基于公司层面的内部控制评估关注点
控制环境
关注点描述/注释测试诚信与道德观
管理层应该向员工传达诚信与道德标准，
必须不折不扣的执行。员工应该知晓和理
解这些规定。管理层应该通过言谈和行动
的方式表现出对道德标准的一丝不苟。
?存在行为准则及其他相关可接受的商业
行为、利益冲突、伦理的道德标准等的
政策，并有效执行。
例如，考虑是否：
o标准是完善的，包括利益冲突，非
法和其他不正当的付款，反不正当
竞争方针，内幕交易。
o标准定期由所有的员工确认。
o员工知晓什么行为是可接受的，什
么是不可以接受的，以及当遇到不
正当的行为应该采取的行动。
o如果不存在书面的行为准则，公司
文化要强调道德的重要性。可以在
职工会议、面谈或处理日常工作中
进行口头的强调。
?“高层管理基调”的建立－－包括明确
的道德指导（什么是对的和错的），和
在公司范围内进行沟通的程度的指导。
例如，考虑是否：
o通过一言一行，在公司范围内传达
一种对诚信与道德观的遵循。
o职员感觉到被同仁敦促做正确的事
情的压力。
o管理层适当地处理事故迹象，例
如：潜在的残次品或危险废品，特
别是那些确定和处理问题的成本较
高的迹象。
?与员工、供应商、客户、投资人、债权
人、保险人、竞争对象和审计师等的关
系。（例如：管理层进行商业行为时，
是否非常关注道德标准，是否也要求其
他人遵守道德标准，还是根本不关注道德问题。）
例如，考虑是否：
o与客户、供应商、雇员和其他相关方的日常业务都是基于诚实和公允
的（例如，客户多付款和供应商的
帐单少记的情况没有被忽视，没有
无理拒绝员工的合理福利要求，对
借款人的报告是完整、准确并且没
有误导的）
?针对违反政策和道德准则的情况采取适当的措施。采取措施的范围在公司内进行沟通。
例如，考虑是否：
o管理层对违规行为进行适当处理。o对违反政策的行为进行处理并在公司内部进行沟通。员工确信如果他
们违反了政策会受到相应的处罚。?管理层对干预或逾越既定控制制度的态度。
例如，考虑是否：
o管理层就调整（干预）控制制度的情况和频率提供指导。
o管理层对控制制度的干预被适当地记录和解释。
o明确地禁止经理人员逾越既定控制。
o任何与既定政策不一致的事件都被调查并记录。
?达到不切实际的目标的压力，特别是那些短期目标，薪酬多大程度上基于业绩目标的实现。
例如，考虑是否：
o存在极度的刺激或诱惑，可能无谓地或不公正地考验员工对道德标准
的遵守情况。
o提升和薪酬仅仅基于短期业绩目标。
o存在控制以减少可能存在的诱惑。
结论/应采取的行动
胜任能力
管理层应该明确规定不同工作所需要的能力级别，并将能力级别细化为必备的知识和技术。
?正式和非正式的工作描述，或其它能说明具体工作的任务和责任的方式。
例如，考虑是否：
o管理层正式或非正式地分析某项工作所包含的任务，并考虑员工需要
进行职业判断的程度和进行相关监
督的程度。
?分析胜任工作所需要的知识和技能。
例如，考虑是否：
o在相当大的范围内，管理层确定了各项工作所需的知识和技能。
o存在证据表明员工具备工作所需的知识和技能。
结论/应采取的行动
董事会或审计委员会
考虑到管理层可能逾越系统控制，一个有效的董事会或审计委员会对确保内部控制的有效性起了很重要的监控作用。
?董事会或审计委员会是独立于管理层的，这样必要时能够提出有挑战性甚至审查式的问题。
例如，考虑是否：
o董事会对管理层的决定提出建设性的置疑。例如，针对战略性决策、
重大交易的提问，对运营结果的质
询（如预算执行差异）。
o完全由企业领导和员工组成的董事会（例如小公司董事会）询问和详
查公司的经营活动，提出不同观
点，并在必要时采取适当的行动。?对于特定事务，必要时建立董事会专门委员会以特别关注和处理相关重要事
件。
例如，考虑是否：
o存在董事会专门委员会。
o他们在专业和资历方面能够有效地处理相关的重要问题。
?董事的知识和经验。
例如，考虑是否：
o董事拥有足够的知识、行业经验和时间以有效地工作。
?与首席财务官、会计人员、内部审计和外部审计人员会面的频率和时间。
例如，考虑是否：
o审计委员会单独会见总会计师和内部、外部审计师以讨论财务报告流
程、内部控制系统、重大意见和建
议和管理层业绩的合理性。
o审计委员会每年审核内部和外部审计师的工作范围。
?为董事会或专门委员会委员提供信息的及时性和充分性，以便及时监督管理层的目标和战略、公司的财务状况和经营成果、以及重大协议的条款等。
例如，考虑是否：
o董事会定期收到关键信息，例如财务报告、主要的市场动向、重大合
同和协议。
o董事相信其得到了适当的信息。?为董事会或审计委员会提供充分、及时
的信息，以便及时获知敏感信息、调查、不当行为（例如：高级管理人员的差旅费用、重大的法律诉讼、监管机构调查、贪污、挪用公款、滥用公司财产、违反内部人员交易法规、政治献
金、非法支付等）。
例如，考虑是否：
o存在告知董事会重大问题的程序。
o及时沟通信息。
?监督高级管理人员的薪酬，聘用和终止高级管理人员的雇佣。
例如，考虑是否：
o薪酬委员会批准所有管理层与业绩挂钩的激励计划。
o薪酬委员会，在咨询审计委员会的前提下，确定首席内部审计师的薪
酬和任免事宜。
?建立适当的“高级管理层基调”。
例如，考虑是否：
o董事会和审计委员会充分的评价
“高级管理层基调”的有效性。
o董事会采取行动以保证适当的“基调”。
o董事会明确地强调管理层应该遵守行为准则。
?董事会或审计委员会依据其发现采取的行动，包括特殊调查。
例如，考虑是否：
o董事会向管理层就要采取的具体行动下达指令。
o如果需要，董事会进行监督和跟踪处理。
结论/应采取的行动
管理理念和经营风格
管理层的管理理念和经营风格通常对公司有重大影响。这些当然是无形的，但是正面或负面影响的迹象是可以观察到的。
?接受的业务风险的性质，例如：管理层
是否经常介入特别高风险的业务，还是在接受风险方面非常保守。
例如，考虑是否：
o管理层行动非常谨慎，总是在进行仔细的风险和收益分析后才采取行
动进入某项业务。
?在关键职能部门的人员流动率，例如：经营、会计和数据处理。
例如，考虑是否：
o管理人员和监督人员的流动率太高。
o关键员工不提前通知而突然辞职。o人员流动的特点可能是管理层需要加强控制的暗示（例如：无法挽留
关键的财务和内部审计高级人
员）。
?管理层对数据处理和会计职能的态度，以及对财务报告和资产安全可靠性的关心。
例如，考虑是否：
o财务职能被认为仅仅是公司必要的“计数中心”，还是被认为是公司各
种各样的活动的控制中心。
o所选用的会计准则是否总是使财务报告上的收益最高。
o如果财务职能是分散管理，业务部门的管理层是否对报告结果签字确
认。
o每个单位的会计处理人员是否对总部财务人员负责。
o贵重资产，包括知识资产和信息，被严格地保护，防止未经授权的接
触。
?高级管理层和业务部门管理层相互交流的频率，特别是双方处于不同的地域时。
例如，考虑是否：
o高级管理层经常访问分支机构及不同地区的下属机构。
o经常召开集团或区域管理层会议。
?对财务报告的态度和行动，包括对采取的会计处理的争议（例如：采取保守的还是激进的会计政策；会计原则是否被滥用了；关键的财务信息没有被披露；
或会计记录被粉饰或篡改了）。
例如，考虑是否：
o管理层避免对短期报告结果的过度关注。
o员工不会递交不正确的报告以达到目标（例如：销售人员递交订单以
达到目标，但事实上却知道客户会
在下一期间退回）。
o经理没有忽视不适当的做法的迹
象。
o估计没有超出现实合理和可能性。结论/应采取的行动
组织结构
组织机构不应该太简单以至于不能足够地监控公司的业务活动，也不应该太复杂以至于阻止了信息的顺畅流动。行政人员应该完全理解他们的控制责任，并且拥有与他们的职位相称的经验和知识。
?公司组织结构的适当性，以及其提供管理活动必要的信息流的能力。
例如，考虑是否：
o考虑到公司经营业务的性质，公司的组织结构适当地集中或分散。
o组织结构有利于信息的上传、下达和各业务活动间的流动。
?关键经理的职责定义，以及他们对自身职责的理解。
例如，考虑是否：
o公司业务活动的职责和期望明确传达给负责这些活动的管理人员。?关键经理人员充分具备其相关职责的知识和经验。
例如，考虑是否：
o负责的管理人员具备为执行其业务
必备的知识、经验和培训。
?报告关系的适当性。
例如，考虑是否：
o明确的报告关系（正式的或非正式的，直接的或矩阵式的）是有效
的，能够向经理人员提供与其责任
和权力有关的信息。
o经营活动的管理人员有与相关的高级管理人员进行沟通和交流的通畅
的渠道。
?组织结构会在何种程度上随环境的变化而变化。
例如，考虑是否：
