一面：青岛大学AC面
所以就等于我一个人上阵啦，优衣库是我第一次参加面试吧（各自模拟面试啥的忽略不计），所以还是很忐忑的。一组8人，先1分钟自我介绍，之后进入小组讨论（题目关于利用现有资源优先发展一线城市还是二线城市），之后个别提问，加Q&A。形式前面很多帖子讲得很详细呀，我都不知道该说什么了，给大家一个建议（尤其是第一次面AC的同学），你选择去抢做timer，第一有占据有利地形（在环节中不断提示时间，增强在HR眼中的存在感），第二观察其他同学，争取一击致命，给人出乎意料的打击。我就讲一下做timer的小策略：当HR说现在开始讨论吧——it's your turn——一迅雷不及掩耳之势说一句话：大家好，这次讨论总共时长XX分钟，我们先用XX分钟都独立思考一下，之后我们开始讨论，我来负责计时。好，这个时候如果有人说了这句话抢在你前头又要怎么办呢，一般来说，那个人就是想做leader，让他去做吧，那个人肯定也会说上述的话，但是一般来说不会提最后一句，所以这时，你就一定要抢在关键时候说：那么我来负责计时吧，各位，我会在XX分钟后提醒大家时间，请注意把握好时间进程，谢谢。perfect！你的晋级之路已经打开！之后你就要做好本职工作的同时，务必来几句发言，基本八九不离十啦~~~对于第一次没有经验的同学建议就是这样（我当时倒不是怕，只是想看看同组选手的实力如何，最后发现我们这组居然直到结束，没人敢做Leader，异常和谐，失策失策......）
二面：丽都酒店1对5
二面前我就充分准备了所有的资料（其实我还是很想拿下的，所以连同三面的东西差不多都弄了，具体资料后面会有，看完了人家不要你就是优衣库的损失了），所以心里负担不是很大。进入面试场地之后，多少有些紧张，不过看到同组的都是女生，我表示异常淡定（遵循理论来说男生越少晋级率越高，女同学别介意呀，感觉是这么一个情况）。面试官是加藤经理，胖胖的，翻译官是某某某（不详），只是感觉两人又夫妻相，都胖，哈哈.....无自我介绍，直接开始就是围绕“你大学里除了学习最投入的一件事是什么”，然后深入细化（建议：务必言简意赅，因为我是最后一个被问到，所以看到第一个女生很悲惨的成了炮灰，说了很长一段被翻译打断，然后就题提醒剩下的同学，务必短，基本结构什么为什么怎么样不要形容词，只要动词和名词），基本如是说就OK，最好拿出你大学最牛逼哄哄的一段经历。中间有一个插曲，那个女翻译发现我的简历上标着我的专业是日语，就要我自己直接日语说（估计她太累了），导致后面我就一半中文，一半日语，不过加藤经理很Nice，问题不大，一出来就心情轻松。（二面考察的就是你的个人能力，关于企业的留到三面用，所以二面前务必好好整理一下你的大学到底干了什么，我也挺感谢优衣库的，要不然真的懒得去回忆大学生活）
三面：海尔洲际1对1
因为在之前看了无数的帖子，准备好了对潘宁（中国区CEO），高坂（中国区COO），李臻（中国区人力资源BOSS）三套策略（这个资料细说吧），所以就见什么人，说什么话吧。但是关键的是你一定要清楚优衣库的整套企业文化还有发展历史，另外就是把自己的经历嵌入优衣库的文化中（Key）。我是1号上午第二个面的，第一个女生大概面了15分钟左右（没记错的话），然后出来了，她看来有点被高坂震撼到了，不过希望她一切OK呀。然后我就进去了，不像帖子上说很有气场呀，充其量就是不怎么笑而已（这个我无所谓），不知道为什么跨入门的时候就开始很激动（可以看到活的COO啦，哇哈哈），先自我介绍（不要说什么学生干部，奖学金什么的，都是浮云，人家才不屑这些，建议大家一定要拿出自己和别人最与众不同的三点！然后做一个自我介绍，这样就很nice），之后针对自我介绍，他就开始问问题，也没有咄咄逼人，你只要准备好了就不怕（建议，介绍自己的性格呀，能力一定要准备两个左右的事例，可能后面会用到，更好的就是联系到他们的用人标准——完全实力主义），我记得问我的是，你觉得美特斯邦威的经营模式是什么，和优衣库有什么区别（因为我说自己来自温州，对源自家乡的美邦很了解诶，哈哈，中了我的套），在别人眼里你是一个什么样的人（我结合作为一个店长最需要具备的三要素来说），你的职业规模（这个大家肯定都要准备的）。高坂这个人对人的志向很重视，所以小细节不会过分追究，只要你志向远大，而且有明确的发展规划，他就会很喜欢你。我在三面的时候花了30分钟（10分钟问答，20分钟Q&A），高坂只要肯和你长篇大论的聊基本就是确定要你了，所以就让他去吧，只是我还得很配合的嗯啊对对之类的符合，头都点抽了。
三次面试就是这样，优衣库的面试就是比较标准的企业招聘模式（很有借鉴意义，无论是你真想签还是想练练手，都很有意义——当然啦，能签最好签啦，人家HR搞招聘不容易呀！这里很感谢51job一面时候的GG，很nice呀~~~）关于视频——1.NHK的优衣库崛起——去迅雷搜搜就OK啦2.优衣有库——央视商道这个3.去优酷搜优衣库校园招聘宣传短片 4.亚洲经营者采访柳井正的短片——这个无意间搜到的 5.去百度搜高坂武史——会有在土豆一段关于对他的采访（看完这个再去面试，我表示毫无压力，反而很兴奋——前面说啦，见到活的了！）
关于文字材料——我靠，这个你只要在百度输入优衣库三个字，把前10页看完基本就OK啦，下面是我做的一些笔记，希望大家会用得上。（资料很多呀，别看花眼了，我这里特别加了关于竞争对手H&M ZARA 美邦的一些情况，对于行业整体情况的说明有帮助的）
优衣库的目标，是做能让所有人都能穿上适合自己的优质服装的全新的跨国集团。我们用最先进的生产方法销售方式、经营方式，以成为世界第一的服装企业为目标。迅销旗下多个品牌在日本、中国、韩国、美国、英国、法国、新加坡、俄罗斯等世界各国已拥
有2000多家店铺。优衣库的服装已经在世界范围成为一种时尚，是年利润达到70亿元的超高收益企业。
无论在任何时间,任何地方,无论是谁,都能穿着以市场最低价格持续提供的具有时尚性的高品质基本款的休闲服装。
为此,我们贯彻低成本经营,以最短时间、最低成本,让生产与销售直接挂钩。
周密彻底地考虑顾客对企业的要求,实现最高水准的顾客服务。
提供让具备国际化标准的人才能够愉快工作的环境,让员工在一个没有官僚主义的,血脉相通的团队中,做具有革新性的工作。
努力实现营业额与效益的高度增长,以成为世界性的休闲品牌企业为目标。
我目前担当南京西路全球旗舰店副店长，店铺的员工人数总合在300人左右，店铺的月平均营业额为2000万以上人民币，商品种类齐全。作为这样一家店铺的责任者，我要创造世界NO.1水准的店铺——NO.1的人才，NO.1的服务，NO.1的卖场
?NO.1的人才—高素养的员工
?NO.1的服务—感动的服务
?NO.1的卖场—魅力的卖场
UNIQLO的工作6年多中，我经历了店铺中所有的岗位和所有的工作，同时每个时段自己的职责和期待也完全不一样，这是一个痛并快乐的过程。在此期间我经历过了中国事业的不同时期，从迷茫到探索再到重新崛起的过程，其中自己也同时在不断的成长，不断的进行从失败到成功的反复，让我感受最强烈也让我获益匪浅的有两点：
?挑战——勇敢的去做常人不敢去做的事情，办法永远比困难多很多很多！
?宽容——站在对方的角度考虑更多的事情，己所不欲，勿施于人！！！
公平——只要你努力，只要你有实力，那么任何的职位任何的工作都向你敞开着，并不会因为你的资历、年龄、性别等因素受到约束。
?挑战——每个岗位都是一种全新的挑战，在UNIQLO里面只要自己有实力并且
你敢于尝试，就可以得到自己想要工作的内容，我经历过超小店铺—标准店铺—大型店铺—超大店铺—全球旗舰店。
?团队礼仪——尊重别人并且也会得到别人的尊重，自己可以完成的事情完全自己达成，可以帮助别人的哪怕再小的事情都一定会尽全力帮助。这是在UNIQLO让我感受最深刻的。
店长的【店】是由“广”和“占”组成的，也就意味着需要广泛地学习，比如：人事，商品，财务，教育，客户服务等等。同时自己也会得到很大的成长，优衣库会提供给我们一个可以终身就业的技能，而不是一个终身就业的场所。
如果店长的【店】旁边加个【心】就变成【惦】了，也就意味着，成为店铺的责任者需要多操心了，你准备好了吗？
优衣库店铺的工作就是由简单的事情组成的，我们每天都在重复简单的工作，但是最困难的事情就是用心去做简单的事情，只有正确地做好每一件细小的工作，才能积累到巨大的收获，加油！
1．优衣库的微笑服务吸引了我，想加入这样的团队
2．优衣库作为日本第一的企业，在中国良好的发展吸引了我
3．刚刚起步的中国事业和良好的个人发展吸引了我
