第四章人力资源管理问题分析
4.1员工招聘环节存在的问题
4.1.1 没有长期的用人规划，缺乏通盘考虑
市场经济条件下，人员流动有了自由权，企业用人也有了自主权，使尊重人才和人才的价值得到了充分体现，十分有利于人员积极性和创造性的开发，有利于企业通过有效的招聘获取企业发展所需的人才。但是企业在招聘前，没有对本企业人员进行综合评定，不作深入分析，没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急，没有明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员，就现需现招，结果“拿来主义"的人才要么因人定岗，要么人才资源浪费，往往违背了企业因岗定人的市场规律只能使企业用人处于不利的状态。
4.1.2 招聘渠道过于单一
招聘渠道的多样性是企业获得优秀员工的重要前提。招聘渠道是招聘的先决资源，因为招聘渠道代表了人才的来源。不少学者采用招聘实际录用的人数与应聘者总数的比值（录用比）来评估招聘的效果，录用比越小，相对而言录用者的素质就越高。同时这也说明，入口的人才数量与质量决定了出口的人才数量与质量。招聘渠道可以批量化地解决企业的人才瓶颈问题。只有解决好了人才的来源问题，才能够谈得上人才的标准问题。因而，招聘渠道的选择是招聘决策中十分重要的环节。公司除了总经理、副总经理、部门主管等中高层管理者直接从韩国的母公司委派外，其他员工都实行本土化招聘，招聘的对象主要是各业务组的组长及现场作业人员。由于韩国企业具有保守性和排他性，所以公司在进行新员工招募时，首选的是到有声望的大学和一些中专院校去寻找合适的雇员，同时也会通过受聘员工介绍其熟悉的亲戚、朋友到公司应聘。此外，在招聘不到合适员工的时候也会到劳动力市场上去补充。
公司2010年的员工招聘渠道情况如下图所示：
从图可以看出，Z 公司的员工主要是从学校进行招聘，渠道比较单一。之所以这样做，主要考虑两方面的因素：一是在学校招聘的直接费用很低，与通过其他途径招聘相比具有明显的成本优势；二是工资上较容易满足要求。一些中专院校刚毕业的学生对工资期望值不高，而且公司方和学校方有长期合作协议，公司工作的第一年属实习期，能显著地降低公司的用工成本。然而，招聘渠道的单一性也产生了一些负面效应。首先，这些员工严重缺乏动手能力，工作经验几乎为零，难以满足岗位要求，甚至会造成设备的损坏；其次，从学校里招来的学生虽然在薪酬上比较容易满足，但是他们往往对工作环境想象的比较理想，对公司式管理制度的接受还有一段适应期，难以迅速进入工作状态，尤其是难以忍受长期的加班；再次，使得员工管理工作更加复杂。不少人是通过老员工介绍进入公司的，这些被介绍的人和介绍人之间有着各种紧密的关系，这样就在公司内形成了更多的非正式组织，加之员工的平均年龄偏低，对有些事情的认识没有自己的判断，受其他人的影响较大，所以很容易出现群发事件，给公司的管理工作带来很大不便；第四，由于主管级以上的人员全部从母公司派遣，其他人员选择在本地招聘，极大地打击了当地管理人员的积极性，而且派遣来的高级管理人员生搬硬套母国的管理方式，容易与本地员工造成冲突。
4.1.3 公司的人员选拔以面试为主要测试工具
在面试过程中，面试人员通过《招聘人员登记表》来向候选人提问，提问的重点主要是应聘者的工作经验，以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任新的工作。面试人员对应聘者的现场表现几乎没有记录，在应聘者离开后才做出评价。I公司人力资源部附属于综合管理办公室，人力资源管理人员有两名，因此招聘工作也由二人负责。他们都是理工类专业背景，没有受过招聘选拔方面的专业训练。
4.1.4 招募工作的范围界定不清
招募的范围有内部招募和外部招募。职位的空缺是否吸引人的一个重要特征就是是否能为个人的发展和晋升提供机会。而对这一特征产生影响的公司政策之一就是“内部晋升”政策一一也就是说企业内部的高层职位是由从内部晋升来的人填补的而不是从外部招募来的人来填补的。内部招募是一种不仅便宜而且速度较快的职位空缺填补方式。但是，当某一初等职位或一些特定的高等职位来说，在公司内部没有可以招募的合适人选时，就要对外招募。从外部招募人员有可能会给企业带来新的思想或者新的经营方式。
4.1.5 招聘工作缺乏科学、规范的实施过程
公司招聘工作仅仅停留在收集、筛选简历，面试，把人员安排到企业的空缺职位上，忽略了．招聘的准备工作，如人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘中，企业组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平，不尊重，损坏了企业形象。致使“招到的人不合适，合适的人招不到”的结果。企业的招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分，应制定一套完整、规范的流程，只有按照招聘的程序操作，才能确保招聘的客观性、有效性，为企业及时招到适合的人才。4.1.6员工招聘环节存在的内容原因分析
4.2 员工培训环节存在的问题
在人力资本竞争越来越激烈的今天，培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。但是，从艾天电池有限公司培训的现状来看还存在很多问题。
4.2.1 员工培训模式过于单一
通过调查我们了解到公司的培训模式是简单的“需求-解决模式”，这种模式的优点是可以直接快速的解决当前问题；缺点是没有制定完整的培训计划和目标，缺乏课程的延续性以及横向的扩展空间，同时由于方法过于简单，往往培训的手段和内容略显粗糙，使得培训系统不够完整和严谨。在这种培训模式下，培训部更多的时候扮演的角色像个消防队员，哪里有问题就去哪里灭火，而培训真正应该起到的作用更多的应该是提前去预测问题并告知注意事项，传递相关知识，防范于未然。
4.2.2 没有清晰的培训流程
I公司海外公司中有一套培训体系，但是组织架构和国内企业环境有所不同，所以并不能完全适用于I公司，所以这个也是目前造成S公司培训流程不明确的一个原因。中国公司成立以来，一直未有适应我国企业的培训流程。从培训需求分析、培训项目的开发、培训课程的执行及培训课程的评估需求的完成由本地运营经理负责管理，但运营经理对此部分业务并未有清晰的目标架构设定，导致在整个培训过程中，无章可循。并没有按照清晰的思路去开展培训的工作。在实际操作中，S公司的培训计划和内容经常改变，虽然每周绩效管理、质量控制专员均要提取本周数据给呼叫中心业务主管参考，但是培训需求的提出还是建立在呼叫中心主管的主观判断基础上，没有量化的方法去考评是否需要专门审定该项课程，另外在培训过程中，培训师发现坐席的真正需要培训的方面不属于已设定的课程，所以需要经常的进行调整，但是调整的力度和方法以及跟进培训又没有在已有的培训计划中。所以参考国外先进的培训公司的做法，严格的培训流程体系和考评体系的建立是非常有必要的。
并且I公司经常会收到客户主动提出的培训要求，目前现有的操作模式是直接由I公司派技术能力较突出者到客户公司学习相应的系统，然后再将知识传递给I公司的电话支持。该模式具有先天的缺陷，首先，没有经过科学的分析方法设计出详细的培训计划，从前期的人员安排到中期的知识传递以及后期的跟进培训，均没有明确、规范、严谨的计划。其次，没有依据培训流程，进行培训文档资料的归档等重要事项。没有形成相应的文件归档等流程、和文档资料客户确认等重要步骤。
4.2.3 对于培训师的培训欠缺
由于公司招聘策略的失误，I公司培训师面临的问题不仅仅是针对普通坐席人员的业务技能的培训和沟通技能的培训，还应包括针对主管的基本管理技巧和高级管理技能的培训，这就需要传递知识、技能的培训师具有相应的知识储备，而I公司培训师自加入公司以来，培训中并未涉及到这部分内容的培训，且公司也没有相应的培训资料，这就要求公司培训师必须对于此部分知识进行补充。这
样才能有效地提高普通员工及管理层的工作效率。
4.2.4 培训项目评估流程的不完善
目前对培训进行评估采取的方法主要是每次培训过后让参训者对每次培训进行评估，培训调查表包括几方面的评估课程内容的设置、培训设施、培训师的个人能力及对此次培训的建议和意见。但目前对培训的评估仅限于课程过后的培训，这样不能对于培训的结构有个较完善的评价，还应该使用更多的方式和更多的渠道来了解对培训的评估。因此，在当前模式下，以下后果不难预见，培训效果不佳。由于是没有周密的培训计划安排和数据支持，仅仅是面对面的知识传递，没有文档化，很容易出现培训内容缺失，培训受众不能完全理解培训目标。更加严重的是，培训资料不完整，没有行成规范的知识库，在后续新人的培训中，会付出更多的成本，同时会造成客户满意度下降。
4.2.5 造成培训问题的原因分析
4.3 薪酬管理问题
薪酬制度是影响员工满意度的关键因素，而薪酬制度的核心是公平。只有保证薪酬管理制度的公平、激励、经济等原则，才能保证企业薪酬管理制度的科学性和规范性。艾天电池有限公司存在薪酬管理问题如下：
4.3.1公司目前无统一的薪酬体系
