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XX绩效管理手册

XX绩效管理手册
XX绩效管理手册

XX机电设备有限公司

宁德三力机电设备有限公司

绩效管理委员会编制

第一章总则

第一条目的

为了调动员工的积极性,使员工能为宁德三力机电设备有限公司的经营目标持续地努力并不断地作出应有的贡献,特制定本制度。

第二条原则

本制度就是牵引员工贡献使之符合企业的经营需要,它体现简单、实用、可操作、可扩充的原则

第三条绩效管理体系

绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会,公司经营主管对部门、部门主管对部门团队的整体业绩负责。

第四条对象

本制度考核对象是公司(副)总经理(含)以下管理人员和基层员工。第五条方法

考核以目标管理方法为主,以工作能力、工作态度、协作合作为辅。

第二章绩效管理委员会

第六条公司管理委员会组织

第三章绩效考核指标体系

第七条公司业绩目标

公司经营管理业绩目标

附生产安全考核评价表

第八条部门绩效考核指标

总经理室

主要负责公司负责公司的全面生产与管理,执行公司董事会决议。

对总经理室的考核重点为:全面完成生产与管理任务和公司综合管理效果。

部门关键指标:月完成产品总量、订单交期达成率、成品一次交验合格率、物料使用率。

财务室

主要负责公司的人力资源规划、目标管理和绩效考核,对公司各项经营活动进行综合协调、监控和提供后勤支持保障。

对管理部的考核重点为:各专项工作计划完成和公司综合管理效果。

部门关键指标:资金使用率

管理部

主要负责公司的人力资源规划、目标管理和绩效考核,对公司各项经营活动进行综合协调、监控和提供后勤支持保障。

对管理部的考核重点为:各专项工作计划完成和公司综合管理效果。

部门关键指标:人力资源保障率、人员流动率、后勤保障率

技术部

主要负责公司产品技术的研究与提升、过程工艺设计和品质保证能力的建立与提升,以及不断改进技术转生产的能力。

对技术部的考核重点为:工艺、技术保障能力、生产技术和产品质量改进能力。

部门关键指标:设计周期达成率、工艺图纸合格率。

供应部

主要负责公司原材料、配件的采购、库存管理和厂内物料和成品物流。

对资材部的考核重点为:物料供应保障能力、库存管理能力、物料与成品流转能力。

部门关键指标:物料供应保障率、采购退货率。

生产部

主要负责公司生产计划、组织生产作业和车间现场管理。

对生产部的考核重点为:生产计划完成状况、生产成本控制能力和生产产品质量。

部门关键指标:人均生产率、生产周期达成率、主要原材料单耗、主要能源单耗、综合设备完好率。

质管部

主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控

制和评价等;负责建立和维护公司质量环境保证体系,并实施管理、监控和评价。

对质量部的考核重点为:部品及成品质量控制水平,公司质量改进开展的及时性、有效性等。

部门关键指标:物料使用合格率、产品出货合格率、客户质量投诉率

第九条软性考核指标

管理职务

间接管理人员

现场作业人员

第五章述职报告

第十条当月述职报告

公司经营主管、各部门对考核其当月工作的总体回顾,强调对工作过程的描述,由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡,对通过述职者给予一定的考核分值。

包括上级主管满意度和团队同事满意度两个二级指标,主要是对被考核者的目标完责任、团队意识,责任心,协调力等指标的考核。

考评者:公司绩效管理委员会全体成员

述职者:公司经营总经理或副总公司、各门经理作当月工作报告。

述职时间:定于次月6日,如遇节假日则提前或延后。

报告时长:30分钟左右

述职内容:

?目标承诺陈述(量化指标、完成情况)

?主要业绩行为分析(成功事项分析、总结经验)

?主要问题分析(失败事例分析)

