中南大学
1999年研究生入学考试试题
考试科目:管理学考试科目代码:44267
注意:所有答案（含选择题、填空题、判断题、作图题等）一律答在中南大学答题纸上；写在试题纸上或其他地点一律不给分。作图题可以在原试题图上作答，然后将“图”撕下来贴在答题纸上相应位置。
一、单选题（共10分，每空1分）
1. 建立现代企业制度的首要基础是（）
A、实行产权明确
B、完善企业法人制度
C、实行现代公司制
D、实行有限责任制度
2. 决策贯穿管理的全过程，管理的关键是经营，经营的中心是决策，是由（）提出的
A、泰罗
B、马斯洛
C、西蒙
D、梅奥
3. 日用品一般应采用（）销售渠道策略
A、普遍性
B、选择性
C、单一性
D、传销
4. 基本竞争战略不包含（）
A、经营特色战略
B、成本领先战略
C、产品差异战略
D、重点市场战略
5. PDCA循环包括（）
A、三个阶段六个步骤
B、三个阶段八个步骤 C四个阶段十个步骤、 D四个阶段八个步骤
6. 价值工程的核心是（）
A、降低成本
B、需求分析
C、功能分析
D、创造性
7. “集中政策，分散经营”的管理原则是（）组织形成的建立原则
A、直线职能结构
B、事业部结构
C、模拟分权结构
D、矩阵结构
8. 在企业经营战略内容体系中战略的核心部分是（）
A、市场战略
B、投资战略
C、科技战略
D、产品战略
9. 在MIS开发的（）阶段，应该对企业原管理系统进行详细调研，确定系统目标，构造新系统逻辑模型。
A、准备
B、系统分析
C、系统设计
D、系统实施
10. 市场必须具有的三要素是购买者、购买力和（）
A、购买场所
B、销售者
C、购买动机
D、销售动机
二、判断分析题（简述为什么、共24分，8题任选6题，每题4分）
1. 分工能够提高效率（）
2. 泰罗的科学管理与Y理论的人性假设具有一致性（）
3. 某一目的实现的期望值越大，其激励力就大（）
4. 企业文化的实质是思想政治工作（）
5. 企业管理组织原则中，管理幅度与管理层次成正比关系（）
6. 撤退型战略是一种战略转移或调整，并不意味着企业已经失败破产（）
7. “以质量求生存，以品种求发展，以服务求信誉”的经营方针，是我国企业都视为座右铭的方针（）
8. 市场营销组合策略，即是4P策略（）
三、简答题（共36分，每小题6分，任选6题）
1. 什么是CI？
2. 五种竞争力量模型？
3. 什么是成本，具体分为哪几类？
4. 公司有限责任制度的重要意义？
5. 简述现代管理理论同科学管理理论相比有哪些主要特点和趋势。
6. 工业企业为什么要开发新产品？新产品开发方向如何？
7. 何谓劳动生产率？提高劳动生产率的硬软两方面途径是指什么？
8. 企业生产的空间过程包括哪几个过程，其中的核心过程是什么？
四、计算题（共12分，每小题6分）
1. 某企业生产一种产品，售价为400元/件，销售量为100件，固定费
用为12000元，总变动费用为24000元。试求:盈亏平衡点时的销售量，销售额
及经营安全率（不考虑税率）
2. 某电视机厂1992年至1997年电视机销售情况如下表，请用一元线性
回归法预测1998年电视机销售量。
年份 1992 1993 1994 1995 1996 1997
电视机销售量 3.8 4.8 4.7 5.0 5.2 6.4
五、论述题（18分）
朱熔基总理98年提出努力实现国企改革，用三年左右时间使大多数国企扭亏为盈，摆脱困境是完全能够实现的，请从改善宏观环境与加强企业自身两方面来论述其应采取的主要对策？
https://www.doczj.com/doc/da7582747.html,欢迎来到免费考研网
中南大学
2000年研究生入学考试试题
考试科目：管理学考试科目代码:44267
注意：所有答案（含选择题、填空题、判断题、作图题等）一律答在中南大学答题纸上；写在试题纸上或其他地点一律不给分。作图题可以在原试题图上作答，然后将“图”撕下来贴在答题纸上相应位置。
一、单选题（每题1分，共30分）
1．被称为管理决策学派创始人是（）
A、泰罗
B、法约尔
C、甘特
D、西蒙
2．不属于股份有限公司的特征是（）
A、公司具有独立法人地位
B、股东对债务承担有限责任
C、股东对债务承担无限责任 D股票上市
3．属于非专家型购买的商品是（）
A、机床
B、化妆品
C、冶金炉
D、铁矿石
4．当前娱乐业中流行的电影大片所采用的营销策略是（）
A 双低策略 B双高策略 C密集型渗透策略 D选择性渗透策略
5．按双因素理论，属于激励因素的是（）
A、工资
B、福利
C、生产安全保护
D、晋升
