①麦当劳概况:
1.a、2013年整个麦当劳连锁集团的年营业额高达241亿美元，年净利润高达
49亿美元。第一家麦当劳快餐店建立于1955年，而到2010年麦当劳快餐店已达3.3万余家，分布在世界117个国家，其顾客平均每天达到6400万人次。在美国，在任意的107英里范围内，至少会分布着两家麦当劳快餐连锁店。
2.b、麦当劳除了空间扩张外，还有时间扩张；麦当劳快餐已经将其关注重点
从增加分店转向延长既有分店的营业时间，以从每一分店攫取更多的利润。
例如，麦当劳快餐店最初并不提供早餐，但是现在提供早餐已经成为其最重要的日常服务，并且麦当劳快餐统治了快餐早餐市场（尽管星巴克试图挑战麦当劳在早餐市场上的霸主地位，但没有成功）。
②管理：
a、特许经营模式；80%的麦当劳快餐店都是特许经营，而2006年只占57%
（星巴克一直拒绝这种特许经营模式）。*特许经营是一种体制，根据这种体制，
一个大的公司向其他小的公司授权或出售销售其产品的权利、使用其商标的权利、拥有一定数
量的更小的公司的权利。特许经营权者尽管在法律上是独立的，但必须遵守母公司设计的和要
求实施的各种标准。换而言之，特许经营有点类似于“分封制”。早在麦当劳之前就有
许多人对餐饮服务业的特许经营做出了努力。包括Dairy Queen、Big
Boy、InstaBurger以及肯德基，因此麦当劳的特许经营店只能算是相
对的后来者。但是大部分的先行者都失败了，而麦当劳却取得了成功，
为什么呢？原因在于克诺克，他不允许出现区域性的特许经营者控制
某个区域中开设的所有分店这种情况，很多特许经营权的失败就在于
区域性的特许经营权者日益做大，颠覆了总公司的基本原则。克诺克
往往对于一个人只授予经营一家特许经营店的权利，这种做法确保他
的集中控制达到最大的限度，并因此使整个系统十分统一。克诺克的
另一个创造就是对想加入特许经营连锁的人，最多也只收取950美金
的加盟费。而其他一些特许经营授权商则设定高得多的加盟费标准，
他们从分店中获得的也主要是这种加盟费。其结果是，那些特许经营
授权商往往并不关心被授权的特许经营者后来的死活。但是麦当劳快餐总部的利润主要不是来自加盟费，而是来自总部向加盟商提取的1.9%的店面销售额。因此，克诺克及其组织的成功取决于加盟商的繁荣。
这种互惠互生和相互关注的关系是克诺克对特许经营业的最大贡献，也是麦当劳快餐及其特许经营取得成功的关键，它的许多加盟商后来都成了百万富翁。
b、麦当劳快餐模式以及麦当劳化之所以成功，在本质上是由于其具有如
下四种维度：简言之，麦当劳快餐之所以成功，在于其为消费者、员工与管理者提供了高效率、可计算性、可预测性和控制。
c、麦当劳快餐模式实质上是科层制（官僚制）系统的一部分：19世纪末，
德国社会学家韦伯在他的理性化理论中提出了形式理性的思想，对于韦伯而言，科层制是理性化的典范，对于当下而言，麦当劳的管理模式则是科层制的典范。*根据韦伯的思想，所谓形式理性，就是指人们在规则、规制以及更大的社会结构的影响下，寻求最优的方式来获取其特定的目的和结果。个人在寻求某种目的时，并不是随便选择他们自己的行事方式，而是会寻求一种最优的方式来实现自己的目的。
科层制相对于其它机制具有很多优势，能够帮助人们发现并实施最优方式来获取特定的结果。其最重要的优势实际上就是理性化的四个基本维度（上述b提到的）。（根据形式理性的原则，纳粹大屠杀可以认为是麦当劳管理的先驱之一，它在某种意义上催生出了麦当劳的管理，因为他完全符合四个基本维度的特征，而且极其依赖于科层制）。
d、我们可以看到，对快餐行业的出现与发展（麦当劳是后来居上）产生
了深刻影响的元素有以下几种：韦伯形式理论的现代科层制思想、F.W.