各类员工薪酬各自为体系，等级设置较为随意。公司没有一个整体的结构体系，结构不同，难以统一进行公司级的薪酬调整、改革。在同一序列内部按劳分配淡化，平均主义严重，不能体现员工在本单位内部相对价值的大小。在“不患寡而患不均"的传统观念的影响下，使用的简单方法如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬。薪酬标准上各职务序列起点工资和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点。管理序列工资差距过小，难以体现不同层级承担职责的大小。
在这种分配方式下，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，按劳分配成为表面形式。
4.3.2 薪酬与个人业绩基本上没有联系
薪酬体系没有和个人业绩挂钩，奖金的发放只与公司业绩挂钩。公司缺乏对员工的考核，并不是按照员工的业绩表现来发放，减少了奖金的激励效果。在实际操作中，没有完的考核制度，考核工作流于形式，将活的部分工资当成每月必发的工资，使活的部分活而不动，干多干少一样，无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。
4.3.3分配方式比较单一，长期激励不足
如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。从目前状况来看，资本要素、管理要素、技术要素未能参与薪酬分配，人力资本的价值还未得到体现。
4.3.4 薪酬管理制度未能体现应具有的的倾向原则
薪酬制度未体现向知识密集、技术含量高、责任价值重的重要岗位和关键岗位倾斜的原则。由于实行按品位分类的职务工资制，在薪酬分配中职务重于专业的“官本位”思想的影响下，直接结果就是导致I公司很大程度上存在脑体倒挂的问题，这误导了公司一些专业技术人员和高级管理人员的职业生涯方向，间接伤害了这些专业技术人员和高级管理人员的感情和积极性，一定程度上导致了企业的人才流失。
4.3.5 未考虑劳动力市场的供求关系及工资水平
具体表现在，关键岗位和重要岗位的工资缺乏市场竞争力，而简单劳动岗位工资明显高于市场价位，造成D公司一方面人工成本居高不下，一方面又难以实现“适当的待遇留人一。随着外资企业的大量涌入，市场对专业技术人才和专业管理人才的需求加大，D公司必然面临着严重的人才流失问题，造成人力资源的逆淘汰。总之，D内燃机配件股份有限公司现行的薪酬制度，对内不具有公平性，对外不具有竞争性，起不到吸引、留住、和激励员工的作用，与现代企业制度和市场经济不适应。
4.3.6 薪酬管理问题的原因分析
4.4 绩效考评问题
绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或团队的目的；被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，降低公司经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。公司在绩效考核中主要存在以下问题：
4.4.1 绩效考核体系设计不科学
首先，考核目的不明确。有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。
其次，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分时存在一定的随意性，人为操纵可能性强，致使考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
再次，考核的内容不够完整，难以量化考核。考核内容不能涵盖全部的工内容，往往以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。考核内容上主要集中在两方面一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为公司创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。4.4.2 绩效考核的角度单一
在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，甚至引发上下级关系的紧张。
4.4.3 考核结果无反馈
一方面，考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。这样被考核者无从知道自己哪些方面得到满意和肯定，哪些方面需要改进。另一方面，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，未能真正了解人力资源绩效考核的目的和意义，缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，造成考核资源的浪费。
4.4.4 考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，往往出现由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。考核者往往出现光环效应、偏松或偏紧倾向、平均倾向、近因效应、成见效应等错误。
4.4.5绩效考核问题的原因分析
4.5 企业文化问题分析
艾天电池有限公司是韩国独资企业，公司绝大多数员工都是中国人，可是公司文化仍然具有十分鲜明的韩国文化特点，具有浓重的韩国总部公司管理风格。这样，就必然会存在种文化的交融与冲突。
4.5.1 公司讲究“长幼有序，等级森严”
公司组织内部等级观念森严，职位秩序自上而下等级繁多，且不同程度地讲究论资排辈，并且上下属之间地位有明显区别，上级具有绝对权威，下级被要求无条件尊重以及顺从上级。但是大部分中国员工比较认可上下级之间关系的平等、组织的扁平化、更多的授权等。两种文化之间的差异影响到员工在工作中表
现出来的处理问题方法的差异。一个比较明显的影响是员工与上级以及同事之间的沟通问题，森严的等级必然会导致信息不对称以及沟通的不顺畅。韩国的公司文化通常要求员工就算在工作中对上级有不同的意见也不能直接在会议上直接向上级表达，它认可的是顺从与执行。这些可能导致员工消极的反应和引起上下级之间关系的不融洽。
4.5.2 对忠诚度的要求
韩国的公司文化因为受儒家文化“忠诚”的影响，要求员工把个人利益与公司利益联系在一起，要求忠诚稳定，把公司当家，希望员工长期稳定为公司服务。所以在韩国总部公司，公司人员的流动率很低。但是北京是一个职业流动性很大的城市，“跳槽”对年轻人而言更是一种时尚以及个人价值上涨的台阶。公司的年轻人不认可在同一个公司连续服务多年的思想，他们喜欢不断地挑战新事物。这样就导致在以年龄、工龄及人情关系作为重要的晋升依据以及有终身雇佣制观念的韩资公司，“跳槽”现象则表现得更为突出。
4.5.3 总部对公司的严格控制，导致员工不满
尽管 I公司具有独立法人的资格，但总部公司的严格控制，致使A 公司在人事、业务方面都依附于总部，受到很大程度的压制。另一方面，总部派来的韩国经理根据自己的主观意愿强制干预一些其他部门或不符合组织规则事项，也导致许多员工不满。
这样从企业文化的角度讲，一方面是韩国企业文化中一些优点对中国员工产生的思想冲击，让他们改善自己的工作方式，形成更好的工作态度，例如严谨性、忠诚性等。另一方面则是文化的差异带给中国员工对韩国企业文化的不适应与不理解，从而使中国员工在适应文化的过程中出现思想和行为的变化。
第五章解决方案
5.1 改进招聘系统
要改变公司的招聘现状，必须建立较完善的、符合公司具体实际需要的招聘体系；建立长期的用人规划，制定人力资源招聘计划；加强招聘与公司战略的联系；不断调整和优化招聘流程；限定公司各个部门的职责范围的同时加强它们的协作；树立招聘营销观念，借助招聘来表现公司形象和推广公司文化；制定明确而合理的选聘标准，依照工作说明书，缩小筛选范围，确定关键考核点，鉴别主要才能；进行及时规范地招聘评估。只有这样，公司的招聘达到可预见、可控制和可量化，加强招聘工作的计划性、规范性和科学性，确保人才的质量，促进公司战略目标的实现。
人力资源管理必须以组织战略为导向，并支撑组织整个战略管理过程。因此，招聘实践活动也必须在组织战略的指导下进行，并为组织实现战略目标服务。构建招聘系统包含两个相互联系的系统。处在外层的是企业的战略系统，它是招聘系统存在的前提；处在内层的是企业招聘系统的核心，主要包括构成招聘系统的三大体系：观念体系、流程体系和机制体系。观念体系包括招聘理念、招聘原则和招聘目标；流程体系包括招聘计划流程、人员招募和人员甄选三大流程体系；机制体系包括成本控制、风险防范、人才吸引、人才甄选和反馈评价等机制。在招聘系统的外层是人力资源管理其他系统以及组织的战略体系。战略体系包括企业使命、愿景、任务、战略目标以及企业的核心能力和价值观念等，是招聘系统设计的出发点和依据。
5.1.1编制科学的招聘计划