o管理人员定期根据变化的业务或行业环境来评价公司的组织结构。?存在足够数量的雇员，特别是管理和监督人员。
例如，考虑是否：
o经理和监管人员拥有足够的时间来有效地履行职责。
o经理和监管人员大量的加班以完成本职工作，而这些职责本可以由多
名雇员完成。
结论/应采取的行动
权力和责任的分配
责任的分配、授权和相关的政策提供了责任和控制的基础，明确了员工各自的角色。
?根据公司的目标、经营职能和监管要求，分配责任和授权，包括信息系统的责任和变化的授权。
例如，考虑是否：
o职权和职责被授予公司内的员工。
o决策的责任与其职权和职责相对
应。
o对员工进行授权和分配职责时，适当的信息被充分考虑。
?与控制相关的标准、程序的适当性，包
括员工职责描述。
例如，考虑是否：
o存在岗位描述，至少存在管理和监
督人员的岗位描述。
o他们包括了具体的与控制有关的责
任的表述。
?职员数量的适当性，特别是数据处理和
会计职能。这些职员应具备与企业规
模、业务活动和系统相适应的技能水
平。
例如，考虑是否：
o从数量和经验两个方面考虑，公司
拥有足够的员工以完成其职责。
?授权和所分配的责任相吻合。
例如，考虑是否：
o完成工作所需要的权力与高级管理
人员参与的程度存在一个适当的平
衡。
o授予合适级别的员工纠正问题或实
施改进的权力，并且此授权也明确
了所需的能力水平和明确的权力界
限。
结论/应采取的行动公司的权力和责任分配合理。人力资源政策及实施
人力资源政策是招聘和保持有能力的人
员，以使公司计划得以执行，目标得以实
现。
?雇佣、培训、晋升和员工薪酬的政策及
程序。
例如，考虑是否：
o现有人力资源政策和程序可以招聘
并发展有能力、可信的人员，能够
支持有效的内部控制系统
o注意对适当人员招聘和培训的水平
应是适当的
o当正式的政策和实行文件不存在
时，管理层应相互沟通期望雇佣什
么类型的人才或直接参与招聘活
动。
?员工应意识到他们的工作职责和公司对
他们的期望。
例如，考虑是否：
o新员工是否能意识到他们的工作职
责和公司对他们的期望。
o管理人员应定期与员工回顾他们的工作表现和今后的改进建议。
?对违背政策和程序的行为的校正。
例如，考虑是否：
o管理层对工作失职采取适当的回
应。
o有对违背政策的适当纠正行为。
o员工应明白低效的行为最终将被纠正。
?人力政策与相应的道德标准一致。
例如，考虑是否：
o诚信和道德价值是员工评价的一项标准
?核查候选人的背景，特别要考虑公司不能接受的行为或活动。
例如，考虑是否：
o对频繁更换工作和职业背景相差很大的候选人要仔细核查
o雇佣政策要包括对犯罪记录的调查?适当的员工保留和晋升标准、信息收集
技术（如：工作评价等），与行为规范或其他行为准则的关系。
例如，考虑是否：
o提升和加薪标准明确具体，使每个员工在晋升之前都了解管理层的期
望。
o上述标准应与行为规范一致。
结论/应采取的行动
总结所需结论及行动
风险评估
关注点描述/注释普华永道测试公司层面的目标：
对一个公司要达到有效控制就必须建立目
标。公司层面的目标包括公司期望实现的
目标的总体说明，并有相关的战略计划支
持。描述公司层面的目标和关键战略计
划。
?公司层面的目标提供对公司期望达到
的主要目标的充分说明和指导，它们
应当是与公司直接相关的。
例如，考虑是否：
o管理层建立了公司层面的目标。
o公司层面的目标不同于任何公司
均适用的一般性的目标（如有足
够的现金流支持公司债务偿还或
用于投资回报合理的项目。）
?公司层面目标的生效应与员工及董事
会沟通。
例如，考虑是否：
o是否将公司层面的目标的信息应
传达给员工及董事会
o管理层是否通过反馈得知主要经
理、员工及与董事会已了解公司
层面的目标。
?公司目标与战略计划的关联性和一贯
性。
例如，考虑是否：
o战略计划是否支持公司总的目
标。
o公司资源分配的优先级是否与目
标是一致的。
?商业计划和预算与公司目标、战略计
划及当前情况的一致性。
例如，考虑是否：
o计划和预算的假设反映公司的历
史和目前的状况。
o计划和预算对每级管理层都达到
适当的详细程度。
结论/应采取的行动
业务活动层次的目标
业务活动层次的目标来自公司总的目标和战略计划，并与之相联系。目标是随着具体对象和最终期限不断制定的目标。这些目标应针对每个重要的活动并与其他活动保持一致。
?业务活动层次的目标与公司目标及战略计划一致。
例如，考虑是否：
o对所有重要的业务活动与公司总的目标及战略计划有充分的联
系。
o不断核查业务活动层面的目标的相关性。
?业务活动层次的目标与其他活动的一致性。
例如，考虑是否：
o在业务活动中不断补充和完善目标
o在活动之间不断补充和完善目标
?所有重要业务流程与业务活动层次目标的相关性。
例如，考虑是否：
o为产品和服务流程中的重要活动和支持活动建立目标。
o业务活动层次的目标要与过去的业务或行业及职能的发展向一
致，并考虑差异的原因。
?业务活动层次的目标的具体性。
例如，可以考虑：
o目标的实现有无衡量标准。
?资源充足性。
例如，可以考虑：
o管理层是否已了解实现目标所需的资源。
o是否有获取所需资源的相关计划(如：资金、人员配置、设备器
材、技术)。
?确定决定企业整体目标实现与否的重要因素（成功关键因素）。
例如，可以考虑：
o管理层是否已经明确，为了实现企业整体目标，什么是必须做到
的，或者，什么环节是不允许有
任何差错的。
o经费开支以及费用预算是否是建立在管理层对实现目标重要性进
行分析的基础之上的。
o对于那些对实现目标有重要影响的因素，管理层是否给予了特别
的关注。
?管理层参与制定企业目标以及他们对目标负责的程度。
例如，可以考虑：
o经理是否参与决策他们要为之负责的业务活动目标。
o是否有解决分歧的相关程序。
o经理是否全力支持企业目标，没有什么私自的安排。
结论/应采取的行动
风险
企业的风险评估程序应该从企业层次和业务活动层次两个角度识别风险，并分析其相关影响。风险评估程序还应该考察会影响目标实现的内部因素和外部因素，对这些风险因素进行分析，从而为风险管理提供依据。
?识别外部风险的机制是否健全。
例如，可以考察管理层是否考虑了与
下列因素相关的风险：
o供货来源
o技术变革
o债权人的要求
o竞争对手的行为
o经济条件
o政治条件
o监管
o自然事件
?识别内部风险的机制是否健全。
例如，可以考察管理层是否考虑了与
下列因素相关的风险：
o人力资源，如：管理层关键人物的留任，或影响其有效工作能力
的责任的变化。
o融资，如：是否有足够的资金开展新的业务或维持重要的项目。
o劳动关系，如：使企业保持行业竞争力的报酬和福利计划。
o信息系统，如：是否有足够的备份系统可以在发生严重影响经营
的系统危机时应急。
?为业务活动层次的每一个重要目标识别相关的重要风险。
?风险分析程序的全面性和相关性，包括：估计风险因素的重要程度，评估
风险发生的可能性，并决定应采取的
行动
例如，可以考虑：
o是否有正式的程序或非正式的日常管理活动对风险进行分析。
o所识别出的风险是否与相应的业务活动标相关。
o相应级别的管理层是否参与了对这些风险的分析。
结论/应采取的行动
应对变化
经济、行业和监管环境会发生变化，企业的业务活动也不断发展。因此需要一定的
机制以识别并应对不断变化的环境。
?存在一种机制可以预见、识别及对影响企业或活动目标实现的事件或活动发生反应（通常由对受到影响的活动负责的经理负责实施）
例如，可以考虑：
o日常的变革处理被看作是确认和分析正常风险的过程的一部分，
还是单独的一种机制。
o与变革相关的风险与机遇是否由公司内足够高层次的管理层处
理，以保证确认所有潜在的影
响，并指定适当的行动计划。
o企业内部受变革严重影响的一切活动是否都已纳入程序。
?存在一种机制识别和处理那些对企业有巨大的深远影响的变革，所以要求高级管理层的关注。
例如，对于以下每个领域的潜在改变应考虑是否：
变化的运作环境：
o市场调研或其他计划确定客户群体、需求和消费方式的改变。
o企业意识到外部劳动力和内部劳动力市场的重大改变会影响有效
的员工技术水平。
o法律顾问根据新的法规定期向管理层更新信息。
新员工：
o组织专门活动使新员工了解企业文化和运作方式。
o应该关注那些被调动的员工所执行的关键控制活动。
新的或重新设计的信息系统：
o存在评价新系统影响的机制。
o当开发和实施新的计算机系统
时，有一个程序保证重新考虑现
有的控制。
o管理层应了解系统的开发和实施过程中有没有程序来避免在压力
之下省略一些步骤。
o关注新系统在信息流及与其相关的控制方面的影响，关注员工培
训及他们对新系统的抵制情绪。
