第一章
1.是的。他也要进行计划，组织，领导，控制。他是一个领导者和监听者。他拥有沟通技能和人际技能。
2.因为每一个组织都有自己的目标，目标的体现就表现在员工的绩效，所以说管理者的最基本的职责是关注员工的工作绩效。还应注重效率。
3.职位候选人的技能分为技术技能，人际技能和概念技能。作为雇主他不可能同时所有能力，所以雇主需要聘请其他人来帮忙。这给我的启示是要提升自己各方面的能力。
4.没有的。管理是一门艺术，每个人都有自己的特色，没有最佳的。如果有最佳的，人们不就都往这方面发展了，那有什么意思。
5.新型组织的动态，灵活性，根据任务定义工作，团队导向等特征有兴趣。因为这些特征可以促使企业更灵活，能够根据市场情况更快的作出反应。有利于提高雇员的劳动积极性，促进雇员间的团队意识，合理高效地完成任务。
但我对雇员参与决策制定，在任何地点、任何时间工作，工作日长没有限制等特征不感兴趣。因为如果过多的给予员工太多的自由，不仅不会使他们的工作效率上升，反而还会让他们感到没有压力，进而变得懒散，工作效率反而会下降。并且过于宽松的环境也不利于管理者的管理。而雇员参与决策的制定在一定程度上可以团结员工，但却会带来很大的弊端，因为雇员的思考方向是有利于自己的，而不会考虑整个企业的发展，并且雇员无法了解企业的整体情况，不能作出最好的决策。
不过总体上来说，新型组织在原有的基础上取得了很大的进步。
6.在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。因为效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而效率是指以尽可能少的投入获尽可能多的产出。在如今的社会中，具有高效率和高效果则企业将立于不败之地，正如UPS。但要在二者择其一时，效果显然更重要，如果所做的工作不能达到组织的目标，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也没用。就像以前中国的很多企业虽然资源利用率低，但只要能达到顾客的要求，它们仍然能够在市场上生存。
7.能。比如研发性质的工作，或创造性质的工作，如：开发新产品，研究未知领域，艺术的创作，新奇的构想等。由于这些工作须要更大的自由性和充足的时间，不能用管理的方法硬性规定任务，否则会影响雇员的工作积极性，而且也不利于工作的效果。
8.同意，因为对于管理者而言，管理的方法与方式都是在不断的变化与发展的，在管理学中没有万能的、绝对的好方法，一切都是在不断更新的。面对不同的情况应有不同的对策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就会有很多种答案，每种答案思考方式不一样，但最终结果都是为了更好更快地完成工作的。所以就会有各式各样的理论、流派，百花齐放，形成一股特定的艺术特色，就像不同风格的音乐，不同派别的油画，但都有自己特定的目标。所以管理是一门完成工作的艺术。
第二章
1亨利·法约尔创立的是什么类型的工作场所？玛丽·福莱特创立的是什么类型的工作场所？弗雷德里克·泰罗创立的是什么类型的工作场所？
答：所谓工作场所，最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其规范的定义是指一种基于理性逻辑和管理原则的组织系统。作为管理理论发展初期亨利·法约尔、玛丽·福莱特、弗雷德里克·泰罗三位杰出的代表，他们创立了不同类型的工作场所。
（1）法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。法约尔认为管理行驶着计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能；企业都进行着技术、商业、采取、安全、会计和管理等六项活动。管理职能的有效发挥和六项活动的顺利进行都必须遵循以下十四条原则：【1】分工原则。在技术工作和管理工作中进行专业化分工以提高效率。【2】权力和责任相符原则。【3】纪律原则。组织内所有成员都要通过各方协仪对自己在组织内的行为进行控制。【4】命令统一原则。受雇人员只能就收一个上级的命令。【5】指挥统一原则。组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令。【6】个人利益服从集体洗衣原则。【7】报酬公平原则。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励。【8】集权原则。【9】等级制度原则。“等级制度就是从最高权力机构指导底层管理人员的领导系列”。贯彻等级制度原则就是要在组织中建立一个这样不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅通。为了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥”。【10】秩序原则。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原则。指主管人员对待下属要公正，这样才能使下属忠诚职守。【12】保持人员稳定原则。【13】发挥职工主动性和创造精神的原则。【14】集体精神原则。即强调企业内要建立和谐与团结的气氛。
（2）玛丽·福莱特的行为科学研究创立了注重沟通好人际关系的人员导向型工作场所。她即把泰罗的细想加以概括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理和行为科学联系的桥梁。她的管理哲学思想这要是：【1】通过利益的结合减少冲突。对付冲突，不能采取压服或妥协的方法，必须看到共利益，通过双方利益的结合，使冲突双方都能得到充分的满足。【2】变服从个人权力为遵循形势规律。应该使命令“非人格化”，权威应该产生于职能，并与知识、经验相联系。【3】通过协作和控制达到目的。【4】领导应以他和拥护者的相互影响为基础。领导所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律的响应。福
莱特是最早认识到应该用个人和群体行为为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原则。
（3）弗雷德里克·泰罗的科学管理理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。泰罗科学管理理论的主要内容是：【1】科学管理的中心问题是提高劳动生产率。当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的过来方法。【2】通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。【3】推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。【4】实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。【5】工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的秘密。【6】将计划职能和执行职能分开。应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能和执行职能分开。【7】实行职能工长制。即实现工长的管理的分开和专业化，以提高管理效率。【8】在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精神处理的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与管理权交给基层管理者，只有在例外的情况下高层管理者才进行干预。
2定量方法能否帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作？请解释。
答：数量方法对于帮助管理者解决人的问题方面起着很重要的作用。
数量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的。所谓数量管理方法，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的数量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货数量模型等。
（1）这些数量所起得作用为：【1】力求减少决策中的个人主观判断成份，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。【2】各种可行方案均以效率高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。【3】广泛适用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。
（2）具体到激励员工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用关键路线法这一方法时，需要将一项大型任务分解成统筹图。为了确定完成该项任务的最少时间，必须找出对完成整个任务影响最大、所需时间最长、从始至终的一个联系工序。通过确定了完成项目的最长时间（关键路线），决策者就要在时间和成本进行决策。在完成整个项目的工作中，项目负责人除安排好物料方面外，还要统筹计划好人员的安排。尽量减少有的人整天满负荷的工作，而有的人却大块空闲时间的现象。否则在得到同等报酬的情况下，工作量大的人肯定会心理不平衡。上面所举的例子就是数量方法在帮助管理者解决人的问题方面的一个典型例子。
（3）虽然数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。例如，当管理者编制预算安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助数量方法。但是，应认识到应用数量方法不是万能的，此类方法也有局限性：【1】不能很好解释和预测组织中成员的行为。【2】有时受到实际情景难以定量化限制。
3在一个电子企业环境中全球化带来什么问题？请解释。
答：所谓电子企业是指一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。这些利益相关者包括雇员、管理者、顾客、供应商和合作者。电子企业环境对全球化工作产生深刻影响，分析如下：
（1）电子企业外部环境的各方面对全球化的影响：【1】大网络的环境形成。从外部环境来看，电子计算机技术的发展使得整个世界越来越小，这也意味着企业的竞争环境将由区域向全球化发展，企业所处的宏观环境实际上已经不仅仅是通过信息技术连接起来的狭义的网络，而应该将技术环境与经济环境结合在一起考虑，形成一种大网络的概念，在这种大网络下来考虑企业的经营战略和经营模式。【2】行业竞争结构的改变。根据竞争战略专家迈克尔·波特的观点，一个行业的竞争状况是由五种作用力来决定的，作用力越强，行业的竞争越激烈。这五种作用力是：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能力。互联网的广泛应用可以从多方面改变行业竞争机构，也是竞争更加激烈。在互联网上，顾客获取产品信息更加方便，可以对多种产品的价格、服务等进行分析，并且购买产品可以不再受时间和地理位置的限制，买方讨价还价的能力自然会有很大的提升。为了吸引和留住顾客，竞争者之间的竞争方式也将从传统的关注利润向关注顾客转移。因此，互联网时代“客户定制规则”的习惯。【3】顾客需求行为的变化。互联网不仅为顾客了解产品提供了极大方便，互联网本身也是一个理想产品销售渠道。戴尔电脑公司企业网站目前每季度有超过四千万人浏览，通过网站实现的销售额占公司总收入的40%—50%。B2C电子商务的发展，势必引起顾客消费模式和需求行为的变化，这种变化要求企业对营销战略进行调整以适应新的市场环境【4】企业交易模式的改变与价值链的再创。电子信息技术逐渐渗透到企业价值链的各个环节中，最为明显的是供应链和销售方式的重大改革，企业间电子商务发展的势头迅猛。B2B交易的优越性不仅在降低交易成本，而且改变传统的的交易流程，缩短了交易时间，企业内部价值链扩展到连接企业的供应商和客户网络。企业通过电子商务强化的供应链，大大缩短了从接受订单、原材料采购到发货的周期，通过供应商、分销商和企业库存，实时共享，实现实时主动的生产计划等。
（2）电子信息化对全球化的企业内部管理的变革影响。电子信息企业的外部环境不仅影响到全球化，其内部的管理模式也对全球化有重大影响，主要表现在组织结构、营销方式、内部协调、顾客服务等方面。【1】组织结构的变革。传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿。结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并且增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。信息技术在企业中的
应用使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度可以冲破传统管理模式的限制，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩短，组织结构向扁平化方向发展。【2】营销方式的扩展。互联网已经成为现代企业重要的营销工具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机组成部分，是以互联网为基本手段营造网上经营环境，而不仅仅不通过互联网来销售产品。网络营销的基本功能还包括提升品牌形象、增进顾客关系、改善顾客
4有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗？说明你的理由
答：我不同意这种观点。创业精神不仅适用于小型的和新创立的企业，也适用于大中型的和已创立的企业，即创业精神对于所有的企业都是适用的。
创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。这一定义包含了三个重要的核心观念：追求机遇，创新，成长。创业者们通过改变、变革、改造或引入新产品或服务来寻求成长的机遇。
所谓创业精神是指组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创新设想付诸实践，最终创造价值的过程。有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，这一观点之所以是片面的，因为：（1）创业精神在企业创办之处固然必须具备，但即使企业发展到一定程度时，依然需要始终保持并发扬光大这种精神。而且，创业精神也不受企业的规模和行业等的限制。没有思考、不愿保持创业冲动的员工，不会有任何新颖的创见，必然停滞不前并趋于僵化。而由这样的员工组成的公司，也只能躺在“功劳簿”上不断重复过去，跟不上社会不断发展的需要，结果只能淘汰。惟有永保创业的坚韧性，企业和员工才会不断克服原有的缺陷和错误，不断适应新的形势和需要，创造出更好的产品和更多的财富，永保活力，立于不败之地。
（2）创业精神不是乏味地承认“在不断变化的世界中只有进步才是胜利的保证”，不是“先进的应该不断变化和改进”，也不是“我们应该有理想、有抱负、有追求、有目标”，而是来自内心深处的内在的不可抑制的，甚至是原始的一种动力。
（3）创业精神不只是企业管理层及业务骨干应该具备的，所有员工都保持创业精神才是最根本的。如是，企业上下才能拧成一股绳，与时俱进，员工也才能与企业共同成长、共同进步，为自己的职业生涯写下浓墨重彩的一笔。全员的创业精神在很大程度上依赖企业为员工创造良好的创业环境，只有这样，才能够最大限度地发挥员工的积极性、主动性、创造性，全面落实员工的主人翁地位，激发员工的创业动力。
总之，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某些普通适用的行为特性相关联：创造力和创新能力。创业精神的价值还以诸多不同的方式予以体现：促使产业和服务的创新、开发全新的经营方式以及建立更为有效的公共服务等等。企业成功没有普通适用的解决之道，他们必须根据自身的实际情况和雄心，灵活地运用和发扬创业精神。掌握创业精神在企业中的5大运用模式（创造力、实施的能力、必胜的信念、注重价值创造、甘冒风险）有助于企业家们更好地认识自己、明确今后的努力方向，为他们弘扬创业精神构建了初步的框架，阐明了方法。企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用，而针对不同的运用方法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。
5社会趋势如何影响管理实践？对于学习管理的人而言，这意味着什么？
答：社会趋势对管理实践的影响还是比较大的。主要体现在以下几方面：1)任人唯亲、因人设事,破坏企业管理规章制度;2)损害现代信用机制的建立;3)限制竞争,导致组织效率的损失;4)滋生机会主义,导致管理监督成本上升;5)压制民主;6)组织成员因相互依赖而失去独立性;7)阻塞信息渠道、滋生谣言,破坏组织凝聚力;8)企业内部的社会资本影响企业的对外开放程度,不利于向先进企业学习与交流;9)鼓励平庸、阻止组织变革、不利于组织创新;10)对管理人员的晋升产生不利影响,等等.企业消除社会资本负面影响的应对措施主要有:创建学习型组织、变革组织管理、限制专用性资产投资以及变革企业领导方式等.