员工招聘是一种有目的、有计划的企业行为，临时“招兵买马”不仅会消耗大量的人力物力，有时还不能找到合适的人选。员工招聘计划是企业人力资源规划的重要组成部分，其内容主要包括：人员需求清单（招聘的职务名称、人数、任职资格要求）、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、应聘者的考核方案、新员工的上岗时间、招聘费用预算及招聘信息发布的内容等。认真做好员工招聘计划工作，可以为企业的人力资源管理提供一个基本的框架，为员工招聘工作提供比较客观的依据，减少乃至避免人员招聘过程中的盲目性和随意性，实现企业内部人力资源的优化配置，为企业调整生产规模和组织结构等提供可靠的人力资源保障。这样不仅能保证和提高员工招聘的质量，还能有效地降低招聘成本，提高企业效益。
I公司的高层管理者应充分认识到有计划地进行员工招聘的重要性，并积极组织协调相关部门做好员工招聘计划的编制工作。公司的人力资源管理部门应根据公司的发展战略规划和生产经营需要，定期对公司的人员需求和供给状况进行科学的分析和预测，并依此制定相应的员工需求计划。同时，要在科学编制工作岗位说明书的基础上，根据公司的人力资源净需求以及用人部门的发展需要，对拟招聘的岗位名称和任职要求、招聘渠道、时间限制、招聘费用等因素作出详细
的计划，从而确保公司能在需要的时候和需要的岗位上招到所需要的员工，避免因经常性的人员短缺影响公司的正常经营。
5.1.2 制定明确的招聘标准
明确的招聘标准是企业招募到合适人才的重要前提。Z公司在进行员工招聘之前，要制定出明确的招聘标准，做到以下几点：首先，要采用科学的方法对各个岗位进行分析，确定岗位的工作内容、操作流程以及对工作人员的素质要求等，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作；其次，要让公司的用人部门参与到招聘过程中来。由于招聘活动最终的成果是招募到合适的人才为用人部门所用。因此，用人部门对招聘标准的了解程度远远高于人力资源部门。在制定招聘标准之时，人力资源部门要注重与用人单位的沟通，使负责招聘的人员更加明确招聘标准和要求；再次，在招聘过程中，人力资源部门也要与用人单位紧密配合，帮助招聘人员更好地把握招聘标准，作出科学的选人决策，减少选人失误。
5.1.3 规范员工招聘程序
员工招聘是从企业内部岗位空缺到应聘者正式进入组织工作的整个过程。
首先，根据企业的人力资源规划，掌握有关人员的需求信息，明确岗位空缺，制定招聘计划包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。
其次，根据招聘的需求制定招聘策略。需要考虑企业通过何种招聘来吸引应征者的数量，企业在多大的地域范围进行招聘，确定恰当的招聘时间，采用什么样的方法来吸引应聘者等等
再次，要使用恰当的方法筛选员工，应该根据职位说明书的要求的知识、技术和能力来判断候选人员的资格，根据岗位需要采用多种招聘手段：半结构化面试(主要把握应聘者的整体情况，包括能力、经历、性格特征)、心理测评(思维能力、人际取向、发展动机以及部分行为风格等)、笔试(主要针对部分专业性较强的岗位)。
另外，公司有必要进行招聘评估，评估要从人员数量、质量招聘效果等方面进行，用不同的招聘方法和渠道招聘所产生的效果大大不同，用不同的招聘方法招聘的员工可能会表现出不同的工作绩效、流失率和缺勤率等
5.2 构建完善的员工培训体系
现代人力资源管理的一个重要理念就是企业不仅要最大限度地调动员工的积极性，提高人力资源利用效益，而且应该为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种理念得到强化的一个信号就是，企业组织越来越多地注重员工职业生涯设计，借以指导员工形成与企业发展战略相一致的较为现实的职业目标，并为这一目标的实现提供帮助和机会。
5.2.1 做好培训需求分析
员工培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对企业及员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需求培训及培训内容的过程[16]。对企业而言，培训需求分析既是确定培训目标和设计培训计划的重要前提，也是进行培训效果评估的基础，整个是培训工作的首要环节。I公司可以综合运用观察法、问卷调查法、面谈法、阅读技术手册和记录以及专家访谈等多种方法[17]，认真做好员工的培训需求分析，以减少培训的盲目性，提高培训的有效性，并从以下三个方面着手进行：
A、组织分析
企业培训需求的组织分析主要是通过比较分析企业完成经营计划所需要的知识、技能情况与企业目前状况之间的差距，来确定企业培训需要什么样的培训课程，并通过对企业的发展目标、组织结构、管理政策、绩效状况和内外部环境等因素的分析，准确地找出企业目前存在的主要问题及其产生的根源，以确定培训是否能有效地解决这类问题。企业培训需求的组织分析涉及到对培训计划产生影响的多个方面，主要包括对企业发展目标的检查、企业现有资源的评估（如是否有合格的培训实施者、足够的资金以及合适的培训环境等）、企业特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析企业的绩效和特质的基础上，确认绩效存在的问题及其成因，寻找可能的解决办法，从而为企业培训部门提供决策参考。
B、任务分析
企业员工培训的任务分析是根据员工的工作说明书或某一具体的工作任务来确定在培训中需要进行强化的知识、技能和行为方式等，以帮助员工发现存在的差距，弥补不足，更好地完成工作任务。员工培训任务分析的目的在于弄清楚与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完成工作任务所必须具备的知识和技能等，其最终结果是对有关工作活动的详细描述，这也是以后设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
C、员工个体分析
员工个体分析是从培训对象的角度来分析培训的需求，通过分析员工个体的现有绩效状况与企业期望值之间的差距，从而确定需要培训和应该接受的对象以及培训的具体内容和方式。员工个体分析的侧重点是评价企业员工的实际工作绩效以及工作能力等是否符合企业目前和将来的发展要求。
5.2.2 抓好培训的组织管理工作
在前期培训需求分析的基础上，I公司的人力资源管理部门应科学制定员工的培训计划和培训方案，包括培训的具体对象、培训师的选择，培训预算、内容、
方法、时间和地点等内容。一是在培训对象和时间的选择上，应根据培训需求分析的结果和企业的工作需要，有重点、分批次地进行，而不是全体员工都要在同一时间参加培训，尽量减少对企业正常工作的影响；二是应精心挑选合格的培训师来进行培训。要强调的是培训师的选择不应拘泥于企业内部，而是要根据需要适当地从企业外部挑选一些水平高的培训师，以提高培训效果；三是应在公司财力许可的情况下，加大培训的投入力度，选择好的培训师，大力改善培训的硬件条件，为培训的实施提供保障；四是在培训内容和方法的选择上，要遵循实用性的原则，员工需求什么就培训什么，而不要赶时髦，照搬其他企业的做法。培训也并非一定要采用讲课的形势，案例分析、课堂讨论、电影教学、角色扮演等对于员工技能的提高和知识的获得都有很好的效果，而且根据培训目标和培训对象的不同，采取的培训方法也应有所差异，以增强培训的针对性，有利于取得良好的培训效果。同时，在培训的实施过程中，要加强考核管理，既要考核员工的出勤率和实际参与情况，同时也要考核培训师的工作状态与实际效果，并将员工的培训表现与年终奖惩相挂钩，以调动大家的积极性。
5.3 构建完美的薪酬管理体系
经营企业首要的是经营好人力资源，而经营好人力资源首要的是做好薪酬管理。薪酬是激励员工的重要手段。合理而且具有吸引力的薪酬体制不但能有效地激发员工的积极性，促进员工努力去完成工作目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的环境中吸引和保留一支素质良好并且具有竞争力的员工队伍。
5.3.1 做好薪酬管理的战略规划
在选择一种工资制度的时候，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略。薪酬管理应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。I公司在经营中应采取成本领先战略，因此公司在薪酬水平上实行市场追随政策，在薪酬结构上提高奖金在薪酬总额中的比例，从而达到控制成本的目的。同时为了吸引和保留高素质、高水平的技术人员来进行产品和技术的创新，对于这部分人员实行高于市场水平的薪酬政策。
5.3.2 建立职位薪酬体系，确保内部公平
所谓职位薪酬体系，是指先对职位本身的价值作出客观评价，然后根据评价结果赋予职位承担者相应薪酬的一种薪酬管理制度，职位薪酬体系实现了以岗定薪、岗变薪变，体现了能力的差异，做到了真正的内部公平。
建立职位薪酬体系需要经过三个步骤：
A、工作分析。这是确定薪酬的基础。工作分析由职位描述和工作规范组成，
通过访谈、发问卷、观察或工作日志等方法分析完职位并编写出职位说明书。 B、职位评价。在工作分析的基础上进行职位评价，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献大小进行评价，然后根据这种评价再结合外部劳动力市场中其他企业的薪酬水平来决定这一职位的实际薪酬水平，从而消除企业中原有的以职务或职位头衔划分职位等级的做法。