快速增长：
o系统性能根据信息容量的增长升级。
o根据需要增加操作、会计和数据处理的人员。
o存在修订预算的程序。
o修订目标和计划时考虑内部部门之间关系。
新技术：
o是否通过告知服务、咨询、讨论或甚至与技术研究领域的前沿公
司合作获取与技术发展相关的信
息。
o是否监测了竞争对手的新技术发展或运用情况
o是否存在机制利用新应用技术并控制其使用，并把它们用于生产
过程或信息系统。
新业务、产品、业务活动和兼并：o是否有能力合理地预测经营结果和财务结果。
o针对新业务、新产品或新活动的现有信息系统和控制活动的充分
性是否进行了评估。
o针对新业务、新活动所需的专业技能而进行的招聘和培训是否有
适当的计划。
o是否有程序可以尽早预知结果，并相应地修改生产和营销计划。
o是否明确并遵守财务报告、法律和监管要求。
o是否监测了新举措对公司其他的产品和盈利能力的影响。
o是否调整间接费用的分配，而准确反映产品的贡献。
公司结构重组：
o是否分析了人员重分配或人员精简对相关业务的潜在影响。
o调动或解雇的员工的控制职责是否被重新分配。
o是否考虑了人员精简对留任员工士气的影响。
o是否有安全措施以防范被辞退
的、不满的员工的过激举动。
海外业务：
o管理层是否及时了解开展海外业务的相关国家的政策、监管、商
业和社会环境。
o员工是否清楚适当的传统和规
则。
o在海外业务或海外业务沟通渠道受到影响中断时是否有相关的替
代程序。
结论/应采取的行动
总结-结论/应采取的行动
信息和沟通
关注点描述/注释普华永道测试信息
信息系统能够识别、获得、处理和报告各
种信息。相关的信息包括从外部获取的行
业、经济、监管信息，以及内部产生的信
息。
?获取内部和外部信息，向管理层报告
企业既定目标的实现情况。
比如，可以考虑：
o是否存在获取相关外部信息的机
制—有关市场状况、竞争对手的
计划、立法或监管的发展以及经
济变化。
o对于实现企业目标的重要内生信
息，包括关键的成功因素，是否
得到确认并定期汇报。
o经理是否得到了他们履行职责所
需要的信息。
?及时向适当的人员汇报足够的信息以
便他们有效地履行其职责。
比如，可以考虑：
o经理是否得到分析信息以便判断
需要采取什么措施
o是否向不同级别的管理层汇报了
不同详细程度的信息。
o是否对信息进行了适当的汇总，
可以满足进一步详查的需要，而
不仅仅是数据的堆砌
o信息是否及时，是否便于有效监
控有关事件和活动—内部的和外
部的—并对经济、行业因素和控
制问题进行迅速反应。
?信息系统的建立或修改基于对信息系
统的战略规划—与整个企业的战略相
连—并且着眼于实现企业的目标和业
务活动层次的目标。
比如，可以考虑：
o是否存在一种机制来识别不断产
生的信息需求 (如：信息技术督导
委员会)。
o信息的需求和优先次序由具有充分责任的高级管理层来决定。
o是否订立了一个长远的信息技术计划，并与战略决策相联系。
?通过承诺适当的资源——人力资源和财力资源，管理层表现出对发展必要
的信息系统的支持态度。
比如，可以考虑：
o是否为建立或改进信息系统提供了足够的、必要的资源(经理、分
析员、具备必要能力的编程人
员)。
结论/应采取的行动
沟通
沟通贯穿于信息处理的整个过程中。沟通还存在一种更广泛的意义，如：处理个人和团体的期望、职责。有效的沟通必须在整个企业内进行；也包括在与外部进行沟通中。
?向员工传达其职责和控制责任的有效性。
比如，可以考虑：
o沟通方式—正式和非正式的培
训、会议和工作中的监督—对于
实现这些沟通的目的来说是否足
够。
o员工是否清楚他们的行为要达到的目标，以及他们的工作对于实
现这些目标有什么作用。
o员工是否清楚自己的职责与他人的职责如何相互影响。
?建立沟通渠道供员工反映他们注意到的可疑问题。
比如，可以考虑：
o除了直接的上司，有没有其他的渠道可以向上反映情况，例如调
查员或公司律师等。
o是否允许匿名的反馈。
o员工是否确实使用这个沟通渠
道。
o报告情况的人员是否得到反馈，并且受到保护不受报复。
?管理层对于员工提出的提高生产力、质量的建议或其他改进建议的接受能力。
比如，可以考虑：
o是否存在可行的机制供员工提供改进意见。
o管理层是否以奖金或其他有效的形式表彰员工提出的良好建议。?整个企业内部是否充分交流 (比如，采
购和生产环节的交流)；信息是否完整和及时；以及信息是否足够满足相关人员有效地履行职责的需要。
比如，可以考虑：
o销售人员是否向工程、生产和营销人员反映客户需求。
o应收账款负责人员是否向信用管理人员汇报付款不及时的客户。o工程、营销和销售人员是否能了解竞争对手的新产品或保证等信
息。
?是否有开放、有效的渠道，与客户、供应商和外部其他方面交流不断变化的客户需求。
比如，可以考虑：
o是否存在与所有有关方面的反馈机制。
o建议、投诉和收到的其他情况是否得到重视并向内部相关人员汇
报。
o必要的信息是否向上汇报并采取相应的跟进措施。
?外部相关方了解企业道德标准的程度。
比如，可以考虑：
o与外部的重要信息交流是否由与
浅谈企业内部控制制度的重要性 摘要：企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。 关键词：企业内部控制制度 在当前知识经济的时代下，特别是我国加入WTO以后，我国企业将直接面对外国企业特别是跨国公司的挑战，对外贸易越来越频繁，企业经营所遇到的各种风险也越来越多，加之企业经营改制中存在的不完善的运作，企业的压力越来越大，面临的危机越来越严峻。因此一个企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，而建立健全企业内部的控制制度，是提高企业经济效益，提高自身竞争能力的关键所在。 企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。它是通过企业内部高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。 一、科学合理完整的内部控制制度是现代企业发展的现实需要 企业制定内部控制制度，首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行，并使之有机地结合起来，形成一个科学严谨的经营管
理循环。就制定内控制度而言，我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识，注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变，做事应兼顾国家、集体、个人的利益，积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。经济越发展，内部控制制度就越重要。企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内控制度办事，使企业的内控制度真正起到确保企业资产安全和完整、会计资料的真实完整、防范各种经营风险、发现和纠正弊端和错误，确保企业的经营运作有序、科学、高效。企业可采用业务循环法，将企业整个交易循环事项的过程，划分为销售和收入的循环、采购和付款的循环、生产过程的循环、筹资和投资的循环、货币资金的循环五个关键性环节，并据此制定各环节的科学、规范、合理的内部控制制度。 二、企业内部控制的基本原则 企业建立内部控制是为了保护企业资产的安全、完整，保证会计信息的正确、合法，保证经营活动的高效、经济，保证企业内部管理活动顺畅而又相互制约，最终有助于提高企业的经济效益和企业目标的实现，增强企业在市场经济下的竞争能力。企业实施的内部控制具有一定的传统性和一般性。一般而言，设计企业内部控制最基本的原则就是实事求是，因企制宜，兼顾灵活。除上述最基本原则之外还与下述一些基本原则是密不可分的。 （一）、相互牵制原则 （二）、成本效益原则 （三）、岗位责任原则 （四）、协调配合原则 （五）、系统网络原则 总之，建立现代企业的内部控制必须实事求是，因企制宜，不能照搬书本，一味追求控制，而不管企业的整体经济利益。企业的内部控制从设计的角度来看，应能达到一个基本目标。 三、企业制定内部控制制度从五个方面着力 1.人员素质控制是关键。人是内控制度的主体，首先企业高层的管理人员，应该具备很高的政治素质和业务素质，否则制定科学合理、严谨有序的内控制度就成为一句空话。而制定了内控制度就需要具有相应素质的员工来