6．某厂将生产486电脑改为生产586电脑，成本增加了1/5，而功能增加了1/3，这属于哪种提高价值的途径（）
A、F—/C↓=V↑
B、F↓/C↓↓=V↑
C、F↑↑/C↑=V↑
D、F↑/C↓=V
↑
7．产品在其生命周期中，竞争最激烈的阶段是（）
A、投入期
B、成长期
C、成熟期
D、衰退期
8．属于直线职能制的优点是（）
A、命令统一性好
B、适宜于多元化经营
B、中层管理者具有压力和动力 D、协调性好
9．现在有些私营企业的高级管理者对老办法的奖金缺乏兴趣，而特别希望老板们给他们一些股权这说明他们的主导需求是（）
A、生理需求
B、安全需求
C、生存需求
D、社会需求
10．在管理方格理论中，（8.3）型方式具有的特征是（）
A．关心任务的完成，不关心人的因素
B．很重视任务的完成，不太重视人的因素
C．只重视人的因素，不重视任务的完成
D．既重视人的因素，又重视任务的完成
11．“关键的少数，次要的多数”之一原理体现在下列哪些方法中（）
A、排列图
B、ABC分析法
C、相关图
D、A和B
12．国有工业企业现行的主要用工制度为（）
A、聘用制
B、雇佣制
C、全员劳动合同
D、临时工制
13．某企业生产汽轮机，该设备属于这家企业的（）
A、固定资产
B、流动资产
C、无形资产
D、递延资产
14．“集中政策，分散经营”的管理原则是（）制企业组织结构形式的建立原则
A、直线职能结构
B、事业部职能结构
C、模拟分权结构
D、矩阵结构
15．企业因未履行合同的罚款，赔偿金该记入（）
A、成本
B、费用
C、营业外支出
D、投资损失
16．（）是企业在一定时期要达到的预期成果
A、经营战略思想
B、经营战略目标
C、经营战略方针
D、经营战略对策
17．最能反映企业短期内真正有无偿债能力的财务指标是（）
A、流动比率
B、速动比率
C、资产负债率
D、存货周转率
18．MIS的（）功能，能对各种形式的原始数据进行分类、整理、保存，以供查询，能进行各种统计和综合及时提供各种统一格式的信息。
A、数据处理
B、预测
C、计划
D、控制
19．设备的物质磨损分为三个阶段，下列不属于物质磨损的阶段是（）
A、正常磨损阶段
B、机械磨损阶段
C、初期磨损阶段
D、剧烈磨损阶
段
20．前线年社会上出现了“端起碗里吃肉，放下筷子骂娘”这种现象。下面那种理论分析解释了这一现象最合适（）
A、强化管理
B、双因素理论
C、公平理论
D、需要层次理论
21．某企业认为下半年人民币会贬值，为此他们全面调整了企业生产经营计划，这是一种（）
A、反馈控制
B、前馈控制
C、现场控制
D、事后控制
22．属于目标管理特征的是（）
A、加强集权
B、目标不应分解
C、促进压制性管理
D、强调自我控制 23．行业五种竞争力量模型中，不属于模型的竞争力量是（）
A、买主
B、协作单位
C、供应商
D、行业中现有企业
24．CI设计中的核心是（）
A、标志、商标、品牌
B、标志、产品、包装
C、标志、标准字、标准色
D、品牌、标准色、标准字
25．全面质量管理的基本方法是
A、质量教育
B、质量控制
C、质量认证
D、PDCA循环
26．关键路线是指（）
A、周期最短的路线
B、周期最长的路线
C、消耗资源最多的路线
D、管理最复杂的路线
27．价值工程是以哪一内容为核心（）
A、功能分析
B、需求分析
C、降低成本
D、创造性
28．若企业经营安全率为12%，则企业经营安全状态是处于（）
A、危险
B、不大好
C、要警惕
D、较安全
29．建立现代企业制度的首要基础是（）
A、完善企业法人制度
B、实行有限责任制度
C、产权明晰
D、管理科学
30．员工因公出差，必须先有直接主管签字，再由财务主管签字，才能到财务室报账，这属于那种管理职能（）
A、计划
B、组织
C、控制
D、领导
二、简答题（每题4分，任选5题，共20分）
1．简述企业管理的基本要素（七个M）的内容？
2．马斯洛需求层次理论的各层次与双因素理论的两类因素有何对应？
3．德尔菲法的基本机理是什么？
4．简述筹资活动中的资金成本及其包括的费用？
5．判断企业生产过程是否合理的主要指标是什么？企业生产的空间过程一般包括哪几个运行过程？
6．企业文化的实质是什么？它有什么作用？
7．简述现代企业制度的主要内容？
8．经营决策概念及其基本要点？
三、计算题（每题5分，共10分）
1、甲公司生产某种产品的固定成本是30万元，除去固定成本外，该产品
每单位成本为4元，市场售价为10元，若要达到6万元销售毛利的目
标，该产品产销量应为多少？
2、某工程项目各活动之间的关系及平均作业时间如下表所示，绘制网络