目前从两个方面来考虑：
1．通过重新调整港汇店的人员配置、组织结构，尽可能地减少人员流失，达成人员的快速育成；
2．通过重新调整卖场布局，更好地展示优衣库的主力产品。
首先在商品方面，我不会单单将最时尚的衣服展出在显眼位置，对于一些适合中老年人的，简单的基本款也会有多层次的展出，并保证尺寸颜色的齐全。让顾客入店时一目了然就可以选到适合他们的商品。
其次，在服务方面，我会要求店员更多地去和顾客交流，帮助他们选购。虽然我们推崇的是自助式的服务，但是在上海淮海店，需要我们帮助给与意见，提供服务的顾客往往比较多，所以，我会鼓励店员主动去和顾客交流。比如在童装区，碰到繁忙时刻，我会安排微笑特别好，特别喜欢小孩子的店员去负责那个区，主动地去和小朋友们交流。往往这样的服务，让我们的顾客更满意，销售也有所提高。
完全实力主义，这点是我觉得在优衣库的人才选拔上最大的魅力所在。不论是店员还是社员的升级考试，选拔的条件都很公开公正，从笔试分数和公开面试2个环节展开，完全凭员工本身的实力说话。
努力就会有回报。我本身的经验就是这样，在进入优衣库之初，没有想过会这么快成为店长，觉得自己也才刚毕业，要管理一家几十人的店铺是不可想象的。但通过公司的培养和自己的努力，我学习到很多东西，用了1年时间取得了店长资格，将不可能变成了可能。
在优衣库学到了很多，总结来说，我觉得我学到了执行力，改善力，速度和彻底性。
优衣库作为服装零售连锁行业，作为要成为世界第一的品牌，标准化是非常重要的，所以在工作中我会根据总部和SV的正确指示然后立即执行，这样我们的团队才能齐心协力的勇往直前，同时，现代社会瞬息万变，作为工作在第一线的店铺成员来说，发生了问题之后的改善力是非常重要的，同时，只有去有速度的进行彻底的改善，那才能做好工作，完成工作赋予你的使命。
其实在优衣库有很多很多影响我的人，比如参加面试时亲切专业的公司领导和HR们。
经历的优衣库第一个面试官同时也是我5次店经理储备干部研修的讲师区经理，他是我优衣库第一任导师，可以说，是区经理把我真正领进了优衣库的大门，教会了我从学生到社会人的转变，教会了我在优衣库正确的工作方式和心态；教会了我从不断的挫折中成长磨练，让我去为店铺存在的每个细小的问题寻求正确的解决方案，并切实的实行然后检验结果……回想起来，有很多很多对我有深刻影响的人，突然觉得，这些人，都有同样的特点，亲切，专业，耐心，视优衣库为自己毕生事业的优衣库人们。
其实我很想说另外一个人，是她让我牢记认真负责、塌实谦逊的品质，无论是在学校还是在优衣库，我想妈妈的教诲是我最珍贵的精神财富。
店长负责店铺的人、财、物，主要分为六大业务：商品管理、人事管理、损益管理、营业额管理、卖场管理、业务管理。每个月会举行一次月度会议，公司会给店长共有企业经营和店铺运营状况，每年会举行一次年度聚会，各部门和ＳＶ以及店长都会出席共同探讨运营方式并增进各部门的沟通和联系。
首先，优衣库品牌的特征我很喜欢，自助性的消费模式，仓库式的购物环境；其次，我被优衣库在零售服务业界的实力和名气吸引了；最后，优衣库完全实力主义的个人晋升空间成为我选择优衣库最重要的原因。
和之前的工作经验相比，发现优衣库的人事制度更加人性化和更具挑战性，人性化体现在总部对于店长工作的全力支持，让每一个优衣库店长都信心百倍；挑战性体现在为每一位店经理储备干部提供充足的发展空间，根据个人的实力来决定晋升的步伐和培养的进度，很适合不同能力程度的店经理储备干部的发展。
没有教育就没有真正的成功，没有真正的成长。UNIQLO的人才战略是根据珍惜人才，培养人才的策略来推动企业的持续增长，我们就是通过贯通这样的企业精神来考虑培养真正的“优衣库人”，从而来促进集团事业的发展。
UNIQLO大学竭尽全力推动UNIQLO的人才战略在全球的落实和实现，从而为UNIQLO的全球化发展作出贡献。结合每位员工不同的成长阶段，为人才发展掌握必要的知识和技巧开发育成计划并为员工的成长提供支持和帮助。
每个人在毕业找工作时都会考虑高薪，稳定及发展空间等各方面的因素。但调整思考的角度，就不难发现企业是人的大集合，如果没有高素质的人才，企业就不能得到发展，那么高薪，稳定及发展空间等就不可能实现。UNIQLO大学正是为了支援人才的成长，配合大家在不同的发展阶段提供帮助和各种各样的成长机会，并为大家提供更广阔的舞台，通过成长，赢得更多的回报。所以请大家不要有任何担心，如果你与我们的团队一样，迫切地希望快速成长，请一定加入到UNIQLO来和我们一起努力，开创集团和个人发展的美好未来。
“真伙伴”，优衣库最大的生产合作工厂申洲针织总经理马建荣用这个词语来形容中日两家企业之间的关系。因为这种紧密的合作，马建荣和柳井正成了很投缘的朋友，有机会他们还会在一起打高尔夫球。
目前，像申洲针织这样的企业，优衣库在中国有70家。据介绍，中国纺织业前五强的企业都是优衣库的供应商。从1990年起，优衣库商品在中国的累计生产总数超过了40亿件，其在全球销售的商品中约85%是来自中国的合作工厂。
于是这个年轻人只能将从采购到销售所有的环节承揽下来，很多年之后他有了总结：创业并不需要什么特质，重要的是自己着手试试看，“不论失败几次都不气馁地持续挑战，在这样的过程中，就能培养出一位经营者。”
随着，门店数量的急速膨胀，如何有效管理及调动一线员工的主观能动性成为挑战。柳井正开始推动“明星店长”模式。
其中一个案例是位于九洲最大商业街福冈市天神的门店，之前有零售业背景的弥永利司通过毛遂自荐当上天神店的店长。
通常店长接受地区经理的管理，而天神店长却直接向副社长汇报，采购、员工培训都自行安排。报酬按销售额比例计算，实践绝对的绩效主义。“所以，决定自己收入的是消费者，这也是讯销奉行顾客至上的最好体现。”弥永利司总结。
在定位上，优衣库的战略模式与其他休闲品牌颇有不同。优衣库采取定位于中产阶层，男、女装齐头并进，兼顾童装和中老年服装的策略。
全球名列前茅的服饰零售业巨头迅销(FASTRETAILING)集团旗下的UNIQLO优衣库，推出了融合日本先进技术和时尚设计的HEATTECH，曾在去年创下全球2800万件的惊人销售纪录。2009年更是突破以往传统技术的限制，新增“防静电”和“保持形状”两大全新功能，打破以往原有的内衣概念，提供丰富的款式和颜色，让消费者在寒冷的冬季也能享受到冬日薄装的搭配乐趣，轻松体验HEATTECH带来的这股冬日时尚百搭热潮。UNIQLO优衣库宣布今年HEATTECH在全球的销售目标为去年的2倍，中国将是其取得快速增长最重要的市场之一。迅销（中国）商贸有限公司董事总经理潘宁接受了本刊记者的专访。
BQ：跟大家介绍一下有关UNIQLO优衣库的故事。
P：UNIQLO优衣库是全球名列前茅的服饰零售巨头迅销（FASTRETAILING）集团旗下核心的品牌。已经成为全球性的服饰领导品牌。品牌理念是优衣库不是代表生活的全部，而是通过优衣库服装表示生活形态零配件。1984年在日本广岛开了第一家店铺，创业者柳井正先生认为优衣库的品牌定位是介于生活必需品和时尚品之间的。它在中间等于两边都有。
现在UNIQLO优衣库有890家店铺。遍布日本、中国（包括香港）、英国、美国、法国等多个国家和地区。UNIQLO优衣库跟其他品牌有一个不同的地方，就是UNIQLO优衣库店铺的平均面积非常大，890家店铺中有很多超过1000万平方米的大店。巴黎店有近2千平方米，美国soho店超过3千平方米。明年春天在上海也会有旗舰店，预计也是超过3千平方米，从店铺的规模来说UNIQLO 优衣库是非常庞大的，从而使它拥有一个非常强的销售量。看一下品牌的规模，迅销集团是全球的第五位，比以前有所提升，以前是第七、第六位。在迅销当中优衣库是重要的品牌，在6850亿日元的销售额当中UNIQLO优衣库占了5760亿。到2020年，我们希望优衣库成为世界第一的品牌，销售额达到4兆日币。
柳井正开设了22 家门店。1991年公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”，中文译为“迅销”。
无疑采用了SPA模式，即“Specialty store retailer of Private-label Apparel”，“自有品牌服装专业零售商”，服装企业拥有自有品牌，从设计、生产、一直贯穿零售一体化运营。
54店铺（2010年8月31日为止）
公司名迅销(中国)商贸有限公司/ FAST RETAILING(CHINA)TRADING CO., LTD.