内部控制风险评估报告 下文是关于内部控制风险评估报告的相关内容，希望对 你有一定的帮助，欢迎阅读参考学习! 内部控制风险评估报告：摘要：由于市场结构逐渐趋于复杂化，竞争逐渐提高，使得目前事业单位的内部控制以 及风险持续加强，甚至会出现危机。内部控制属于强化风险 管理，是用于规范管理行为的主要保护措施。事业单位因其 性质较为特殊，使得完善内部控制以及强化风险管理更加具 有意义。关键词：事业单位内部控制风险管理 事业单位内部控制是为了更好的保护、防范以及控制财 务风险，提升资金的使用率，以此更好的对事业单位内部控 制进行编排。由于事业单位的快速发展，筹资渠道逐渐丰富，出现了内部控制的需求，可是其内部依旧具有资产管理紊乱、 预算管理随意、对外投资盲从、财务监管不当等内部不完善 的现象，使得需要面对较大的财务风险。在这样的状况下， 财政部颁布了《行政事业单位内部控制规范(试行)》，并在XX年1月1日开始实施，如何可以让事业单位能够有意识的 进行实施，成为了事业单位急需处理的问题。 一、事业单位内部控制内涵 (一)事业单位内部控制定义和特点 事业单位内部控制就是指为了实现事业单位的管理目 标，将财政部门预算管理当做主线，透过制定并进行科学合
理的控制程序以及方法，面对事业单位财务会计管理风险采 取有效识别、监督和控制的机制。 从理论角度来讲，内部控制属于一个持续发展并完善的 过程，而且处在组织经营管理活动的整体过程当中，而事业 单位的内部控制体系就是在这样的管理活动当中创建起来 的，是通过内部管理人员一步一步总结和完善才构成的自行 调整以及自我监督的体系，主要包含了四个方面： 首先，控制环境。控制环境指的是组织实施内部控制的 基础，通常包含了治理结构、机构设置以及权责分配、人力 资源政策、内部审计等等。 其次，风险评估。风险评估值的是组织和识别以及系统 分析经营活动里同实现内部控制目标有关的风险，积极制定 有效的风险应对措施。 再次，信息沟通。信息和沟通属于组织正确、及时的采纳、传递同内部控制有关的信息，保障信息在组织内部以及 外部之间获得有效的沟通。 内部控制风险评估报告(二)：第一节行政事业单位的风险 风险是指组织在未来经营中面临的、可能影响其经营目 标实现的所有不确定性。 风险又分为固有风险和剩余风险。固有风险是指在管理 当局未采取任何措施的情况下组织所面临的风险;而剩余风
一、前言 1 编制《内部控制手册》的背景 为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股份 公司”）的管理，贯彻《中华人民共和国公司法》、《中 华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》 以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对 上市公司的监管要求，股份公司特制定《内部控制 手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依 据。 完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约 束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措 施。实施内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不 法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果 与财务状况真实、可靠。其必要性表现为： 一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经 营机制的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩， 改善企业财务状况。 二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥 克斯利法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计
信息质量。 三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日 趋激烈和信息技术高度发展，以及全球经济一体化的 进程加速，股份公司所面临的风险也逐渐加大。建立 健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经营管 理效率和效果的重要措施。 四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项 规章制度成为系统性、可操作性和包容性很强的内部 管理制度，更为有效地体现股份公司管理理念。 2 《内部控制手册》遵循的基本原则 2.1 合规性原则 合规性是指企业内部控制制度必须符合国家的法 律、法规和政策；符合股份公司上市地（上海、香 港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上市公司的法 律、法规和要求。 2.2 全面性与系统性原则 《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方 面，其内部监督和控制贯穿于经营管理活动的全过
浅谈如何提高企业内部控制制度的执行力1 浅谈如何提高企业内部控制制度的执行力 摘要:内部控制制度对于提高企业管理水平和竞争力意义重大。目前，在企业内部，普遍存在内控制度执行不力现象。本文结合工作实际，对如何提高企业内部控制制度的执行力进行了一些探讨。关键词:企业内部控制执行 上世纪80年代，美国企业虚假财务报告丑闻层出不穷，许多大公司突现经营失败，立法机构、政府监管机构和职业组织对虚假财务报告问题表现出了空前的关注。在这一背景下，由coso 在1992年9月公布的《内部控制——综合性框架》（通常被称为coso报告）报告中第一次提出了一个系统的内部控制框架。coso 将内部控制定义为：“内部控制是受企业董事会、管理层和其他职员共同作用，为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一种过程。” 为了提高管理水平，规范业务操作、提升企业竞争力，财政部2001年颁布内部会计控制规范，将内部控制引入到企业财务中。2008年，财政部又颁布了内部控制1项基本规范和17项具体规范，要求2009年7月1日起首先在上市公司内实施。由于我国内部控制制度应用较晚，经验不足，在执行过程中出现了诸多问题。 一、内部控制制度执行存在的问题 随着内部控制制度体系的不断完善，各单位也不同程度的建
立了一些和本公司业务相关的内部控制制度，诸如对外投资、基建项目 管理、招投标管理、融资管理、会计核算、款项支付等等，以确保公司管理的规范化、防范各类风险，但在执行中仍然不时暴露出诸多问题，比如东航投资金融衍生产品巨亏等，就凸显了企业决策不是按照内部控制要求进行而是由个别人拍脑袋决策的弊端，特别是对外投资不按照内部控制流程进行，缺失了各个环节对业务风险的识别、评估和控制，从而导致巨亏。除此之外，一些公司也普遍存在执行方面的问题，比如报销人填写报销单据后直接找审批人签字，其他人只能补签，即使发现问题也只能在单据上修改，不再进行重新填写。这些问题给企业经营带来了巨大风险。内部控制制度执行难的根源在于： (一)企业管理者以及业务部门员工重视程度不够 虽然大部分公司按照要求设有相应的内控部门，公司管理层也主张制定各类内控制度，但是企业管理者以及其他员工对待内控的重要性认识严重不足。企业管理者往往认为制定内控制度仅仅是为了符合国家某些方面的规定，应付国家内控制度建设方面的各类检查，将内部控制制度作为企业的一项“摆设”。多数企业管理者对内控制度不重视、不关心，制定的一系列制度根本不带头学习，更谈不上按照制度流程要求去处理业务。由于公司管理层的这种态度，导致其他工作人员同样不重视不学习内部控制制度，在执行业务时也不按照制度要求的流程走，经常出现一项业务已经结束，然后倒补手续这种现象。在接受内部控制制度检查时，查看手续健全，
内部控制及控制风险评价 一、大纲 （-）内部操纵目标与要素 （二）了解与记录内部操纵 （三）内部操纵测试 （四）内部操纵评判 （五）治理建议书 二、本章重点、难点 注册会计师编制审计打算时，应当研究与评判被审计单位的内部操纵。对拟信任的内部操纵进行符合性测试，据以确定对实质性测试的性质、时刻和范畴的阻碍。 （-）内部操纵目标与要素 1.内部操纵定义 被审计单位为了保证业务活动的有效进行，爱护资产的安全和完整，防止、发觉、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。 2.内部操纵的目标。 （1）保证业务活动按照進肖白?勺投权进行；