泰勒的科学管理思想、福特的生产流水线、美国胜家衣车公司创造的特许经营模式。
e、麦当劳快餐的基本经营方法，是由麦当劳兄弟创造的，他们确立了饭
店的基本原则：高速，量大，低价。克诺克继承了麦当劳兄弟创造的特殊的产品与技术，并把它们与特许经营、科层制、科学管理、流水线的原则结合起来。克诺克的天才贡献主要在于他把所有这些著名的
思想与技术都纳入快餐业（这些金点子都不是他本人创造和发明的），
并加上自己的野心，通过特许经营使它变成全国性的甚至是国际性的
生意。所以，麦当劳快餐是整个20世纪的系列理性化过程相结合的产
物。
③广告宣传：
a、我们大多数人成天被那些颂扬麦当劳快餐优点的商业广告包围轰
炸，这些商业广告是针对不同的受众而量身订制的，这些商业广
告也宣扬要把连锁方式引入新的食品行业，主张以新的竞争、新
的搭配销售来促进变革。这种无时不在的商业广告，再加上人们
不必走太远的路、开太远的车就能在一家麦当劳快餐店用餐的事
实，已经把麦当劳快餐店深深地植入大众意识之中。有一项对学
龄儿童的调查，结果显示96%的学龄儿童认得出罗纳德·麦当劳，
麦当劳在学龄儿童中的知名度仅次于圣诞老人。
b、麦当劳利用广告宣传为它自己赢得了文化推崇。麦当劳投入大量
精力与经费，运用卡通形象进行长期宣传，无疑会吸引无数儿童
的眼球并使之对麦当劳留下良好的印象。这种吸引勾起了儿童们
强烈的主观消费愿望，从而带动中老年层进行被动消费；另一方
面，很多从小就被吸引到麦当劳快餐就餐的儿童，后来长到10多
岁时又会同朋友外出吃汉堡，长大之后也会不时带着孩子到那些
地方去，或者与父母一起到这些地方去喝咖啡。正是这样的一个
良性循环令麦当劳得以利用情感的积淀，去创造更多的、高度忠
诚的顾客，同时将其产品推向大众，深入人心。
④本土化(在华发展)：
a、麦当劳42%的分店都在美国以外(在20世纪80年代中期，其国外
分店只占25%)。而其新开设的分店绝大多数都是在国外。麦当劳
的年营业额超过一半来自国外分店。截至2009年，麦当劳的国外
分店在日本最多，为3754家。在中国，目前已经有2000多家麦
当劳快餐店，该公司还计划把中国作为继续扩张的主战场。（不过，
全球百胜餐饮集团在中国经营着3200多家肯德基----中国人更
喜欢鸡肉而不是牛肉----以及500多家必胜客。而且，全球百胜
餐饮集团在中国的扩张速度比麦当劳更快。百胜占有中国快餐市
场的40%，而麦当劳只占16%）。
b、1992年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后
1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳
餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国
迅速发展。已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、
广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山
西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个
大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要
地位。
c、麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚
持应在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训
系统的理念，与本地共同发展、共同进步和繁荣。为了能适应中
国市场的需求，麦当劳在发展的道路上为中国市场作出了异于美
国市场的很大改变，正是这些营销策略的改变，使麦当劳成为成
为当之无愧的国际快餐之王。
d、产品在标准化的基础上进行适当的本土化。快餐的核心产品是现
场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品
始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国
家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。
正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动
标准菜单”。例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;
在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，
推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中
国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实
行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料
有95%以上在中国本土生产和采购。
e、制定本土化的促销组合策略。促销组合策略包括广告人员推销、
公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的
文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功，必
须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和
文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，
本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告。春节，
是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身
着唐装的吉祥物——小猫，与中国消费者同庆春节。2003年麦当
劳公司抓住机会在新春来临之即，又推出了“福气满满麦当劳”
的活动。从1月15日至2月11日，所有中国大陆的麦当劳餐厅
呈现一派新春景象，麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福
饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四
款产品的模型组成，这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与
麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起，令人耳目一新。顾客
只需在麦当劳餐厅消费15元，就可以3元换购任意一款新年福饰，
人们可以把它装饰在家中或随身携带以增添新年气氛，所有换购
新年福饰的顾客可免费得到麦当劳赠送的只在新年的活动期间发
送的2003年特惠卡一张，顾客持此卡，在中国大陆的任何一家麦
当劳餐厅都可享受到卡中提供的多种优惠。
f、麦当劳公司自进入中国以来，一直致力于积极支持本地的多项公
益事业。2002年11月20日，麦当劳中国发展公司向中华慈善总
会捐赠了由全国500多家麦当劳餐厅共同筹集的善款100万元人
民币，用于购买《新华字典》，捐赠给贫困地区的12万多名小学
生，充分体现了麦当劳努力成为所服务社区的优秀公民的企业传
统2003年5月13日，麦当劳中国发展公司召集所有麦当劳在中
国的网络连锁店参与姚明等发起的支持中国红十字会抗击非典的
公益募捐活动。除了捐赠5万美元现金外，麦当劳还为表示支持
姚明领衔的此次慈善公益活动，捐助了两张今年女足世界杯决赛
的入场券，包括往返举办国的机票及一双带有姚明亲手签字的麦
当劳叔叔的神奇大红鞋在网上拍卖，上述所得善款将全部用于中
国红十字会的非典救治和科研工作与提高参加抗非典救护工作的
医护人员的防护。此次活动可谓开中国公益募捐活动之先河。
g、实行本土化的定价策略。自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后，麦当
劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张，提高单店收入。为刺激
销售回升，麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。
在去年9月份，麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明
治，在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火，但在中国市场
的价格却不降反升。当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创，纷纷
降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例
如，武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期，实施露天叫卖、
六一儿童节促销、价格上涨的策略。
关于麦当劳国外市场进入模式的分析 1955年雷.克罗克在美国开设了第一家麦当劳快餐店，从此就拉开了快餐业在世界范围内疯狂扩张的序幕，传统的进餐方式已经不再能留住形色匆匆的路人的脚步！麦当劳的出现在餐饮业创造出了奇迹，事实是麦当劳不仅掀起了全美国饮食习惯的巨变，而且在全世界里掀起了整个社会的麦当劳化。那么麦当劳是如何一步步进入国际市场的呢？ 首先麦当劳选择了特许经营的模式。特许经营与许可证的进入方式相似。它是授权方授予购权方或加盟方独立经营的特许权。授予权力可以包括店名、产品、经营管理和营销技术、商业研究成果等。美国商务部把特许经营定义为主导企业把自己开发的商品、服务、和经营系统（包括商品、商号等企业象征的使用，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟企业则交纳一定的使用费，承担规定的义务。麦当劳公司利用特许经营的模式进入外国市场第一，遵循了其在国际市场上提供自己具有唯一性、标准化的产品或经营模式的准则。第二，也充分利用了国外的人力资源和资金。使其在国际市场上得到迅速的扩张和迅猛的发展。第三，麦当劳公司在资金上不必对国外分公司投入。应为特许企业的资金完全由加盟商筹措，加盟商在财务和法律上完全独立。所以如果因国外分点经营不善而导致重大问题时，麦当劳总公司不会因此遭受财务方面的重创和法律上的困扰。第四，虽然加盟方拥有人事、销售和分配权，但是经营权还是控制在授权商的手中。这样就便于麦当劳总公司对其众多反公司进行调控但在加盟商自主调控各种资源的情况下又不会影响总公司迅速扩张的需要。第五，授权商麦当劳公司向加盟商提技术和销售方式上的指导使其的产品和经营服务达到了全球标准化。 麦当劳在全球提供的标准化产品是麦当劳式的西式快餐，以及麦当劳式的服务形式和经营战略。他的餐点主要包括了汉堡包、可乐、薯条、浓汤、咖啡等等。这些产品和传统的快餐是截然不同的。不仅在制作程序上简单迅速而且在口感上也好吃，易于人们在短时期内接受。所麦当劳目前的消费者忠诚度是很高的。去年英国对13岁到15岁的青少年进行的一项调查显示，有8%的受访者将麦当劳列为自己最钟爱的食品。它的含义是，在全球市场上推出一种在技术上难以被替代的产品使其在自己的这个领域内能够实现垄断。在长久的发展中，麦当劳已经形成了自己的核心竞争力，使其他的企业在短时间内无法超越。 麦当劳提供本土化产品是为了在标准化服务的同时适应各地区不同的需求。从而更好的吸引不同时品文化背景下的客户。这对麦当劳的大规模扩张也是有利的。麦当劳是一个发展了很长时间的企业，其规模和离任已经达到了一个巅峰，现在正处于一个瓶颈时期。麦当劳在英国业绩下降。快餐业巨头麦当劳公司在其欧洲总部所在地英国遭遇尴尬。1日，英国媒体纷纷报道称，麦当劳决定关闭在英国的25家餐厅，另外再卖掉50家快餐店。 首先是年度业绩差。在2005年业绩报告中，麦当劳首次公布了利润率从2004年的15.6%下降到14.9%，主要原因就是受英国销售状况不佳的影响。因此，公司决定关闭英国境内的25家餐厅，另外再卖掉50家快餐店。 1974年，麦当劳在伦敦开设了第一家分店，明亮的彩色装饰、统一的塑料家具和颇具个性的壁画很快就吸引了年轻人的目光。短短的几十年时间内，麦当劳已经在英国开设了1200家分店，几乎每条主要大街上都有麦大叔的身影。作为麦当劳在欧洲的主要销售市场，英国同法国、德国的销售额几乎占麦当劳全球销售总额的三分之一。其次品牌名声差。其实，关店对于一向喜欢扩张的麦当劳公司来说真是不得已而为之，据估计，关闭这些门店的总经济损失将达到2300万英镑。有人抱怨说是公司僵化的管理机制导致其竞争乏力，有人则抱怨咖啡连锁店和三明治连锁店抢占了市场。但根本的原因之一是英国人已经对这种垃圾食品“恨之如骨”了。 在英国，有些人专门在麦当劳和肯德基等快餐店的门口“站岗”，劝告大家不要“步入