图，计算时间参数并确定关键路线。
四、论述题（两体中任选一题，16分）
1．评价泰罗制对管理学科的贡献和局限性并论述它对我国企业管理的现实参考价值？
2．论述人本原理及其在我国企业管理中的应用？
五、案例分析（每题12分，两题共24分）
案例一：通用电气公司的情感管理
通用电气公司创立于1978年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。
通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地揭示并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电气公司认为情感管理有以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考
核，可通用电气公司制定的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电气抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。他是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗，理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责的妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型的反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁的要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了的机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在
美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司“员工第一”的管理思想。
“员工第一”管理思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现更为明显。不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产公司是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。
选择题（每题2分，共12分）：
47．通用电气公司的经营业绩与情感管理的关系是：
A.优良的经营业绩是情感管理的物质基础
B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因
C.两者之间无必然联系
D. 两者之间互为因果
48. 经理人员理解雇员心理的主要意义是：
A.使经理人员与雇员之间心理相容。
B.便于按需激励，调动雇员积极性。
C.便于消除雇员的挫折心理。
D.肯定会大大改善人际关系
49. 说“高感情”管理是医治企业官僚主义顽症的“良药”主要是因为：
A.“门户开放”政策是雇员的意见有发表的机会。
B.每年一次“自由讨论”可以集思广益。
C.地位平等，互相尊重，使下级拥护上级。
D. “企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离雇员。
50. “让棋子自己走”的主要作用是：
A.使员工更热爱工作
B.使员工各自为个人挑选好岗位
C.有利于发掘每个员工的潜力
D.使人才很快脱颖而出
51. “一日厂长”制度的主要意义在于
A.降低生产成本
B.集思广益
C.增强员工的管理能力
D.增强员工对企业的认同感和责任心
52.“员工第一”理念的实质是
A.不准开除员工
B.员工是企业最宝贵的财富
C.经理人员必须时时把员工放在心上
D.企业与员工是命运共同体
案例二:利润为何停止增长
西方石油公司是由百万富翁维克多·伊斯曼及他的几位朋友各投资25万美元在1957创建起来的。从几家大石油公司招聘来的几位年轻地质学家看到在西方石油公司有一显身手的机会，而且伊斯曼先生有敢作敢为，公司就在加利福尼亚州北部着手一项生气勃勃的勘探计划。他们的计划很快取得了成功，发现了一个大气田和几个优良产油井。由于从这些油气田中得到了大量利润以及伊斯曼先生在北非某国取得了开采特权，这群年轻地质学家的才华，在公司发现非洲大油田时，得到了报偿.