成立时间2006年12月26日
2001年，优衣库正式登陆中国。
让人记忆犹新的是它曾经创造了fleece(聚酯纤维两面起毛彩色布料)夹克衫畅销数百万件的奇迹。作为为数不多的日本零售业“蓝筹股”，优衣库目前在日本证券交易市场股票市值已经达到8000日元/股。
独特而实际的经营理念。我认为优衣库之所以取得今天骄人的成绩，首先要归功于理念。从创立之初，优衣库便坚持着自己的经营理念和追求目标：将现代、简约、自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者，其所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，即使看似简单的基本款式，只要经过精心的搭配也能够展现自我个性。
“顾客是上帝”，不只是说说而已。优衣库的发展生动地说明了这句话在我们每个人的奋斗过程中所发挥的巨大作用。顾客是上帝，不能只停留在口头上。“顾客是上帝”这句话与商业沾边的人都会说，但有多少企业在内心深处真正把顾客视为上帝？所以，当顾客远你而去，抱怨顾客绝情，而应该从自身上找原因。优衣库在刚开业时，为聚集人气，吸引顾客，对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶。
为前几名甚至前几十名提供一份早餐，一般的商家都能做到，但优衣库是给所有上门的顾客一份早餐，哪怕他们什么都不买。这需要极大的胆识，因为最后的结果极有可能变成赔本赚吆喝。但优衣库坚持了下来，这一招吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。
我并不是号召大家都学优衣库，都用早餐为自己的店铺聚拢人气。我举这个例子只是为了说明尊重顾客、服务顾客的重要。服务业事实上就是将心比心，以心换心。失去了人心，失去了人气，你的生意就离关门不远了。
一网情深，商家最后的战场。优衣库乘胜追击，在全国站稳脚跟后，又开始进军网络营销。事实上，在网络营销方面，优衣库并不是一个初学者。优衣库在日本已经有10年左右的网上销售经验，优衣库目前是日本服装类单一品牌网上销量的第一名。
2009年4月16日，优衣库正式登陆淘宝。网上旗舰店开了10天，销售额已经成为淘宝所有店铺中的第一名。这是一个了不起的成绩，销售额与优衣库一个顶级实体门店的收入旗鼓相当，但是网上销售的火爆并没有影响实体门店的收入，上海、北京的实体店销售继续高速增长，与网络销售齐头并进。
日本有９０％的人都有“中流意识”，而且他们都拥有一定的购买力。因此，优衣库的产品可以普及到整个的中产阶级。但是在中国，如果要达到这么高的普及率，势必要将产品价格下调非常大的幅度，面对一般的大众消费者。这对刚进入中国市场的优衣库来说非常困难。所以，现实情况是，优衣库在中国只能暂时面对中产阶级人群。
这里的中产阶级人群，被优衣库公司定义为为月薪５０００元人民币以上的消费者。无法最廉价的中国市场
对此，潘宁解释说，价格虽然对竞争力具有很大的影响力，但它不是唯一的因素。优衣库当初之所以能被日本国民接受，是因为他们产品的质量十分过硬。在中国，优衣库最大的竞争力也是产品的质量。
据潘宁介绍，目前，优衣库的原材料有５０％以上都是进口的，这首先就造成了成本的提升。另外，中国的大环境和日本也是不同的，比如：中国的关税高，增值税高，租金也非常高。在中国，租金要占营业额的２０％以上，而在日本一般只占７％左右。
不过也有业内人士指出，优衣库与ＺＡＲＡ等零售品牌相比产品特性在于风格。欧美的时装零售品牌以前卫路线为主，偏重于女装；而优衣库的男装产品要比这些品牌强很多，实用又不落伍于时尚。这种品牌销售的成败，更取决于消费者对其的忠诚度
YOU：金融海啸对优衣库在全球的扩展计划有影响吗？
潘宁：可能对昂贵的一线品牌影响更大，经济不景气年代，对优衣库来说可能意味着更好的发展空间。事实上，我们的销售数字一直在增长，，我们有一连串的发展计划，而亚洲无疑是一个非常重要的市场。目前，从营业规模来看，优衣库是亚洲最大的，全球则排名第七，希望藉着这次发展市场的契机将品牌发展成全球No.1。
YOU：假如“优衣库”是一个人，你会怎样形容他/她？
潘宁：这个人很有吸引力哦，年龄在20~30岁吧，男生或女生都可以，可能偏男性气息多一点。这个人跟大家的关系都很亲近，比较好相处，不算很前卫，但在团体里很活跃，算是个有亲和力又有品位的人。
YOU：那么说优衣库的服装只适合年轻人吗？
潘宁：年龄不重要，恰恰相反，我们的定位是面向中产阶层。中产这个定义很广泛，在我看来，在中国这意味着是一群未来有巨大发展潜力、目前有良好收入和体面职业的人士。比起时尚，质量和易搭配更吸引他们，而优衣库正是希望通过设计和优质布料，让品位人士搭配出更具个性的my style。
而快速时尚的优势之一就是从设计师到零售商，每个人都能对不断变化的经济环境做出迅速应对。
在服装界，ZARA素以“快”闻名，从设计生产到运输上架的时间不超过两周。商店每周供货两次，每隔3-4天架上货品会全部更新。虽然公司每年生产的服装款式超过12000种，但每一批次的数量均不大，以营造永远稀缺的感觉。
更主要的是，相比时装周上炫目但昂贵的高级成衣，ZARA服装的价格实在诱人。
最近，Zara 以17 亿欧元的全球销售额取代了美国平价休闲服品牌Gap，成为世界第一大服装零售品牌，其店铺数量也超越了Gap。只需10 天就能把T 台灵感变成店铺新货的Zara 堪称快速时装的典范。在Zara的货架上你可以轻易发现“很Marni”或者“很Prada”的衣服，但与其它快速时装品牌相比，Zara 的“借鉴”手段总是更快、更高明，而且不落痕迹。
Zara 周转很快，所以基本不必担心撞衫。
你很难总结出一个所谓的“Zara 风格”，因为它总是紧随潮流，缺乏自我定义正是其品牌哲学。
与Zara、H&M时髦张扬的路线不同，在日本起家的UNIQLO将注意力放在“基本款”领域，它不需要很前卫，但相当有亲和力，将会成为大众品质生活的一部分。”
相比起每周都有新货的Zara，潘宁认为优衣库每季开发1000款左右的速度同样相当有竞争力。“我们的形象并不张扬，甚至有点普通，但一但穿在身上，你会发现这是最好搭配、最容易穿出百变造型的款式。不追逐潮流也是时尚界的重要宗旨，优衣库的这个价值观在日本、欧美和国内都获得了成功。”潘宁还不时提醒记者“优衣库很重视质量”，从广州新店看来，正价约200~300元/件的连帽卫衣在本地算不上很吸引的价格，但之所以还能被称为“物超所值”，是因为这些面料都是和全球著名的面料公司合作研发的——经典畅销的“摇粒绒系列”从日本红到欧洲，有了这些附加值当然能令人甘心付钱。
?2002年优衣库就来到了中国，但由于选错了对手，定位模糊，不得不铩羽而归；
此时，这个服装品牌正在被京沪等地的年轻人拿来和H&M、C&A、ZARA等品牌相提并论，在描述这些品牌时，“休闲服装”这个词组已经被“FastFashion”（快时尚）取而代之。
在潘宁看来，中国新兴的中产阶级接受信息的能力很强。“他们有自己的想法
“Comeon,vogue!Letyourbodygowiththeflow!”（一起来潮吧！让你的身体随波逐流吧！）正如麦当娜在其名曲《V ogue》中的呐喊，2006年西班牙品牌ZARA。2007年，来自瑞典的H&M接踵而至，几乎同时进来的还有来自荷兰的C&A。这些FastFashion品牌迅速重构了中国内地消费者的时尚观念。
“我买过一件优衣库的衬衣，两年多前买的，穿到现在还很新—我是常穿常洗哦。”周旭光说，他于一年前购买的一件H&M衬衫，现在已经丢掉。“不过，优衣库出新品的速度比H&M慢。ZARA是看重产品的时尚元素，用料一般。H&M跟ZARA差不多，但服装更偏向年轻化，价位更低。”
潘宁承认优衣库在时尚度上的确比不过H&M。优衣库的服装整体都偏向基本款，少款多量与多款少量也是它和H&M等品牌的一大区别—这显然会让型男靓女们头痛，对他们来说，最尴尬的莫过于偶遇和自己身披同样衣服的人。
“似乎看上去容易撞衫？你不要光看某一件，要会去搭配。”潘宁希望顾客用优衣库“简单舒适”的款式搭配出自己的个性。可是遇到给懒人们更多选择余地的H&M们，优衣库也不得不想方设法吸引更多人来看自己的新款。
就像H&M曾经借力卡尔?拉格菲尔德以及最近的川久保玲一样，自2007年起，优衣库也开始寻求与大牌设计师的合作。2008年春夏之交，一条围绕优衣库的时尚新闻引起了人们的注意—美国版《ELLE》造型编辑KateLanphear为AlexanderWang的一款优衣库作品搭上了价值1436美元的伊夫?圣?洛朗手袋，而Wang为优衣库设计的那款小黑裙仅价值59.5美元。