特许加盟作为投资、创业的一种稳健方式，近年来获得了广大投资人的青睐，在当前经济形式下不容乐观，房产市场、股票市场等投资渠道风险较大的情况下，特许加盟无疑成为投资的最佳渠道之一。随着国内特许加盟法律、政策的不断完善，一批批优秀的特许加盟企业正在发展成长，他们对推动消费和中国经济的贡献力也在不断凸显。 特许经营已成为我国零售业、餐饮业和商贸服务业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力，而我国的特许经营高速发展的同时，组织合理、职能清晰、科学高效的经营管理体系的设计、建立及授权输出成为特许经营企业能否高效运转良性发展的关键。 本文以打造特许经营企业“先进、科学、标准化且可复制”的特许经营管理支持体系为例，简议特许经营企业的管理“软体系”--特许经营手册。 按照使用者的不同，特许经营手册可以分为四个大的类别：招募文件、总部手册、分部或区域加盟商手册和单店手册。 一、招募文件 招募文件是由特许人发出的精练、概括地介绍自己特许经营体系状况并吸引潜在受许人加盟的文件，受许人可以根据招募文件的资料大致地了解特许人的状况，并按照上面的联系方式（电话、传真、e-mail、地址、申请表等）与特许人进行进一步的商谈。 本文发表于中科软件园|4oa| 1.特许加盟合同： ◆区域合同 ◆单店合同 ◆意向书 ◆商标使用合同 ◆网络使用合同 ◆保密协议 ◆保证金合同 ◆广告基金合同 ◆授权文件、标牌样式等。 2.《加盟指南》
3.《招商手册》 4.《招商常见问题与解答》 二、总部手册 总部手册是总部为了特许经营体系的良性运转而编制的对于整个特许经营体系运营、管理的工作指导，其使用者主要为总部或特许人，必要时可以将部分交由受许人或加盟商使用。这是特许人自己进行特许经营体系运营与管理的依据。 ◆《总部总则手册》 ◆《总部人力资源管理手册》 ◆《总部行政管理手册》 ◆《总部组织职能手册》 ◆《总部财务管理手册》 ◆《总部商品管理手册》 ◆《总部产品知识手册》 ◆《总部招募管理手册》 ◆《总部营建管理手册》 ◆《总部销售管理手册》 ◆《总部样板店管理手册》 ◆《总部物流管理手册》 ◆《总部信息系统管理手册》 ◆《总部培训手册》 ◆《总部督导手册》 ◆《总部市场推广管理手册》 ◆《总部CI及品牌管理手册》
肯德基特许经营合同 肯德基发展背景简介: 肯德基(KFC)，是日前世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标·记KFC是英文Kentucky Fried Chicken(肯德基炸鸡)的缩写，该品牌已在全世界范围内 成为有口皆碑的著名品牌。品牌创始人山德士上校以一身西装，满头白发及山羊 胡子的形象，成为肯德基国际品牌的典型象征。1930年，肯德基的创始人哈兰。山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅，1952年设立在盐湖城的首家被授权 经营的肯德基餐厅建立，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。在此期间，山 德士上校潜心研究各种炸鸡的新方法，最终成功地发明了有着十一种香料和特有 烹调技术合成的秘方，并以其独特的口味在广大客户的心中开创了品牌。在这之 后的短短五年内，山德士上校在美国及加拿大等地己发展了400家的连锁店。而今，快餐厅的生意日趋兴隆，连锁店已经遍布全球，其秘方也沿袭至今。肯德基 州为了表彰他为家.乡作出的贡献，授予他山德士上校的荣誉称号。 1955年山德士上校的肯德基有限公司正式成立。1964年，一位年仅29岁的年 轻律师约翰布朗和60岁的资本家杰克·麦塞等人组成的投资集团购买了该项事 业，1971年，经由上校的同意，布朗和麦赛将这项潜力无穷的事业出售给休伯 莱恩公司。而这时肯德基的年营业额已经超过2亿美元。1981年11月12日， 中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业，从而开始了它在我国这个世界.人口大国的发展进程。此后，它的发展是十分迅速的，1992年10家，1996年100家，2004 年己经多达1000家，截止到2009年，肯德基在中国的餐厅数量达到了2500家。不得不承认，肯德基在中国的发展取得了相当大的成功。 肯德基中国地区特许经营模式简介: 在发展进程之中，肯德基以特许经营的方式在世界范围内拓展业务，1993年时，在中国也做了这种尝试，然而后来不了了之。经过一段时间的消沉之后，2000 年起，肯德基为适应中国地区发展需求，开展“不从零开始”的独特特许经营方 式。自第一家不从零开始的肯德基加盟店授权转交之后，当前加盟店的比重大大 增加。所谓“不从零开始”是指肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加 盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招聘与培训员工等大量繁重的前期准备 工作，这一切都有肯德基做好之后转让，如此加盟者的风险可以大大降低。 肯德基在中国地区特许经营内容: l资金方面:首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初 始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。第二，每个餐厅的转让费在800 万元人民币(二三线城市低至200万人民币)。肯德基餐厅的营业而积从350 到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅 的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这 笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装演、设 备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括米来在营运过程中产生的现金流量 和利润。但不包括房产租赁费用。第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特 许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基 础上制定的，在特许经营合同黎定之后十年内保持不变。 2、地点方面:日前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万， 且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的
肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