对于学习管理的人而言，要洞识到趋势所带来的变化，及时作出思维上的调整，适应并制约其变化所带来的影响，这样才能保持管理的权威性与时代性。]
6哪一种组织你感到更舒服，是学习型组织还是传统的组织？说明你的理由。
答：我认为在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，而作为一位员工，处在何种组织环境中对于今后的职业型向的发展至关重要，我认为学习型组织与传统型组织相比，前者会令我感到更舒服。理由是：对于传统型组织来说，具有以下几方面的特点：
（1）领导职责。传统的领导职责就是领导一切，实行大事小事都要管的家长制模式。这种模式给予领导太多的负担，同时又带有过多的权威性和包揽性。这种指挥的结果容易导致组织效率低下，不利于发展。
（2）领导方法。传统领导方法没有注意到激励的方式的运用，无法调动下属的积极性、主动性与创造性。领导应该充分考虑工作环境和下属的特征，适当分散领导权力。在调动积极性的同时也能提高雇员的绩效和满意度。把领导分散至组织的各个层次的观点已越来越成为一种趋势。
（3）沟通方式。传统领导方法采用单向沟通方式，无法真正理解任务所处环境的变化、特征和下属的特征，因此也就无法认清实现目标过程中的障碍，并设法排除它。显然这种方式缺乏认清实现目标的路径及可能遇到的障碍的能力，而且，缺少双方交流的沟通方式又极易引起矛盾冲突和摩擦，难以实现组织目标。
（4）决策方法。传统的领导方法在决策时缺乏程序化，往往一个人说了算。通常表现为“要求”或“命令”，没有强有力的外部监督，尤其缺少舆论监督。这种决策方式的最大弊端在于容易导致上级领导的“利己
行为”，另外一方面也无法保证其决策结果的实用性和广泛性。
（5）用人思想。传统领导方法在用人方面管理过死，选拔人才渠道单一，一些真正的能人往往没有竞争机遇，长期被埋没，优胜劣汰的局面不能形成。其结果是无法激活组织的活力，使组织丧失发展的机遇。
总之，领导模式已不再适应当今时代管理的实际需要，许多方面都需要及时改革。
对于学习型组织来说，它比传统的教育组织形式具有更高的灵活性、前瞻性和凝聚性。彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。具体来说，学习型组织主要有以下优点：
（1）有利于营造“共赢”的“组织环境”。所有成员可以最大程度地实现自我发展，全面挖掘个人潜力，实现个人和组织的目标。从而提高了个人能力，增强积极性。
（2）有利于将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何动作的认识。这样，组织中成员的心智模式得以充分的监测与完善，学习效率将会大大提高，交流的过程更加顺畅。
（3）有利于建立“共同愿景”。正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导愿意同员工交流个人观点，鼓励员工对未来做出卓越贡献，从而取代员工的抱怨，以及对领导“个人意愿”的被动服从，以最大限度地促进组织的学习，增强了成员的凝聚力。个人的学习意识和学习动力将在这种凝聚力的推动下不断提升。
（4）有利于团队学习。学习型组织致力于发展共同目标和共同学习。团队学习以其独特的作用，将“共同愿景”和有才能的组织成员有机地结合起来，创造出远大于个人才能总和的群体能力。
（5）有利于系统思考。以整体的观念把具体问题放到系统中去综合考虑，做到视部分为整体，提高主观能动性，变被动适应为主动参与；要求人们树立全局观念，形成整体动态搭配能力和思维模式；将问题置于系统中思考，运用系统的观念看待组织的发展。
由此，可以看出学习型组织更利于个人的成长和带来高的工作绩效。我更愿意在学习型组织中工作。
第三章
1.参见图标3-3.在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同？高层管理者的工作呢？
答：在组织A中，一线管理者的任务是严密监督雇员以保证不发生偏离，并尽量实施那些不太偏离现实的构想。高层管理者则是编制大量的规章制度以约束一线管理者以及雇员，只一味的关注结果或成果。
在组织B中，一线管理者的工作是团结雇员并起带头创新。而高层管理者则是创造良好的组织文化，鼓励并奖励冒险与变化，重视员工的想法，鼓励员工把想法付诸实践，不过分苛求员工，信赖员工，对员工进行较松的监督。
2.描述下列环境中的有效文化：（1）相对稳定的环境；动态的环境。解释你的选择。
答：相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，更注重结果而不是方法；权利集中；部门划分严格。
动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；注重过程；增加员工的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。
3.班级也有文化，用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。该文化是否约束你的导师？是怎么约束的？答：我所在的班级文化为：期望班级成员表现出精确性、分析性和关注细节的程度较高，同时鼓励创新，不满足现状，每位同学都富有进取精神并且同学之间有很强的竞争意识，但并不忽略团队合作。尾巴花氛围轻松和谐。这种氛围也约束着导师，导师根据我班的文化氛围的特征对同学们给与帮助，不过分苛求每一个人，不过分注重结果，而是在乎同学们做每件事的过程和在做这件事的过程中所得到的启发和收获。
鼓励大家团结协作，尝试新事物。
4．文化会妨碍组织的发展吗？解释一下。
答：组织文化会影响组织成员的行为方式，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题，由此看出，文化对于组织的发展具有很大的影响，这种影响有利有弊。就强文化来说，可以提高绩效，但是，强文化可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期，这就会妨碍组织的发展。
5．为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？
答：外部环境包括具体环境和一般环境。
具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。组织是为满足顾客需要而存在的。供应商包括供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者；组织需要财政的供应者来保证持续的资本供给；劳动投入的供应者则是组织雇员的源泉，当这些源泉枯竭时，就会束缚管理者的决策和行动。所有的组织都有一个或多个竞争者，任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，将付出惨重的代价，竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。对于压力组织试图影响组织的行为，管理者必须做出反应。
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济、政治、社会文化、人口、技术和全球条件，管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。这些因素会限制管理者能够做出的选择从而降低管理的自由决定权。
因此，对于管理者而言，了解外部力量是重要的。
6．“企业的基础是关系”。你认为这句话有什么含义？这对管理者外部环境有什么启示？
答：“企业的基础是关系”，说明企业的发展与外部环境对企业造成影响的各种因素息息相关，这就决定了，
企业的发展与企业外部关系的好坏是分不开的。
启示：管理者应该意识到与组织外部的各种利益相关群体建立关系的重要性，这对组织的发展会有重大影响。7．管理利益相关群体关系有什么弊端？
答：管理利益相关群体关系会影响组织绩效，因为管理者在制定决策时，往往要考虑所有重要的利益相关群体的利益。
管理利益相关群体会限制管理者的决策，利益相关群体对管理者计划、组织、领导、控制的自由决定权产生影响，从而影响管理者的最终决策。
第五章
1 对个人来说，社会责任意味着什么？你认为组织应该承担社会责任吗？试讨论之。
答：
（1）对个人来说，社会责任意味着：人个人在享受权利的同时，也需要对社会承担责任。
树立社会责任意识，正是传统人文精神的继承与弘扬。人是社会关系的产物。在社会生活中，
个人和家庭都不是孤立的，其行为已经超出了个人和家庭小单元的意义，具有更广大的社会甚
至国家和民族的意义。在各种行为修养中，从公共生活的身边小事做起事最直接和最有效的。
随地吐痰、随手乱扔垃圾、开会打手机、不遵守交通规则等行为，看上去是“用手用口用脚”
的身边小事，实际上折射出一个人的文明修养，进而折射出一个民族的整体文明素养。所以，
应从司空见惯的身边小事做起，人人投身其中，做好身边小事的同时，树立责任意识，履行
自己的社会责任。
（2）我认为企业组织应当承担社会责任。原因：持社会经济观的人指出，时代发生了变化，社会对企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支
持它的社会负责：
①：满足公众期望。
②：增加长期利润。
③：承担道德义务。
④：塑造良好的公共形象。
⑤：创造良好的环境。
⑥：阻止政府的进一步管制。
⑦：权利和责任相称。
⑧：符合股东利益。
⑨：拥有资源。
⑩：预防胜于治疗。
在物质文明高度发达的现代社会更需要企业讲究道德，主动承担社会责任的企业更有可能成为长盛不衰的企业，才能获得公众的支持。
2. 在你看来，以价值观为基础的管理仅仅是“空想家”的一个伎俩吗？为什么？
答：以价值观为基础的管理不是“空想家”的伎俩。以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观放映了组织赞同什么以及信奉什么。以价值观为基础的管理会产生积极的作用：
（1）为管理决策和行动充当指路牌。例如，Tom’s of Maine公司是一家纯天然护肤品的生产商，该公司的《信念宣言》(Statement of Beliefs)指导着管理者计划、组织、领导和控制组织的活动。
公司八大信念之一写道，“我们相信不同的人给团队带来不同的才能和观点，而一个强大的团队赖以建立的基础正是各种各样的才能。”这一陈述向管理者表达了多样化的价值——观点的多样化、能力的多样化——并为管理员工团队提供了指导。公司的另一信念写道，“我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品”。
（2）对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望。例如，赫尔曼-米勒公司，一家生产办公、家用、医用类家具的企业，它的员工在设计、生产和运输家具时都实践着公司的价值观，无论他们是在世界的哪个角落。公司的价值观是什么呢？是对创新和无人媲美的质量、员工参与管理与保护环境的承诺。