随着利润的积累，银行竞相向西方贷款，投资者也迫切的购买该公司的股票，西方石油吞并了几家大的公司。其中包括⑴马斯托化学公司，使美国最大的工业化学品和化肥厂家之一，年销售额为5亿美元；⑵贝伐利煤炭公司，使美国第三
大采煤公司，年销售额超过了3亿美元。⑶本南特油气公司，在欧洲有炼油厂和零售石油产品的批发商店，年销售额为3.5亿美元。⑷其他几家公司，经营石油销售，房地产开发以及塑料产品。此外，西方石油公司继续其在美国和国外寻找石油的计划。
该公司经历了特殊的发展历程。1957年它的销售额还不足50万美元，但到了1974年，销售额就增长到了27亿美元。利润也保持同步增长。虽然石油公司向银行和其他单位借了很多钱，而且还向公众出售了4000多万份新股份，在这一时期，股票价格上涨仍超过了20倍。
利润在1974年虽然停止增长，但销售额仍比1973年增加15%。西方石油公司的高层主管部门却并不认为这有什么问题，原因是西方石油公司在新石油勘探中投入了大笔资金，而且由于化工公司建厂过多和激烈的价格竞争，该公司的工业化学品几乎没有什么利润。但是很明显，股票市场对西方石油公司有些担忧。公司的股票在1972年曾上升到105美元，而在1974年下降到15美元。既然所有的石油和化工产品股票价格都在下降，所以该公司的高层主管部门对此仍未给予太多注意。
然而，到了1974年末，发生了许多不利事件，使西方石油公司的高层主管部门收到了震惊。其中重大的事件有：
1．由于新的、较大的化工产品竞争对手为了使他们的化工产品生产量尽量达到或接近生产能力，而在经营上加强了竞争，所以化工产品的利润持续下
降。
2．全煤炭工业的罢工使煤矿在1974年10月和11月几乎连续关闭了2个月，使公司利润减少1100多万美元。
3．此外，新的全国煤矿安全法对开矿工作程序作了严格的改动规定，降低了劳动生产率，而且规定在雇用不到有经验的煤矿工时，要雇用许多新矿工，以致不得不雇用一些缺少经验的矿工。
4．根据新的劳动合同，煤矿工人的工资有相当大的增长。贝伐利煤炭公司发现，它不能把增加的费用以由于生产效率降低而提高的成本，转移给公用
事业消费者，因为公司与他们订有每吨价格固定的长期合同。煤炭公司的
主管部门为这些合同解释的理由是：历史证明，成本的增加总是可以有产
量的增加而抵消的。
5．塑料薄膜、塑料板和塑料纤维分公司在1974年的亏损超过了1000万美元，主要由于⑴新厂设计不当，运转费用比预期的高；⑵新的有前途的涂塑料达不到规定指标，结果买主又把它整车运回公司；⑶由于称重、检查和贮存方法的设施不当而发生原材料大量浪费.
6．在1974年度收益中扣除的最大亏损，是把8800万美元作为2亿美元为期3—5年油船租赁可能损失的一部分报损处理。欧洲企业的总经理已开始着手于一项雄心勃勃的租用油船的计划计划方案。这样可以保证公司在中东公司在中东出现问题、北非油田受损的情况下，仍可把石油从沙特阿拉
伯和其他波斯湾地区运到欧洲。1974年对局势的观察表明，租赁油船不是一定需要的，而且油船租赁率下降的相当多，公司不得不把账面价值大大降低。当人们对揭露的这笔巨大亏损提出问题时，发现欧洲的总经理是
自作主张要租赁油船的。当要求这位总经理为这一代价沉重的决策而辞职时，他为自己辩解说，他自伊斯曼先生在国外旅游时曾向他提出过这个想法，而伊斯曼先生曾表示这是一个好的主意。
7．其他令人失望的事情又损失掉许多其他不成功的投资。一家小分公司的总经理拟准了在他的分公司总部所在地建造一幢新办公楼，费用为600万美元，在建造接近尾声时，发现他的分公司正在与另一家分公司进行合并，而合并后的公司总部要迁到另一个城市去。负责在国外油田钻探油井的经理遇到了预料不到的困难，他超支预算达500万美元，但在此之前，公司总部中竟然无人知晓，而且不知道油井已被废弃。
伊斯曼先生坚持认为，一个机构的总部应当精简干练。他认为，他能够以董事长和总经理的身份来监视西方石油的经营管理，总经理的工作是与各个分公司和子公司的经营保持密切联系。伊斯曼先生要对公司的重大决策做出决定，而且特别要对新的兼并以及石油勘探新租约和特许权进行谈判。他坚持认为，每个分公司和子公司的高级主管人员应该自己从事经营管理，而且主要根据收益和资产负债表来评定他们的工作成绩。
总部的主要控制方法是资本费用的预算。每年，财务副总经理都要与分公司和子公司的高级主管人员坐在一起，听取他们对资本投资费用的需要量，然后运用自己的判断把资金分配到投资项目中去。此外，每隔3个月分公司和子公司都要向总部杉篙资产负债表和收益报表。这些报表由会计部门审查，然后用以编制公司汇总报表，向银行和投资者发送。
选择题（每题2分，共12分）：
53．西方石油公司初期的成功主要得益于：
A.伊斯曼先生敢作敢为。
B.几个年轻地质学家想在该公司大显身手。
C.银行竞相向该公司贷款。
D.投资者决策准确无误。
54．1974年西方石油公司股价大跌的主要原因是：
A.石油化工产品股票普遍下跌
B.该公司利润停止增长
C.该公司多元化发展风险过大
D.该公司在新石油勘探中的投入过多55．西方石油公司多元化经营的风险主要来自于：
A.对新行业缺乏深入的了解。
B.新的经营领域完全离开了自己的核心能力。
C.难以找到第一流的经营者。 D难以实施有效的控制。
56．从案例中分析该公司的组织类型：
A.直线制。
B.事业部制
C.模拟分权制
D.矩阵组织
57．根据案例材料判断，该公司对下属公司的主要控制手段为：
A.行政控制
B.人事控制
C.财务控制
D.综合控制
58．西方石油公司利润滑坡的主要原因是：
A.对下属公司的投资决策控制不力。
B.对下属公司的主要经营者任用不当
C.对下属公司的控制过分依赖财务手段
D.伊斯曼斯先生过高的估计了自己个人对下属公司的控制能力
中南大学
2001年研究生入学考试试题
考试科目：管理学考试科目代码:44267