AlexanderWang，这位受到时尚女魔头—《VOGUE》美国版主编AnnaWintour青睐的24岁美籍华裔设计师在得悉能和优衣库合作时
开心极了：“我迫不及待把消息告诉我的弟弟妹妹，大家都很兴奋！”天知道这是为什么，他的客户都是些大明星，显然并不缺来自优衣库的设计费。对优衣库来说则意义非凡，货品大卖之余，还可以用来反驳那些“优衣库缺乏时尚度”的评价。
但是Wang目前也仅仅为优衣库设计了5款服装，优衣库先后合作过的大牌设计师也只有12个，它还需要更多设计师，使店面符合其英文“UNIQLO”—UniqueClothingWarehouse，意即“独一无二的服装仓库”—的含义。
一直以来，优衣库以保守为代价换来了一堆规定，比如纽扣背后留出的线头不得超过5毫米，也不能剪太短，否则在洗衣时纽扣可能脱落。现在，价格和质量是潘宁觉得优衣库可以和ZARA们叫板的有力武器。
当然，这家日本店铺拥有为人称道的服务态度。顾客CathyLin在逛店的时候把选中的衣服搭在胳膊上，一位店员弯着腰双手递上一个购物篮，然后又弯着腰退下。2008年，优衣库在北京开出了3家店铺，明年的计划则是达到10家。
BQ：跟大家介绍一下有关UNIQLO优衣库的故事。
P：UNIQLO优衣库是全球名列前茅的服饰零售巨头迅销（FASTRETAILING）集团旗下核心的品牌。已经成为全球性的服饰领导品牌。品牌理念是优衣库不是代表生活的全部，而是通过优衣库服装表示生活形态零配件。1984年在日本广岛开了第一家店铺，创业者柳井正先生认为优衣库的品牌定位是介于生活必需品和时尚品之间的。它在中间等于两边都有。
现在UNIQLO优衣库有890家店铺。遍布日本、中国（包括香港）、英国、美国、法国等多个国家和地区。UNIQLO优衣库跟其他品牌有一个不同的地方，就是UNIQLO优衣库店铺的平均面积非常大，890家店铺中有很多超过1000万平方米的大店。巴黎店有近2千平方米，美国soho店超过3千平方米。明年春天在上海也会有旗舰店，预计也是超过3千平方米，从店铺的规模来说UNIQLO优衣库是非常庞大的，从而使它拥有一个非常强的销售量。看一下品牌的规模，迅销集团是全球的第五位，比以前有所提升，以前是第七、第六位。在迅销当中优衣库是重要的品牌，在6850亿日元的销售额当中UNIQLO优衣库占了5760亿。到2020年，我们希望优衣库成为世界第一的品牌，销售额达到4兆日币。
BQ：你们对中国的市场有一个什么样的预期或者目标。
P：不光是UNIQLO优衣库，我想全球的企业，包括全球的政府首脑对中国市场的发展都是非常吃惊的，因为改革开放30年，这30年创造了一个又一个的奇迹，现在把中国培养成了未来全球最大的市场。迅销（F ASTRETAILING）集团把中国定位为将来最重要的发展市场，这是我们创业者柳井正先生也一直强调的一点，认为中国是我们企业发展最重要的市场，既然是最重要的市场，我们就有一个计划，刚才也提到一个数字，希望2020年在中国品牌达到一兆日币的销售
明年我们希望在中国内地店铺可以达到60家。我们的企业总是把目标定得非常高，我们认为通过努力，100亿美金的销售是很有希望的。三年以后的今天跟三年前对比，我们这个品牌在中国成长了20倍。这是从销售数字来说成长20倍，这样的发展，我觉得我们将来是完全有可能达到目标的。
美邦VS优衣库:看大牌们的运行轨迹
美特斯邦威：让“轻资产”变重
全球最大的运动鞋制造商耐克公司并不拥有鞋厂，荷兰的菲利浦公司没有自己的生产线……1991年美国学者罗杰?内格尔据此提出了“虚拟经营”的概念。1996年，周成建并不知道这一概念，但他创建的美特斯邦威已开始凭直觉运用它，周成建将与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，将产品销售交给各地的连锁经营渠道，自己则主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销，规避了生产和销售中的风险。“上市所募集的八成资金里，15%的资金会投入到信息系统的建设上，85%用来做渠道建设。”
“2008年中国的很多企业银根紧缩，是最缺钱的时候，从整个社会来说资金并不充裕，这时候东西会相对便宜。但在美特斯邦威是最有钱的时候，所以这是我们的优势，我们要做的是把每一分钱用好。”周成建说。他的理想是做全球的裁缝，然而美特斯邦威在休闲装市场占有率虽为第一，但整个行业还处于完全竞争状态，并不存在占绝对优势的领导品牌。
2007年以来，伴随国内市场的内生性增长以及服装外贸多重不利因素的影响，内贸逐渐已经成为中国服装的主战场。服装产业内达成的共识是，在国际贸易不确定因素、原材料成本上涨、劳动力成本优势减弱等影响下，服装产业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。这个新阶段的特征为：一方面由于服装产业市场与资本市场的联系日益紧密，国内服装行业出现资源集中、市场集中的趋势；而另一方面，由于国民经济的发展及服装产业内部发展的不均衡，行业内又存在大量有待挖掘的新机遇。
美特斯邦威曾靠虚拟经营对资源的有效整合，实现了高速增长。但现在，公司的“虚拟渠道”经营模式正面临挑战。整个服装
行业早就整体演进到轻资产时代，差异性无存，竞争却日益加剧。在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天，美特斯邦威在二级市场的未覆盖率为33%，三级市场的未覆盖率为64%，在渠道价值链上美特斯邦威仍有巨大空间。可是2007年美特斯邦威加盟权重高达87.16%的特许加盟系统的销量贡献仅为62.2%。
在经历成长阶段后，企业的资源和经营中心势必会向“重资产”增长模式转型，譬如ZARA这样的服装业零售巨头一般均以直营店为主要销售模式，来获得稳定的店铺资源。周成建也早就认识到了这点。2001年至2007年，美特斯邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。而从募集资金中拿出大部分来在重要城市购买和持有50家商业物业，虽不符合美特斯邦威一向秉承的轻资产策略，但适合当下的美特斯邦威发展需求。
而建立大型直营店还有助于提升品牌形象，“对于我们这样以店铺作为最主要经营场所的休闲服零售企业而言，还需要同时考虑该等店铺的购买所产生的撬动周边市场销售收入的杠杆效应，从过往在直营店铺网络建设的经验看，虽然大型直营店单独的投资回报率不高，投资回收期长，但对树立品牌形象、提供顾客更完美的消费体验，以及增强周边加盟商信心上很有帮助，该杠杆效应最终体现为销售业绩的增长。”
“ME&CITY的机会在于国内类似品牌不够强大，国际品牌尚不了解中国的市场，或者说它们并没有特意为中国市场进行布局、设计、管理”，周成建说，这一品牌并不是心血来潮推出的，实际上它作为美特斯邦威的都市系列已经尝试了3年多，国际贸易环境的转变也为周成建带来了利好，“现在ME&CITY的供应商已有上百家，原来只给国外大品牌和奢侈品牌代工的工厂，也都开始为ME&CITY品牌代工了。”
渠道必然要带来的改变是，“从2009年春夏开始，ME&CITY会有独立的店铺。2008年10月ME&CITY的第一家3000平方米的全国旗舰店在上海南京东路开业，其他的店铺在陆续装修改造中，预计2009年我们将开设25至50家类似规模的ME&CITY专卖店。”话说回来，3000平方米的店面需求，并非普通代理商可以承受的，考虑到品牌最初的传播效果，目前美特斯邦威也只能是自营为主，而在提升品牌上的重投入，又必然会逐步将“轻资产”加重。
优衣库：在中国做第一？
去年3月29日，风靡全球的日本时尚休闲品牌优衣库（UNIQLO）登陆北京西单大悦城。之后，公司在北京王府井新东安、三里屯V illage的店铺陆续开业。
优衣库中国区总裁潘宁曾表示，希望在2009年，“优衣库在北京的专卖店达到10家，进而以北京为中心，打开华北地区市场，包括东北三省、山东、河北以及天津。紧接着在西南和华南地区开设店面，为将来全国开店做布局。”
“无论从品牌的忠诚度，还是店面的盈利乃至规模上讲，优衣库都会在最短的时间内做到北京第一，中长期做到中国第一，而预计要做到中国第一需要10年的时间。”他说。