摘要 经济全球化是当今世界经济发展的重要趋势，企业的国际化经营顺势而生，我国企业如何进入国际市场，进行跨国经营，谋求更好的发展。麦当劳的跨国经营值得我们学习和借鉴。 关键词：跨国经营麦当劳特许经营 前言 进入21世纪以来，经济全球化进程加快，并呈现明显的特点，即经济生产的全球化、消费市场的全球化、体制的趋同或一体化。经济全球化从根源上说是生产力和国际分工的高度发展，要求进一步跨越民族和国家疆界的产物。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。这是一场深刻的革命，任何国家也无法回避，唯一的办法是积极地适应和参与经济全球化，在历史大潮中接受检验。 与此同时，经济的全球化加速了企业的全球化，跨国公司蓬勃发展。加入WTO后，我国经济的发展必将以世界经济为背景，参与国际分工，扩大对外经济、贸易和金融活动的规模和领域。我国企业的经营必将以国际市场为其活动场所，参与到激烈的国际竞争中。而我国企业跨国经营还处于初级阶段，真正进入国际市场的企业并不多。本文以世界餐饮行业的巨头麦当劳公司为例，讲述麦当劳的特许经营，为我企业进入国际市场提出建议。
一、公司概况 McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是世界上规模最大的快餐连锁集团之一，由麦当劳兄弟和雷?克罗克在50年代的美国开创，以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使其迅速发展到遍布在全世界六大洲百余个国家。 从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺伊州的德斯普兰斯开设第一家麦当劳餐厅至今，麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌已拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区，拥有418,000名雇员，每天为6000万顾客提供最佳用餐体验，已成为全球快餐连锁领域的冠军。麦当劳的黄金双拱门也已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。2004年初，由国际著名品牌研究机构推出的2003年世界最有影响力品牌100强中，麦当劳名列第二位。而在餐饮行业中麦当劳是公认的世界第一品牌！ 二、麦当劳在中国 1990年，麦当劳来到中国，在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅；1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。数年间，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆四个直辖市，以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了1000余家餐厅，并预计2013年餐厅数量达到2000家。麦当劳在中国的餐饮业市场占有重要地位。 三、麦当劳的特许经营 所谓特许经营，是指特许人和受许人之间有契约关系，特许人提供品牌、经营诀窍和培训，受许人的经营是在由特许人所有和控制的一个共同标记、经营模式之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行投资。 特许经营不仅是麦当劳进行跨国经营的进入模式，也是它的经营模式。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅以后，连锁店得到迅速的发展，成为一个成功的特许组织，
特许经营一般包括7大体系： 加盟体系 它包括两个内容：招募人员、招募加盟商，也就是说，在招聘人员上，能顺利招到有用的人才是因为你的品牌影响力和企业文化。对投资人来讲，则是看到了你的体系优势和价值所在。具体表现为法律文件，包括特许加盟合同包括区域合同、单店合同、意向书、商标使用合同、网络使用合同、保密协议、保证金合同、广告基金合同等及加盟条件、加盟步骤、授权方式等。 管理体系 是特许者所开发的一套非常成熟的操作体系，来帮助所有加盟者管理区域或店面。具体有加盟手册、运营手册、培训手册、行为规范手册、VI手册等。 培训体系 这个体系在特许经营中非常重要，企业如何保证工作人员拥有较高的业务素质，如何保证服务让消费者都满意，如何保证加盟商复制模式不走样，这都是与一个完善的培训体系分不开的。具体表现为：管理者、授权人员、培训教师、区域运营、加盟店运营、咨询顾问的培训等。 支持体系 它是整个系统的后台和保障。在大多数特许经营的公司里，都有客户服务部或客服中心，它涉及了加盟商签约后的入门辅导及后续支持。通常特许经营的支持表现方式有几种。例如：强大的广告宣传、完善的电子商务系统，以及持续不断的培训系统。系统设定在那里，需要有人懂得如何去操作，支持就体现在如何帮助加盟者学会运用这些系统。 监督管理体系 它是保障特许系统能否正常运转的重要手段。如果有一些不良人员混在里面，怎么监督、发现和纠正，都是靠监督管理体系来保障的。包括运营、财务、法律三大方面。 视觉形象体系 我们熟知的所有特许品牌，都有一个显而易见的共同之处——VI，也就是商标、店面装修、店内布置、制式物品、广告、工作制服等。它是品牌战略的重要组成部分。 组合推广体系 每一个加盟商的力量都是有限的，在整个系统内，所有的加盟商一起来做推广组合，市场效应会呈现一个爆炸性的放大作用。通过总部全国广告基金及各地加盟商的统一宣传，例如：通过电视报纸等从而达到在媒体宣传上的轰动效应。 信息技术在传统行业中己得到广泛应用，发展潜力巨大。它可以使特许体系内的资源得到共享，拉近总部与区域分部距离，是双方共同发展的最佳纽带。如：商品配送管理、监控管理、体系内部培训、上传数据、网上答疑、网络会议及新业务的传送等。 此外，在建立特许经营体系时，要结合本企业的状况、产品的特性及盈利模式，设计好特许费用的构成及授权方式。例如：加盟费、保证金、特许权使用费、广告基金等，费用多少、都有哪些及收取比例，区域授权还是二级授权、单店授权等，都一定要结合具体情况来确定。 特许经营费用指的是在特许经营关系的发生过程中，受许人需要向特许人上交的费用。但并不包括在双方在发生正式的特许经营关系前发生的一些费用，比
案例分析肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；
第四，受许人需向特许人支付费用； 第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略