（3）影响着市场营销的成效。例如，雅芳公司承诺向女性提供有关乳腺癌的教育。该公司就什么是女性最关心的健康问题进行了调查，答案是乳腺癌。这导致了公司对于这一教育计划的支持。雅芳对女性健康教育的承诺是如何影响其营销成效的呢？公司在全球超过50万的营销人员通过在其营销点发放小册子来向女性提供这种疾病的知识。乳腺癌防治运动负责着人说，“雅芳销售代表在诸如乳腺癌防治运动这样的重要活动中的互动活动，无疑会改善顾客关系并促进销售。”雅芳找到一种途径，这种途径将其业务与重要的社会问题相联系，并同时改善了其营销成效。
（4）是在组织中建立团队精神的一种途径。当雇员接受了所陈述公司的价值观时，他们会对自己的工作做出更投入的个人承诺并感到有义务为自己的行为负责。因为共享价值观影响着工作的方法，
雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。在一些公司中，如Tom’s of Maine 公司。雅芳公司，赫尔曼-米勒公司以及其他为数众多的公司，雇员清楚公司对他们工作的期望是什么。他们运用共享价值观来塑造他们工作的方式。
由此可以看出，价值观的建立具有可行性，并且价值观的建立，对于企业具有重要的作用。以价值观为基础的管理并不是“空想家”的一个伎俩。
3. 在大学生中流行着一种允许个人共享文件的互联网项目。这些项目允许组织以外的用户登录到任何放置所
需文件的地方网络上。由于这些类型的文件共享项目往往会阻塞宽带，本地用户登录并使用本地网络的能力就会减弱。在这种情况下，一所大学的道德和社会责任是什么？它应对对谁负责任你能为这些大学的决策制定者提供哪些基本原则？
答：（1）大学的道德责任与这回责任一般有三方面：一是培养和造就高素质的创造性人才，二是高水平的研究，三是提供优质高效的社会服务。其核心是培养人。
（2）就本题所讨论的具体情况而言，由于允许个人共享文件项目阻塞宽带，从而影响本地用户登录，我认为大学生应对此负有责任。就管理者来说，社会责任分以下四个阶段：
更少社会责任更大
阶段1 阶段2 阶段3 阶段4
所有者雇员具体环境更广阔
与管理中的各种的社会
层构成
作为大学生这一组织的社会责任，我们不反对其将社会责任扩大至阶段4，即更广阔的社会，但是，作为大学生来说，要想将社会责任扩充至更大范围，要先满足在此阶段之前的各
阶段的人的需要，即1、2、3。
（3）就允许个人共享文件项目时，对于大学生的决策者来说：首先起码要保障本地用户能正常登录，在此前提下，再想办法去满足其他用户的合理的、正常的需要，即满足了阶段1、2、3的
各用户的需要，再去为阶段4的更广阔的社会的人服务。大学将其社会责任扩充至阶段4，表
明了管理者感到他们对社会整体都有责任，他们经营的事业被看做是公共财产，他们对提高公
共利益负有责任。承担着这样的责任意味着管理者积极促进社会公正、保护环境、支持社会活
动和文化活动，即使这样的活动对利润产生消极影响，他们的态度也不改变。
就本题的具体情况而言，我向决策者推荐以下的建议拱其参考：在现有的条件范围内，如果要为大学外的人提供服务的话，可以限制他们登录的时间和条件（比如优先级），这样就保证
了既能为大学内的人服务，也能为大学外的人服务；如果想为大家提供更好的服务的话，还可
以再上述条件的基础上，上马新设备，增加宽带等。
4. 揭发者（whistle-blower）是指向外界揭露其雇员不道德行为的人。对于揭发者和组织来说，可能会存在哪些与雇员的举报行为相关的问题？
答：雇员的举报是一个备受争议话题，有不少鼓励雇员举报行为，当然也有很多人对其持反对态度。作为举报的揭发者来说，其自身也面临着巨大的压力。对与此行为相关的问题作如下分析：（1）公司的问题该不该揭发？我们知道，企业有必要承担一定的社会责任，具体一定的管理道德，其行为不但要符合公司的利益还要符合社会的利益，但是这两者往往有冲突。当雇员选择了公司利益而
放弃社会利益的时候，往往会做出不道德的行为。举一个例子，在广东省深圳市一家企业的厂规中，
有一条“对客户不能说真话，要说要利于企业的假话，对说假话的员工奖励50元”的规定。在这种
情况下，这种行为该不该揭发呢？如果简单地从奖励说谎这一角度看问题，自然会对深圳这家制衣
玩具厂的行为表示难以接受，其行为是不道德的，应该对其进行揭发；但如果站在企业的角度去思
考，这其实并无不妥，“以厂为家”，企业的做法是为了实现企业的利益最大化，对其员工也是有
利的。这个时候需要员工进行各方面的权衡（比如问题的严重性、公司不道德行为对社会影响的大
小等），对该不该揭发这一问题做出判断。
（2）一般来说，揭发者往往面临着各方面的压力。首先，是自己心理上的不安。员工需要对组织忠诚，向外界披露本组织雇员的不道德行为，会对组织形象等方面造成重大负面影响，作为揭发者，会有
一定的心里矛盾。其次，会担心被揭发者的打击报复。这一点很容易理解，也是经常发生的一种现
象，被揭发者往往会在以后的生活或工作中，找机会对揭发者实施报复行为。另外，本着“家丑不
可外扬”的思想，揭发者的行为可能不但不能得到组织的赞同，反而会受到组织的强烈反对。例如，
在陕西某县的A小学，一名女教师揭发了同校一名男教师对学校多名女生的猥亵行为以后，不但没
有得到学校的表彰和学生家长的感谢，反而被学校取消教师资格。学校认为她的行为对学校声誉造
成了及其不良的负面影响，同时学生家长认为，这破坏其子女名声。由此看来，作为揭发者，其自
身面临的压力也不小。
那么作为组织，应该不应该鼓励雇员的举报行为呢？从社会发展的长远目光来看，最终组织是应该鼓励这种行为的。最理想的企业行为是企业自身的利益、公众利益和社会利益三者的统一，目前道德发展还没有达到
较高的阶段，所以企业行为往往还过多考虑企业自身利益，对公众和社会利益的关注还比较少。作为在组织内部工作的雇员，是最了解企业的内部行为的人，通过鼓励雇员举报，可以很好监视不道德行为的发生，促使社会整体道德水平的提高。
5．描述一个你认为是道德高尚的人的特征和行为。如何才能在工作中激励这些类型的决策和行动。
答：（1）张海迪就是一个道德高尚的人，她的特征就是对自己制定的做人准则，即“活着，并且要做对别人有用的人。”她的高尚道德行为有：把五万元的稿费捐给贫困地区的小学改善办学条件，并
且在她自己身体不适的情况下，仍经常去看望福利院的老人，这些都说明张海迪是一个道德高尚的
人。
（2）在工作中激励高尚道德的员工，可以采取以下几点：①建立道德准则和决策规则。在工作中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然于工作不利。建立道德准则可以缓解这一问题。道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要相当具体以便让员工有判断的自由。②通过教育的方式培养员工的高尚道德。其中包括：a.人生观和道德教育，既要教育职工树立为人类解放和社会进步奋斗献身的远大理想，大公无私、先人后己、全心全意为人民服务的精神，拒绝抵制损公肥私、损人利己、金钱至上、以权谋私、欺诈勒索、贪图享乐等剥削阶级腐朽思想的侵蚀。要教育员工社会公德及职业道德，专研业务，忠于职守。b.爱国主义和集体主义教育。集体主义是共产主义道德的基本原则，它要求员工置集体利益于个人之上。c.民主、法制、纪律教育。民主体现在职工有权对企业的经营活动进行监督，有权维护自己合法权益，有权对企业管理工作提出批评建议，也有权参与企业管理。企业在扩大民主的同时，还应大力加强社会主义法制，加强劳动纪律和工作纪律，规范和约束人们的行为，制裁和打击各种不法行为和违法行为。d.科学文化教育。科学技术是第一生产力，普及和提高科学文化知识是提高职工思想道德觉悟水平的重要条件。③在道德方面领导员工。主要体现在:a.高层管理人员在言行方面做出员工的表率。因为作为组织的管理者要在道德方面起到模范带头的作用。b.高层管理者可以通过奖惩机制来影响员工道德行为。选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象，会向员工传递有利的信息。④设定工作目标。员工应该明确和现实的目标，因为，在不现实目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，有时为了达到目标而不得不牺牲道德。⑤提供正式的保护机制。正式的保护机制可以是那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责的情况下自主行事。
第六章
1.为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？
答：在管理的四大职能中都要作决策。管理者在计划、组织、领导和控制方面所做的任何事情几乎都包含了决策的制定。决策在管理中的普遍性解释了为什么管理者通常被称作决策制定者。
2.组织文化会对管理者制定决策的方式产生影响？
答：一个组织的文化可能影响管理者如何作决策，这种影响方式是通过强调风险的承担强度和决策效力的重要性来实现的。例如，如果组织文化鼓励强化地位和身份的决策，那么这是制定这种决策的好机会。3.我们所有的人在制定决策是都会带有某种程度的偏见，管理者会带有什么类型的偏见？带有偏见的情况会
造成什么缺陷？有倾向性是否也有某些优点？试做说明。上述情况对管理者决策意味着什么？
答：管理者会有年龄偏见、性别偏见、文化偏见等等。偏见的缺陷是它们对行为的限制作用。但是，如果一名管理者能够意识到那些潜在的偏见，那么他可以因势利导反使其成为一种优势。一名明智的管理者可以发现他人的偏见，并从理解的角度进行回应。
这些偏见可以影响决策制定者对各种选择的鉴别和评估，并影响最终决定。
4.你认为自己的思维方式是系统的还是直觉的？这两种情况对决策制定意味着什么？这两种情况对选择雇
主又意味着什么？
答：这个题目的答案不唯一。系统性的思考着是那些在搜寻相处理信息时更具有逻辑性和理性的人。直觉性的思考者在搜寻相处理信息时可能更依靠直觉和过去的经验。这对决策制定意味着我们思考相处理信息的方式，这些信息交替影响我们如何作决策。对选择雇主而言，这意味者组织既需要直觉性的思考者有需要系统性的思考者。两种不同的思维方式提供对事物的不同看法。
5.有一种说法是，当管理者越来越经常地使用电脑和软件工具时，他们将能够制定更理性化的决策，你是否
同意这种说法？为什么？答：尽管电脑和软件工具可以让管理者更容易收集信息并进行分析，但是如果认为使用电脑会使管理者变得更加理性则是值得怀疑的。通过理性假设（问题是清晰的，目标定义清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等），我们可以很明显地看到就算是把电脑增加到决策中，管理者的决策也不可能是完全理性的。
6.管理者如何融合今天制定有效决策的指导方针与决策制定的理性及有限理性模式？它们能融合在一起
吗？为什么？
7.暂时没做
8.