C、建立合理的薪酬结构。依照职位评价结果，将所有的职位按点数高低排序，建立职位等级结构后，按照公司中的职位数量多少和职位之间的差异大小，利用自然断点法把公司中所有的职位划分为若干个等级，再结合外部市场薪酬调查的数据确定每个等级薪酬水平的上下限，最后具体到每一名员工薪酬的计算时，则要把其职位评价得分、个人资历和绩效综合起来进行考虑。
5.3.3通过薪酬调查，确保薪酬水平的外部竞争性
目前薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化调整薪酬水平。公司应该对本地区、所在工业园区、本行业、不同行业同样性质的岗位的工资进行调查。通过薪酬调查结合外部市场水平调整公司薪酬水平和结构，将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的薪酬提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度，这样既有利于实现内部公平，又有利于公司薪酬的外部竞争，保证对员工的吸引力。对于骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪以吸引和留住核心员工，这是因为普通员工流失之后随时可以通过招聘轻松补充，但重要的、核心的员工一旦流失，对公司将会产生不可估量的损失。
5.3.4 加大绩效考核力度，使薪酬与绩效考核紧密联系
公司制定科学化、规范化、定量化的绩效考核体系。健全考核组织、明确考核标准，把考核结果与薪酬直接挂钩。从而消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义，建立以业绩为导向的激励机制。在新的考核体系各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还要设置一些有利于公司长远和均衡发展的指标。通过利益共享，使员工更加关注公司的整体经营绩效和长远发展目标。5.3.5 奖惩分明、重奖重罚
对公司有重大贡献的员工，要实行重奖。这样做一方面提高员工的收入水平；另一方面，对员工也是一种有效的激励方法。既要有正面的强化，也不能忽视反面的强化。对绩效差的、完不成工作的、出现重大失误的员工，就应该及时给予一定的经济惩罚，起到警告本人提醒他人的作用。只有正反两个方面同时进行强化，公司才可以按照公司的要求对员工行为进行塑造。
5.3.6 改变传统单一的福利模式
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要。福利系统设计得好，能给员工
带来方便，解除后顾之忧，增加对单位的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出。公司应采用弹性菜单式福利制度，根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择一定的福利项目组合。这种福利模式既满足了员工的需求，又有效地控制了福利成本，使福利起到了其应有的激励作用。通过满足员工对福利的要求，提升公司的竞争力。
5.3.7增加员工对薪酬管理的参与度
员工薪酬采取严格的保密制度。但就公司战略对公司薪酬管理的要求来看，薪酬管理可以相对开放一些，增加员工的参与。个人和组织对薪酬的目标截然不同：员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现；而组织为了有效利用资源和降低运营成本却希望以最小的投入换取最大回报，两个目标之间存在较大差距。目前公司薪酬管理强调集权化，员工参与度低，为了能够达到两个不同目标之间的平衡点，组织在制订薪酬体系时，有必要通过合理程序让员工参与薪酬系统的制订。另外，薪酬的保密制度可以实行薪酬的半保密，即月终表现公开，员工薪资保密。实行薪酬的半保密可以让员工了解本身的工作表现，同时明白自身与排档的差距，起到互相促进、监督的作用。
5.4 健全绩效评价机制
5.4.1 确定科学的评价指标、标准和周期
员工绩效评价是企业人力资源管理的核心职能之一，是保障企业内部管理机制得以有效运转、实现企业各项经营目标所必需进行的一项管理活动。为了达到绩效评价的目标，评价指标、标准和周期的选择至关重要。评价指标明确了企业员工的绩效评价的具体内容，评价标准给出了区分绩效优异者和绩效一般者的尺度，而评价周期则表明企业多长时间进行一次评价。
在绩效评价指标的设计上，I公司要改变以前评价指标不明确、操作性不强等问题。如对一线生产工人的评价，仅仅评价其行为态度是远远不够的，也不好衡量，而应根据工人的岗位特点，在坚持定性评价的同时，更加注重对其工作“量”的方面的评价，如可选用出勤率、劳动生产率、产品合格率等指标进行定量评价，这样不仅使评价工作更具有操作性，而且可以调动员工的积极性；对于管理人员的评价，应以“行为态度”方面的定性评价和以结果为导向的定量评价相结合；对于评价标准的确定，公司应参照同类企业的做法，并根据员工的岗位说明书进行。评价标准要适度，过高会让员工感觉难以实现，失去进取的动力，同样如果过低，也难以调动员工的积极性和提高企业的经营业绩；此外，在确立评价周期时，也要根据各个岗位的特点有差别地进行，不能搞一刀切。对于一线生产工人，其绩效产生的时间短、时效性强，评价周期应短，一般以周、半月或月等为单位。而对于管理人员的评价，周期应相对较长，可以季或半年作为一个周期，以避免
管理人员的短期行为。
5.4.2 加强评价流程管理
在绩效评价中，评价者是决定评价结果可靠性的重要因素之一。评价者由于受到各种主客观因素的影响，往往会产生晕轮效应、近因效应和偏见效应等，从而影响评价结果的客观性和公正性。因而，I公司应精心挑选那些思想政治素质高、业务熟悉、办事公正的员工作为评价人员，并考虑到评价人员来源的广泛性和代表性。在正式评价前，要对评价人员进行系统的培训。通过培训，提高评价人员对绩效评价重要性的认识；指导评价人员认真学习绩效评价的内容和各项评价标准，使其充分了解整个评价流程；对评价人员认真讲解各项评价指标的具体含义，使其能有效把握对评价对象进行观察的关键点，提高其观察和判断能力；让评价者知晓绩效评价过程中可能会出现的问题及其后果等，并尽量避免这些问题的发生。
同时，在绩效评价过程中，要加强对评价过程的管理。一方面要充分尊重被评价者的主体地位，发扬民主，让其真正参与到评价中来，而不是走形式、走过场，以提高评价结果的客观性和可接受性；另一方面，就是要加强对评价人员的监督，防止出现暗箱操作、“一言堂”等不公现象，增强评价结果的客观性。此外，绩效评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。公司应在绩效评价完后向被评价者提供反馈信息，以帮助被评价者看到自己与岗位要求或者是与其他业绩优秀员工之间的差距，激励其提高自身的能力和业绩水平，这也是进行绩效评价的根本目的。对于对自己的评价结果有意见的员工，公司也应提供正常的申述渠道，让其能充分表达自己的意见，并在综合评定后对原先的评价结果做必要的调整，以让员工能更好地认可和接受，并将其作为最终的评价结果。绩效反馈可采用以下几种方式：一是书面通知，即由公司的人力资源管理部门将绩效评价结果以书面形式反馈给评价对象；二是进行反馈面谈，一般可由被评价者的上级、人力资源管理人员或者外部专家根据绩效评价的结果，当面向被评价者提供反馈信息，帮助被评价者分析自己在哪些方面做的比较好、哪些地方还有待改进以及如何改进等。
5.4.3 充分应用评价结果
企业员工绩效评价结果的充分、合理应用是实现评价目标、促进企业和员工共同发展的重要要求。I公司应改变以往的做法，首先就是要在评价结束后与员工进行绩效反馈面谈，让其了解自己的绩效情况，并一起探讨未来的努力方向，激发员工的自我管理和自我提高意识，以改善其绩效；其次，要将员工的绩效评价结果与员工的薪酬有机结合，对于绩效优异的员工，要加大加薪幅度，而不是与其他员工一视同仁。而对于绩效达不到公司要求的员工则应暂缓加薪甚至降
薪，以起到鞭策作用；再次，要将评价结果与员工培训相结合，通过将评价结果与公司的绩效要求相比较，找出员工的绩效差距，为公司制定员工的培训计划提供科学依据，提高员工改善绩效的能力；最后，要将评价结果与员工的岗位聘任管理相结合，对于绩效优异的员工，可优先考虑其晋升，甚至破格提拔到主管岗位。而对于绩效不佳的员工，可根据具体情况，对其进行培训、调岗甚至降职和辞退，促进员工的岗位流动，激发员工活力。
5.5 企业文化的本土化建设
企业文化建设的根本目的是为了提升企业的生存能力和竞争能力。企业文化不是企业经营管理之余的无关紧要的点缀，而是企业持续生存的关键保障，是企业竞争能力和企业绩效提升的根本动力。先进的企业文化，是公司在长期生产经营和改革发展中倡导、积累、筛选、提炼形成的，是公司生存和发展的内在动力，是规范公司和员工行为的软约束，是提升公司形象、增加公司价值的无形资产，是公司核心竞争力的形成要素和重要组成部分。I公司要想在中国长足发展，应实行企业文化的本土化战略，建立先进的中国化的企业文化，实现企业文化的本土化建设，真正有效地实施跨文化管理，充分发挥跨文化管理的潜在优势，实现文化融合的理想结果。
5.5.1 培育共同的企业价值观