麦当劳特许经营的乾坤——汉堡也疯狂1.项目背景 麦当劳是世界最出色的餐饮业巨头之一，无论从运作模式，经营策略，品牌推广等各方面都领先于同行，实为不可多得的现实经典。麦当劳的成功并非偶然，有很多人讨论他，这令我更想研究麦当劳的法宝。就是出于好奇这样的兴趣与好奇，我对麦当劳进行了这次私访。 本次研究的两个重点：1、麦当劳的商务运作流程，2、麦当劳的特许经营； 研究地点：广州。因为广州人多、麦当劳也多，人多的情况下是最容易检验出一家饮食公司的服务质素的时候，同时广州的麦当劳的数量较多，有利资料的收集，便于对比及研究。 资料来源：互联网，麦当劳餐店座位上 2. 麦当劳资料大分析 2.1. 麦当劳叔叔的个人介绍 中文名：麦当劳英文名：McDonalds 绰号：M记 父亲姓名：雷穧克罗克出生地：伊利诺斯普兰出生年月：1955年年龄： 47岁
工作履历：在世界121个国家和地区设有30,000余家连锁餐 人生目标：to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麦当劳大叔上电视 上市时间：1965年 工作能力：每天生产四千万个的麦当劳汉堡 业务目标：实现百分百的货源本地化 成长速度：每三小时就增加一个店面 现时身价：世界最有价值品牌第九位，价值252.9亿美元 通过以上的介绍，大家可M记会有更多的了解。用一句通用话来讲：没有人能随随便便成功。而M记成功之处又在哪里呢。下面就要研究一下M记的魅力何在了。 2.2. 麦当劳魅力在何 麦当经常会被质疑以下的一些类似的问题： a)
什么麦当劳可以开到哪，就旺到哪?——（尽管有时候是例外的） b) 麦当劳的汉堡包不是最好吃的，但为什么这么多人光顾?——（就是，很多人做的汉堡都比麦当劳吃，但没有比麦当劳的汉堡卖得更好） c) 麦当劳的特许经营为什么条件如此严格? ——（尽管是这么严格，但并不减慢他的成长速度） d) 三块钱一个小时的工作也这么多人干，有什么魅力？——（钱不是最重要的，这是多深的人生道理啊） e) 麦当劳的广告的创意不错？——（这个确实是，比较有创意，特别能吸引小孩子） f) 麦当劳是否天下无敌？——（肯定不是，其实他还有很多的可以致命的缺点） g)
特许经营管理操作手册 目录 序言 (2) 第一章企业组织结构 (2) 第二章特许加盟店的有关规定 (5) 第三章：货品及物流管理 (13) 第四章店面管理与规范 (23) 第五章：售后服务管理与规范 (38) 第六章：岗位运营管理 (47) 第七章：市场发展与推广 (59) 第八章：人力资源管理 (64) 第九章：培训体系管理与规范 (69) 第十章：店内设备管理与规范 (76) 第十一章：卫生及消防安全管理与规范 (78) 第十二章财务管理制度与规范 (85)
序言 管理是企业永恒的主题。管理强企业，管理出效益，管理带队伍。 管理制度是企业赖以生存的体制基础、活力之源，也是员工的行为准则、企业有序运行的体制框架，更是有效解决劳资矛盾不可缺少的有力手段，因此，为全面规范公司经营管理进一步强化和提升市场管理水平，促进公司健康持续发展，从公司目前运行的实际出发，以“实用、管用”为出发点，坚持以制度管事、用制度管人的基本管理原则，在目前公司运营的基础上，经整理、完善、编写了《特许经营管理操作手册》。 在终端市场上营造一种以制度管理，依法管理，规范管理，公平、公正、透明的干事创业环境，形成人人讲职责、工作、办事讲制度的良好工作氛围，做到制度面前人人平等，全面有效规范公司各项工作，坚持做到对事不对人，事前有要求，过程有控制，事后有依据的管理原则。它的定制、印发和执行，标志着公司经营管理向着规范化、科学化、标准化迈出了重要的一步。 制定制度不难，难的是遵守和执行。再科学和健全的制度执行的不好也是形同虚设，而遵守和执行制度的关键是公司的领导。拿破仑说过：只有不称职的将军，没有不称职的士兵。在商战激烈的今天，充当“将军”的经理们尤为重要。 最后希望通过此次特许经营管理手册的制定，并结合实践，有所创新，有所发展，使之趋于更加成熟和完整，真正成为公司终端店面管理准绳，为公司的壮大和市场的发展提供坚实的发展平台。 第一章企业组织结构 一、公司简介 青岛道一空优科技有限公司(以下简称“道一科技”），是一家集研发、生产、销售、服务
肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
麦当劳的经营战略分析 ——论美国麦当劳公司的核心竞争力析 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。 此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。 吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。 一、世界级品牌巨头的创建历程 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。
一、1、特许经营的特征 （1）从特许人的视角来看 ①特许经营是一种营销方式 ②特许经营是一种企业扩张模式 ③特许经营是一种资本运作模式 （2）从受许人角度看：特许经营是一种创业、投资方式 ①特许经营的分类 ②生产型特许经营：可口可乐灌装厂、耐克运动服装等 ③产品商标型特许经营：中石油、中石化 ④经营模式型特许经营（第二代特许经营）：麦当劳、肯德基、如家快捷酒店 2、特许经营的原则 （1）特许经营的3S原则：标准化原则、简单化原则、专业化原则 （2）特许经营的6统一原则：统一广告促销；统一形象；统一产品、服务；统一管理；统一配送；统一价格 （3）特许经营的双赢原则 3、特许经营的优势 （1）特许经营对特许人的优势
①有利于实现快速扩张 ②有利于降低市场扩张风险 ③有利于提高对受许人的激励效果 ④有利于提高特许人的管理效率（2）特许经营对受许人的优势 ①可以获得成功的品牌效应 ②有助于提高加盟店的管理水平 ③有助于提高加盟店在市场中的竞争力（3）特许经营对社会的益处 ④使资源得到优化配置 ⑤规范市场秩序，健全社会信用体系 ⑥增加社会就业 ⑦给消费者带来利益 4、特许经营的弊端 （1）经营对特许人的弊端 ①难以招募到合适的受许人 ②管理上面临巨大挑战
③面临着更大的品牌风险 ④容易泄露商业机密 （2）对受许人的弊端 ①缺乏经营自主权 ②有时总部的服务支持难以满足需求 ③容易受到总部和其他加盟店的牵连 ④退出和转让特许业务非常困难 5、特许经营发展的前景和趋势 ①特许经营拥有巨大的发展空间 ②将有更多连锁经营企业采取特许方式发展 ③特许经营占社会消费总额的比例将不断提升 ④新科技的应用将进一步促进特许经营发展 6、特许经营面临的问题和挑战 ①特许经营企业规模偏小 ②特许经营有待进一步规范 ③特许经营国际化带来的竞争压力