9.错误决策和糟糕决策之间有差异吗？为什么优秀的管理者有时候也会制定错误的决策或糟糕的决策？管
理者如何改进他们决策制定技能？
10.有差异。管理者制定决策时，不仅适用自己特有的风格，也适用经验法则或启发法。尽管经验法则有一定
的用处，但是它也可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。改进方法是，管理者应该多察纳雅言，善于听取他人的意见。然后认识到自己的错误决策。然后批判性地评估这些决策的恰当性，然后对其进行改进。
第七章
一、思考题
1.在未来，计划工作管理者是更重要还是不重要？为什么？
答：我认为：在未来，计划工作对管理者更重要。计划是只对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，一预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。计划作为管理的第一个职能还指任何一个管理者，不论他局于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。计划职能的重要性表现在以下几个方面：
（1）计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。在未来，组织管理更加强调“以人为本”，强调管理工作中员工的“自我控制”，呀实时以人为本的管理和实现员工的自我控制，编制计划，为员工设置一定的目标，就显得更加必要了。当员工认识到组织的方向以及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实现目标。
（2）计划还可以降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。现代社会信息传递更加快速，交通更加快速，组织一直处在高速变化的环境之中。这个时候，计划的作用就相当突出了。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。计划还将阐明管理者所采取的行动的结果。
（3）此外，计划可以减少活动的重叠和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时。时间和资源的浪费以及多余就会被减小到最低的程度。进一步，当手段和结果通过计划规定的很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度。
（4）最后，计划设定目标和标准，这些目标和标准进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。没有计划是不可能进行控制的。
（5）计划职能的重要性还表现在，它与管理的其他职能密切相关：?计划工作具有首位性，先于其它管理职能；?计划工作室各项管理工作有效实施的前提；?计划服务于其它管理职能，是有效进行其他管理活动的必要工具。
2.如果计划工作如此关键，为什么有些管理者不做计划？你应该给这些管理者什么建议？
答：（1）一些管理者不做计划，主要是由于他们对计划有一些批评意见：
①计划可能会造成刚性。正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上，以及锁定在特定的具体时间表上。当这些目标一旦确立，去隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的，如果这种假设是错误的，遵循计划的管理者可能会遇到麻烦，因为被要求继续实现原定目标的管理者可能不能对变化的环境作出相应。当环境已经发生变化时，仍然强迫管理者遵循原来的行动路线可能导致灾难。
②动态的环境是难以计划的。绝大多数组织今天都面对着动态的环境，如果制定计划是假定环境是不会变化的，那么这种假设显然是错误的。在这种错误的假设下，怎么可能制定出正确的计划呢？今天的企业环境是混乱的，这少在某种程度上这样，存在着随机性和不可预见性。在这种环境下进行管理，要求灵活性，着可能以为着不能被约束在正式的计划上。
③正式计划不能代替直觉和创造性。组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是再在着某种趋势试图使远见形式化。正式的计划工作通常包含对组织的能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这种做法敬爱那个有远见的提出程序化为某种类型的计划程序，这种方法可能会给组织带来灾难。
④计划工作有可能将管理者的注意啦集中在今天的竞争而不是明天的生存上。正式的计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，它通常不会是管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果证实的计划可能促成大错，以致别竞争对手超越。另一方面，像英特尔、ABB、IBM以及索尼公司，都是因为敢于进入位置领域以及新产业才获得了巨大的成功。
⑤正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。成功会培育进一步的成功，然而成功事实上在不确定的环境下可能是失败之母。成功会培育进一步的成功，然而曾工要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，会增加对正式计划工作的盲目信任。许多管理者总是在环境迫使他们不得不这样做时才去面对未知的领域，然而那时可能就太迟了。
（2）虽然这些批评意见有许多可去指出，但是管理者也不应该忽视甚至放弃计划工作。例如在这出计划的刚性和缺乏灵活性方面，今天的管理者如果能够理解动态的不确定性环境，就会成为更有效的计划人员。请记住，即使环境存在很大的不确定性，正式计划仍然是重要的。事实上如果管理者能熟练的运用计划的原则，就能出色的做好计划工作，提交满意的、切合实际的计划方案。因此向不做计划工作的管理者建议如下：
①坚持创新性与可行性相结合的原则。创新变革是组织发展的庇佑之路，但求变并非蛮干，未来十五中存在许多不可确定的因素，所以计划工作需要把握客观环境的一些关键要素，对其进行认真细致的可行性分析，绝不可贸然行事。
②坚持长期计划于短期计划相结合的原则。在计划工作中影视二者有机结合，以长期计划指导短期计划，同时又用短期计划补充和丰富长期计划。比如可以卡发一个战略性的长期计划，一辩这名公司在未来3天或更长是时期中经营的方向。战略计划应当是方向性的并具有一定的灵活性，允许直线管理者根据尾部环境的变化进行调整。可以寄售全体员工参与目标管理，以实现短期的特定绩效目标，合并确保战略计划中的长期战略目标和财务目标的实现。
③坚持稳定性和灵活性相机和的原则，稳定性是计划贯彻的前提，灵活性是计划成功的保证，它使组织得以硬骨客观环境可能发生的孤儿中变化。动态环境下有小的计划工作意味着计划既是具体的有时灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，既是环境存在高度不确定性，也需要持续的惊醒正式的计划工作。
3.解释计划工作如歌包含今天的决策和它怎么影响未来的决策。
答：计划指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。计划作为管理的第一个职能还指任何一个管理者，不论他居于什么层次，在什么样的部门负责，读必须做好计划工作。
所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案，并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，她具有目标性、可行性、过程性和动态性。
计划工作包含今天的决策和她影响未来的决策实质上是说明计划于决策时相互联系的：
（1）决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务提供了一句，计划则为决策所选择的目标活动的事实提供了组织事实保证。
（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力优势和劣势的分析，还是再方案选择是关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的事实计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的某些任务无法安排，必须导致决策一定程度的调整。
4、在飞营利性组织（如美国癌症协会）中如歌制定计划？它与营利性组织（如可口可乐公司）的计划有何不同？
答:非营利组织也成非营利机构，是指不以盈利为目的的各种社会机构。美国的非营利部门主要包括各类学术研究季候、教育培训机构、意料保健季候、专业协会、教会、工会商会、体育组织、文化娱乐组织、青年组织、老年哦那个民组织、志愿组织、民间寂静会、公益性团体、慈善季候等。哈佛大学、普林斯顿大学、美国红十字会、美国癌症协会、大都会艺术博物馆、全球救助合作社等，都是比较典型的非营利组织。
（1）非营利组织也需要制定计划。计划包含定义组织的目标，制定全局战略已实现目标，以及开展一组广泛的相关计划一整盒和协调组织的工作。和营利性组织一样，非营利性组织的计划童言感召一下过程编制：确定目标→认识现在→研究过去→预测并有效地确定计划的重要前提条件→拟定和选择可行的行动计划→制定主要计划→制定派生计划→制定预算是计划数字化。只是非营利性组织的计划制定收到诸多因素的限制：①非营利性与费分配约束。是说非营利组织不能把获得的净收入分配给对该组织实施控制的人，包括组织成员、管理人员、理事等。净收入必须得意保留，完全用于组织的进一步发展提供基金。费分配约束是非营利组织区别于营利性组织的重要特征。②非营利组织面临着较高的合法性约束。组织环境可以区分为技术环境和制度环境那个，技术环境是指组织生产用于市场中交换的产品和服务的环境；而制度环境是组织为了接受合法性和支持而必须遵守的规则和必要性。各种法令、章程会顶的义务、传统、社会价值、公众态度等都会对非营利组织构成制约，限制非营利性组织的自主权和灵活性，导致他们在决策和战略方面不得不吧更多的经历用于处理制度环境中的不确定性，而不是像企业那样主要处理技术环境汇总的问题。因此确定组织的使命和宗旨，是非营利性组织计划制定的一个重要方面。
（2）有以上分析也可以看出，非营利性组织计划和营利性组织计划的追打不同在于，营利性组织计划的目的主要在于获取利润，利润最大化是很多营利性组织的最高目标；而非营利性组织计划的目的主要在于服务社会与公众。例如，美国癌症协会针对美国的主要而行肿瘤提出如下①2015年年挑战木匾：降低癌症年龄调整死亡率50%；降低癌症年龄调整发病率25%；让所有癌症患者自诊断值日起，在生存质量（体力、心理、社会和精神）和生活平衡上有一个先主改善。②2015年全国性木匾：降低成年人（18岁及以上者）吸烟比例至12%；降低年轻人（18岁以下者）心眼比例至10%；全民遵循《美国癌症协会营养和体力活动预防癌症指南》关于水果和蔬菜消费指南者比例大70%。年轻人（高中生）遵循《美国癌症协会营养和体力活动预防癌症指南》关于适当体力活动指南者比例达90%，成年人中词比例达50%等等。相对于可口可乐于2001年定下的颇让许多饮料企业胆寒的战略目标（不只是在碳酸类饮料要求永葆第一，还要在其他饮料行业大有建树，要成为全方位的饮料公司）相比，非盈利组织的计划更具有公益性。
5.你个人生活中采用何种方式进行计划？根据下面一些要求来描述这些计划：（1）战略性的还是运营型的：（2）短期的还是长期的;(3)具体的还是方向性的。
答案：在我个人的生活中，所作的计划既有战略性的，也有运营型的；既有短期的，也有长期的；具有具体的，也有方向性的计划。下面通过我在准备研究生入学考试这一过程中所作的一些计划来说明，见表7.2。
表7.2
习准备过程中，我制订了战略性计划，即应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。在我所指定的这个战略性的计划中，就将考研活动分成了几个不同的阶段，每个阶段都设了大致的目标。
在准备过程中，输了指定战略计划为，为了保证实现预定的目标，我还制订了运营型计划，即是为了战略计划的实现，分阶段、分职能、分部门对组织的资源进行调配一更有效率的事实战略计划、实现战略目标的过程。（2）按照计划的期限划分，可将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。我所指定的考研计划既有短期（1年以内的计划），同时还有长期计划（1年以上的计划），因为就我整个的大学学习生涯来说，在大二时，我就打算考研，平时学习时就不仅仅满足于考试及格，而是注重学习的扎实、深入及系统性。
（3）按照计划的明确性程度划分，可将计划分为方向性计划（也成执导行计划）和具体计划（也称指令性计划）。方向性计划只规定一般性的指导原因，不把管理限定在具体目标或是特定的行动方案上。例如，我的考研复习计划中所涉及的方向性计划就是：以考研为目标，少一点与此无关的事项，少一点拖拉，多一点监督而果断，多一点早做决定，决定了就全身心投入。
考研虽然制订了方向性的计划，着就指明了行动方向，因为它不提供实际的操作指南，具有内在的灵活性。但是如果光有方向性的计划而不落到实处的话，也只是纸上谈兵，空喊几个口号而已，因此为了确保考研成功，还须指定具体计划，即具有明确规定的目标和一套可实行的操作方案。上述考研计划中已详述。
由此可以看出，在实际所指定计划，往往无法将其简单的归结为其中某一种，而是多种计划的综合体。
第八章
1．对你熟知的一家当地企业进行SWOT分析，这家企业具有何种竞争优势？
答：某餐饮连锁店是A市的一家以经营中式快餐为主的市内连锁企业，近两年来，发展迅速，在A市成功地发展了3家连锁店，成为现在该市快餐第一品牌。但是随着经济的发展，诸如肯德基，麦当劳等连锁店的进入，该餐饮连锁企业的面临机遇的同时，也受到了巨大的挑战。下面用SWOT分析法，对其面临的竞争的环境做一些简要的分析。
（1）优势。首先，该企业所经营的小吃品有着深厚的文化底蕴，在博大精深的东方饮食文化基础之上发展起来的。其中有以前的皇宫贡品，也有A市独特的民间小吃，品种比较齐全。其次，与洋快餐相比，该重视快餐店的食品有着合理的营养搭配，洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所需的纤维素、维生素和矿物质则少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较合理的营养和膳食搭配。另外，该店的食品有着较为低廉的价格、可口的味道，在A市已经有着相当大的试产占有率。