（2）保证所有交易和事项以正确的金额，在恰当的会 计期间及时记录于适当的账户，使会计报表的编制符合会 ? ? ? ? 计准则的相关要求； （3）保证对资产却垃录旳援触、处理均通过适当的授 权； （4）保证飓两资产与实存资产定期核对相符。 3?有关内部操纵的一样考虑。 ①治理当局的责任 建立、修正和爱护公司的各项操纵，并监督操纵政策和程序得到连续有效的执行是治理当局的责任。 ②合理的保证 A公司治理当局应在综合考虑操纵的成本效益的基础 ? ? ? ? 上，建立能为公司会计报表的公允表达提供合理保证的内 ? ? 部操纵。 B操纵程序不应对工作效率或获利能力有不利阻碍。 ③固有的限制 由于②和③，会计报表审计总存在一定的操纵风险, 操纵风险始终应大于零。因此不管内控如何，都要进行实质性测试。 4?了解内部操纵与审计的关系
（1）不论被审计单位规模大小，都要充分了解相关的内控； （2）依照了解，确定是否进行符合性测试及符合性测 试的时刻、性质和范畴； （3）内控良好，绝不能完全取消实质性测试程序。 5.内部操纵要素 （1）操纵环境 ①指对企业内部操纵的建立和实施有重大阻碍的因素的总称。 ②其好坏直截了当决定着企业其他操纵能否实施或实施的成效；可增强也可削弱特定操纵的有效性。 ③反映了治理当局和董事会关于操纵对公司重要性的态度。 ④内容包括： A经营治理的观念、方式和风格 B组织结构 C董事会 D授权和分配责任的方法 E治理操纵方法 F内部审计
风险评估报告 内部控制建设领导小组： 根据财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》和我局《内部控制手册》和《内部控制管理制度实测》的有关规定，我们组织开展了对我局各科室的风险评估工作，现将结果报告如下： 一、风险评估活动组织情况 （一）工作机制 本次风险评估活动，是在我局内部控制工作领导小组的领导下，由风险评估小组具体组织实施。为顺利完成风险评估工作，经局领导同意，财务科从各科室抽调相关工作人员组成内风险评估小组，专门从事此次风险评估活动。 （二）风险评估范围 1、单位层面风险 单位层面风险主要包括组织架构风险、经济决策风险及关键岗位人员风险、会计体系风险、信息系统风险等。 （1）组织架构风险：内部机构设置不合理、部门职责不清晰、内部控制管理机制不健全等情况导致的风险。 （2）经济决策风险：经济活动决策机制不科学，决策程序不合理或未执行等情况导致的风险。 （3）关键岗位人员风险：岗位职责不明确、关键岗位胜任能力不足等情况导致的风险。
（4）会计体系风险：会计机构和岗位设置不健全、会计制度不完善、会计业务处理不合规等情况导致的风险。 （5）信息系统风险。信息系统的选型不科学、日常维护不及时、输入系统数据不准确和不完整等情况导致的风险。 2、业务层面风险 经济活动业务层面的风险主要包括预算管理风险、收支管理风险、政府采购管理风险、资产管理风险、建设项目管理风险、合同管理风险以及其他风险。 （三）风险评估的程序和方法 1、风险评估程序 （1）风险评估工作由财务科牵头组织，风险评估小组根据经内部控制建设领导小组、局长办公会审批通过的本年度风险评估工作计划具体实施风险评估工作。 （2）各科室按负责风险信息收集、风险识别和科室内部评估并提出相应的风险应对策略建议。 （3）风险评估小组负责对风险评估过程中出现的各类问题进行解释与指导，确保各科室及时完成本科室的风险评估工作。风险评估小组完成对科室风险评估结果的汇总整理并形成单位年度风险评估工作报告草案。 （4）风险评估小组各成员应对风险评估工作报告草案认真分析研究，并以召开会议的形式对报告草案提出正式审议意见，审议不通过的由责任部门重新修订后再次报审，审议通过的应当出具会议决议，提请内部控制建
内部控制中的风险评估 我国《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）提出我国内部控制的基本要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五项，并在《基本规范》中单辟一章，就风险评估的有关内容进行了规定。 在市场经济条件下，每个企业都面临着来自外部和内部的风险。企业内部控制就是通过对风险的控制以实现其目标的，风险评估是企业内部控制的重要内容之一。内部控制中的风险评估的概念有广义和狭义之分。广义的风险评估包括目标设定、风险识别、风险分析、风险应对等；狭义的风险评估仅仅是指风险分析，即通过采用定性分析和定量分析，按照企业风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。 一、《内部控制框架》中的风险评估 美国COSO委员会《内部控制框架》所使用的风险评估概念属于广义风险评估，《内部控制框架》将其作为内部控制的关键构成要素。 （一）设定目标 根据《内部控制框架》，风险评估首先要设定目标。设定目标是风险评估的前提条件。风险是与目标伴随的，首先必须有目标，管理层才能对实现目标的风险进行识别。根据《内部控制框架》，目标设定不属于内部控制的构成要素，但它是内部控制的前提条件，为此《内部控制框架》专门对目标设定进行了论述。目标包括企业层面的目标和业务层面的目标。管理层通过目标设定来明确业绩衡量标准，目标具体分为经营目标、财务报告目标和合规目标。经营目标是管理层基于企业所处特定经营环境所设定的业绩衡量标准；财务报告目标在于对外公布的财务报告的可靠性；合规性目标则要求企业的经营活动遵循适用的法律法规。这些目标是相互补充和相互关联的。 （二）风险识别 1.风险识别必须与目标联系，无论目标是明确的还是隐含的，企业的风险识别应当考虑到目标实现面临的各种可能出现的风险。 2.风险识别是一个持续性、反复的过程。 3.进行风险识别时应当关注企业各个层面的风险，包括企业层面的风险和业务层面的风险。对主体层面的风险进行识别时，既要关注外部风险，也要关注内部风险。来自外部的风险主要有技术进步引起的风险、客户需求变化风险、市场竞争风险、法律法规变动风险、自然灾害风险以及经济环境变化风险等;来自内部的风险包括信息系统故障风险、员工素质能力等方面的风险、管理层变动风险以及董事会或审计委员会不作为的风险等。对业务层面的风险进行识别时，应当将该层面的风险评估集中于主要业务流程和主要职能上，如销售、生产、营销、研究开发等。应当识别对企业有重大影响的较为明显的风险。
财务管理内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强公司企业财务管理内部控制制度建设，有效地进行财务监督，根据《中华人民共和国会计法》、财政部《内部会计控制规范》等制定本制度。 第二条本制度所称的财务管理内部控制制度是指单位为了提高会计信息的质量，保护资产的安全与完整，防范各种经营风险，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。 第三条本制度适用于公司及所属工程项目部等。 第四条各单位可以根据国家的有关法律法规和本制度的规定，结合本单位的实际情况，制定适合本单位的财务管理内部控制制度或补充规定，并报公司备案。 第五条财务管理内部控制制度的基本要求是：严格遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度；明确规定各类业务的决策、审批、实施、反馈、处理和监督程序；明确划分企业内部各部门、各岗位的职责权限，建立严密的授权与审批制度；严格按照国家统一的会计制度进行会计核算和会计监督；实施有效的内部监督和内部审计。 第六条各单位应当建立严格的责任追究制度，因违反财务管理内部控制制度和工作失误造成重大损失的，应当追究有关责任人的责任。 第七条各单位应建立对所属单位内部控制制度建设的评估评价制度，定期进行评估评价。 第八条单位负责人对本单位财务管理内部控制制度的建立、健全及有效实施负责。 第二章货币资金 第九条本制度所称货币资金包括现金、银行存款和其他货币资金。银行存款包括存入商业银行的存款、存入非银行金融机构的存款和存入系统内部结算中心的存款。其他货币资金包括外埠存款、银行