企业价值观是一种以公司为主体的价值取向，它是指公司内部的绝大多数人共同认可的价值观念。具体来说，公司价值观是公司在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则。是公司经营者刻意追求的结果，是公司长期经营活动的历史沉积与总结。中韩两国存在的文化差异主要是以价值文化为核心的社会文化的差异。在韩资公司中，来自不同国家的员工有着不同的公司价值观，员工对对方的文化给予尊重和理解，以平等的态度进行交流。在此基础上寻找两种文化的结合。当员工有共同的公司价值观或价值系统时，会形成一种相当稳定的思维框架和行为规范体系，指导员工的行为避免文化冲突。
5.5.2 培养参与、协作的公司精神
公司精神是公司全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度和思想境界。参与管理既可以帮助员工进行自我发展规划以及自我管理，同时也可以增加员工对公司的归属感。协作是现代公司必须强调的重要内容，公司应当通过工作后的聚餐、出游、举办公司文娱活动等形式来增进韩国员工与中国员工之间的感情和协作精神。
5.5.3 改善管理风格
韩国管理者应当根据中国员工的特点以及整体文化氛围进行柔性管理，不能
硬搬硬套韩国的管理模式。
A、建立适应公司发展的公司领导体制。建立包括中国中层管理人员在内的集体决策机制，避免只有韩国管理者进行决策所带来的片面性的缺陷，另一方面可以让更多的员工参与决策，让他们获得更多的权利，从而使他们在工作中获得更多的满足感以及对公司产生更多的归属感。
B、建立有利于信息快速传递以及有效沟通的公司组织结构。公司应当改善其原有的“等级森严、论资排辈”式的组织结构，构建适应市场发展的扁平化组织结构。这样一方面可以减少由于沟通的不顺畅带来的摩擦成本，另一方面可以让员工在工作中获得更多的授权，增加他们的工作积极性。
C、构建人性化的公司管理制度。中国是一个讲究“人情味”的国家，公司大部分员工都是外地到京打工人员，他们在工作中更需要在公司中获得归属感以及人性化管理。韩国领导应当在工作与生活中融入中国员工，了解他们的需要与工作中遇到的难题，增进与员工的沟通，增加员工对公司的归属感。
5.5.4 建立适应本土环境的公司行为以及人际关系规范
公司要做到让本土员工认同公司文化，应当将公司的理念、价值观贯彻在公司的日常运作中。要做到让员工从人际关系、语言规范到个人仪容都严格按照规范行事，很大程度上依赖有效的培训。对员工的培训内容除了现有公司文化的培训还有跨文化的培训。
A、公司可以通过培训引导员工适应本公司文化。员工是公司文化建设和实施的主体，公司应当积极引导员工提升自己对这种公司文化的认可而不是被动接受。这就需要公司引导员工以正确的、包容的心态，从多个角度客观看待公司文化。公司可以组织一些促进交流的会议，让员工了解韩国公司文化与本土文化冲突中对员工自身发展有促进作用的因素。让员工认识到他们应当在工作中尽量做到扬长避短，学习优秀的公司文化。在对文化有不适应的时候应当积极调整心态或通过沟通的方式进行磨合。同时公司应引导公司内非正式组织行为，使其对公司发生积极效用。
B、跨文化培训则可以加强人们对韩国文化环境的反应和适应能力，促进韩国与中国文化背景的人之间的沟通和理解。没有高效的沟通，管理是不可能的。19因此要把韩国员工和中国员工集合在一起进行多种文化培训，通过文化认识、语言练习、跨文化沟通及跨文化冲突处理技巧等方式增进彼此的了解。跨文化培训一方面可以帮助韩国经理了解与学习本土的文化特征，同时也可以促进中国员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内部良好稳定的人际关系；保持公司内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司凝聚力。5.5.5 建立企业文化的沟通传播网络
在韩资企业里，要解决企业文化差异冲突问题，首先就要解决沟通问题，以使企业文化更好、更形象地渗透到员工的思想中。要理顺沟通关系，扩展沟通渠道，在公司内部建立完善的沟通网络。因此，企业文化传播网络显得尤为重要。想让员工认可企业文化，首要的是要让他们熟悉、了解企业文化。为此，公司需要不断宣传公司的文化，让员工在耳濡目染中认可它，接受它。曾有国外学者把文化作为“对付模仿的最有效和坚固的堡垒”这种难以模仿在于，文化有利于产生企业间的差别，产生企业独特的竞争力。在这个意义上说，使企业文化形成了企业核心竞争力。综上所述，要提升在I公司的企业文化建设，促进员工对I公司文化的认可，打造企业核心竞争力，需要公司积极进行企业文化的本土化战略，实施韩国企业文化与中国本土文化的整合。
中国石油大学（华东）现代远程教育 毕业设计（论文） 题目：外资企业的人力资源管理分析学习中心： 年级专业：网络11秋工商管理 学生姓名：学号： 指导教师：职称： 导师单位： 中国石油大学（华东）远程与继续教育学院论文完成时间：2013 年07 月20 日
中国石油大学（华东）现代远程教育 毕业设计（论文）任务书 发给学员 1．设计(论文)题目：外资企业的人力资源管理分析 2．学生完成设计(论文)期限：2013 年 1 月10 日至2013 年7 月30 日矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。 3．设计(论文)课题要求： 1）重点对外资企业的人力资源管理进行研究论述。 2）论文字数不少于6000字。 3）论文要求结构完整，思路清晰，论据确凿，论点明确，有说服力。 4）要求进行外资企业的人力资源管理分析，从各个方面论述。 5）针对论文所重点阐述的内容，广泛查阅相关材料，为论文的写作奠定坚实的基础，提供有力的证据。 4．实验（上机、调研）部分要求内容：经过企业调研分析，得出人力资源管理在外资企业的地位和重要作用，通过对外资企业人力资源管理的现状与存在问题分析，最终得到提高提高外资企业人力资源管理的依据。聞創沟燴鐺險爱氇谴净。 5．文献查阅要求：通过参考最新的文献资料对外资企业的人力资源管理作深入的分析与研究，然后找到存在的问题。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。 6．发出日期：2013 年1 月10 日 7．学员完成日期：2013 年7 月30 日
指导教师签名： 学生签名： 注：此页由指导教师填写 摘要 21世纪的中国一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。一个外资企业是否能在其非本土之地占据一个重要位置，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在华的运行带来了极大的阻碍。 关键词：人力资源管理激励机制绩效考核机制企业文化建设
1．人事管理是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学是以人事管理活动为研究对象，正确反映人事管理活动的客观规律的科学 二、简答题 1．如何理解人事管理的含义？ 所谓人事管理，是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学的研究对象是什么？ （1）人、事，以及人和事的结合 （2）古今中外人事制度。 3．人事管理的目标和原则是什么？ （1）人事管理的根本目标，就是要通过一系列的管理手段，调节人与人之间在需要和利益上的矛盾，以实现人们在行动上的协调一致。 （2）人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面，施加影响于人，使个人的需要和利益服从社会的需要和利益；另一方面，则要服务于人，使个人的合理需要得到满足，使个人的正当利益得到保护。 基本原则：①适应需要；②任人唯贤；③竟争择优；④适才适用：⑤依法管理。 4.人事管理学的特点？ （1）人事管理学是一门实用性的管理科学 （2）人事管理学是一门交叉性科学 （3）人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些？ 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位，以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件，以实现职责、能力和环境的协调，得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中，对他的工作进行监督与检查，并对其工作绩效作出评价。 6．人事管理学的基本观点？ 1）必须以人为核心 （2）必须充分调动人的积极性 （3）必须适应社会生产力发展的要求 （4）必须适应社会主义市场经济发展的环境。 （5）必须重视职位和人员测评。 7．人事管理学的作用如下 （1）科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件 （2）科学的人事管理是推动生产力发展，提高经济效益和社会效益的重要手段。 （3）科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8．人事管理学与社会学的关系如下。 （1）人事管理学，就是专门研究用人之道的学科。社会学，是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。 （2）用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题，这意味着：①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究：②人事管理是一种社会活动，它的主体和客体都是社会中的人，而人的思想、情感和行为，无不打上社会的烙印；③社会学研究的目的，是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