优衣库的定位于适合大众、价格低、质量好的休闲服装品牌，已经有将近60年的历史。在日本国内拥有大约750多家店铺，在美国、英国、中国、韩国也遍布它的足迹，让人记忆犹新的是它曾经创造了fleece（聚酯纤维两面起毛彩色布料）夹克衫畅销数百万件的奇迹。而美国《福布斯》杂志网络版2月19日公布的“日本40大富豪榜”显示，运营优衣库的迅销（Fast Retailing）公司的董事长兼社长柳井正首次荣登榜首。
“中国经济发展飞速，有很多机会，也有很多失败的诱因，所以优衣库在中国市场的发展比较保守，可以说非常谨慎。我们只想通过试营业，把产品的质量控制好，店铺的形象控制好，品牌的定位控制好，服务控制好”，潘宁说，“优衣库在日本经营了800多家店，没有一家店赔钱，在中国市场我们也要做到这一点。”
最近一段时间，优衣库同样也受到全球经济的影响。不过，优衣库并非像其他部分日资企业一样面临极大的经营压力。柳井正认为危机并不都是坏事，“它给日资企业带来的最大好处，是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司。今后几年里，公司将会在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业，使公司的年营业额在2010年达到1万亿日元（约合100亿美元）。”
然而，面对中国内地市场如此众多的国外时装零售品牌，实现产品生产和销售的差异化才是正道。
有业内人士认为，优衣库与H＆M等欧美品牌相比，产品特性在于风格，欧美的时装零售品牌以前卫路线为主，偏重于女装。一般来讲，优衣库的男装产品要比这些品牌强很多。而这些品牌销售的成败取决于消费者对其的忠诚度。
经过调查，一位迅销公司的工作人员表示，在相关品牌中，优衣库的品牌忠诚度是最高的，很多消费者反映衣服不是很花哨，但却是最实用的。而一位业内人士透露，优衣库在中国的产品大部分在中国国内生产，少量产自日本和东南亚。
除了借助于中国的生产工艺外，优衣库的设计则和世界高端品牌设计师亲密合作。“在美国纽约，我们拥有大牌设计师，在巴黎、米兰、东京，也都有专门为我们品牌设计服装的大牌设计师。”潘宁说。
潘宁
潘宁先生毕业于日本大学，商业硕士学位，现年39岁。
1995- 1996：出任优衣库东京町田店店长。
1996-1999：任职于优衣库商品部, 主管商品的生产业务。
1999-2001：创立优衣库广州事务所, 主管华南地区商品生产业务。2001-2004：迅销（江苏）服饰有限公司创立人之一, 出任董事副总
经理, 主管商品业务。
2004-2005：调任迅销日本总部事业开发部, 负责企业的收购兼并业
务。2005.3-至今：创建Unique Hong Kong, Ltd. 出任
董事总经理，开拓香港市场。
2005.12-至今: 兼任迅销（中国）商贸有限公司董事总经理, 负责大中
国地区业务。
“痴人说梦”的老板
然而，在扩张的步伐上，柳井正又近乎“疯狂”。
阿里巴巴总裁、与柳井正颇为熟识的马云曾说过，他最佩服的企业家有两个：一是星巴克创始人舒尔茨，另一个就是柳井正。马云认为，柳井正拥有“创新”、“智慧”及“勇气”。
这些“溢美之词”，用优衣库自己员工的话说就是，老板柳井正看上去总有点“痴人说梦”。
迅销中国总裁潘宁和副总经理高坂武史，分别是1995年和1996年先后加入公司的老员工。据他们讲，每年新年伊始，他们都会收到老板给员工的一封信，信里憧憬着未来三年公司将达到什么规模。最初读到这样的“三年规划”时，他们总会笑出来，在他们看来这些都近乎天方夜谭。几乎所有人都没“当真”的规划，后来竟然都如期实现了。
这样一幕，在潘宁和高坂武史进入优衣库之前，就曾上演过。
柳井正参与父亲的小郡商事的第12年，1984年6月2日，在山口县东边的广岛县的广岛市开了第一家优衣库门店，其采用的模式被称为SPA，即“Specialty store retailer of Private-label Apparel”（从设计、生产到零售的一体化运营）。
优衣库的资料库里有一张照片，留下了开业当天六点开幕前排队等候的长龙的历史画面。柳井正后来回忆说，广岛是座大城市，而他们仍是一家小企业。
“小企业”在继续拓展分店时，碰到了资金筹措难题。到1991年，日本经济增长率从前一年的6%降到2.2%。平常往来较多的银行也渐渐犹豫拒绝给柳井正融资。摆在柳井正面前的，似乎只有上市一条路了。
为上市冲刺，柳井正设定了目标：每三年成长为原来的三倍。这意味着每年新增30家分店，三年后总店数破百。员工们听说后，几乎异口同声地说：“不可能。”
为降低成本，柳井正把主要生产转移到中国，将日本技术导入当地工厂。这套生产与设计中心分离的方式，曾得到趋势大师大前研一的称赞，呼吁日本企业向他学习。
从1991 年9 月到1994 年8 月，优衣库新增了100 家店铺。1994年7月，柳井正如愿使公司在广岛证券交易所上市。5年后，公司转到东京证券交易所主板。
除了靠抓生产设计，柳井正还坚信宣传的力量。
从第一家店铺开业起，柳井正就尝到了宣传的甜头。如今，作为最高经营者，柳井正更是与公司职员一起拍摄宣传广告，并在2009年获得了类似日本企业家协会的组织评选的“企业广告大奖”。柳井正的获奖感言是：“我们是从零售小企业急速成长起来的，只要不持续企业宣传，世界就无法知道我们的存在。”
对店铺尤其是旗舰店的地址选择，也是重要的宣传策略之一：在纽约，优衣库的店面在百老汇对面，年轻人的时尚中心SOHO；在伦敦，是在最繁华的商业区牛津街；在巴黎，其地址是巴黎歌剧院附近斯克里布街。
有分析人士对此行为的评价是：从其单品价格看，这显然是“烧钱”。
爸爸是最大竞争对手
“我并不适合零售业。”说这话那一年，柳井正23岁。
那是上世纪70年代初，从早稻田大学经济系毕业后，柳井正进入百货卖场佳世客（JUSCO）。仅工作了8个月，他就辞职回到家乡——山口县，这个走出过伊藤博文、安倍晋三等数位日本首相的本州最西南端的省份。
柳井正出生那年，其父柳井等开了一家小郡商事，销售主要针对希望穿着体面的银行或证券业人士的男式西装。
1972年，柳井正入职小郡商事时，家业为1亿日元（现在约合106万美元）。38年后，柳井正的个人身家已达92亿美元。
如今，优衣库每年销售5亿件服装。柳井正宣称，从策划到生产到销售，能“准确把握每一件商品是谁、在什么时候、在哪里、用什么方法生产和销售的”。当然，规模扩张的同时，质量问题依然难以避免。对此柳井正却不讳言，他曾在公司2009年发布的一份
企业社会责任报告中说：“令人遗憾的是，集团于2008年进行了两次、2009年进行了一次商品的自行召回。”而这也是他继续成长的空间。
柳井正过去曾多次表示，他的目标是超越GAP集团。就个人资产来说，2008年8月底，他已超越GAP创始人费雪（Donald Fisher）家族的51亿美元。柳井正显然并不想止步于此。
在内心，柳井正或许真正想超越的只有一个人，那就是他的父亲。在各媒体的报道中，流行着这样一个故事：1999年，严格到只在其考上高中和大学时表扬过他两次的父亲去世，柳井正在丧礼上泪流满面地说：“爸爸是我这一生最大的竞争对手。”
深受台灣人喜愛的日本優衣庫（UNIQLO），台灣店即將於十月七日在統一阪急百貨公司開幕。擔任執行長的高坂武史二十年前還是個看不懂日文字的中國留學生，憑藉「堅持不懈」的精神，忍受甚至六十天沒休假的單調工作磨練，才有今天的成就。
高坂武史：差一分，就不是滿分！
優衣庫母公司迅銷公司（Fast Retailing Co.）的年營業額，以六八五○億日圓在全球零售型企業排名第五，僅次於Inditex（ZARA）、GAP、H&M和Limited（以今年四月底的匯率為準）。鮮豔的色彩、時髦的設計、合理的價位、舒適的材質、隨興的搭配，讓國人難以抵擋優衣庫的魅力。不過在台灣舉辦的記者會中，現場人士對說得一口京片子的台灣ＣＥＯ高坂武史，有更多的好奇。
高坂出生於中國陝西省，約二十年前，一個日文字都還不識，就隻身前往日本求學。畢業後，他進入標榜「實力主義」的優衣庫，「當時我想在日本找一份能評價自己潛力和實力的工作。」沒想到一路從店員做到店長，二○○○年他歸化日本國籍，日後又被派駐中國負責當地事業，現在更負有來台灣展店的重任。
吸引四千人應徵店員
優衣庫深受台灣消費者喜愛，為優衣庫台灣一號店徵才的保聖那管理顧問公司透露，這次徵選台灣店員，共吸引了四千人報名，最後只留下約二百五十人，競爭非常激烈。不過在服裝店的工作，並非外界想像那麼有趣、光鮮亮麗，而是千篇一律的工作內容。
高坂說：「進優衣庫第一年，我已經想過一百遍、一千遍，我不做了！這份工作辛苦、單調、乏味，每天摺衣服，尤其又離鄉背井。我每天都在問自己：『這是我要的工作生活嗎？這是我要的將來嗎？』說到底，就是店員嘛。」