?绩效改进要点与措施

?能力提升要点及方法

?要求得到的支持与帮助

?目标调整及新目标的确定

考核分统计:委员会成员综合述职者的部门绩效工作报告,给予评分,得分采用加权平均法,绩效委员会组长评分占60%,其他成员占40%。

结果应用:人力资源将考核分记入记分卡内,作为年终奖金发放的重要依据。

第十一条次月目标确定后,签订《业绩目标责任书》,一式三份,公司经营主管保留一份,绩效管理委员会代表一份,人力资源考核部门

保留一份。

第六章考核业绩统计

第十二条数据的收集

各类业绩指标统计,次月5日前统计完成,并确定公司绩效奖金额度。考核者在次月10日前将考核绩效奖金方案报绩效管理委员会的执行部门批准、与工资一同发放。

第十三条绩效奖金计算

公司经营目标绩效总奖金

月绩效奖金对照表

公司经营绩效奖金计算方法

计算月生产总台数=(8-58KW)实际机组台数+60KW以上机组以50KW 标准台数折算(台未除尽的尾数低于25KW不计)。塔灯2台合1台机组标准台,小马车1台合1台机组标准台,大马车1台合2台机组标准台;新产品试制按实际生产绩效(但须报总部审核);开架式机组按3台合1台机组标准;拖拉机头机组按5台合1台机组标准;按以上方式计当月生产总台数。以当月完成订单比率(绩效指标1)对应《绩效奖金参照表》中奖金额度,比如当月完成300台,且完成当月订单100%,那么本月的绩效奖金为50000元;如果只完成订单的90%,那么公式为40000元×90%=45000元。同时月度绩效奖金还应与品质一次达成率(绩效指标3)和月生产安全比率(绩效指标4)相乘得出最终应发的月度绩效奖金。也就是45000×月成品一次交验合格率%×月生产安全比率%。

备注:当月完成的四项绩效指标中,绩效指标1低于250台,则当月无绩效奖金;其他三项指标有一项小于60%时,则当月无绩效奖金。

个人绩效分配应发奖金

公司月绩效奖金分配表

第十四条个人绩效考核统计

个人绩效考核统计主要包括部门主管的考核得分和基层员工得分的统计,数据结果按强制比例分布进行统计,人力资源考核者应将主管人员考核结果级别告知,以便对下属进行强制比例分配,人力资源考核者应对各部得分结果进行复查。

主管考核业绩按强制比例分为A、B、C、D四级,按照以下比例强制分布,确定出部门主管的相应级别。

部门员工考核业绩按强制比例分为A、B、C、D四级。根据主管考核等级,按照以下比例强制分布,确定出部门员工的相应等级。

个人绩效奖金系数

第十五条岗位工资

岗位工资=标准岗位工资×个人考核分

第十六条个人绩效奖金发放说明

个人绩效奖金,按职务职等完成工作的绩效分配方式:

职等绩效总奖金=公司总绩效奖金×职等系数

个人绩效奖金=职等绩效总奖金/职等总人数×个人绩效考核系数

第十七条部门与个人绩效补充说明

如部门内有员工请假、中途离职等情况发生时,部门仍全力完成效绩目标,部门员工应得奖金不变,但是由于当月请假或中途离职,其当事人绩效由人力资源部给予按比例发放到工资当中。未发出的部分由人力资源累计,累计到年终,作为部门活动基金,以鼓励部门的全力协作。

计算方式:

绩效比例:工作日/应工作日×100%。

当事人绩效奖金:绩效比例×应发绩效

第七章投诉与申诉

第十八条投诉与申诉

在业绩面谈之后,对自己的考核业绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉,接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。

投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果,并允许重新计算复核,如有错误进行修改。

对于主观评价结果,一般不允许查阅。但以下情况例外,被考核者的等级为考核中的D级时,被考核者要求查阅结果,考核者必须出具关键事件记录,并作出认真解释。

第十九条考核业绩调整

对于如实的考评,结果不予更改。对于不实的考评,要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后,才可以慎重进行。

第八章考核结果应用

第二十条考核结果的应用

考核的结果是月绩效奖金分配和年终奖励、晋升的必要依据,是干部

选拔重要依据。

考核结果应用细节说明

?试用期员工连续二个月考评分在90分以上者,可提前一个月转正;