汇票存款、信用卡存款、信用保证金存款、存出投资款、在途货币资金等各种其他货币资金。 第十条各单位的货币资金应当由本单位财务部门统一集中管理。各类货币资金的收付业务，应当由财务部门统一办理。其他部门未经财务部门授权和委托，不得办理任何收付款业务或出具收付款单据。 第十一条各单位应对货币资金实行预算管理。由单位负责人根据生产经营计划提出年度预算要求，由各职能部门提出本部门支出预算，经财务部门审核、综合平衡后，报经单位负责人批准后下达执行。 在预算内的支出，可以根据使用范围，由业务部门负责人审核批准使用；超过预算的支出，应由业务部门提出追加预算，按预算批准程序批准后执行。 第十二条出纳人员是负责保管和办理货币资金收付业务的会计人员。设置会计机构或会计人员的单位，必须配备出纳人员，禁止其他人员代行出纳人员职责。 选配出纳人员，必须对其思想品德和业务素质进行全面考察。无会计从业资格证书的人员、曾因经济问题受过处分或调离会计、出纳岗位的人员，均不得担任出纳工作。严禁临时外聘出纳人员。 财务部门负责人要随时掌握出纳人员和其他经管货币资金业务人员的情况。对有赌博恶习、缺乏责任感以及法纪观念淡薄的人员，要及时调离岗位。 第十三条出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。禁止会计（指出纳岗位以外的其他会计岗位，下同）出纳一人兼。出纳岗位业务量较少时，在不影响办理出纳业务的前提下，出纳人员可兼任除上述工作以外的其他工作。 第十四条出纳人员办理货币资金收付业务，必须以会计人员填制或经会计人员审核签字的合法凭证为依据。无会计人员填制或审核签字的合法凭证，出纳人员不得擅自办理收付款业务。收付款凭证、收据、借据等货币资金收付凭证应当由会计人员保管和填制，出纳人员不得代为保管或填制。
2017年内控制度风险评估报告2017-05-09 15:11 | #2楼 中支公司办公室： 根据总公司文件精神，财险部对总公司文件进行了认真的学习，也组织专人对总公司《****办发[2017]3号》文件进行了细致的落实，现将办公室上报总公司汇总文件中财险部应提供部分进行了整理，请查阅： 一、评价目标与原则 为了全面评价****保险公司**中心支公司财险部2017年度内部控制运行情况，查找非农险部门对内控制度运行方面是否存在缺陷，揭示和防范风险，根据《保险公司内部控制基本准则》、《企业内部基本规范》、《内部控制评价办法》的相关规定，结合公司实际，并遵循总公司文件要求的全面性原则、重要性原则、客观性原则。展开自查。 二、财险部内部控制评价范围 本次内控评价的机构范围：**中心支公司财险部及其下属各分支机构的非农险业务部门或业务。 时间范围为：2017年度公司的运行。 三、内部控制评价的内容 根据《保险公司内部控制基本准则》、《企业内部基本规范》以及公司内部控制制度，围绕非农险业务承保工作中的 风险评估、业务质量进行评价。 具体对以下重要控制活动进行评价： 1、销售控制：主要从销售人员和机构控制、销售过程和品质控制等方面进行评价。 2、运营控制：承保控制、收费控制、业务单证控制、反洗钱控制等方面进行评价。 （三）对非农险部门业务进行数据真实性控制和监督检查。 四、组织领导 财险部内部控制评价工作领导小组： 组长：***
副组长：***。 成员：** *** 领导小组设在公司审计监察部，相关部门指定专人负责此项工作，各分支公司由综合办公室的合规管理岗负责此项工作。 五、时间安排 内部控制评价工作分为三个阶段。第一阶段为内部控制自查评价阶段，由财险部进行，汇总自查结果，出具评价报告，在2017年3月5日前完成；第二阶段为汇总评价结果，依据评价结果进行检查测试阶段。第三阶段为根据测试结果汇总评价出具报告阶段，在2017年3月20日前完成。 五、财险部自查评价情况 根据总公司文件精神和中支公司办公室要求，本次自查评价涵盖以下几个方面： 1、**中心支公司财险部在本次自查评价活动中，多次督促基层各部门，要求各分公司、营销部、保险社严格执行内控制度，对所有承保风险进行排查，本次排查涵盖了机动车险、商业性财险保险、大棚保险等非农险业务全部险种，实现了风险及内控制度排查全面覆盖。 2、**中心支公司财险部对所属各各分公司、营销部、保险社内控制度执行的情况进行了督查，并对制度执行的可靠性、合理性进行的监督检查，确认各部门内控制度落实比较到位，不存在严重的执行漏洞。 3、财险部在本次自查和评价过程中对公司内部控制设计和运行的组织是否有效，人员配备、职责分工和授权等是否合理进行了认真的筛查，分析，确认在非农险岗位上，各部门能够各司其职，完成本职工作。 4、**中心支公司财险部对所属各各分公司、营销部、保险社内控制度执行情况进行了督查，多次发通知，要求各部门严格执行内控制度，有利于促进各项内部控制落实到位的措施和机制。 5、**中心支公司财险部对所属各各分公司、营销部、保险社在2017年度发生的违规行为和风险的事件及时进行 了处理和整改，其中承保资料不全的4笔业务，已经要求承办单位补齐资料，2笔承保车辆行驶证过期的业务已经要求投保人检车并进行及时的资料更正。 6、**中心支公司财险部对所属各各分公司、营销部、保险社进行了关于内控制度的调查，各部门一致认为我公司内控制度健全合理，流程严谨，适宜业务健康发展，无其他整改意见。 **中心支公司财险部
控制建设风险评估报告 根据财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》和单位《内部控制实施办法》有关规定，我们组织开展了对单位各部门的风险评估活动，现将结果报告如下： 一、风险评估活动组织情况 （一）工作机制。本次风险评估活动，是在单位内部控制工作领导小组的领导下，由财务科具体组织实施的。领导小组下设办公室（内控办）专门从事此次风险评估活动。 （二）风险评估范围 1、本次风险评估所涉及的业务范围分为：单位层面风险和业务活动层面风险。 ①单位层面风险主要包括以下三个方面： 组织架构风险：单位内部机构设置不合理、部门职责不清晰、内部控制管理机制不健全等情况导致的风险； 经济决策风险：单位经济活动决策机制不科学，决策程序不合理或未执行导致的风险； 人力资源风险：单位岗位职责不明确、关键岗位胜任能力不足等导致的风险。 ②业务活动层面风险。本单位经济活动业务层面的风险主要包括预算管理风险、收支管理风险、政府采购管理风险、资产管理风险、建设项目管理风险、合同管理风险以及其他风险。 （三）风险评估的程序和方法 1、风险评估程序。风险评估小组先研究制定了风险评估工作计划，明确风险评估的目标和任务；其次组织召开了由直属单位及各科室的负责人参加的动员会，对风险评估活动做出了动员和安排，要求直属单位及各科室先进行自查，查找风险点，向风险评估小组汇报自查情况；再次，风险评估领导小组根据直属单位及各科室的自查情况，选择关键单位（科室）和自查风险点少的单位（科室）
进行重点检查，对其他单位（科室）也进行了快速检查；最后，根据直属单位和各科室的自查情况、现场检查的工作底稿及收集到的资料，进行风险分析，组织编写风险评估报告。 2、风险评估方法。本次风险评估活动，采用了风险清单法、文件审查、实地检查法、流程图法、财务报表分析法以及小组讨论和访谈等方法以识别风险；采用了概率分析法、情景分析法和风险坐标图法以分析风险。 二、风险评估活动发现的风险因素 （一）单位层面风险因素。单位的部分内控关键岗位的工作人员没有定期轮岗。 （二）业务层面风险因素 1、单位预算未分解下达至各科室及业务部门，可能导致预算权威性不足，执行力不够； 2、单位未按规定建立票据台帐，不符合财务管理要求； 3、单位支出事项未严格按照审批权限执行，不符合收支业务管理制度要求； 4、单位在部分资产采购时未严格按规定填写政府采购计划申请表，仅用供货方清单代替，不符合政府采购业务管理制度； 5、单位未按规定定期对的货币资金、固定资产进行核查盘点，不符合资产业务管理制度。 三、风险分析 1、单位总体风险水平。根据风险评估表对单位各个层面风险进行打分评价，单位总体风险水平为25.98（风险最高100分），属于偏低水平。