在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。2001年3月，又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今，肯德基在中国已拥有20多家加盟餐厅。②。加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 2.1 独特的特许模式 目前,肯德基在中国有两种特许经营模式,一种称之为“西安模式”，另一种被称为“常州模式”。所谓的“西安模式”就是买断某个地区的经营权，这种模式对加盟者的要求非常高，不仅要有雄厚的资金实力，还必须对开店所在的市场十分熟悉，此外还要熟知肯德基公司的经营理念和政策，以便能更好的开拓新市场。这种模式下加盟商的运用能力起决定作用。而“常州模式”则是一种“不从零开始”的经营模式，就是让加盟者出资购买一间正在运营中并且已经开始盈利的快餐店，加盟者不必从零开始，可以较快的融入到肯德基的运作系统中，这种方式极大的提高了加盟者成功的机会。目前在中国，这种“常州模式”得到广泛的应用。 2.2严格的特许人挑选 为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选是非常严格的，首先必须要热爱快餐业，必须是食品服务业的经营者，真正愿意投入到肯德基的事业中。第二，必须就有丰富的行业知识，肯德基要求加盟商必须熟知食品行业的基本知识，具有从事餐饮业的工作背景，具有领导管理能力。第三，必须具有与肯德基长期合作的意愿，加盟商应愿意与肯德基建立至少10年的合作关系。第四，必须具有一定的财力，加盟商至少应该具备800万元人民币的自由资金实力，肯德基接受加盟商以合资经营的方式加盟，但必须自行寻找合伙人，且加盟商应占有相当比例的投资。 2.3 慎重的加盟地确定 目前，肯德基主要在国内的一些中小城市并且已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，而在大中型城市，由于快餐业的竞争非常激烈，如果加盟商稍有失误就会造成恶劣的后果，因此在大城市都是由肯德基自己掌权。 2.4 高昂的加盟费用 肯德基规定加盟商支付的加盟费一般不得少于800万元人民币，这是根据肯德基餐厅的投资额、营业额、盈利状况决定的，这个价格是一次性支付的。加盟商在加盟经营期开始必须向肯德基支付35000美元的加盟经营初始费，如果是转让餐厅，该费用可包含于转让费内。除此之外，加盟商每月还必须向肯德基支付总销售额6% 的加盟经营权使用费，并且每年支付在广告上的费用不得低于总销售额的5%，且10年保持不变。高昂的加盟费用也是一种对加盟商的门槛，筛选出最有经营能力的加盟商。 2.5 长期的投资回报 假如一家肯德基餐厅的年营业额为1000万元，加盟商的初期总投资约为850万元（包括800万元转让费，约合人民币30万元的加盟费，还有一些装修费用等）。经营的总营业成本大约占营业额的76%，其中45%的食品原料成本，10%的劳动力成本，10%的折旧费，5%的广告费，以及6%的特许权使用费，所以毛利率约为24%。再从毛利中扣除起初投资的利息和所缴纳的税金，，加盟商的年回报率大约维持在总营业额的11%左右，也就是说，加盟商要想获利，至少需要8年的时间。因此，这种“不从零开始”的特许经营方式，就是用加长投资回收期来降低经营风险，因此，加盟肯德基是一种长期投资，要求加盟商必须能长久经营。 2.6 专业的加盟培训
目录 序论 (2) 一、麦当劳的经营理念——QSCV (3) 二、麦当劳的经营模式 (3) 1. 特许加盟和连锁经营 (3) 2. 依靠房地产营运获得收入 (4) 3. 统一的产品质量、服务规范和作业程序 (5) 结论 (7) 参考文献 (8)
浅析麦当劳经营模式 序论 一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。 麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
一、麦当劳的经营理念——QSCV 麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。 Quality（品质）指的是麦当劳为保障食品品质制定的机器严格的保准。例如，牛肉食品要经过四十多项品质检查，严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳的食品都是同一品质的。Service（服务）是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean（清洁）指的是麦当劳制定了必须要严格遵守的清洁工作标准。Value（物有所值）指的是麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。可以说，QSCV的经营理念为麦当劳长时间的繁荣发展奠定了一个很好的基础，因为这些原则有着非常严格的量化标准，非常详细，所以麦当劳员工在执行起来非常明确又能非常快速的掌握。 这些标准可以说详细到极致，比如你会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，冲水马桶都是一个品牌。炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干。麦当劳的汉堡之所以能赢得全世界的口碑，为麦当劳赢得巨大的利润，和这些细节上的努力是分不开的。而且从麦当劳和肯德基在美国市场的销售情况就可以看出来麦当劳的优势。 2003年全球范围麦当劳和肯德基对比情况 二、麦当劳的经营模式 1.特许加盟和连锁经营
学习麦当劳特许经营模式成功经验 特许经营在国际上被称为第三次商业革命，它具有能够迅速扩展业务、又不需巨额投入等特点。特许经营业在中国近年来得到了快速发展，随着我国对外零售服务业限制政策的逐步取消，特许经营将以更大的规模和速度进入中国，改变企业的创业和扩张方式。 麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，以后，连锁店得到迅速的发展，成为一个成功的特许组织。现在全球有一万多家分支店，大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。那么我们来看麦当劳的支持系统是什么呢？ 做特许经营要建立特许连锁系统，其中要有强有力的支持系统，支持系统是特许经营的核心之一。受许者购买的不仅仅是商品的销售权和商标使用权，而是整个商业模式的经营权，特许者要对受许者在企业创建和经营运作方面给予支持和指导，这要求有一个强有力的加盟总部，特许方具有较强的组织能力，为受许方提供营运、系统和行销等等方面的支持，以维系整个特许经营系统的运转。因此在从事特许经营的过程中，特许者包括受许者应该反思的是，自己在建立或加盟一个特许经营品牌时，是否有一个强大的支持系统？ 饭店地点的选择和建筑装饰的支持 麦当劳公司主导对饭店地点的选择。它不是片面追求网点数目的扩张，而是经过了严格的调查，在店址评估上给予受许商指导和监督。麦当劳的研究表明，可能来麦当劳就餐的决定，其中70%是一