（2）劣势。首先，与其他当地企业一样，该快餐店缺乏高水准的企业形象管理，凡是到过麦当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边的M型黄色拱门标志，你就知道麦当劳在恭候你；进入餐厅世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑容相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。而该餐饮店的就餐环境，服务人员的形象还急待改善。其次，缺乏高效率，该店从点餐到企业内部信息管理都还采用传统的手工操作，于采用计算机信息系统管理的洋快餐相比效率极为低下。另外，缺乏标准化和规范化管理。在A市三家连锁店中，他们向来只注重对食物的外观形状进行改进和完善，而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所忽略，然而，追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显着特点。而且他们也缺乏连锁经营策略，自从在A市成功发展三家连锁店后，该企业就停止规模扩张，并且没有考虑周边邻市发展业务，连锁经营一直停留在“小打小闹”封闭式经营上，所以始终上不了大规模出不了大效益，成不了大气候。
（3）威胁。一方面本市的中式快餐小店越来越多，这些小店经营的小吃在价格上很占优势；另一方面，肯德基等洋快餐店已进入A市，洋快餐依靠连锁店经营这个武器，占领广阔的市场。在亚洲，尤其是在中国，他们都创造了高于本土的经营业绩，发展势头有增无减。随着中国加入WTO，越开越多的品牌的洋快餐会把眼光锁定在巨大市场的中国，陆陆续续进入中国，他们会带来先进的生产技术、营销思想、服务方式和独特的企业形象，又会对本来就很脆弱的中式快餐市场形成巨大的威胁和挑战。
（4）机遇。A市中式快餐业还存在着巨大的等待发展的潜在市场。近年来，A市招商引资，陆陆续续建立了几家大型的工业企业。工业企业的建立。引来了大量的外来人口，这些不是A市本地人，他们的饮食多为快餐，这是一个巨大的市场机遇。并且随着人们的生活节奏的加快，和生活水平的日益提高，对快餐的需求量也日益的增加。
在对该餐饮连锁店进行SWOT分析后，可以看出该企业的核心竞争优势在于民族特色。既然是中式快餐，那么其浓郁的本土气息便是其最大的优势，该餐饮企业已经发展了快4个年头，在其经营的小吃品种越来越多，其中不乏很有特色的品种。另外，其在位优势，也是相对于其他后进企业的竞争优势所在，该企业已经占领了A市快餐业擦超过40%市场份额，具有比较好的声誉，还和很多公司都建立了长期的关系，为其提供员工用餐。这也成为其他餐饮企业进入A市的一个壁垒。
2.战略制定、实施和评估过程在：（1）大型企业（2）小型企业（3）非营利性组织（4）全球化企业中有何不同？
答：战略管理是一组管理决策和行动，他决定了组织长期绩效。战略管理过程包括八个步骤（确定组织当前使命、目标和战略→分析环境→识别机会和威胁→分析组织的资源和能力→识别优势和劣势→构造战略→实施战略→评估结果）三大阶段（战略制定→实施→评估）。在不同类型的企业，其战略制定、实施和评估的古城个
理由，并运用实例来支持的观点。
答：我同意这种观点。所谓非营利性组织泛指所有不以营利性为目的，不从事营利性活动的组织。从非营利性组织收入来源来看，如果组织收入的大部分来自外界捐助就称为“赞助型组织”如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分的资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。竞争优势的建立对非营利性组织同样重要。
（1）首先，竞争无处不在。现代社会是充满了竞争的社会，对于营利性组织来说，竞争不言而喻，对于非营利性组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己抽偶记大量的资金，需要相互之间展开竞争；非营利性组织除了相互之间竞争还要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司进行竞争等。对于“赞助型”组织也存在一定程度的竞争，社会会在两个同类型的组织之间进行比较傲，一般人们会把钱捐赠给那些经营良好的组织，这就要求这些非营利性组织用心经营，建立优势，争取更多的赞助。
（2）其次，要在竞争中获胜，就必须建立竞争优势。竞争优势是一个企业具有优于其他企业的某些特征，这些与众不同的特征来自企业的核心竞争力，并且能够保证其在市场竞争中或得高于其他企业的利润。没有竞争优势的组织，很难在竞争环境中生存，“物竞天择，适者生存”，这是出于竞争环境下，取得生存的自然法则。今天，战略管理已经超出了盈利企业的范围。进入到政府机构、医院以及其他的非营利性机构中。例如。当美国邮政服务组织发现他正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争中时，他的首席执行官利用战略管理来确定重要问题和设计适当的战略计划，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳为电子邮件的信息作担保。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。
4.在组织的内部和外部环境分析中应该考虑道德因素吗？为什么请解释。
答：在组织的内部和外部环境分析中都应该考虑道德因素。到的就是一种不妨碍他人权利的社会公共规则。因为对于不同的人、不同的领域、不同的请情况，其道德标准是不一样的，行为中，总会有不道德的行为发生。所以，组织在内外部进行环境分析的时候，应该考虑到的因素。
(1)道德标准不是放之四海而皆准的。尤其是进行国际环境分析的时候。道德因素就成为一个及其重要的考虑因素。例如，一家墨西哥公司的管理者贿赂墨西哥层的几个高级政府官员，以确保获得一份有利可图的政府合同。在美国，这种行为就算不是非法的，也会被视为不道德的。但在墨西哥，这是一种常见的经营行为。
在向外国官员或政客支付报酬的情况下，美国管理者是有法可依的。《国外腐败行为法》规定，美国公司蓄意贿赂外国官员是违法的。但是，即使是这项法律也并不总是能减少黑白是非的道德因素。例如，在一些拉美国家，政府官员的薪水低得另人难以置信，因为这是当地约定熟成的规定。贿赂这些政府官员就像给政府这台机器打上了“润刷油”，能保证事情的顺利进行，当小金额贿赂在经营所在国是生意场上的一种默许行为时，《国外腐败法》并没有明确禁止像那些主要从事行政管理或文书工作的政府职员的小金额的行贿。
（2）或许分析信息的时候，也要考虑道德因素。许多公司的网站都设有“公司介绍”链接，其中提供关于公司以及公司产品和服务的信息。这些信息对任何访问者，包括竞争者，都是开放的。在激烈竞争的产业中，不要说成功，生存都很困难，出于竞争的考虑，管理者往往会在开放的信息中，加入一些误导和错误的信息，企业获得这些信息的时候，要慎慎重考虑，选择哪些信息可用，哪些信息可用。在对企业内部环境进行分析的时候，也要考虑道德因素，上级领导和下级领导之间是一种“委托—代理”关系，在这种关系下，信息往往是不对称的，上级往往不知道下级的全部信息，这就产生了道德风险。下级给上级提供的信息不能保证完全的符合实际，管理者在针对这些信息进行相关分析的时候，也不能持完全相信的态度，要进行斟酌，对信息进行适当取舍和处理。
（3）放眼望去，似乎一些着名大公司的道德丑闻经常成为公司的头条，百事可乐公司承认它在促使欧盟委员会调查可口可乐公司中所起的作用，因为它认为可口可乐公司在欧洲市场上滥用其主导地位；博士伦公司被指控利用会计原则及处理上的舞弊行为来实现严格按数字考核的绩效目标。一项对雇员的调查表明，工作压力正造成越来越多的雇员考虑在工作中采取不道德的或不合法的行为。调查结果显示，56%的雇员在工作中感到面临着采取不道德的或不合法的行为的压力，而48%的雇员说他们实际上已经采取了这种行为。
鉴于以上分析，可以看出在组织的内部和外部环境分析中，都应该考虑到的因素。
5.互联网能够从哪些方面帮助管理者实施战略管理过程？
答：互联网技术在称为信息时代的今天和经济时代的今天，已经成为各行各业发展最重要的手段之一，在推动行业水平的提高，信息传递及市场的开辟市场方面，已经是企业不可缺少的强有力的工具和助手。同样，互联网对管理者实施战略管理过程也有很大的帮助。
（1）战略管理过程，是一个包括8个步骤的过程，其中包括战略计划。实施和评估。虽然前6个步骤都是在描述计划的过程，但是实施和评估与计划过程同样重要。即使最佳的战略可能失败，但是管理当局不能恰当的实施和评估的话。
（2）互联网能为战略管理过程的全阶段提供大量的信息。战略管理的实施离不开信息，一方面是外界信息的手机和搜取，另一方面则是企业信息的广泛传播。饿信息的价值在很大的程度上，则取决于速度，获取信息越早，传播信息越快，则在竞争中占有优势。互联网就给企业信息的收集提供了一个非常便捷的方式。一方面，由于目前世界上先进国家的重要企业，研究单位，行业组织都已经在互联网上建立了自己的网站，因此要想查阅国际上的行业信息，统计数值，展览动态等等都非常的方便的，只要把有关的网址输入，点击后马上就可以得到最新的信息。这对于研究竞争环境，进行SWOT分析提供一定的依据。另一方面，在战略实施阶段，将企业的信息传播出去，通过互联网发布信息也比较经济和快捷，往往也能去得更广泛的宣传效果。
（3）互联网还可以帮助企业维持竞争优势，顺利实施战略管理。
（4）总之，互联网在战略管理过程呢个中具有极为重要的作用。在互联网技术演进的下一台阶，将包括在线业务向业务的转换和在线战略的转移。只有整合进展战略之中。互联网这种强大的新兴技术，才能成为获取竞争优势得强大力量。
6.找出五个不同的组织使命陈述的例子。通过使命陈述来描述组织可能会运用什么样的公司层和业务层战略履行使命。解释你的选择每一个战略的理论依据。
答: 日本大部分企业的使命陈述都有一个共同的部分：通过企业树立良好的国家形象。最典型的就是SONY了，
SONY在最初就是本着让世界认识日本，了解日本，剔除人们脑中二战中日本的不良形象而奋斗。美国的一些注
明企业则是以社会责任为企业愿景，力求为美国民众提供良好的服务，比如通用汽车，以提供廉价物美的私人
汽车，满足中下层民众在公路上飞驰的愿望。
使命陈述是从战略目标上讲的，要往远处考虑，不能只停留在企业本身的盈利目的。
第十章
一、一个组织的结构能迅速的得到改变吗？为什么？
答：组织的结构不能迅速得到改变。因为组织结构的改变受多方面因素的影响：
（1）环境的影响。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的改变而变化，两者具有互动性。
（2）战略的影响。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。
①第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比
较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。组织面临的
重要战略是如何扩大规模。
②第二个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同
行业组织有机的组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结
构即职能部门。
③第三个阶段为纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩
展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。这种发展战略要求建立
与此相适应的职能结构。
④第四个阶段为产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候，更好地利用
和组织现有的资源、设备和技术，而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。这种战略的组织
结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，
要求建立与相适应的产品型组织结构。
（3）技术的影响。根据工作的多样性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、非常规型技术。
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、生产经
营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术复杂的组织总是由许多不同的部门
构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定
的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和权力等都有明确、严格的规定，组
织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强
适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定
不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋于多元化，而非以垂直等级控制为主。
（4）组织规模与生命周期的影响。综合来看，组织生命周期各个阶段中的特点是：
①创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架
并控制整个运行系统，组织的精力放在生存单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要
及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。
②集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的
目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何是基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好个部门的工作，
③规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能大量增加人员，并通过建