注意：所有答案（含选择题、填空题、判断题、作图题等）一律答在中南大学
答题纸上；写在试题纸上或其他地点一律不给分。作图题可以在原试题图上作答，然后将“图”撕下来贴在答题纸上相应位置。
一、判断与分析（对问题进行判断是否正确，并简要回答为什么？共15分，每小题3分）
1．科学管理就是管理科学。 A、对B、错
2．管理学目前还只是一门不十分精确的学科，其发展历史很短。但是随着时间的推移，管理学也能发展，成为一门比较精确的学科。 A、对B、错3．SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种与战略相关的优势、弱点、集会、威胁要素。 A、对B、错4．管理者在组织内所处的层次越高，其技术能力就越重要。A、对B、错
5．有限责任公司的特点，就是把公司的资本划为等量的股份后，向社会开发行，以募集资本，股东对公司的债务需负无限责任。 A、对B、错
二、填空题（共15分，每空1分）
1．企业管理组织原则中，管理幅度与管理层次成____________关系。
2．市场预测的分类，按预测的性质，可分为____________预测和____________预测。
3．生产是将____________转换为____________的活动。
4．从狭义上讲，生产管理的研究内容包括生产计划、生产组织和____________。
5．企业的生产过程一般包括基本生产、辅助生产、____________和____________ 等运行过程。
6．偿债能力实质企业是否能到期清偿债务的能力，偿债能力指标有三个：资产负债率、____________、____________。
7．企业存货包括生产储备物资（如原材料、染料等）____________和____________。
8．企业识别系统（CIS）基本上由下列三者构成：____________识别、____________识别、____________识别。
三、简述题（共20分，每小题4分任选5题）
a)搞好控制职能需要哪三个基本条件？
b)5WIH的主要涵义是什么？
c)简述在市场营销组合策略中产品策略有哪五种策略？
d)简述现代决策体制中的决策逻辑系统图？
e)简述价值工程定义中的三个基本内容？
f)简述企业经济效益及其重要意义？
g)何谓质量管理的排列图，它的理论依据是什么？
h)简述物资管理中的ABC分类法。
四、计算题（共10分，每小题5分）
a)某厂生产一种产品，市场价格人民币12万元，生产该产品的总固定费用
为1000万元，单位产品的平均变动费用为10万元，要想不盈不亏，该
产品的销售量等于多少件（税率暂不考虑）
b)A公司打算在一城市采取S1、S2、S3、和S4中的一种市场营销策略，其
收益取决于公司采取CA
1、CA
2、
、CA
3
中的何种反应，如果A公司希望按
最大后悔值最小值来决策，根据下表计算，A公司会采取何市场营销策
五、论述题（共18分，2题任选1题）
a）论述组织模式从集权向分权，从刚性向柔性转换的趋势？
b）论述波特的五种竞争力量模型，假若你公司要进入某一行业，应考虑哪些进入障碍，为什么？（即进行行业壁垒分析）
六、案例分析（两题共22分）
1．案例1 分而不乱的摩托罗拉公司
摩托罗拉公司是一个有两个产品体系所构成的企业集团。一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自打诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功的制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4.5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手中。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根带走了8名重要职员。大约一个月后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变
已经严重的伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他人留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权利与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就像溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。”
从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权利决定加入或退出那些营业项目。
根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”
摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形式，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰似的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。
基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家组阁分子所拥有的权利与责任。统帅公司整体发展方向上的上层组织采用三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司真正做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权立及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫的越俎代包。我义不容辞的处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。