连续两个月在80分以上者,可按期转正;考评分低于80分者,予以调整岗位或辞退。

?正式员工连续三个月考评分在80分以下者,管理人员降级使用;普通员工给予劝退处理。

?一年内累计有三个月考评分数在80分以下者,将在第三次考评结束后,降级或调整岗位。

?一年内累计有四个月考评分数在80分以下者,在第四次考评结束后,给予辞退。

?管理人员连续三个月考评分数在80分以下者,将由人力资源进行专项培训,并根据培训结果向总经理做出免职、降职或维持原职务的建议。

?考评分连续五个月在90分以上(全年没有出现低于80分),或全年累计有八个月考评分在90分以上,给予晋薪或晋职。

?考评分连续二个月在95分以上(全年没有出现低于80分),或全年累计有三个月考评分在95分以上,给予晋薪或晋职。

?考评分连续三个月在95分以上(全年没有出现低于80分),或全年累计有五个月考评分在95分以上,给予晋薪或晋职,作为评选进之依据。

?年度考核平均分将作为年终奖发放的重要依据。

第二十一条年度考核

年度考核以月度考核为基础,加上级主管评价、年度述职报告为综合,管理人员的考核结果以《年度考核结果通知单》形式告知,作为年度调新、晋升之依据。

第二十二条使用表单

三力机电部门主管绩效考核表

年月

三力机电部门组长绩效考核表

年月

三力机电间接管理人员绩效考核表

年月

三力机电现场作业人员绩效考核表

年月

宁德三力机电设备有限公司业绩目标责任书

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的 责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性, 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为: 第二条:制定绩效目标: 1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标; 2、部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门可以量化的 关键业绩指标; 2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标; 3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核; (以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定) 4)工作行为与态度考核; (此项权重为20%,参考值); 5)管理行为考核。 (此项权重为10%,参考值) (参见附表一、附表二、附表三、附表四) 6)不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:

集团有限公司绩效管理制度方案

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第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩 指标(KPI)为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节: 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效 指标和标准; 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控; 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在 肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从 自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中; 4、将考评结果与回报(奖惩)挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制, 以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方 案,并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案,并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心, 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素(CSF) 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

绩效管理操作手册完整版

绩效管理操作手册完整 版 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

目录 第一部分:绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分:关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分:工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分:绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分:绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分:绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述

一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环: 图1:绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面: ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

造船厂公司绩效管理手册

绩效管理手册(试行版)

目录 第一章:绩效管理综述……………………………………………………………………………第二章:团队绩效管理……………………………………………………………………………第三章:个人绩效管理……………………………………………………………………………第四章:其他………………………………………………………………………………………第五章:附则………………………………………………………………………………………第六章:名词解释…………………………………………………………………………………第七章:附件……………………………………………………………………………………… 第一章公司绩效管理综述

第一条:绩效管理的目的和意义 通过绩效体系的实施,持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效,确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 第二条:绩效管理的原则 1、公开原则:考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则:用事实标准说话,避免带入个人主观因素。 3、反馈原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4、时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现,不影响被考核人本期的整体业绩。 第三条:绩效考核对象 公司绩效考核对象分为部门和个人两类,并分为三个层次,分别是对公司、部门和岗位(其中:试用人员的考核不纳入本制度考核)的考核。 第四条:绩效管理机构 公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成,其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。 第五条:绩效管理的主要流程 本公司的绩效管理分为部门绩效管理及个人绩效管理两大部分,其中部门绩效考核包括设立战略发展、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节,个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。 第六条:绩效指标的类型 1、绩效指标包括关键绩效指标(KPI)和普通绩效指标(CPI)两部分。 2、关键结果采用关键绩效指标(KPI)进行考核,KPI是各职能部门根据公司的战略发展进行战略主题识别,并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。

机电公司绩效管理手册

机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

2005年7月22日 编号:HR-09 版本:A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册

目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1:部门绩效考核流程 (008) 流程2:员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1:战略主题强相关识别表 (010) 表单2:KPI定义表 (011) 表单3:KPI识别表 (012) 表单4:部门CPI辞典 (013) 表单5:部门KPI考核表 (014) 表单6:部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7:部门KPI绩效计划表 (016) 表单8:部门CPI考核表 (017) 表单9:部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10:员工绩效季度考核表 (019) 表单11:员工年度综合考核表 (020) 表单12:员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13:绩效指标变更表 (022) 表单14:内部投诉表 (023)

1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效,确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施,特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候,坚持以公平、公正、公开,始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性,具体如下: 1.3.1稳定原则:公司在确定了KPI和CPI指标辞典后,在一年四个季度内,绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化,保持相对稳定。 1.3.2自主原则:公司只对部门的KPI和CPI进行考核,据此形成各部门及经理的考核成绩,并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度,并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施,人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则:各级KPI(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整,均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则:要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核 要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则:被考核者有参与制定本部门(单位或岗位)考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程 中,有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行,而受到严重影响时,部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得,差者少得或不得。 1.3.9过程原则:企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控,并对过程监控信息进行记录,过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门,其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进;人力资源部负责绩效结果的统计与运用,以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作,公司专门成立了两个组织,即:薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下:公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 (1)根据公司发展战略,制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 (2)对公司绩效管理工作定期进行评估。 (3)对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成,名单企业管理部提出,总经理批准。其主要职责如下:

kpi绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目 标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特