不過因為優衣庫是憑實力做事的地方，不管你是哪裡人，重點完全只看有沒有做出成績。「我剛進企業的時候，投入百分之百的時間在工作上，因為我想盡快做出成績。所以我會更早到店裡，別人在娛樂的時候，我會工作；別人在睡覺的時候，我會學點什麼，這樣我才可以比別人跑得快。」
即使升到店長，他一樣要去收銀台結帳、整理倉庫，還要替客人改褲子。他曾經連上六十天班，沒有休假，「人少忙不過來，只好自己頂！」
支撐坂反堅持下去的，就是「欲望、志氣和目標」。感到前途茫茫時，偶然看了一本書《積極思維》，學會了樂觀，把壞處往好處想。「每天做著一樣的事，不會有任何進步。於是我開始想，如何把衣服疊得更快、如何結帳可以讓顧客不必久等。想出解決方案，我還把方法教給別人，讓大家都快速把事情做好，這樣會有一種愉悅感和成就感。」
「因為從小自己一個人離家，沒有人告訴我明天會怎樣，或明天你應該做什麼，所以我養成一個習慣，就是自己和自己聊天，也就是我心裡有另一個自己。」
高坂幾乎每天寫工作日誌，基本上都是工作的事，在夜深人靜的時候和自己對話。他說：「我心裡有一個非常理想的我，沒有承受壓力，所以會開導你，告訴你什麼是對的、值得去做的。」出差的次數越來越多之後，高坂也盡量保持一周寫一、兩次工作日誌的習慣，讓自己靜下來整理這一周的思緒，例如有什麼收穫、有哪些進步、要反省什麼，成為不斷進步的動力。
站在現場，才能得到答案
在本國公司要出人頭地都不是件簡單的事，更何況是在一家日本公司嶄露頭角，不過高坂不認為有什麼適應上的問題。「很多人認為日本排外，但我從來不覺得有人排擠我。留學生一個人在異國他鄉，很容易覺得自己是特殊的存在，其實應該先敞開心胸去接納別人，把自己當作社會的一員，學會去容納別人的價值觀、生活觀，別人就會接納你。」
高坂在要求嚴格的優衣庫，學到很重要的一件事，就是「凡事沒有△，不是○就是×；不是黑、就是白，沒有灰色。即使已經做到九十九分，差一分就代表沒做到。」例如摺衣服或整理倉庫，沒有「差不多」、「馬馬虎虎」，完全要按照標準一二三的程序，保持每一家店面的統一性，因此摺一件衣服的寬度、顏色的順序、一箱貨在多少時間內要出貨完成等，都有明確的指示。
身為零售業者，如果離開現場，成天只在辦公室看報表，自己的感覺、看法、認知和評價都會退步，這樣經營就會發生問題。所以高坂、甚至迅銷會長柳井正，都會去巡視店面，並參考國內外其他品牌具代表性的店鋪，「我們的商品陳列方式是否讓消費者容易選購？店員是否在顧客需要的時候予以協助？在日本暢銷的商品，在其他國家是否一樣賣得好？我發現自己有困惑的時候，往往只是站在現場，就能得到答案。」
這一路走來，高坂認為老天爺真的很公平，付出多少就得到多少。高坂建議年輕人要有遠大志向，不要輕言放棄。「我有過一百次、一千次辭職的念頭，如果真的有一次付諸行動，我就不是現在的我了。」
优衣库UNIQLO的全名是" UNIQUE CLOTHING W AREHOUSE" ，“UNIQLO”是Unique（独一无二）和Clothing（服装）这两个词的缩写，意为非常有特色的、好的衣服仓库。它的内在涵义，是主张以不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的、随意的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品，销售优质平价的休闲服饰。日本迅销公司是优衣库的拥有者，其产品定位于适合大众、价格低、质量好的休闲服装品牌，已经有将近60年的历史。
优衣库创始人柳井正，1949年3月其父在日本山口县开出一个男装店，翻开了优衣库创业史的第一页。柳井正1984年大学毕业后到父亲店里工作，缔造了“UNIQLO”这一品牌，引领公司走出了一条“从农村包围城市”的发展道路，有3个里程碑：一是1984年在日本广岛县袋町创办了“UNIQLO”第一号店，UNIQLO商标从此诞生；二是1991年公司正式使用“迅销”的名称（意为快速零售业），开始展开连锁经营，UNIQLO从此走上发展扩大之路；三是1998年11月开设东京原宿店，UNIQLO终于从郊外打进了大城市的繁华中心，开始树立UNIQLO的品牌形象，成为“以低廉的价格提供优良商品”的品牌店。
从2001年开始，迅销公司在日本国内市场成为占有市场份额最多的第一服饰品牌，当年公司销售的双面绒服装已达到3650万件，平均每3个日本人拥有1件，UNIQLO专卖店在日本城里及郊外的路旁随处可见。优衣库在日本成为行业的龙头企业、日本经济风向标、上市公司成份股（225家公司日经指数），实现了柳井正1996年提出的“成为轻便衣料业界第一”的目标。迅销旗下有9个休闲服装品牌，在日本已有800家门店，在美国、英国、中国、韩国也遍布足迹，明年会进入新加坡、俄罗斯。
高坂武史说，优衣库的成功，改变了日本人的两个消费观念：便宜无好货，买东西要买贵的；中国制造不是好东西。优衣库服装自己设计、生产、销售，基本款平均单价100元，在日本一年销售5000亿，80％在中国生产。低价不一定是低质，中国制造也不比日本差，一举改变服装，改变常识，改变世界，提供最好的东西，价格合理，让世界变得更好。
质量过硬是最大的竞争力
面对烽烟四起、日趋激烈的市场竞争，企业都注重提高自己的核心竞争力。优衣库的核心竞争力是什么？在优衣库有6年生产管理经历的高坂武史一语中的：质量！过硬的质量是优衣库最大的竞争力。他强调，价格虽然对企业竞争力有很大的影响，但它不是惟一的因素。优衣库之所以能被广大消费者所认可，在于它质量过硬。在日本，我们走的是大众化路线，追求的是价廉物美，从设计、面料到生产、销售等各个环节都严格管理，注重品质，实践了优衣库“低价良品、品质保证”的经营理念。
优衣库奉行“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”的以人为本的穿衣理念。在东京、纽约、米兰、伦敦都建立了自己的设计中心，网罗世界各地的优秀设计师，包括世界级的服装设计大师，请他们设计服装，将世界的流行元素，带入普通消费者的生活。优衣库虽然是休闲服品牌，但很讲究潮流感和时代感，不但让人穿着舒服，也让人能感受服装潮流的气息。
优衣库面料是指定的、最好的，50％以上都是进口，通过全球采购链在世界范围内采购优质面料，将世界各地的优质面料同时提供给消费者。根据各种原材料的特质制造服装，能够很好地突出原材料的特性。
优衣库拥有严格的生产管理体制。从本部派出生产专家到各地的工厂进行生产指导、品质管理。在各国的分部，设有生产管理部，内外结合，保证将安全以及高品质的商品带给消费者。为了追求规模优势和品质稳定，公司坚守的原则是每个加工厂仅生产1个品种、月产50万件以上。这样的工厂在中国大约有100家。在生产过程中，优衣库有专门的质量检查，每一步都严格把关。
优衣库的全球化策略，使全球店铺的商品同步，让世界各国的消费者在同一时间领略到新商品的魅力。优衣库的商品非常丰富，包括男装、女装和童装，丰富的款式和颜色令任何年龄的消费者都能挑选到适合自己的商品。今年秋冬季又有新品推出，风衣、夹克、毛衣、毛纺袄、羽绒衣、牛仔裤仍为秋季的女装流行元素。
要做中国最好的休闲服装品牌
优衣库是在2001年进入中国的，2002年9月在上海南京东路开出第一家店铺——中联店。高坂武史告诉记者，中国市场大，优衣库进入中国，要适应中国国情，适应中国消费者。市场千变万化，不变的是任何消费者都希望购物时安心、放心、舒适、不受气，用合理价格买到好品质商品。全球消费者都是这样，不一样的是各个国家、各个地区市场成熟程度不同，日本高速发展，成熟度高，中国是新兴的国家，地域广，差异大，民族多，民族风俗不一样，市场成熟程度不同。优衣库始终以满足消费者需求为出发点，理念不变，以成熟的品牌进入中国。
因为优衣库以基本款为主，服装简洁、明快、百搭，款式有好几百款，不仅适合年轻人，各个年龄层都适合，消费成熟度提高对优衣库支持度也提高。2007年调查，优衣库的顾客回头率（忠诚度）是80％。消费者的认可和支持，是优衣库在中国健康、顺利发展的保证。目前优衣库在中国已有16家店铺（上海8家、北京3家、杭州2家、南京2家、无锡1家），年内再开几家。高坂武史说，优衣库注重开店质量，有严格的选址标准，所开店铺，无一赔本，销售持续攀升，2007年9月到2008年8月库销售5亿。优衣库作为全球化集团要成为全球第一，在全球选址标准、营业额、经济效益、顾客满意度、员工满意度、服装质量、服务质量等各项指标上，都要力争第一，2012年中国第一，2020年全球第一。