构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这有使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。
④精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退
期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。
如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。
由此可以看出，组织结构是由多方面的因素共同决定的，组织结构的变革需要按部就班，一步一步的进行，而不能够在朝夕之间就变革组织结构。
二、你更喜欢在机械式组织中工作，还是在有机式组织工作？为什么？
答：我更喜欢在有机式组织中工作。原因主要在于两种组织的优缺点：
两种组织机构的特征和适用条件有着很大的差异，有机性组织结构具有较高的适应性和创新性，但不能说有机型组织结构比机械型组织结构优越。
（1）机械型组织结构。机械型组织结构，也称官僚行政组织结构，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。传统组织坚持统一指挥结果，产生了一系列正式的职权层级链，每个人只受一个上司的控制和监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与底层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就后增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。机械型组织结构的特点是：①任务被划分为独立的专业化部分。②职责范围受严格精确限定。③有明确的职权等级和许多程序规则。④有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层。⑤强调上级对下级的纵向沟通。⑥协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织（如职能型组织）。
（2）有机型组织结构。有机型组织结构，也称适应性组织结构，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机型组织结构是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。有机型组织结构的特点是：①员工围绕共同的任务开展工作。②权责范围在相互作用中不断修正。③职权等级和程序规则少。④有关工作的知识及对任务的监控分散在这种之中。⑤强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。⑥协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。
（3）两种组织结构使用条件的差异。机械型组织结构和有机型组织结构代表一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在着无数的中间效率国度状态。两种组织的适用条件有很大的差异。刚性-机械式组织适用如下一些条件：①环境相对稳定和确定，企业可以近乎封闭的方式来运作。②任务明确且持久，决策可以程序化。③技术相对统一而稳定。④按常规活动且以效率为主要目标。⑤企业规模相对较大。弹性-有机式组织适用如下条件：①环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放。②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程。③技术复杂而多变。④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力。⑤企业规模相对较小。
对两种组织结构的选择，依据的是每一种方案使用的条件，如不同的使用时间和地点，对组织的内部要求，以及外部环境。如果符合机械型组织的适用条件，那么它将更为标准化从而更加有效率，因此，由有机型组织与机械型组织的特点可知，有机型组织比较灵活，可以被授权开展多种多样的工作活动和处理问题，从而使正规化和严密的管理控制成为不必要，在此环境下工作会比较自由，这种组织更适合自己的人格类型。
三、管理者要在实行项目型结构组织中有效的工作，他需要什么类型的技能？在无边界组织中，或者在学习组织中，又需要什么样的技能？
答：（1）项目型结构但是员工持续的变换工作的项目小组，在此结构中不设正式的职能部门，所有的工作活动都是员工团队承担，并且这项目团队的组建、解散和再组建，都以工作需要而定。根据该结构的特点，管理者在此类型中应该具有的技能是：
1、个性因素.管理者个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听，劝告和理解他人行为的能力；应
变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
2、管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。
3、技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。
（2）无边界组织指其横向的、纵向的或外部的边界不有某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。根据该组织的特点，管理者在此类型组织中应该具有的技能是：、
1、培养员工领导能力的技能。高度集中的决策方式只要求管理者具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。所以无边界组织的管理者应该鼓励员工做她所能够做的工作，而不被等级制度或工作描述所限定。无边界组织非常重视各个层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。
2、授权技能。在无边界组织中，管理者要充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策有哪些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间之间的时间，并提高决策的准确性。
3、网络化经营的技能。网络化经营是无边组织中各种行为者之间基于信托、相互认同、胡慧和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式。它是关于社会或企业见各种要素的相互关系的一种网络化安排，他表现为社会或企业间关系的定型化。
（3）学习型组织之通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。在此组织中，管理者需要的技能：
1、建立共同愿景的能力。管理者应能够促进组织形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景奋进。
2、能够建立一种有利于学习和协作的氛围的能力。学习型组织的特点之一就是员工通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。因此，管理者应该能够为员工提供一种学习的氛围，来促进对知识的学习。
四、有人认为无边界组织会使我们的生活和工作方式发生重大的变迁，你同意吗？为什么？
答：我同意上述光电。“无边界组织”是现代组织设计的另一种思想。所谓无边界组织，是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所先定或定义的一种组织设计。通用电气公司的前任董事会主席杰克·韦尔奇首先使用了这一术语。无边界组织会使我们的生活和工作发生重大的变迁，分析如下。
横向边界的模糊化使人们不再从事单一的专业化工作和数十年如一日地停留在某一个待定的部门。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，横向边界模糊化，也就是说部门与部门之间的责任可能就不那么完全割裂开了，一些临时的组织会越来越多地出现在组织中。比如，一个牵涉到不同产品和不同部门的工作项目，管理者会马上把不同部门里的人抽调出来组成一个临时团队，这个团队也许只存在两天，也许存在两个月和两年。无边界组织的一个重要特征就是授权团队取代原来固定的层级结构，这使得人们的工作有了一定的流动性，需要人们拥有更多的专业知识与技能，以便更灵活地再团队与团队之间流动。
（2）纵向边界的模糊化改变了传统的官僚式结构，使人们又了更多的自主权，工作更机动灵活，实现自我控制。纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，无边界组织力图取缔指挥链，也就是说人们没有固定的上级，在团队的工作方式中，今天可能是一个团队的领导者，明天可能是另外一个团队的普通队员。并且在团队中，员工有更多参与决策的权利，强调自我控制。
（3）外部边界的模糊化使人们更多地和顾客、供应商打交道。外边边界是将组织与其顾客、供应商及其利益相关者分离开来的隔墙，通过与供应商建立战略联盟，或通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织外部边界。这就扩大了人们的工作和关注范围，不仅要关注本企业内部的活动，还要密切顾客与供应商的联系。比如，名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司利用无边界化创新自己的组织，将戴尔计算机作为核心，把注意力放在供货方式和市场开拓上，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了信息成本，形成了快捷的供应和维修特性。
基于网络的虚拟企业，就是一种比较典型的无边界组织，通过网络连接起来的企业各个部分可能处于世界的不同部门，某些员工可能就是通过家里的一根网线而加入了组织，没有固定的办公场所，没有明确的上下级关系，整个企业是基于临时的动态联盟。综上所述，可以看出无边界组织会使我们的生活和工作方式发生重大的变迁。
五、先进的信息技术使组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成，在这样的条件
下，组织工作是否仍是一项重要的管理职能？为什么？
答：虽然先进的信息技术是组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成，但是，在这样的条件下，组织工作仍是一项重要的管理职能。具体分析如下：
（1）组织工作只为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案，管理层就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动应该如何分类组合，追想追汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等等，这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
其主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。组织工作主要解决的问题是：决定管理宽度，从而引起组织结构分级的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？
（2）在先进的信息技术的情况下，虽然各项工作可以在任何时间、任何地点开展和完成，但是如果没有组织工作，没有未完成组织的目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，那么组织的活动会是一盘散沙，组织目标也不可能得以实现。
组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的目标，只有通过组织工作的管理，是指有机的结合在一起，组织才能正常的运行和活动。组织工作早组织中协调各部分的活动，并使组织成员相互协调作用。例如，一个单独的提琴手是自己指挥自己，但是，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有组织工作，就无法彼此协作的进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。组织对管理的要求和对管理的依赖于组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。第十六章激励员工
1．我们中的大多数人都是为谋生而工作，而且工作显然是日常生活中的一个核心内容。那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心呢？
答：我们中大多数都是为谋生而工作，但是在工作中，很多员工都会随着环境的习惯、工作氛围的一成不变或者时间流逝后的对工作失去兴趣，变得对工作失去积极性，这是就需要管理者运用其智慧来
制定一些鼓励制度。然而，管理者对管理制度是充满担心的，因为过度的鼓励会导致许多问题的出
现，如员工的工资只升不降，管理者的利益会相对减少；过度的鼓励会减弱员工的判断能力，因为
鼓励得多了，员工的自大心理就会产生，导致他们的盲目决策或实施，这会给公司带来利益上的损
失；过度的鼓励还会使公司的压力增大，使得公司的各个管理制度相应地出现漏洞。所以管理者还
会员工的激励问题如此担心。
2．谈谈最近你花费了很大努力从事的一项任务。用本章中介绍的三种动机理论来解释你的行为。
答：最近我花费了很大努力进行自我体育锻炼，该项锻炼时我自己给以自己的一项任务，在进行这项长期任务的过程中，我不断努力，充满了激情：
㈠．马斯洛的需求层次理论，我是属于“尊重需求”和“自我实现需求”这两个需求层次。由于身体肥胖，我希望得到同学以及朋友的尊重，创造更多的成就感，因此属于“尊重需求”；另一方面，为了发挥自身的潜能，挑战自我，因此属于“自我实现需求”，这些都使我在体育锻炼中充满激情与动力。
㈡．根据麦格雷戈的X理论与Y理论，我是属于“Y理论”。进行体育运动，坚持自我锻炼，属于“积极的人性观念”我觉得体育锻炼十分具有挑战性，比如，跑步圈数的不断增加，每天我都有责任区锻炼，我已经把其视为一项自然而然的活动了。
㈢．根据赫茨伯格的双因素理论，我发觉我坚持体育锻炼时为了得到“成就、认可、进步、成长”，这些因素促进我努力锻炼，而保健因素中我有对“与同伴的关系”极不满意，为了搞好关系不须先完善自身，因此激励我努力锻炼。