别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3) 绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循 环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评

公司员工绩效管理手

公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册,旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的,因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)

绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一:绩效目标计划的制定(8) 流程二:业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三:绩效评估(24) 流程四:绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具,是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核,然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的,以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能,企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此,某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标,提供正式或非正式的跟踪反馈,并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流

程:制定绩效目标、目标跟踪与反馈,正式绩效评估,以及根据评估结果决定奖励。如图所示: 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配,促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩,使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献,激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制,促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工,包括: ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员

XX集团有限公司绩效管理手册

https://www.doczj.com/doc/df6708022.html,) ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航(h t t p://w w w.k j968.c n)开始!

目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核(年度考核)7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理(半年考核、年度考核)7 2.5集团部门负责人考核(季度考核、年度考核)7 2.6集团各部门员工考核(季度考核、年度考核)8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次(岗位工资)的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施,增强XX公司的经营和管理能力,保证XX公司战略目 标的实现; 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效,使员工个人职业生涯随同公司一 起发展; 3.通过良好的绩效考核体系,建立起有效的激励约束机制,培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则:考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使 考核有透明度。 2.客观性原则:考核要做到以事实为依据,对考核对象的任何评价都应有事实根据,尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则:在整个考核过程中,考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流, 考核结果要及时反馈给考核对象,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则:对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时,要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。 5.常规性原则:绩效考核是各级管理者的日常工作职责,对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容,绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则:绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展,因此,考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则:为了鼓励部门内的团队精神,部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构,成员构成:公司近期由总裁任 组长,副总裁任副组长,集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员; 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是:审核集团的薪酬与考核政策;审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案;根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

员工绩效管理手册范本

职员绩效治理方法 一、总则 (一)目的 1.通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来,确保公司战略快速平稳地实现。 2.在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通,形成良好的沟通机制,增强公司凝聚力。 3.通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效,促进公司快速进展。 4.通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价,为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 (二)适用范围 公司在岗人员(公司领导除外)。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作,它是一个循环的工作流程,各自的要紧工作事项见下图。

绩效治理实施循环图 三、绩效考核 (一)考核人员分类 依照职员所担任的职务不同,将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 (二)考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织,督促和指导各级主管对其下属职员进行考核,并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 (三)考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种,具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表

(四)考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分,不同部门和不同职位的职员,其考核权重也不同,各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1.工作业绩 (1)任务绩效,与具体职务的工作内容或任务紧密相连,是对职员本职工作完成情况的体现,要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 (2)治理绩效,要紧是针对行政治理类人员,考核其对部门或下属人员治理的情况。 (3)周边绩效,与组织特征相关联的,是对相关部门服务结果的体现。 2.工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。

公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件: (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性,提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改进措施,有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则: ?公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则:用事实说话,评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则:考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理,能够促进绩

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1.1绩效考核意义 0 1.2绩效考核原则 0 1.3.绩效考核相关组织机构 (1) 1.4绩效考核考核周期 (2) 1.5绩效考核人与被考核人 (2) 1.6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2.1绩效考核体系定义 (3) 2.2绩效考核综述 (3) 2.3绩效考核指标 (4) 2.4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3.1考核者培训 (6) 3.2绩效考核实施过程 (7) 3.3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4.1绩效工资的发放 (9) 4.2效益奖金发放 (10) 4.3岗位工资的调整 (10) 4.4员工岗位调整 (11) 4.5员工培训 (11) 4.6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5.1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6.1申诉条件 (13) 6.2申诉形式 (13) 6.3申诉处理 (13) 6.4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7.1绩效考核文件保存格式 (14) 7.2绩效考核文件分类编号 (14) 7.3绩效考核文件保存方法 (14) 7.4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理,统一和规地推行员工绩效考核规程,保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系,针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现,通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩,能够最大程度反映岗位员工的价值贡献;通 过绩效考核,并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案,进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化,逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位,该类岗位按年薪制考核标准考核,详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则:用事实说话,切忌主观武断,缺乏事实依据。 ?反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同