目录 摘要 (2) Abstract (2) 一、小型企业的特点及现状分析 (3) (一)小型企业的特点 (3) （二）小企业的生产经营状况 (4) （三）金盛公司内部控制现状 (5) （四）金盛公司内部控制的重点 (6) （五）从小企业内部控制实践情况的不足 (6) 二、小型企业内部控制现存问题及原因分析 (7) (一)从小企业内部控制实践情况看有以下不足 (7) 三、解决方案 (9) (一)对我国小企业内部控制制度研究设计的基本思路 (9) （二）金盛公司内部组织结构 (10) （三）制造业企业的内部控制，分类进行研究和设计 (10) 对企业内部控制系统质量评价 (11) 四、结论 (11) 致谢 (12) 参考文献 (12) 浅谈小型企业内部控制制度 ——以金盛公司为例 席贺晶 （吉首大学商学院，湖南吉首416000） 摘要：随着经济全球化进程的发展，以及市场竞争的日趋激烈，小企业问题已成为世界性的长久课题。目前，我国许多大企业已逐渐认识到了内部控制的重要性，而我国的小企业在不断的深化改革中，虽然有各种管理弊端日益暴露出来，但大多数小企业对内部控制的认识还比较模糊。因此，促进我国小企业对内部控制重要性的认识，研究小企业内部控制制度和实践就显得十分紧迫。本文选择的研究对象金盛公司是甘肃省金昌市本地一家食品加工企业。通过研究金盛公司的内部控制制度理论和实践，对于改善目前金盛公司的内部控制现状和提高企业核心竞争力，具有较强的理论指导和现实意义；同时，对研究我国其他小型企业内部控制制度也起到一定的借鉴和参考作用。 关键字：小企业；内部控制；现实意义 Showing small enterprise internal control system ——JinSheng company in as an example Xihejing (Business School of Jishou University, Jishou Hunan 416000) Abstract:Along with the development of economic globalization, and the fierce market competition, the small problem has become a worldwide long-term task. At present, many large enterprises have gradually realized the importance of internal control, but in China the small businesses in the unceasing deepening reform, although there are various management malpractice increasingly exposed for small businesses, but most of the internal control recognition is vague. This article chooses the research object of gansu province JinCheng
2018年度部控制评价报告
目录 第一部分2018年部控制体系建设总体概况 (3) 第二部分2018年部控制评价工作开展情况 (4) 一、部控制评价工作组织 (4) 二、部控制评价依据 (4) 三、2018年度部控制评价围 (4) 四、部控制评价的程序和方法 (5) 五、部控制体系评价 (6) 六、部控制缺陷认定标准 (9) 七、部控制缺陷及整改情况 (10) 八、部控制有效性的结论 (10) 九、对集团推动部控制评价工作的意见和建议 (11)
第一部分*****2018年部控制体系建设总体概况*****医药有限公司根据*****及风险合规部的要求开展控体系建设， 根据《*****有限公司部控制评价制度》，于2018年11月9 日下发了《关于2018年控评价工作的通知》，搭建了*****控管理的组织架构，明确了工作职责，将*****2018年控工作划分为三个工作阶段，第一阶段培训及准备、第二阶段实施（含样本抽取、底稿填写、缺陷表上报等）己完成，第三阶段对缺陷项进行整改。现在2018年*****控评价工作己基本完成。 *****在已有风险管理的基础上，进一步深化部控制体系建设，完善控评价机制。2018年在公司本部开展了控评价培训会两场，组织***** 医药有限公司各部门进行控底稿填报及缺陷收集工作。根据《2018年度控评价工作方案》，*****应于2019年元月完成缺陷的整改跟踪，*****在分析控底稿及缺陷汇总表的基础上，并形成《*****医药有限公司 2018年度部控制评价报告》（即本报告）。
第二部分*****2018年部控制评价工作开展情况 一、*****部控制评价工作组织： *****医药有限公司于2018年11月9日下发通知成立*****控领导小组并下设工作小组，11月13日通过*****第三十三期总经理办公会议并于2018年11月13日形成会议纪要，对控评价工作进行底稿填写要求及实际操作练习等培训工作。*****总经理办公会对*****整体工作情况、缺陷整改进行审议。*****控领导小组为控评价工作的领导机构，由*****任控领导小组组长，*任副组长，由*********任组员。控领导小组负责审议*****控评价工作方案，整理控工作组填报的底稿，评价过程中的总体把控、质量监控、进行重要决策、协调工作等，并将《*****医药有限公司2018年度部控制评价报告》（即本报告）提交*****有限公司审议。*****控工作组负责具体评价工作、资料收集、样本收取、底稿填报。 公司在2018年度未聘请专业机构协助开展部控制评价工作；未聘请会计师事务所对公司部控制进行独立审计并出具部控制审计报告。 二、*****部控制评价依据 *****医药有限公司根据*******企业部控制规体系有关规定，结合*****的实际，按照“全面性、重要性、客观性、风险导向、一致性”等原则，制定部控制评价工作方案，并统一部署在部控制日常监督和专项监督的基础上，对*****截至2018年12月31日（部控制评价报告基准日）的部控制有效性进行全面、有序地评价。 三、2018年度部控制评价围
. 内部控制风险评估 风险识别是在前述风险收集的基础上，对残联面临的各种不确定因素进行梳理、汇总，形成风险点清单。风险识别是一个动态、连续的过程。分别从单位层面、业务活动层面，动态识别影响目标实现的各种不确定性因素。 风险评估采用定性与定量相结合的方法。定性方法包括问卷调查、集体讨论、专家咨询、政策分析、工作访谈和实地调查研究等，定量方法包括统计概率分析方法等。 识别风险后，需要采用定量或定性的方法对风险进行分析，分析的内容主要有：分析风险发生的可能性（或频率、概率）；分析风险可能产生的影响；确定风险的重要性水平，进行风险排序。 1.1.1 风险发生的可能性 对风险发生可能性分析根据风险的具体情况，可以采用定性及定量评估方法：定性方法主要从日常管理中可能发生的潜在风险、重大突发事件风险两个层面进行分析并确定不同的可能性尺度；定量方法主要是采用风险发生的概率或者一定期间发生的次数来衡量。风险发生的概率由低至高可以分为五个等级：极低、低、中等、高、极高。
风险发生的可能性评估标准 教育资料． . 评估方评估标准极低低中等高极高 风险影响程度1.1.2 风险影响程度是指风险事件发生对残联内部控制目标实现 分别为不重要、对于风险影响程度也确定五个等级，的影响 程度，次要、中等、主要、重大五个级别。对风险事件所造 成的影响主考虑财务合法合规性三个方面考虑。要从财务损失、业务控制、确损失时采用定量的方法，以造成的损失金 额大小为参照指标，合法合规性相关风险采用定定风险影响 程度的级别。业务控制、性的方法，确定风险影响程度的 级别。具体的划分标准如下表：
风险影响程度评估标准重大主要中等评估方法次要不重要评估标准教育资料． . 评估方法评估标准不重要次要中等主要重大 1.1.3 风险坐标图风险发生后对控制风险坐标图是把风险 发生可能性的高低、（即绘制成作为两个维度绘制在同一个 平面上目标的影响程度，。直角坐标系）从绘制风险坐标
Xxxx 医院2016年度内部控制 风险评估报告 按照根据财政部《关于印发<行政事业单位内部控制规范（试行）>的通知》(财会〔2012〕21号)以及广东省财政厅《关于进一步推进<行政事业单位内部控制规范[试行]>实施工作的意见》(粤财会[2015]51号)的要求，为进一步提高我院内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，对我院各部门进行风险评估活动，对各部门岗位风险点进行了全面的梳理，并进行了适当的评价。现将有关情况报告如下： 一、风险评估活动组织情况 （一）工作机制 本次风险评估活动，是在单位内部控制工作领导小组的领导下，由院财务室具体组织实施的。为完成工作，经单位领导同意，财务科从办公室、护理部、医务综合科抽调相关