回顾优衣库在中国的成长历程，高坂武史十分感慨：没有消费者支持，就没有优衣库。满足消费需求就是做好零售。企业要做自己应做的事，让消费者去选择，做任何事都要站在消费者的角度，要弄清消费者需要什么，千方百计满足消费者需要。这是零售业的根本。
高坂武史说，优衣库不是做眼前，是看长远，消费者要什么，我们就提供什么，使优衣库成为中国最好的品牌，让消费者到优衣库有一个好的、难忘的购物体验。很多年前商界就讲，顾客是上帝，但有多少人能享受到上帝的待遇呢？我们希望每一个消费者到优衣库购物是个满足、享受、愉悦的过程，是个受感动的过程。你的服务让顾客的期待达到了，是满意；超出顾客期待的服务，是感动。只要自己多当几回顾客，就可以了解，顾客期待的是环境、商品、服务态度、买单快等。用挑剔的眼光来看自己的店铺，能够发现许多可以改善的地方。优衣库是诚实的店，如中联店的拾金不昧，一个顾客购物后把包遗忘在店里，包里有5张信用卡、3000元现金，失而复得的消费者非常感谢，店长说，这是优衣库应该做的。消费者到店里来购物期待的是什么？我们要求员工经常换位思考“假如我是顾客”这个问题，设身处地为顾客着想，就会为了满足顾客需求而去做所有该做的事情。没有消费者支持，企业就会做不下去。企业不是做短期，要做长远，不能光赚钱，真正对消费者负责，才能做长远。
一流企业要靠一流人才
优衣库不仅使用人才，更注重培养人才、锻炼人才。高坂武史说，优衣库的目标是，做中国第一和世界第一，优衣库门店成为顾客满足度第一、员工满意度第一的店，成为大学生肯进的店。面对这一目标，迅销中国应做什么？就是要不断学习、不断发展，优衣库是不断学习、不断发展的企业。每一个品牌都有特点，学习人家好的，超过人家。
高坂武史强调，一流人才打造一流品质，一流企业要靠一流人才。优衣库既是个企业，也是个人才育成的学校。我们非常重视人才育成，从一线员工中培养店长、区域经理、大区经理、总部管理人员等。今年6月开办优衣库大学（教育部），作为人才培养基地，日本教育资源共享，自己人教育自己人，从店员-管理人员候补-店经理-总部管理人员，分层分类，因人施教，给员工创造学习、提升的机会。优衣库对人不歧视，奉行实力主义，在优衣库不论男女、肤色、国籍、学历，谁能干、谁想干，就给谁干。迅销中国公司的两位老总都是从店员做起的。2002年进来的店员，有的现
Q：根據UNIQLO的全球計劃，預計未來將招募多少店長型人才？
A：UNIQLO的目標，是2020年開到全球4,000家分店，對照現今全球約950家，預計未來10年，還要再多開3,000家分店。這些店都將是大型店，1家店要有2～3位店長才能經營，因此，UNIQLO全球預計還缺少近1萬名店長。
近期我們也積極在台灣尋找人才，希望這些人才不只在台灣發揮能力，更能活躍於全球市場。包括日本、美國、歐洲等，都可能是台灣人才未來的工作地點，最理想的狀態，則是儘快出現能取代我位置的人（笑）。
Q：為何UNIQLO如此重視店長型人才？日本總部的經營會議，還特別邀請表現優秀的超級明星店長參與？
A：零售業的根本是店鋪，這是唯一能創造營業額和利潤的地方，總部是只花錢，不掙錢的（笑）。所以對我們來說，最重要、最有發言權的崗位就是店長，不是坐在總部的我。在UNIQLO成為店長，是升遷的必經之路。
假設你想在服務業有所貢獻，不能連一個店鋪都不了解。光了解還不夠，還要了解得透徹，知道如何經營好一家店鋪，及服務好眼前每位顧客。即使企業不給你去做店長，你都要舉手去做這個工作，才可能真的在想法上更接近這個產業。
大家经常将Zera、H&M和优衣库比，您认为这三个品牌之间有可比性吗？
从大的概念来说我们都是服装零售业，都是大家所说的快速时尚、快速销售的一员，那我觉得在这个角度上呢，是有一定可比性的。而优衣库只给消费者一个值得选择我们的理由。很多人都会有一个想法：开门，顾客自己就会进来。其实这种想法是错误的，
顾客为什么会进来，为什么会买我的商品，我们要做的就是去给消费者提供他来选择我们的理由。
其实这三个品牌在服装的定位、价格、消费群体和设计风格方面实际上都是完全不一样的。我们以高品质和相对合理的价格提供给客户，同时，我们又将世界上最流行的时尚元素融入到基本款的服装设计中，这是优衣库和别的品牌不一样的地方。然后，顾客层也有很大的不同，有共同的顾客层，你可以看到拿他们的购物袋进入优衣库购物的人，但实际上我们的顾客层是非常宽的，从学生、年轻人到白领甚至老人，但是其他品牌相对来讲会比较集中。
现在很多品牌都和当红设计师合作，优衣库为什么也同样走了这样一条路呢？
其实我们和设计师一直都有合作。我刚提到过，我们希望给消费者提供具有更多时尚元素但是是基本款的高品质、价格相对合理的商品。我们开发的商品是基于给消费者提供一个什么样的东西，并不是这个设计师牌子大，所以去找他，用设计师的牌子来推广我们的产品。
有一个最明显的例子就是，优衣库在日本的广告费一年将近一百多个亿，非常大，但是我们很少找某一个特定的大明星来代言，我们有超一线的明星，有普通的大学教授，有普通的公司员工，甚至有我们海选的一些小孩子，都是很普通的人，因为我们认为没有某个人，或某一类型的人可以代表优衣库。
我们和设计师合作的时候，最主要的诉求就是我们想给消费者提供现在消费者最想要的商品，或者给消费者提供他们认为很好的东西，而这个可能不是设计师的名气，而是他能做出来什么。
那么优衣库在今年所选的Jil Sander有何独特之处呢？
最近我们与Jil Sander签订合作关系，他是一个挑剔的人，按他自己的话说是一个完美主义者，同样，优衣库一直在追求完美，我们对生产的要求是不准出一件所谓的次品，这使我们在意识上达到一致。当然我们也会和很多不知名的、新锐的设计师合作，这都是根据消费者的需求。我们只是想更充实我们的商品线，让消费者得到更多具有高质量价值的东西，更多地通过优衣库商品的服装搭配来充分展示自己的个性。
优衣库在选择和某个设计师合作的时候，最看重的一点是什么呢？
我们追求全球统一，全球化，具体的标准我并不是很清楚，但我知道其中重要的一点就是：除了我们要认同设计师的理念，同样的设计师也应该认可优衣库服装的理念，就像人结婚一样，除了一些外部的硬件条件，最重要的就是合不合得来。
优衣库在中国的店面普遍比较大，日本和全世界其他地方也都是这么大吗？
对，相对于其他品牌来说，是比较大的。原因其一是优衣库的款式比较多，量也比较大，我们想把整体商品陈列出去，小店是做不出来的，如果要做小店就必须把款式收缩，收缩到一定程度，它就不再是优衣库了，所以要保证一定的店面面积。
为什么优衣库要把同样款式的衣服的所有颜色都摆出来呢？
基于我们店铺运营的着眼点是要为消费者创造一个易看、易选、易购的卖场，让顾客把购物当成一个享受的过程。让消费者更直观地了解他所看到的商品。
如今的消费者追求差异化，希望穿着有个性，而优衣库要符合大众品位，让大家都穿优衣库的衣服，就会违背现在这种消费理念，你们是怎么做到的？
确实如此，我也经常看网上顾客的意见，有的会提到优衣库太基本款了。但是优衣库有一个很坚持的理念，我们认为个性的主体是人。设计绚丽的东西看上去很有个性，但是并不适合每个人。商品是物，设计师会为它注入些灵性的东西，但我们认为，不能说商品有个性，而是拥有它的人有个性。我们一直提倡mix match（混搭），希望给消费者一个很好的选择值，让他通过搭配来展示自己的个性，而不是喧宾夺主，我们希望主是人本身，而不是时装本身。
我不认为优衣库的服装是没有个性的，但我更认为个性来源于人本身。人驾驭自己生活、主导自己生活、来让自己的生活更丰富多彩的时候，可以通过搭配来满足自己对生活的需要。
您每天都穿着优衣库的服装吗？
我大学毕业进入优衣库后，基本上都是穿优衣库的服装。我在生产部门工作过5年之后，就更加知道，只有买优衣库才是最值的。我很了解优衣库花了多少的精力、人力去生产、检测。另外，从我参加工作到现在三十七八岁，我的年纪在增长，穿着也在改变，但每一个生活场景，我都可以在优衣库找到我想要的东西，优衣库的服装很值，但又并不会让人觉得廉价，我们不是卖便宜衣服，而是在销售适合消费者的服装。让每个人拥有身着优衣库服装的快乐，从当中去追求自己的个性。
您在优衣库工作这么多年，您认为您所面临的最大的挑战是什么？
其实我在进公司的第一天开始，每天都在接受挑战。我认为，挑战来源于自己，是自己与自己的对话。优衣库要求很严，但也是愿意给你机会的企业，我们的经营理念有一条是：无论国籍、性别、年纪、学历、完全实力主义，完全平等。我刚进入优衣库时是从店员开始做起，一个不错的大学，很好的专业，又是留学生，会流利的外语，但在店铺就天天擦地板、收拾仓库，天天做这些，自己也经历过许多心理上的斗争，而当你到一个新的职位，又会面临其他的问题，所以就要不断的挑战自己。到目前为止，每一个挑战对我来说都很重要。