现代企业人力资源管理概论 总分：100 一、单选题（共20题，共20分） 1、企业在经过比较分析后选择最优结合的方案，并以最小的成本获得最大效益的人力资源管理原理称为（）(1分) A:优化原理 B:能位匹配原理 C:互补原理 D:激励强化原理 2、一个人在职业生涯中主要关心工作中的的成长，发展或晋升阶段，这属于萨珀职业发展理论的（）(1分) A:立业与发展阶段 B:职业探索阶段 C:职业维持阶段 D:职业衰退阶段 3、确定和持续追踪高潜能员工计划，以满足高潜能员工发展的需要的是（）(1分) A:管理梯队 B:管理继承人计划 C:员工接替模型 D:双重职业发展通道 4、一种信息双向性交流培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，并且是一种非常有特色的培训方法，是指（）(1分) A:案例研究法 B:角色扮演法 C:头脑风暴法 D:个别指导法 5、因招聘不慎，导致员工流失而引起企业重新招聘所花费的费用，叫做（）(1分) A:安置成本 B:重置成本 C:机会成本 D:离职成本 6、下列属于工兵型员工的激励技巧的是（）(1分) A:别试图告诉他们怎么做 B:给他们机会，充分地和他人分享感受 C:肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 D:多给他们出主意、想办法 7、作为一种有效的激励措施，晋升对下列哪种人员最具吸引力（）(1分)
A:专业技术人员 B:销售人员 C:一线生产人员 D:管理人员 8、目标管理过程中最重要的阶段是（）(1分) A:有效目标的设置 B:目标的执行 C:过程检查 D:自我调节 9、有关大型企业绩效考评的特点叙述错误的是（）(1分) A:拥有比较完善的员工绩效考评体系 B:一线经理应该承担绩效考评的职能 C:可以吸收每一位员工亲自参与考评 D:以主观考评为主 10、下列有关薪酬优点的描述属于技能或能力薪酬的是（）(1分) A:实现了真正意义上的同工同酬 B:有助于高度参与型管理风格的形成 C:有利于职业轮换 D:有利组织结构的扁平化 11、招聘企业的高级管理人员或专家教授等人员时，一般的招聘地点选择为（）(1分) A:全国或世界范围 B:跨地区 C:招聘单位所在地 D:高校 12、下列关于销售人员薪酬体系瓜分制的优点描述正确的是（）(1分) A:销售指向非常明确，能激励销售人员努力工作 B:易于管理、调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度 C:成本相对固定，却照样能鼓励竞争 D:见效快 13、企业为了实现某一目标而把不同领域工作的具体不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，这是组织发展的（）(1分) A:小型化 B:弹性化 C:虚拟化 D:扁平化 14、下列雇员流出形式中属于自然流出的是（）(1分) A:辞职
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人力资源管理存在问题与改进建议为了确保公司发展战略和年度经营目标的实施，贯彻并落实公司节约人力成本、提高工作效率、强化服务意识，打造一支“务实高效”团队的工作思路和要求，切实做好人力资源管理工作。2012年度人力资源管理工作应从以下几个方面开展： 一、围绕公司的发展战略和2012年度销售目标，对公司的组织构架进 行梳理与整合。 ●存在问题： 1、现有部门较多，部门职责存在相互交叉或重叠； 2、工作流程不畅，公司整体工作效率不高。 ●改进建议： 1、公司应本着“开源节流”的原则，对现有公司各部门工作进 行分析，据此对组织架构进行整合、优化。即对部门工作情 况进行工作分析和评估，对达不到工作成效的部门进行撤并， 对相应人员编制进行压缩和精减，如人事、行政、财务、企 划、项目部等。对直接创造效益的部门进行优化，适当增加 相应的人员编制，如销售、产品及技术支持等部门。 2、梳理部门工作流程，本着合理、简化及提高效率的原则，制 定部门工作流程和部门之间的无缝衔接，使部门与部门工作 之间不存在脱节，从而提高公司工作的整体效率。 二、做好部门内各岗位工作分析，梳理工作关系，明确各岗位的岗位职 责，制定工作标准程序（SOP）和工作流程。
存在问题： 1、有些部门岗位人员工作量不饱和，工作的积极性缺乏； 2、一些部门内部工作分工过细，部门人员之间缺乏团队协作 精神，出现有些岗位忙，有些岗位闲，工作量分布不均衡； 3、岗位缺乏工作标准程序（SOP），新员工入职不能很快进入 工作状态，效率不高。 改进建议： 1、进行岗位工作分析和评估，将相关联的岗位和工作量不饱和 的岗位进行合并，压缩部门人员编制，压缩后的岗位适当调整 薪资。 2、将多余的人员剥离出来，进行相应的调整或转岗，充实销售 部一线人员。从而在整个公司里形成一种无形的工作压力，促 使现有人员具有紧迫感，进而提高员工的工作效率。 3、制定各岗位的工作标准程序文件（SOP），这样不管哪个岗位 人员离职，通过简单的培训，很快进入工作状态，不会造成工 作脱节，影响工作效果。 三、加强对用人部门招聘岗位的评估、测评工具的使用，避免招聘的盲 目性和随意性。 ●存在问题： 1、最近一个时期公司人员变动大，需求部门缺乏对岗位做认 真的工作分析，有些部门存在编制不合理，缺乏统筹考虑， 也是造成现有人员工作量不足的原因之一；
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
《人力资源管理概论》复习提纲 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用、并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和。能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。还能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 作用: （1）人力资源是财富形成的关键要素 人力资源构成社会经济运动的基本前提。从宏观角度看，人力资源不仅在经济管理中必不可少，而且是组合、运用其他各种资源的主体。人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。人力资源把自然资源转化成社会财富。人力资源的使用量也决定了财富的形成量。 （2）人力资源是经济发展的主要力量 随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度越来越高。知识进展，主要是对人力资源进行投资、开发，使社会劳动者的文化水平、专业理论、专业技能提高，具有较高的运用物质资源的能力。“知识进展”是经济增长的最主要因素。 （3）人力资源是企业的首要资源 人力资源的存在和有效使用能够充分激活企业的其他物化资源，保证企业最终目标得以实现的。人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 人力资源管理是指获取员工、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。 功能：人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础) 维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。(保障) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心) 目标：人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标，而具体目标要支持最终目标的达成。总的来说，人力资源管理的目标是，通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效的开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？
现代人力资源管理的特点 现代人力资源管理的特点 人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。 双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人