工作人员组成内部控制风险评估小组，专门从事此次风险评估活动。 （二）风险评估范围 1、本次风险评估所涉及的业务范围分为单位层面风险和业务活动层面风险。 ①单位层面风险主要包括以下三个方面： 组织架构风险：单位内部机构设置不合理、部门职责不清晰、内部控制管理机制不健全等情况导致的风险； 经济决策风险：单位经济活动决策机制不科学，决策程序不合理或未执行导致的风险； 人力资源风险：单位岗位职责不明确、关键岗位胜任能力不足等导致的风险。 ②业务活动层面风险。本单位经济活动业务层面的风险主要包括预算管理风险、收支管理风险、政府采购管理风险、资产管理风险、建设项目管理风险、合同管理风险以及其他风险。 2、本次风险评估所涉及的部门范围 主责部门：内部控制工作领导小组。 配合部门：财务室、办公室、护理部、医务科等相关部门。 （三）风险评估的程序和方法 1、风险评估程序
公司内部管理制度 导读：本文是关于公司内部管理制度的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 【篇一：浅谈企业内部控制制度】 一、内部控制概述 内部控制是指为了保证企业业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部控制的目标包括：（1）保护企业资产的安全、完整及对其的有效使用； （2）保证会计信息及其他各种管理信息的可靠和及时提供； （3）保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行； （4）尽量压缩、控制成本、费用，减少不必要的成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标； （5）预防和控制且尽早尽快查明各种错误和弊端，及时、准确地制定和采取纠正措施； （6）保证企业各项生产和经营活动有序有效地进行。 内部控制是现代企业管理的重要手段。完善企业内部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益，保证资本市场有效运行，均有着非常重要的意义。 二、现行企业内部控制中存在的主要问题 （一）对内部控制认识不足
目前一些企业特别是某些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向值得注意：一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进；二是虽然意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化；这就使企业的改革同微观治理机制相脱离。 （二）产权关系不明 在我国现阶段，公司的法人治理结构不够完善，甚至是有形无实，尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。有不少国有企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重叠，致使国有企业产权主体缺位、权责不清，内部控制的受益主体模糊。这种责权不分的公司治理结构，导致所有者对经营者不能实施控制，作为代表公司股东的控制主体（董事会）也就形同虚设。 （三）监督机制不健全 目前有很多企业监督评审主要依靠内审部门来实现，而有些企业的内审部门隶属于财务部门，与财务部同属一人领导，内部审计在形式上缺乏应有的独立性。另外，在内审的职能上，很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面，却未能充分发挥应有的作用。 三、企业内部控制制度的基本框架 （一）完善企业的控制环境
【最新整理，下载后即可编辑】 内部控制风险评估 风险识别是在前述风险收集的基础上，对残联面临的各种不确定因素进行梳理、汇总，形成风险点清单。风险识别是一个动态、连续的过程。分别从单位层面、业务活动层面，动态识别影响目标实现的各种不确定性因素。 风险评估采用定性与定量相结合的方法。定性方法包括问卷调查、集体讨论、专家咨询、政策分析、工作访谈和实地调查研究等，定量方法包括统计概率分析方法等。 识别风险后，需要采用定量或定性的方法对风险进行分析，分析的内容主要有：分析风险发生的可能性（或频率、概率）；分析风险可能产生的影响；确定风险的重要性水平，进行风险排序。 1.1.1 风险发生的可能性 对风险发生可能性分析根据风险的具体情况，可以采用定性及定量评估方法：定性方法主要从日常管理中可能发生的潜在风险、重大突发事件风险两个层面进行分析并确定不同的可能性尺度；定量方法主要是采用风险发生的概率或者一定期间发生的次数来衡量。风险发生的概率由低至高可以分为五个等级：极低、低、中等、高、极高。 风险发生的可能性评估标准
1.1.2 风险影响程度 风险影响程度是指风险事件发生对残联内部控制目标实现的影响程度，对于风险影响程度也确定五个等级，分别为不重要、次要、中等、主要、重大五个级别。对风险事件所造成的影响主要从财务损失、业务控制、合法合规性三个方面考虑。考虑财务损失时采用定量的方法，以造成的损失金额大小为参照指标，确定风险影响程度的级别。业务控制、合法合规性相关风险采用定性的方法，确定风险影响程度的级别。具体的划分标准如下表： 风险影响程度评估标准
1.1.3 风险坐标图 风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对控制目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。
浅析企业内部控制制度 历史学家汤因比说过：“一个国家乃至一个民族．其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。”在市场竞争日趋激烈的情况下．企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。由干企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此．加强企业内部控制．是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。 一、内部控制的内涵 内部控制是什么?一种通俗的回答是：“企业防止舞弊的工具。”我国目前尚未提出权威的内部控制定义．对于内部控制的完整性、合理性及有效性更是缺乏一个公认的标准体系。现行的规范制度中，只有《独立审计具体准则第9号一内 部控制与审计风险》中对内部控制作了定义：“本准则所称内部控制．是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行．保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部控制包括控制环境、会计系统和控制程序。 二、国日前企业内部控制面临的问韪 目前许多企业内部控制比较薄弱．内控功效表现紊乱、机制失衡，从而引发的经济犯罪和经营失误屡见不鲜。经过归纳总结，企业内部控制薄弱主要表现在以下几个方面： 1、会计信息失真
会计处理缺乏一贯性、完整性。近年来，企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性的印单(票)分管制度、重要空自凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。 2、制度不完善。执行不得力 目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不仝或有关内容不够合理；更多的是有章不循．失去了应有的刚性和严肃性。 3、违法违纪现象时常发生 有些企业主管财务的领导、业务经办人员、财会人员利用内控不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款．挪用、盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结．非法侵占企业资金等。 4、考核企业干部政绩、业绩机制不完善 长期以来，对企业干部政绩、业绩考核以目标利润完成情况为主要依据，缺乏对其他相关指标的综合考察。有些企业领导为在任期内出“成绩”．便指使财会人员弄虚作假；还有些业务主管部门．为了加快本系统的经济发展．在没有进行科学论证的情况下．下迭一些脱离实际的经济增长考核指标，而部分企业领导者为讨好主管部门．通过提供虚假会计信息等手段来“实现”上级主管部门下迭的有关指标。 5、费用支出失控 如某些企业为了搞活经济．允许部门经理开支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机制。导致部门经理大手大脚，挥霍