，创造出行业所真正需要的人才。 4、提高信息技术的运用，实施一体化、信息化管理。 对企业物流、资金流、信息流进行统筹，利用构件化技术将采购、销售、客户服务、财务同物流紧密结合。 真正实现财务、业务的一体化运作，有效保证资金、物资和信息的高效有序流动和交互。 总之，通过利用现有资源的方式发展第三方物流，投入少、起步快，在实践中具有极强的操作性，非常适合我国的国情。 从发达国家第三方物流的发展经验来看，大多数第三方物流企业是以传统的“类物流”企业为起步而发展起来的，并通过逐步发展进入物流企业。 相关阅读-衡量物流效率的指标【2】 可分为：经济性指标、技术性指标、社会性指标。 (1)经济性指标。 该指标要涉及到成本和效益两个方面，能够全面反映企业实施第三方物流经济性。 (2)技术性指标。 主要从技术上衡量第三方物流实施后各项指标的表现程度：快速性，指物流过程的迅速程度;便利性，指企业实施第三方物流后利用物流手段的方便程度;直达性，货物从起点出发，无需办理中转而直接抵达目的地的特性， 它包括单一物流方式的单运直达和多种物流方式的联运直达;安全性，指在物流过程中不发生意外，正常运达目的地的特征;舒适性，特指企业在接受物流服务过程中所感受到的舒适程度， 这主要取决于物流方式、运载工具设备、运行时间长短及服务水平;灵活性，指运载工具对物流线路的非依赖程度及采取某种临时性紧急措施的可能程度。 (3)社会性指标。 主要从宏观的角度来衡量第三方物流的出现对整个社会的影响程度：社会节约程度，指社会全部资源的整体化配置程度;社会综合发展程度，指第三方物流的出现与发展对社会
车间提高生产效率降低 成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
车间提高生产效率降低成本方法 目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平
2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护 三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.
通过订单提高效率-物流管理
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
通过订单提高效率-物流管理 通过订单提高效率 订单履行在数十年前是制造商的活动领域，提前期一般以周或月为单位，而不是如今的天数或小时，同时也是一个优质分销商向客户提供的一项重要服务。数十年来，订单的平均规模在不断下降——从托盘变为箱，再由箱变为单品。客户订购频率越来越高、订购批量不断减少，从而明显的将库存重新推回到供应链上游，并将库存持有以及小批量、快速化订单履行的重担转移到了分销商身上。客户提出这些需求的同时并不希望看到价格的大幅上涨。没有一套便捷高效、成本低廉的订单履行流程的分销商必将感受到顾客信心的明显减弱。可以肯定地说，在当前环境中，对于大多数分销商而言，订单履行流程越慢、成本越高，客户转而寻求其他货源的速度就越快。 单件商品订单分拣的劳动量平均占配送中心全部作业量的60%。分拣作业是订单履行流程中成本最高的部分，超出接收货物、储存和非专业化包装三者的成本总和。鉴于订单履行中心(fulfillment center)对分拣作业所投入的大量人力、经费和时间，优化这一作业领域的生产率和吞吐能力将可能使所投入资本和精力取得最大回报。然而，考虑到顾客对订单履行率较为敏感，以及其除价格因素之外提出的快速响应要求，履行中心如何才能在不对其现有能力和绩效造成巨大冲击的前提下，对订单履行流程中的这一关键步骤的变化进行评价呢？首先，应从操作和设备角度出发，了解订单履行流程有哪些可用的分拣方式。 最简单最直接的订单分拣方法是“摘果式”(discrete order picking)。利用该方法履行订单时，作业人员需行走至分拣区，在订单上各商品的储位停留，并拣取对应商品的正确数量，然后将完成后的订单放置在包装或发货区。虽然
关于提高物流效率的思考 物流效率对于企业来说，指的是物流系统能否在一定的服务水平下满足客户的要求，也是指物流系统的整体构建。对于社会来说，衡量物流效率是一件复杂的事情。因为社会经济活动中的物流过程非常复杂，物流活动内容和形式不同，必须采用不同的方法去分析物流效率。全球经济一体化和科学技术的飞速发展，使得现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。企业在生产经营中所需的物资品种繁多，库存量大，配套性强，管理要求高，这些物资的合理库存量、内部的流通、生产所需的各种原材料的储存、管理以及产品的对外发运等形成了企业内部的物流管理。近年来，随着中国加入WTO，国内企业参与国际市场竞争，企业管理由原来的粗放型向集约型转变，企业对物流领域中存在的“第三利润源泉”开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本已成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。 正确认识物流管理理念，对于一个企业（特别是企业高层人员）更加需要明确企业物流合理化的作用：降低产品的成本费用，加快资金周转，适应市场需求变化，压缩库存、减少资金占用，从而提高整个企业的管理水平，所以要充分发挥企业内部物流系统的降本作用，必须首先转变对物流系统的认识观念，把内部物流定位在以优化企业生产所需物资管理的计划性和物资流通的各个环节上，定位在以降低生产成本、发挥“第三利润源泉”的作用上，而不应该是为生产提供全
面的服务上，这样才是在当前激烈的市场竞争背景下企业获取市场竞争优势的主要途径。 优化、理顺业务流程，加强对整个物流过程的控制，最终过渡到内、外业务一体化。物流系统直接参与对生产经营所需用物资的仓储管理和配送，对各种物资的使用周期、需求情况等信息最为了解，所以，应由物流系统制定各种物资的仓储计划，企业财务部门只需对物流系统的储备资金总额进行控制并加以考核，让最了解物资使用情况的物流系统来控制物资的采购计划，减少不必要的库存，从而降低储备资金占用，使物资计划由物流系统自主控制。对于整个企业内部业务流程大致上可作如下简单分配（见示意图）： 在整个供需链中企业内部集成包括了销售分析和预测、生产计划与制造控制、物料采购、产品包装与配送；企业外部集成包括了对CRM客户关系管理和SRM供应商关系管理,通过其业务流程的优化、整合和内、外部信息的集成，最终提高整个企业的运作效率； 此时，企业的信息传送已经达到了数字化和网络化，它又可称为企业的信息化，是跨越了以有形货物和纸介质记录处理和传递交易信息的手工工业经济和以电报、电话等模拟信号处理和传递交易信息的