参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。 理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。 系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 什么是人力资源管理 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；
公司人力资源管理方面存在的问题 公司对人力资源没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。 一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训； 二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。 公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。 部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。 组织结构 企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：
公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。 人力资源规划 缺乏发展观、动态观 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。 2、"缺乏人才市场观、竞争观 对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。 3."缺乏人力资源战略规划 首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。 工作分析 现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。 1、对工作分析的重要性缺乏认识
2014年1月高等教育自学考试现代企业人力资源经管概论试卷 （课程代码11466） 重要提示： 1、本试卷共5页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力C A．数量的总和 B．质量的总和 C．数量和质量的总和 D．人口的总和 2、经管者过多地依赖被经管者近期的衰现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑个人的全部历史和一贯表现的现象．指的是D A．首应效应 B．投射效应 C．晕轮效应 D．近因效应 3、企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略属于D A．低成本战略 B．差异化战略 C．快速发展战路 D．专一化战略 4、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测．是指B A．人力资源供给预测 B．人力资源需求预测 C．人力资源数量预测 D．人力资源预测 5、根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要的是B A．组织设计B．职位设计 C．职位分析 D．组织结构设计 6、在组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大经管幅度，促进信息的传递与沟通，这属于组织结构变革的A A．扁平化趋势 B．弹性化趋势 C．虚拟化趋势 D. 小型化趋势 7、公司向员工通报组织内部现有职位空缺的方式是D A．经管档案 B．员工推荐 C．职位竞标 D．职位公告 8、员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，是指D A．技能老化 B．经管继承人计划 C．职业生涯高原 D．结构型停滞 9、人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，叫C A．职业 B．职业生涯 C．职业锚 D．职业设计 10、一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起-是一种非常有特色的培训方法，是指A A．案例研究法 B．角色扮演法 C．头脑风暴法 D．个别指导法
序号： 成人高等教育本科生毕业论文 论文题目外资企业的人力资源管理分析 分数 姓名 学号 年级 专业 站点 指导教师 完成时间年月日
论文评定意见页 函授站年级专业姓名学号
作者声明 本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。 毕业论文（设计）成果归中南财经政法大学所有。 特此声明。 作者所在站点： 年级： 专业： 作者学号： 作者签名：（手写有效） 20 年月日（手填时间）
外资企业的人力资源管理分析 聂时韦
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 本土跨国公司已成为当代国际经济和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量，实施本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求发展的企业战略，也是其全球扩张的一个重要战略。其中人力资源本土化是本土化战略中最为核心的部分。本文以SMOM公司为例，通过对其在华人力资源本土化的战略分析，总结成功实施人力资源本土化的经验，为在华外企人力资源战略提供参考。 关键词：在华外企；人力资源；本土化战略
序言 (1) 1 外企人力资源本土化概述 (2) 1.1 外企人力资源本土化的概念 (2) 1.2 外企人力资源本土化的动因 (2) 2 外企本土化战略分析 (2) 2.1 SMOM公司人力资源本土化现状 (2) 2.1.1 人才招聘任用本土化 (3) 2.1.2 员工培训本土化 (3) 2.1.3 员工绩效考评本土化 (3) 2.1.4 员工薪酬管理本土化 (4) 2.2 SMOM公司人力资源本土化战略分析 (4) 3 外企土化战略的启示 (5) 3.1 本土化执行力 (6) 3.2 企业文化 (6) 3.3 管理模式 (7) 3.3.1 充分利用内部本土化人才资源 (7) 3.3.2 制订适合本土员工的培训计划 (7) 3.3.3 制订合理的绩效目标 (8) 3.3.4 设计公平合理的薪酬等级与结构 (8) 参考文献 (9)
现代人力资源管理的发展趋势 当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。随着中国加入WTO，中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的企业之间的竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、独资企业等所有企业形态，而竞争也将在中国国内与国际两大市场同时展开。 知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本（Intellecture Capital）的竞争，归根结底就是人才的竞争，因为人才是先进思想、先进文化、先进科技的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。很多企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，根本上都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础。越来越多的企业开始期望借助良好的人力资源管理与开发，为企业营造适宜的人才发展环境，从而能有效地挖掘人力资源的潜在价值，提升企业竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。 1、人在生产关系中所处地位的演变 对人力资源工作的重视是企业的战略选择问题，而企业的人力资源工作是否有效，很大程度上依赖于企业的人力资源策略。国内很多企业在人力资源管理实践过程中，总感觉不得要领，花了不少精力，却很难达到预期的效果。这种状况的出现，往往是企业人力资源策略与方法出了问题，或者说没有从根本上解决好人（劳动者）在知识经济时代生产关系中的地位问题，由此而导致了人力资源工作在出发点上就出现了偏差。 反观人类社会从农业经济到工业经济、后工业经济直至知识经济时代的发展史，实际上就是一部生产力不断发展的历史。生产力的每一次大的跨越，总伴随着生产关系从不适合生产力状况到逐渐适合生产力状况的变革。当生产关系不适合生产力状况时，生产关系就会阻碍生产力的发展，由此而带来生产关系的调整；而当生产关系与生产力状况相适应时，生产关系就能促进生产力的发展。劳动者在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段（如图1所示）： 图1 劳动者在生产关系中所处地位的演变 工具论阶段 农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。 要素论阶段