高坂武史先生
大学毕业后进入优衣库，从天天擦地板、收拾仓库的店员做起，现为优衣库中国区副总经理
快时尚的营销制胜法宝
其实仔细分析优衣库的成功不难发现，它一直在遵循着快时尚的营销制胜法宝。
完美的产品组合
“功能性及基本性的产品+完善的品类产品结构（关键品类做深）+精神性产品（+J）”的产品组合方式堪称完美。+J的出现，是否是迎合时尚界Crossover（跨界）的趋势需要？虽然，优衣库的简约与J.sander的简约精致一脉相承，但我始终相信，相比优衣库的基本产品线，+J的较高价位线的产品十分挑人。一个朋友曾说：+J还是要外表清淡内心丰富的人穿才好看，作为外表丰富内心清淡的多数人，那就算了。不过，+J的一方天地，已经将优衣库简约精致的时尚价值观传递得完美无缺，至于卖不卖钱，那是后话了。
与此同时，针对全球最大旗舰店的开业，优衣库推出了适合上海地区的产品项目：shanghaipopcultureproject，邀请上海本地及国际艺术家，设计开发T恤产品，以88元的价格推广，而优衣库官网仅卖79元。日本人的这招创意，应该来自于大英帝国。当年，Burberry进入日本市场时，专门授权日本三阳商会，开发了蓝标和黑标系列。
抢占时尚营销阵地
与其说是阵地，更不如说商家是否用心。一个品牌，特别是快时尚品牌，明星代言必不可少。就优衣库而言，五大个性明星的加盟，看来真的花了不少血本。找明星花钱容易，把钱花好可不是易事。当年，美特斯邦威的明星策略，从郭富城到周杰伦，嫁接了明星的娱乐号召力资源。如今人们更关心的是，在明星们的穿着中，哪一种更适合自己。每一个明星，就是一种穿着方式，就是一个代表性的“顾客原型”。
还有限时低价促销策略。看来优衣库这种损失毛利的策略，是希望在开业半个月内打一场市场占有率的胜仗。这种推广套路，与V ancl的网络推广何其相似。“低价+组合促销”也许就能解释V ancl为何能在3年时间里，把业绩从2007年的3000万、2008年的3个亿，做到2009年的6个亿。可问题是低价是制胜的必要条件，却不是永远的保障。当别人将低价策略运用得十分熟练时，商家又该怎么办？
生活化、人性化的视觉体验
当时尚消费文化从青少年的可口文化，过渡到小资的咖啡文化、成熟期的茶文化，再到中老年的保健品文化，快时尚品牌（平价、快速）只能用越来越来明快、轻松、精彩的要素，来吸引快时尚年代的新一代消费者。当优衣库们都在变着花样吸引人们时，其他人该怎么做？
优衣库把模特放在透明的圆桶内，吊在顶上，然后慢慢地旋转。这是一出多么新颖的主题场景啊！当格式化的主题场景区充斥各个品牌卖场，大家都在乐此不疲时，顾客们开始审美疲劳了。这时，优衣库来这么一出旋转的高空秀，的确引人入胜。时尚，娱乐，如果没有新奇的元素，岂不孤单？
另一个区域，一排秀色可餐的大腿。色字当头，这才是Legging的本质价值。优衣库的陈列人员一定十分明白这个道理。与其一包一包地放在排架上，平面而呆板，当然不如这样一字排开更为壮观了。当然，下面的客流更壮观。
顾客在选购商品时，手拿的黑色网格透明拎包轻盈而时尚。这满足了购物过程中时尚愉悦的需要。当我问导购员：这个包能卖给我吗？导购员露出迷人的微笑：先生，这不卖的，已经有很多顾客问过同样的问题了。这个拎包只为了给顾客塑造时尚的购物体验，而能够把购物过程的时尚体验做到这个程度，优衣库的确不同凡响。
塑造时尚的贴心服务
无论是ZARA还是H&M，无论是上海、深圳还是香港，你见过在一个单独的店里，每一层都设置有男、女洗手间的吗？没有吧。但上海优衣库旗舰店有。这是一种强大的信心：对于顾客数量和顾客较长停留时间的精准判断。
无论是门口的客流导向员、收银台人员，还是试衣间工作人员，优衣库这几个窗口部门（需要与顾客直接交流的）的工作人员，都体现出一种和谐、亲和的气质——不一定要如何帅气和靓丽，但一定看起来很舒服。
可实现商品的低价。可掌握渠道控制权可对市场信息进行及时的把控
)。“优衣库”为此创建新品牌g.u.
，“优衣库”若想最终在与H&M等企业的抗衡中取得胜利，便只有在物流、信息技术以及管理技术水平方面进行根本性的革新，创造出一个全新的，短时间内无法模仿的业态形式。也就是让“技术边界线c”继续产生右下方移动，并能保证以H&M为代表的企业短时间内无法进行这样的移动。
、“优衣库”的经营模式SPA。SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。SPA的概念是1986年由美国服装巨头GAP最先提出的。是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。
一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的电子商务平台”。
1. 基于互联网时代最先进的WEB架构，全面面向虚拟经营经济联盟体，完全整合产业链条上的五个主体：品牌商（即作为品牌盟主的美特斯?邦威）、面料厂、外协制造商、加盟商和物流承运商，实现了产业链的一体化。力求真正给品牌盟主企业的四类客人提供一站式的电子商务高效服务。
2. 实施最高级别的应用大集中模式（供应链实时快速反应模式），即在数据库及软件底层，五个市场主体的业务流程、数据是完全整合在一起的，真正在供应链上达到实时的应用联动。
门户中的高效联盟体
在外部专家普遍不看好的情况下，美特斯?邦威用了两年半的时间，到2003年全部完成了新系统的开发和面向五个联盟体市场主体的实施推广工作。美特斯?邦威第二代电子商务平台的主要系统构成如下图。
●在企业内部，美特斯?邦威ERPⅡ系统将企业进销存、人财物全部整合在一起，实现了企业的生产、市场、销售、财务一体化。与ERP相结合的还有产品生命周期管理系统（Product Life Managerment，简称PLM）/商品企划系统（Merchandise Plan，简称MP）。商品企划系统主要用于做商品计划。而在产品生命周期管理系统中，可以同步看到从设计师的服装创意概念设计、技术设计、面料开发、样衣制作和最后提交生产系统的整个流程。
商业智能系统（Business Intelligence，简称“BI”）是给企业高层管理者提供决策支持的报表分析系统，使用BI可以从各个角度对企业经营管理活动进行分析，比如分析成本结构，分析流程等待及流程衔接时间等等。
●在企业外部，美特斯?邦威面向产业链合作伙伴、顾客及大众的电子商务平台主要具有以下四个门户：
1. 工厂门户：美特斯?邦威的上游外协工厂在全国有200多家，包括面料、辅料和成衣厂。美特斯?邦威站在工厂的角度，同时结合作为品牌盟主的管理需求，将自己与工厂的业务流程整合在一起，工厂可以通过互联网直接登录美特斯?邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。
2. 加盟商门户：实现了百分之一百的对全国1800多家加盟连锁店的管理和掌控。加盟店犹如美特斯?邦威内部的一个部门一样，加盟专卖店的整个业务流程与美特斯?邦威的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账。
在美特斯?邦威总部，还安装有一个综合大型电子屏幕，可以实时通过电子商务系统看到全国各大门店的现场，并且可以360度观看，可以动态和静态地观看，还可以实时视频对话和指导店面设计陈列。总部还可以查看全国加盟店系统当天交易情况，不同地区加盟店经营指标对比分析，同一地区的两个或多个加盟店经营状况对比分析，甚至任何一个加盟店当天发展的VIP会员档案、消费情况、积分情况。
3. 网上购物门户：美特斯?邦威正在规划研制面对终端消费者的B2C网上购物平台和视频多媒体购物平台，未来消费者足不出户即可享受到购物的乐趣，随意搭配自己喜欢的产品，并在网上下单，自己只需要在家中坐等衣服送货上门。
4. 面向大众的企业网站：美特斯?邦威面向一般大众的企业新闻网站。
到2006年底，以美特斯?邦威为核心的整个企业联盟体人员，加起来近10万人。如此庞大的网络，如此复杂的联盟体，离开一个强大的、四通八达的电子商务平台，其管理难度可想而知。
敏捷的第二代电子商务平台不仅使订单处理、财务结算等均从原来老系统至少两三天，变成了实时完成，而且订单交货周期由老系统的8天下降到2006年的3.3天