事实上，只有在他们三大巨头对统一问题意见相左时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。
董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国或海外机构建立业务关系，包括人事部门法律会计部门只有30人。
一般而言，公司内阁部门间的问题及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。
公司职员大部分的工作指示要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解
公司五年计划的基本规定，同时及时的把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。
如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。
选择题（每题2分，共12分）：
1．在本案例中，摩托罗拉公司在组织上：
A、经历了一个由分权到集权的过程
B、经历了一个由集权到分权的过程
B、保持了分权的传统 D、保持了集权的传统
2．1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端：
A、降低决策质量
B、降低组织的适应能力
C、降低组织成员的工作热情
D、保证指挥的统一
3．有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：
A、组织规模的扩大
B、组织活动的分散化
C、维护命令的统一
D、培训管理人员的需要
4．摩托罗拉公司目前的组织结构形式是：
A、直线制
B、职能制
C、事业部制
D、矩阵制
5．在摩托罗拉公司中，史蒂芬·李威负责的部门属于：
A、直线部门
B、职能部门
C、非正式组织
D、无法确定
6．对于各事业部预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本工程的： A、第一个环节 B、第二个环节 C、第三个环节 D、全部环节
案例2：一位民营企业家的困惑
1983年，江南某省的一个边陲小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇企业伟业铜带厂正式诞生了。
15年后的今年，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。
然而，深谋远虑的古月并非盲目乐观之人。他隐约感觉到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想之后，他请来了新进才提任公司高级人事顾问的Y教授。
从古月自身的角度，他请来Y教授，主要是为了解决三大难题。
一是集权分权问题。古月觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据叫要花两个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室里，再这样干下去肯定不行。
当Y教授听说公司采购员差旅费报销也要古月亲自签字时，不禁惊讶得问：“其他副总和部门负责人怎么不分忧，不分权怎么能经营这种大型企业？”古月解释：“我也懂得要分权，而且坚决奉行‘疑人不用’的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我者的集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到外国去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集
权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00—10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在是在不知道该相信谁？该怎么办，到底人家外国人怎么分权的，请专家们帮助筹划。”
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古月身上。“我总是胆战心惊的”，古月恳切地说：“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板；怎么会紧张惧怕呢？他表面故作轻松，其实心里压力太大了。这不，才40岁，头发几乎全白了。”
三是控制问题。在深入的交谈中，古月向Y教授剖白了心迹：“外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越难。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工的心里似乎在悄悄的变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10—15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公司上下公款消费和大手大脚浪费现象也开始蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能会发生类似事情。我觉得我的公司正在全面的腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕……。”