【人力资源管理问题】企业人力资源管理问题及解决方案 引言： 中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。 【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的
1、人力资源管理中存在得主要问题A、人力资源开发中存在得问题 开发形式单一:培训与交流等就是人力资源开发得可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型得培训班通常遵循讲授、讨论加活动得模式运作,缺乏必要得实验、锻炼等其她科学得培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼与能力提高得教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式得枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员得年龄、心理特征,造成了培训效率低下。另外,培训中存在较强得营利性色彩,部分培训折就是以营利为目得,缺乏专业性得培训机构,也缺乏对培训机构得有效监管,从客观上也造成了培训得效率低下。在人才得交流方面,由于体制、待遇等方面得原因, 人力资源开发往往就是投资低、收益差得项目。 2、开发管理未科学化。人力资本投资有利于企业可持续发展战略得实现。一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际,与先进得管理模式脱节。尽管已经认识到了人才对于企业发展得重要作用,但缺乏专门得人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性与可操作性。在企业得构成上,劳动密集型、资本密集型得企业占有相当得份量,低科技含量得环境制约了高素质人才得形成及其智能得发挥,只能使企业管理在较低水平上徘徊。
3、评估未社会化现行得人员管理制度中并未明确国有企业人员培训得评估事项,只就是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应得培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式(包括培训中得权力影响)极易导致形式主义,其实并得不到实际得成绩。开发评估应该充分发挥社会力量得作用,实行公众评估,从而更真实得反映受训者得实际能力水平。 (二)人员考评中存在得主要问题1、考评标准不规范由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定得考核标准各不相同且没有统一得考评制度,致使考核标准极不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上只就是流于形式。 2、考评方法单一在国有企业人员考评得具体实施过程中,很多单位采取了单一得年终考评方法,忽视了平时考评,群众考评也多流于形式,我局采用得就就是年终考评方法。在年终考评中,领导考评占有极大权重,这种单一得以领导考核为主得考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上”得坏作风,只愿求得上级领导得赏识,只做领导能瞧得到表面文章,而忽视同事与群众得要求,不做扎扎实实得工作;另外,由于缺乏平时考评与绩效考评,群众考评,更多体现得就是群众关系得考评结果。 3、忽视定量考评注重定性考核,忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化,忽视了贡献与能力得考评,导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。 4、考评结果与使用脱钩目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次得国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员得吸引力;同时,由于种种原因,很多国有企业不能实事求就是地确认“不称职”等次,致使近90%得国有企业人员同处于称职一个等次,未能真正发挥考核得激励作用。在某些企业,优秀等次人才成了“干活受累”得专门人才。 (三)、国有企业人员选用中存在得问题1、国有企业人员选用权力过分集中缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化与封闭式得状态。这种权力高度集中得用人体制不仅造成
自考《现代企业人力资源管理概论》真题 第一部分：客观题 单选题 1、按照能位匹配原理，一个稳定的组织结构应该是（）A．椭圆形B．正三角形C．倒三角形D．正方形 2、管理者过多地依赖被管理者近期的表现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象指的是（） A．首因效应B．投射效应C．晕轮效应D．近因效应3、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测的是（） A．人力资源供给预测B．人力资源数量预测C．人力资源预测D．人力资源需求预测 4、人力资源规划的目的是实现（） A．人力资源需求预测B．人力资源供需平衡C．人力资源供给预测D．人力资源结构平衡 5、组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通指的是（） A．小型化B．弹性化C．虚拟化D．扁平化 6、在招聘地点的选择上，一般中级管理人员和专业技术人员的招聘范围是（） A．全国B．校园招聘C．跨地区D．招聘单位所在地7、用于衡量测试的稳定性和客观程度，即测验一致性的指标是（） A．信度B．效度C．置信区问D．概率 8、进行职业生涯规划的核心是（） A．职业生涯路线的选择B．职业生涯目标的设定C．职业生涯机会的评估D．职业生涯评估与回馈 9、可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪的做法是（） A．工作轮换B．工作丰富化C．工作多样化D．工作扩大化 10、员工培训的战略原则指的是企业培训要服从或服务于企业的整体（） A．竞争战略B．发展战略C．低成本战略D．产品差异战略 11、在培训需求的层次分析中，分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度指的是（） A．工作分析B．人员分析C．组织分析D．管理分析12、青年员工的激励需要中最主要的是（） A．物质激励B．精神激励C．股权激励D．各种福利、保险 13、下列属于指挥型员工的激励技巧的是（）A．别试图告诉他们怎么做B．给他们机会，充分地和他人分享感受 C．肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣D．多给他们出主意、想办法 14、不同类型员工的考评模式不同，下列各项中属于针对一般营销人员考评（） A．工作的安全性和规范性B．沟通和协调能力C．领导能力D．重结果，轻行为 15、不同类型员工的考评模式不同，下列各项中属于针对高层管理人员考评（） A．工作的安全性和规范性B．沟通和协调能力C．领导能力D．重结果，轻行为 16、下列有关薪酬优点的描述属于职位薪酬的是（）A．实现了真正意义上的同工同酬B．有助于高度参与型管理风格的形成 C．有利于职位轮换D．有利于组织结构的扁平化 17、下列属于固定薪酬的是（） A．股票期权B．受限股票C．绩效奖励计划D．在职消费 18、企业管理人员应经常分析企业劳动关系形式，了解员工情绪，预见可能发生和存在的问题，及时加以沟通并解决，而不能等到矛盾已经激化才去处理。反映了处理劳动关系的（） A．协商解决争议原则B．兼顾各方利益原则C．以预防为主原则D．以法律为准绳原则 19、有关日本人力资源管理模式的特点描述正确的是（）A．人力资源的全球化引进B．硬性管理方式C．对抗性的劳资关系D．重通才、轻专家 20、下列属于怠工成本的是（） A．心理风险B．招聘广告费用C．心理成本D．业绩成本 多选题 21、人力资源具有的特点有（） A．自有性B．生物性C．时效性D．创造性E．能动性 22、美国著名企业战略家波特，将企业战略分为（）A．低成本战略B．快速发展战略C．差异化战略D．收缩战略E．专一化战略 23、职位设计的主要内容有（） A．工作丰富化B．工作内容C．岗位轮换D．工作职责E．工作关系 24、企业内部选拔员工的主要方法（） A．职位公告B．随机求职者C．管理与技能档案D．员工推荐E．职位竞标 25、职业生涯设计对企业的作用体现在（） A．保证企业未来人才的需要B．留住优秀人才C．使企业人力资源得到有效开发 D．完善企业人力资源管理系统E．保证企业可持续发展