3．这是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些动机理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？
答：因为在这家小型面包公司里面，要激励的对象是一些缺乏技能的工人，所以我会选择提供机会要素：
①提供成为长期员工的机会。由于长期员工通常是从大量的短期聘员中经过挑选而留下的，因此短期
员工常常工作十分努力以期望成为长期员工；②提供培训机会。短期员工能否找到新工作在很大程度上取决于他的技能水平。如果员工看到目前的工作可以帮助他发展市场看好的技能，则能提高工作的积极性。
但如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，那就不能用对待缺乏技能的工人的策略来激励专业技术人员，我选择给予奖励鼓励：①根据业绩给予一定的奖金；②给成绩突出的员工予旅
游奖励；③或者以基本工资+提成的形式激励员工积极工作。
4．管理者是否可以使用一些动机理论或者观点来支持和鼓励劳动力多元化的努力？请给出你的解释。
答：面对今天的劳动力的多元化，为了最大程度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性，认
清个体差异，，进行员工与工作的匹配，以及个别化奖励。劳动力多元化企业由不同背景，不同领
域，不同价值观的员工组成，因此各个员工对于各种需求的满足程度不同，因此需要不同的鼓励方
式才能激励员工的热情。管理者课运用马斯洛的“需求层次理论”明确各个员工所处的需求层次，
对其进行奖励，激发其努力，还可用“赫茨伯格的因素理论”，明确员工希望从工作中得到什么，
注重激励因素，增加员工满意度，激励其努力工作。
5．很多工作设计专家研究了工作的变化特点，他们指出，当人们感到有目标时比当人们追求金钱时工作干得更好。你是否同意这一论点？请解释你的看法。
答：我赞同“当人们感到有目标时比当人们追求金钱时工作干得更好”这一说法！因为工作目标的具体化、挑战性以及反馈信息对工作成绩有着十分重要的影响。为了达到目标而工作的愿望是工作动机
的主要来源之一，作为鼓励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性，而金钱只能作为目标中
的一个，当金钱达到一定程度是，这个动力就会很快的减弱甚至是成为阻碍行动的阻力。所以说，
当人们感到有目标时比当人们追求金钱时工作干得更好。不是每个人都是只为了金钱而生存的，在
工作中，更多的事为了实现自我的价值和梦想，不断努力和奋斗着。树立目标，让员工在工作中更
有动力，从而工作会干得更好。
6．“今天，太多太多的管理者忘了工作应当是鼓舞人心的且有趣味性的，他们没有充分发挥提高员工工作效率的方法的作用。”你是如何看待这个说法的？
答：在企业激励的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的，管理者应激发员工的士气，发掘员工的潜力，创造企业的最高效益，倘若在工作室里员工们心不在焉，他们的一天的工作就像在
梦游，他们工作却没有努力和激情，员工们的效益有怎么会高呢？但管理者一旦通过采取有效地激
励员工的方式，使员工觉得工作能够满足他们的某种需求，使他们觉得与其他员工一起工作是鼓动
人心的，而不是枯燥无味的，那么整个工作效率便得到提高，管理者也实现其管理企业的价值。7．能否过度激励某人？
答：不能过度激励某人。
①．激励员工会导致员工的自大自傲的心理的产生，员工会自以为自己的能力或业绩已经很好了，
而忽略自己的能力有限的缺陷性，从而盲目选择或实施一些公司方案，导致公司的财产亏损。
因此在鼓励制度的同时，应该有相应地惩罚制度来制约，这样才能相对达到平衡。
②．激励员工，如一些上市公司的过度的股权激励（像伊利股份与海南海药），会超出公司的承受
能力，导致股权激励行权价与市场价价差大，会计与税收制度存在的漏洞，使高管有逆向
自我激励的空间，最终落得个亏损的下场。
③．过度激励员工会衍生出一种公司恶习。在这种公司恶习的驱使下，公司将“激励员工”视为
重中之重，追求生产力反而被抛在了一边。在这些公司看来，士气高涨，工作积极，要比行
之有效的组织更能给公司创造利润。员工工作愉快，并不一定就可以创造更多的生产力。
第十七章领导
1. 对你来说可以使用哪些权利类型？你最常使用的是哪一种？为什么？
答：奖赏权力，参照权力。
参照权力，因为我觉得从本质上讲，参照权力比法定、强制、奖赏权力更能使一个人自愿地履行义务，发挥其主观能动性。当在一个公司里产生一个榜样，并且个人都能以他为目标，不断地完善自我，这不仅有利于员工素质的提升更有利于企业文化的形成。
2. 在现实生活中管理者是否最常使用权变观点来增强领导的有效性？请论述。
答：是，权变理论与我党的中心思想“实事求是，与时俱进”不谋而合，在经济建设与企业管理中，不存在一成不变的“最优策略”，有根据所处的内外条件随机应变，权宜应变。
为使企业保持活力，立于不败之地，许多新兴的高科技公司不断地采用新技术调整自身，如整合供应链，采用扁平组织结构，使公司虚拟化，典型的如戴尔公司、亚马逊公司。
3.如果你问别人为什么某人是领导者，他们可能会从这个人的能力、坚持性、自信、激发人们追求共同的愿景
目标等方面来描述这个人。这些描述符合文章中的哪些领导概念？
答：能力，既包括领导者本身特质也包括其对领导情景把握的能力。
坚持性，魅力型领导特点之一，为实现目标勇于前进不怕失败。与领导力有关的七项特质之一内在驱动力，对所从事活动坚持不懈、永不放弃。
自信，与领导力有关的七项特质之一，为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。
激励，不论是魅力型领导还是愿景规划型领导都有一个愿景目标，而且通过清晰的描述，向下属传达高职效的期望。
4. 一个全职的大学生可以从事哪些学校活动，让别人感到他是一名具有领袖魅力的领导者？在从事这些活动时，学生们具体可以怎么做，从而更容易被视为领袖魅力型领导者？
答：竞选校内各种组织、社团、协会的干部和班里的班干。
首先，应当从自身做起，充满热情与自信并且有永不言败的精神。
其次，要通过清晰的目标阐述，向成员传达近远期的目标期望，组织的精神、理念。
再者，重视成员需要，了解实际情况给他们带来的限制，并着力为其改善。
最后，掌握简单的非语言行为，如交谈时身体前倾、保持目光接触、展示放松的身体姿态和生动的面部表情。
5.你认为信任是来自个体的人格特点，还是来自具体的情境？请论述。
答：我认为信任是由个体的人格特点和具体的情境这两方面一起形成。
人格特点：领导者可以通过诚实和正直在他们与下属之间建立相互信赖的关系；也可以通过表现出高度的自信让下属相信自己的目标和决策的准确性。
具体的情境：可以根据不同的情境对不同的下属实行不同的控制和领导方法，从而建立彼此间的信任。6.如果一个领导者过多地关注在形式上像一个领导者而不注重实质，这是不是一个道德问题？讨论一下。
答：我觉得这是一个道德问题。道德领导不仅仅是要合乎道德，还要在沟通和奖励系统等整个组织机制中加强道德观念。而.如果一个领导者过多地关注在形式上像一个领导者而不注重实质，即会在在沟通和奖励系统等整个组织机制中损害到员工的利益和该企业的利益，这就是一个道德问题。
7.研究领导的专家举出如下几个领导者失败的原因：骄傲自大、冷漠、偏执、冲动、人际交往意识淡薄、过于追求完美、浮躁、好与人争论和过于谨慎等等。为什么你认为这些因素肯会导致领导的失败？领导可以做什么事情以避免这些因素？
答：这些因素可以概括为人格上的缺点，毫无疑问这些人格缺点会使领导者在领导员工、管理企业、商务交际的过程中产生过多的矛盾，比如失去下属的信任或者是决策的错误等等，从而导致失败。首先，领导者要充分认识到自己的缺点并重视它；其次，在工作的过程中领导者要时刻地淡化自己的缺点，一步一步地改正缺点；最后，多做一些与这些缺点相对立的事情，慢慢地改正它。
第18章
1一个组织应该做些什么才能使其主要控制方法从官僚控制变为小集团控制？
官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。要使其主要控制方法从官僚控制变为小集团控制，先要找到员工共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西，如面对对手强劲的势头，公司的衰退，鼓励员工同心协力共度难关等。
2、在第13章中我们讨论了急流险滩的变革观点，在这样的环境中建立并维持有效的标准和控制你认为是否有可能？请说明
答：“风平浪静”的变革当然更容易的建立有效的标准和控制。但是自从进入90年代以后，就是像银行，石油这些行业也要面对“急流险滩”的变革。而此时，建立有效的标准和控制，仍然是有必要，并且是可行的。
在“急流险滩”观中，管理者的工作是一种不断经受打扰的过程。要取得成功，你就必须具有足够的适应性，能对每次变化的情况作出迅速的反应。
有效的标准和控制，是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。但并不意味着一定是死板的。
虽然再“急流险滩”观中充满着许多不可预计的偏差，大部分偏差我们不能也不需要去控制。但是我们仍可以利用制定有效标准与控制的原则与技巧，去进行一定的干预，而这些干预是可行的。
3在你的个人生活中你如何使用控制的概念？请具体说明（在你生活中考虑应用前馈、同期和反馈控制及不同方面的控制的理念）。
例如想买一台手提电脑，先用到前馈，就是到网上查一下大概那一款手提的价钱，可以预防到电脑城买电脑时给人狠狠的宰一刀
如同期控制，去打球是锻炼身体，但突然下雨，我们是去健身而不是去伤身，下雨打球容易受伤，使用同期控制，不大啦，明天再去健身。
如反馈控制，去买雨伞，第一次给人骗了，用反馈控制，下一次去别家买。
4、什么情况下电子监视手段，如计算机、摄像机和电话监控升等超越了有效监控的界限而损害了员工的权利？
答：这要从有效控制的原则说起，先说超越有效监控。1、有效控制要反映计划要求，所以当监控超越了反应计划要求的目的时，属于这种情况。2组织适宜，即当监控工作不是以组织的结构为依据时，属于这种情况。3控制关键点，即控制的过多。4关注例外，即例外离开了关键点。5控制趋势，即控制没有要顾及趋势。
对于员工权利的损害，首先要看是否合法，并且要顾及员工的感受。两者都可能对员工构成对员工权利的损害。综合上述，如果超越了有效控制的原则，并对员工构成了真实的损害，则属于题目所说的情况。
5“每个员工在组织控制工作活动中都起到了作用”，你同意吗？或你认为控制仅仅是管理者的责任吗？请说明。我认为控制不仅仅是管理者的责任，每个员工在组织控制工作活动中都起到了作用。我认为作为管理者应该管理的是控制员工的工作时的工作气氛而不是帮助员工解决他解决不了的问题。作为员工，应该遵守控制时顶的方案等，也算是在组织控制工作活动
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
Chapter 7 – Foundations of Planning True/False Questions 4. Research indicates that managers who plan always outperform managers who do not plan. False (moderate) 9. Plans that specify the details of achievement of the overall objectives are called operational plans. True (difficult) 10. Directional plans have clearly defined objectives. False (moderate) 12. Standing plans are created in response to programmed decisions that managers make and include policies, rules, and procedures. True (moderate) 13. The greater the environmental certainty, the more plans need to be directional and emphasis placed on the short term. False (moderate) 22. An organization's real goals are what they actually plan on accomplishing, rather than what they hope to accomplish. False (moderate) 24. Real goals are official statements of what an organization says its goals are. False (easy) Multiple Choice 36. One purpose of planning is that it minimizes ______________ and ______________. a. cost; time b. time; personnel needs c. waste; redundancy (difficult) d. time; waste e. mistakes; cost
管理者工作地变革 .管理者工作中顾客地重要性 .管理者工作中创新地重要性 当前地趋势和问题 .全球化 .劳动力多元化 .创业精神 .电子企业领域中进行管理 .知识管理和学习型组织 .质量管理 当今组织面临地文化问题 .创建道德地文化 .创建创新地文化 .创建回应顾客地文化 .精神境界和组织文化 进行全球环境中地管理 .法律政治环境 .经济环境 .文化环境 .霍夫斯泰德评估文化地框架 .评价文化地框架 .当今世界全球经营地挑战 当今环境下地战略管理 .战略灵活性 .组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略 当今组织设计地挑战 .维持员工之间地联系 .创建学习型组织 .全球结构问题地管理 当今组织中地沟通问题 .管理网络世界中地沟通 .管理组织地知识资源 .沟通在顾客服务中地作用 .“政治上准确”地沟通 .信息技术对管理沟通和组织地影响 人力资源管理当前面临地问题 .精简机构地管理 （）精简机构 （）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪. （）管理精简机构地方法： ①开诚布公地交流 尽快通知要解雇地员工； 留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.