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（每题2分，共10分）
51．古总经理分权后，造成两起携款外逃事件的主要原因是：
A. 携款外逃人员受到了他人的唆使。
B. 古总经理过于信任他人。
C. 携款外逃人员对古总经理不满而进行的报复.
D.没有建立起有效的监督机制和控制机制。
52．“许多问题操办起来不如以前那么得心应手”，主要是由于：
A.古总经理的社交活动太多，以至于没有充分的时间和精力来考虑企业的事情。
B古总经理的年龄偏大，精力下降。
C. 古总经理自身的素质已不能完全符合企业经营和发展的需要。
D.以上情况都有可能。
53．古总经理认为给予高层经理丰厚的物质待遇，就能调动他们的工作积极性，表明了古总经理将高层经理视为：
A.经济人
B.社会人
C.自我实现人
D.复杂人
54．古总经理认为给予高层经理的高年薪和专车等属于：
A. 激励因素
B.保健因素
C. 既是激励因素，又是保健因素
D. 既不是激励因素，又不是保健因素55．从上述案例中，我们可以得到以下启示，除了：
A.管理要学会用人，用人要讲求科学
B.企业的发展要靠管理，企业发展壮大的过程，其实只是企业家个人素质的提高和企业管理层整体水平的提高。
C.民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题。
D. 民营企业管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要。
中南大学
2002年研究生入学考试试题
考试科目：管理学考试科目代码:24467
注意：所有答案（含选择题、填空题、判断题、作图题等）一律答在中南大学答题纸上；写在试题纸上或其他地点一律不给分。作图题可以在原试题图上作答，然后将“图”撕下来贴在答题纸上相应位置。
一、简答题（共10分，每小题5分）
1．现代管理阶段中现代管理理论主要学派的内容？
2．决策的概念及其基本要点？
二、计算题（共20分，每小题10分）
1．某厂正在与用户洽谈一笔产品的订货问题，经财务部门分析，这笔订货需要动用固定费用10000元每件产品的变动成本为10元，该产品的出厂价格定位每件15元，现在厂长提出四个问题，请有关人员进行计算：（1）至少应该接受多少订货才能保本；（2）该厂计划从这笔订货中获取20000元利润，问应该接受多少数量的订货？（3）该长受各种条件限制只能生产5000件，产品能获取多少利润？（4）在只能生产5000件的情况下，怎样才能达到20000元利润？
2．某厂已决定生产一批新产品，有下列三个方案选择：
甲、建新车间，大量生产；乙、改造原有车间达到产量；丙、利用原有设备小批生产。市场对该产品的需求情况有如下四种可能：
（1）需求量很大，即畅销（2）需求较好（3）需求较差（4）需求量很小，即滞销。各个方案在这四种可能需求情况下的损益至如下表所示：
=0.7）
三、论述题（20分）
当前我国国有企业存在的主要问题是什么？你作为企业领导者打算运用哪些主要的企业管理的原理和方法来提高企业经济效益？
四、分析题（共20分，每小题10分）
中国工商银行的进一步发展
中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国工商银行工商信贷管理司划拨而来的。中国工商银行在一开始的角色就被定位为“国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源”。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款，这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。
同时，中国工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性、以及满足顾客需要的快速反应能力。
另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，使股市成为难以抵御的吸引。而作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。
此外，工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100％的国有银行，而且包括一些股份制银行，这些银行一般比工商银行更小更灵活，国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。
在1996-1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易的进入市场，这就意味工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。
讨论问题：
请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。
阿迪达斯与耐克
在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中游82％的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。他试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新型和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万-3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场的统治地位，阿迪达斯并没有大规模的进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前3名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26％的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。他的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功的扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4％。
请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
五、案例分析题（共30分，每小题10分）
案例一三九企业组织结构的调整
三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”，以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验质量检验和业务室质量管理两大机构。
三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场，这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成，是三九药业的一大优势。
三九企业在发展过程中，投入了大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司。一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力的宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外受益。三九企业还完成了制药链上配套供应环节，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品CUOCI的包装、手袋印刷，以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年，其对外业务已发展到接近对内外业务50％的规模。
三九贸易公司按地区划块对销售业务进行管理。它把遍布全国各地3000多销售网点的62个销售分支机构划分为22个片区（如山东片、江苏片、安徽片、陕西新疆片等），每个片区有 1名业务经理负责；这些片区又按地理区域组合为7大片区（东北区、华北区、华东区、华南区、中南区、西南区、西北区），每个大片也由1名业务经理负责。三九贸易公司除总经理负责经营全面工作外，还设有2名副总经理，其中南方片区副总管辖华东、华南、中南三大片区，北方片副总则管辖另外四大片区。
这种组织形式很快在实践中暴露出弊端，尤其是全国药品市场出现了不利的变化，以及企业药品经营的规模和种类不断扩大以后，原有的组织形式愈益发现不能适应新的业务扩展的需要，为此，从1994年开始，三九贸易公司在原来按销售地区划块管理的基础上，建立了抓汇款、抓新产品推广和抓代理四个办公室，由有责任心、有能力的第一线业务经理组成、负责制定计划、措施、和考核指标并分头组织落实。这样“分线”的专业职能管理与“分块”的销售业务管理紧密结合，使各方面的关系包括自产药品销售和进口药品代理的关系以及产品销售与市场营销策划、销售与回款的关系得以理顺。与此同时，鉴于三九企业在发展过程中不仅不断充实其中成药品系列的各产品项目，而且还将经营范围扩大到了化