绩效管理操作手册

第1条.实施绩效管理的目的和意义如下: 1.1. 客观评价员工工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而提升公司整体绩效; 1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通; 1.3. 给员工与其贡献相应的激励,考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年 终奖惩和工作改进等人事管理决策。 第2条.绩效管理的原则如下: 2.1.一致性:在一段连续时间内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之 内考核的方法具有一致性; 2.2.客观性:以员工岗位职责为基础,对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核, 考核要客观反映员工的实际情况,避免各类主观因素带来的误差; 2.3.公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 2.4.公开性:员工要知道自己详细的考核结果。 第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工,不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。 第4条.绩效管理机构构成:公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下: 4.1.总经理:公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批,如:绩效管理前期策 划、制度,公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等; 4.2.人事行政部门:承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督, 协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标 的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等; 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作; 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。 第5条. 绩效管理过程:绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。

绩效管理手册(美世MERCER)

江铃汽车股份有限公司绩效管理手册(1.0版)

主要内容 1.概况 (2) 2.流程概览 (5) 3.绩效管理主要步骤 (7)

1 概况 江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。通过明确界定每个岗位的职责,绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会,使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。 我们描述的绩效管理是指: ?绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程 ?绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来,因此,绩效管理也是管理员工贡献的方法 ?更为重要的是,绩效管理应该是一种战略管理的工具,通过绩效管理,公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来,鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理,建立公司的绩效责任 ?绩效管理的概念来自于绩效考核,但又与单纯的绩效考核有所区别: 良好的绩效管理可以: ?将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来 ?将公司的优先与员工的优先结合起来 ?鼓励员工提高绩效,鼓励员工自身发展,建设公司的高绩效文化 ?可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合

? 使员工更多地参与自我管理,提高管理自己绩效的责任 ? 员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求,了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系 ? 员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要,从而提高自己的能力 ? 管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性,同时为他们管理员工的绩效提供了方向 我们遵循如下原则来设计绩效管理系统: ? 客观性:在可能的情况下,在不牺牲战略性的前提下,尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效 ? 透明性:在绩效管理的过程中,要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程,参与自己的绩效面谈,作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划,以及自己的上级是如何评估自己的绩效 ? 平衡性:在选择指标的过程中,采用价值树/绩效图的工具,作到长期性指标与短期性指标的平衡,超前性指标与滞后性指标的平衡 ? 简单性:在可能的情况下,在不牺牲以上原则的情况下,尽量作到简单、易于操作 战略战略 核心价值观 核心价值观 客观性 透明性 平衡性简单性 新的整合的绩效管理系统 远景 使命高绩效 的组织

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引,为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标,对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业,必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理,也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起;通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为, 并产生高绩效结果。总而言之,绩效管理的目的 包括三个方面: 战略目的: 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解,落实到个人。 管理目的:为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的:通过绩效管理,提高员工的能力素质, 提高员工工作业绩,真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺(PBC)为核心的海尔集团 绩效管理体系,将呈现以下四个方面的特点: 战略导向:以全球化和卓越运营战略为指针,设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进:通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案,形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与:通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解,落实到每一位员工身上,实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展:平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系,构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力!

长虹集团绩效管理手册

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四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册

第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程,是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式,是通过制定有效、客观的绩效衡量标准,使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度,并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节,绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂,是决定绩效管理是否成功的关键因素,它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说,绩效管理是增强战略执行力的一套方法,它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合,通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩,并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说,绩效管理能帮助其提高管理水平,减轻管理压 力,通过建立自上而下、层层分解的目标体系,使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向,让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”,确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说,绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩,并通过实施员工改善计划提升个人能力,从而帮 助员工实现个人职业生涯发展

1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作,管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的,公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系,它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则:绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则:绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现,切 忌带入个人主观因素或武断猜想;所依据的事实必须与所承担的工作 有关,工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则:在绩效考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时 听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。

绩效管理操作手册范本

(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册 目录 第一部分:绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分:关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分:绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分:绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分:绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:(1 )就目标及如何达到目标需要达成共识。(2 )绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。(3 )绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价

和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA 循环:图1 :绩效管理的PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面: ☆ 计划式而非判断式 --- 着重于过程而非评价 --- 寻求对问题的解决而非寻找错处 --- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 --- 是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 --- 改进与提高绩效水平 --- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 --- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 --- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 --- 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 --- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。 (一)绩效管理中的计划 1.制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 (1 )结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 (2 )行为目标:指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标(SMART )原则是指: S:具体的(反映阶段的比较详细的目标) M :可衡量的(量化的) A :可达到的(可以实现的) R:相关的(与公司、部门目标的一致性) T:以时间为基础的(阶段时间内) 2.对目标计划的讨论 在确定SMART 目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础。 3 .确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式。 (二)绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种: (1 )会议式:指通过正式的会议实施辅导过程 (2 )非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理

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