②帮助下岗员工 在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利； 遵守相关法律，帮助员工寻找工作 ③管理留任者 留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了； 管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要 .劳动力多元化地管理 （）招聘 为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道. ①员工推荐可以增加劳动力地多元化； ②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途 （）甄选 ①确保甄选过程不存在歧视 ②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿. （）上岗培训 ①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训. ②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”. .管理性骚扰问题 （）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效. （）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯. （）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法 ①识别这种行为； ②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复. （）管理办公室恋情地方法 ①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育； ②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告. .工作与生活地平衡 （）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排. （）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利. （）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好 ①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职； ②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动. .控制人力资源成本 （）组织控制医疗保健费用地方法：
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到
第14章行为的基础 14.1 中文答案详解 一、思考题 1．对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是否不同？请具体说明。 答：对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是不同的。具体说明如下： （1）管理人员的层级划分为三层：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。其具体的职责分别为：①高层管理人员是对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。其在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现；②中层管理人员是处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务；③基层管理人员是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。 （2）组织行为学领域的知识主要包括个体、群体和组织。其具体的内容如下：①个体是构成组织的最基本细胞，是组织行为学研究的基础和出发点。在这个层面上，通常应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响，要考虑诸如
价值观、知觉、归因、态度、个性、意志和情感等因素，并对他们在工作中的个体行为、作风与绩效的影响进行研究。同时要研究个体行为以及他们对不同的组织政策、实践和过程的反应，有关人性、需要、动机和激励等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效； ②群体的内容包括运用社会心理学的知识和理论分析工作群体的特征、结构、功能、发展过程和内聚力，就构成了组织行为学研究群体的重要部分；③组织作为一个整体的特征如组织结构、组织文化对个体和群体行为，从而对组织效率和气氛有重要的影响。把整个组织作为一个层面来研究的宏观方法是建立在社会学的理论和概念之上的。 （3）通过对比不同管理层级的管理者的职责和组织行为研究领域的层次，可知不同管理层次对组织行为学知识的掌握领域是不同的。①高层管理者负责制定全局性的决策，其所作的决策影响范围更广，影响期限更长。因此，他们需要更多的掌握概念型技能，把握全局意识、系统思想和创新精神，对组织行为学中有关组织的内容应该有更深入的掌握，也应以此为重点研究的领域；②中层管理者负责决策的传递、信息的沟通等，其应该更多的掌握关于组织行为学中群体内的关系与群体间的关系，在了解其他领域知识的同时，应该以群体特征为重点；③基层管理者主要与从事具体作业活动的工作人员打交道。有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，对基层管理者来说掌握组织行为学中有关个体的特征、行为等方面的知识应是其重点问题。 2．“越来越多的公司现在认识到，如果能够对员工的情绪问题进行了解和管理，则会提高他们的工作绩效、与同伴的协作关系、与顾客的交往。”这句话对管理者的意义何在？ 答：这句话对管理者的意义是情绪会对组织行为中的个体行为产生一定的影响。管理者对其员工情绪的管理，可以使员工发挥到最佳状态，以提高员工的工作效率和工作满意度等。 （1）在组织活动中，情感理论具有重要的意义，既有积极意义又有消极意义。
Chapter 10 – Organizational Structure and Design True/False Questions A MANAGER’S DILEMMA 1.According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia was once involved in industries ranging from paper to chemicals and rubber. True (moderate) 2.A ccording to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia has been competing in the telecommunications industry since 1965. False (moderate) DEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE https://www.doczj.com/doc/d16734101.html,anizational design is the organization's formal framework by which job tasks are divided, grouped, and coordinated. False (difficult) 4. The concept of work specialization can be traced back a couple of centuries to Adam Smith's discussion of division of labor. True (moderate) 5. The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs is division of labor. True (moderate) 6. Historically, many organizations have grouped work actions by function departmentalization. True (moderate) 7. Grouping jobs on the basis of product or customer flow is termed customer departmentalization. False (moderate) 8.Geographic departmentalization has greatly increased in importance as a result of today’s competitive business environment False (moderate) 9. A group of individuals who are experts in various specialties and who work together is a cross-functional team. True (moderate) 10. Authority is the individual's capacity to influence decisions. False (difficult) 11. Authority is synonymous with responsibility. False (easy) 12. Responsibility is the rights inherent in a managerial position. False (easy) 13. A manager's span of control refers to the number of subordinates who can be effectively and efficiently supervised. True (moderate)
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 , 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 \ 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。 第二章管理的昨天和今天 一、！ 二、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
第Ⅵ篇控制 第18章监管和控制 18.1知识结构导图 【名师点拨】 本章主要介绍控制，需要了解控制的本质和重要性，重点掌握控制过程，熟悉组织和员工绩效的测量特别是测量组织绩效的工具，同时也要了解当代的控制问题。 18.2考点难点归纳
考点一：控制★★ 1．含义 控制（controlling）是监控、比较和纠正工作绩效的过程。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。 2．重要性 控制职能的价值（重要性）体现在三个具体的方面： （1）计划。控制是管理者了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因的唯一方法。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了反馈到计划的关键纽带。 （2）员工授权。一个有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低，使管理者可以更方便地进行员工授权。 （3）保护组织和组织的资产。全面控制和应急计划可以帮助确保将事件对工作的影响降至最小。 考点二：控制过程★★★ 控制过程（control process）是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下： （1）第一步：测量实际绩效 ①测量方法。管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。 ②测量内容。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采
用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。 （2）第二步：比较实际绩效和标准 通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。 （3）第三步：采取管理行动 采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。 ①纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动： a．直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。 b．彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。 ②修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。 考点三：控制组织绩效和员工绩效★★★★ 1．含义 （1）绩效（performance）是一项活动的最终结果。 （2）组织绩效（organizational performance）即所有组织活动结果的累积结果。 2．组织绩效的测量 （1）组织生产率 生产率（productivity）是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。 ①产出，用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工
第12章人力资源管理 12.1中文答案详解 一、思考题 1．人力资源管理如何影响所有的管理者？ 答：人力资源对管理者的影响主要表现在以下几个方面： （1）人力资源管理涉及对管理者本身的管理 管理者的绩效考核、薪酬与福利获得，以及职业发展都离不开人力资源管理。管理者也是企业的员工，尤其是作为中低层的管理者，他们也需要相应的人力资源管理。绩效考核可以督促管理者更加有效的开展团队工作。薪酬与福利管理以及职业发展可能会影响到管理者的员工满意度，进而影响着他们对公司的贡献程度和忠诚度。 （2）人力资源管理是管理者成功管理的关键 一个组织的素质在很大程度上取决于它所聘用和保留的员工的素质。公司必须确保自身拥有高素质的员工，有足够的人选填补重要的管理职位。不论一个组织是刚开始经营还是已经营了数年，吸引和保留有能力的员工是每一个组织成功的关键。如果一个组织没有认真负责地进行人力资源管理，绩效和目标的达成就有可能受到损害。 （3）人力资源关系到对管理者下属员工的管理 “我们的员工是我们最重要的资产。”许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中所起的重要作用。这些组织还认识到，所有的管理者必须介入某些人力资源管理活动，即便是在设立了专门的人力资源管理部门的大型组织中也是这样。这些管理者要对应聘者进行面试，引导上岗新员工，并评估员工的工作绩效。
2．雇主有权不受政府干预选用员工吗？请论证你的观点。 答：雇主无权不受政府干预选用员工。 政府对雇主雇佣员工进行干预，通常涉及几个方面的考虑：一是出于社会福利的考虑，如强制要求接受一些弱势群体就业；二是出于社会就业公平的考虑，为了保证所有的劳动者有一个比较公平的就业环境，政府会对一些影响公平就业或歧视性雇佣行为予以制止；三是出于一国经济安全的考虑，对于涉及国家重大经济安全或其他安全的雇佣行为，政府有权进行干预；四是为了维护市场人才竞争的公平，政府需要进行相应的干预。 雇主选用员工时不可以完全按照自己的意愿行事，必须受到政府相关部门的合法干预。可以从以下几个方面进行理解： （1）政府干预有利于保证劳动力供给市场的公平竞争 如果企业可以完全按照自己的意愿进行人才雇佣，围绕就业的走后门、行贿受贿现象就会更加广泛，使得一些不具有某种特殊社会关系的人才遭到不公平竞争的排斥，同时，不受约束的雇佣行为还可能对某一群体实施歧视行为，包括相貌歧视、性别歧视、家庭背景歧视和残疾歧视等。 （2）政府宏观经济调控行为的需要 一个组织在其运营发展过程当中，是由多种复杂的行为组合而成的。全部的组织行为都应该在遵守政府相关法律法规的前提下进行，这就要求组织的发展目标与社会的和谐发展相一致。雇主选用员工属于组织行为的一个组成部分，自然要受到政府宏观调控的影响，接受政府的合法干预。 （3）政府雇佣干预行为的存在源于企业的社会责任 企业作为一个具有较大影响力的社会团体，理应担负起一定的社会责任，包括：协助政府稳定市场就业率、接受一定数量的特殊弱势群体实现就业、为更多的人提供就业机会等。
Chapter 6 – Decision-Making: The Essence of the Manager’s Job True/False Questions 4. The first step in the decision-making process is identifying a problem. True (easy) 6. It is possible at the end of the decision-making process that you may be required to start the decision process over again. True (easy) 10. Decision-making is synonymous with managing. True (easy) 12. One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives. False (difficult) 13. Accepting solutions that are "good enough" is termed satisfying. False (easy) 15. Managers regularly use their intuition in decision-making. True (easy) 16. Rational analysis and intuitive decision-making are complementary. True (moderate) 18. Programmed decisions tend to be repetitive and routine. True (easy) 21. Most managerial decisions in the real world are fully nonprogrammed. False (easy) 24. Risk is a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates. False (difficult) 25. An optimistic manager will follow a maximin approach. False (moderate) Multiple Choice THE DECISION-MAKING PROCESS 34. A series of eight steps that begins with identifying a problem and decision criteria and allocating weights to those criteria; moves to developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem; implements the alternative; and concludes with evaluating the decision's effectiveness is the ______________. a. decision-making process. (easy) b. managerial process. c. maximin style. d. bounded rationality approach. e. legalistic opportunism process.
第Ⅰ篇管理导论 第1章工作场所的管理者 一、思考题 1．管理者与非管理者有何不同？ 答：管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下： （1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人；非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。 （2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效；非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。 （3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作；非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。 （4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能；非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。 2．你的课程老师是管理者吗？根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。 答：课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。虽然课程老
师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。具体分析如下： （1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。因此，课程老师并不是管理者。 （2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色： ①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。 ②信息传递角色。作为监听者、传播者和发言人，课程老师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由课程老师代表全体学生向学校进行沟通和传达。 ③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者和资源分配者，课程老师对整个课程的安排、调整、课堂外时间的处理和教学资源的分配，都起着重要的作用。 （3）从管理者的管理技能角度来理解，课程老师需要以下三项技能： ①技术技能。课程老师必须掌握好教学技术，以使学生更好地掌握其所传授的知识。具体来说，课程老师需要掌握的技能包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能以及了解学生心理活动等一系列特殊的技能。 ②人际技能。课程老师必须善于与学生交流，只有通过和学生的接触才能真正了解学生的需求，从而找到提高授课效率的方法。此外，课程老师还要善于和同事、上级进行沟通。 ③概念技能。对于课程老师来说，在进行课程规划，或者与同事商讨本系的课程安排时，需要在一定程度上运用概念技能，但实际上对课程老师概念技能的要求并不高（技术技能和
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？ 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。 3.对比三种不同的管理层次。 二、什么是管理 补充：什么是管理 4.如何理解管理是一个过程。 5.定义效率和效果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？ 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？ 10.描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。 11.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？ 12.这些技能对今天的管理者同样重要吗？ 13.运用系统观点描述组织。 14.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。 15.什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么？ 四、什么是组织 16.组织的三个基本特征是什么？ 什么是组织？ 17.组织在发生那些变化？ 18.为什么组织要不断变化？ 五、为什么要学习管理 19.管理普遍性概念的含义是什么？ 20.为什么尽管没有做管理者的计划，理解管理仍然是必要的？ 21.描述作为一个管理者的挑战与回报。 第二章管理的昨天和今天 一、管理与其他研究领域的联系 二、管理的历史背景 1.早期的管理实践有哪些证据？ 2.说明为什么劳动分工和工业革命对于管理研究非常重要。 3.四种主要的管理研究方法是什么？ 三、科学管理 4.科学管理与当今的管理实践有什么关系？ 5.描述泰罗对科学管理的贡献。 6.解释吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。 四、一般行政管理理论 7.描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。 8.韦伯对一般行政管理理论的贡献是什么？ 五、管理的数量方法 9.解释数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。 六、理解组织的行为 10.什么是组织行为？ 11.组织行为的早期倡导者们作出了哪些贡献？ 12.描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。
第一章 1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。他 们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作,也就不能成功。 2.答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方 式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。 一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。 3.答:(1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组织 包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。这些任务怎样分类,谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色 是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能，发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5.答:４种活动分别为：（１)传统管理：决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3）人力资源管理:激励、惩戒、调节 冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6.答：随着管理者在组织中的晋升,他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层 管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性,都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构,雇佣和激励员工，从法律上保障组织 的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。 当然也有区别,大城市市长衡量绩效的指标不是利润,它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.答:见2002年简答题４答案。 9.答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型,组织所在地区报酬的相对水平,以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1.答:（1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。(３）有利于机器的发明和应用。（４）最终有利 于提高劳动生产率 2.答：产业革命使机械力迅速取代人力,并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能,管理者需要预测需求，指 挥生产活动,协调各种活动,为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了,也就增加了对规范的管理理论的需求。 3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产 率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命,因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4.答:泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学方法;而法约尔关注的所有管理者的活动,并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是 一个科学家,而法约尔是一个管理者,是一个实践者。当然,法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处,都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方 面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循 环过程。因此过程方法更具综合性。 7.答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中,管理者 应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能;使组织的管理能跟上变化了的环境,而不至于使管理落伍。