时冲动，所以麦当劳选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、医院、大学、大型的购物中心(沃尔玛、家庭仓储)建立分店；在美国之外，麦当劳首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设特殊服务的自由单元。在饭店建筑上，进行标准饭店设计，并通过一个全球采购系统同一进行设备和材料采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。在饭店的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。 通过制度支持和标准化管理支持，确保特许经营体系正常运转 特许经营的核心，就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。麦当劳公司为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持，表现在： 1、提供标准化的产品线规范： 有限的菜单服务项目。每个餐厅的菜单基本相同，而且质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。 提高产品的口味，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料。 确保各个分店提供食品口味的稳定性，这样无形中固定了产品的内在特殊性，形成顾客对其产品的忠诚度。 扩大产品的种类，进入快餐食品(鸡、比萨、定位于成年人的
肯德基特许经营合同（范本） 合同双方:______ 特许者:______ 肯德基(简称甲方) 被特许者:______ XXX(简称乙方) 双方本着完全自愿的原则对以下条款达成一致:______ 一、宗旨： 1、乙方认可甲方是肯德基系列产品、知识产权及相关的经营模式的合法所有者，甲乙双方签订合同，旨在使乙方获得甲方经营开发的肯德基快餐店的特许经营权，以及甲方始终如一的支持，在特许地区内发展肯德基特许经营系统，共同拓展市场，实现共赢。 2、甲乙双方均能独立承担责任、履行义务、享有权利。 3、甲乙双方在平等互利、意思表示真实的前提下，经认真探讨，协商一致，为促进共同发展，根据《中华人民兴和国合同法》及中华人民共和国贸易部颁布的《商业特许经营管理办法》等相关法律、法规、规章的规定，现就甲方将A 的特许经营权直接许可乙方一事，达成协议。 二、特许授权:______ 1、特许经营范围:______
甲方特许乙方在中华人民共和国X省X市X区X街道X号开设肯德基快餐连锁店(乙方不得擅自更改建筑地址)，专门销售由甲方统一配送原料，按照统一方法制作的肯德基系列产品产品。(甲方将特许经营权直接性转让与乙方，乙方不得擅自转让于第三方) 2、特许经营方式:______ （l）乙方必须在本合同签订之日起，以自身名义在当地工商局、税务局办理相关的工商税务登记手续，自行筹集资金设立肯德基连锁店，并以此作为最终获得A特许经营权的前提。(2)连锁店内的装修设计、人员配备、原料供应及管理系统等方面由甲方代为完善，即甲方将成熟完善的连锁店授权于乙方经营，乙方不需从零开始，但乙方需要按照实际计算投入一笔一次性资金，此项费用合计人民捌佰万元整( 二、三线城市将至贰佰万元整)，并持续支付加盟费用(特许经营权使用费和广告分摊费)。乙方可以自行安排融资，但是乙方在该项目中投入的自有资金比例不能少于70%。(3)乙方在经营过程中必须按照甲方统一规定的价格销售，不得擅自修改统一规定的零售价（4）在乙方经营期间需要自主经营，自负盈亏，在乙方经营期间所发生的一切债务等责任，甲方无责任承担。(5)在乙方经营期间只能销售甲方提供的产品，不得擅自经营其他任何种类产品。 三、双方权利义务
肯德基的经营模式浅析 如世界上其他著名品牌的连锁业一样肯德基以“特许经营”这种有效的方式在全世界拓展业务至今已超过20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司,2000年8月中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省漂阳市授权转交。2001年3月又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今肯德基在中国已拥有20家加盟餐厅。加盟商在加盟肯德基的同时,也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 一肯德基在中国的特许经营模式 肯德基的特许加盟宣称“不从零开始”经营,将一家成熟,正在盈利的餐厅转售给加盟者,使其可以从中直接获益。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈,目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市,原因在于这类城市有相对的发展潜力,竞争压力较小,有利于投资人取得良好的回报,同时也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得的资金,可以继续开餐厅,使肯德基可以无风险地高速扩张。 2. 两种特许模式 肯德基在中国有两种特许经营模式,即“西安模式”和“常州模式”。 2.1 西安模式 “西安模式”实际上是一种寡头垄断的模式,它要求加盟者必须有雄厚的资金和对当地市场的认知及驾驭能力。这种模式是肯德基和我国台湾一位商人一同创造的,该商人买断了陕西的肯德基经营权,因此,西安成为肯德基在中国开展特许加盟的“发源地”,该模式也被称之为“西安模式”。在“西安模式”下,加盟商的运营业绩在很大程度上依赖于自己的经营能力和对市场判断的准确度,但是,要开发一个市场并涉及多家餐厅的营动是这个模式的困难所在。 1993年,肯德基选择了在世界其他国家普遍使用的公司加盟策略,将陕西省和周边地区的特许经营权交给一家由台湾人创立的公司,成立了西安肯德基有限公司,由该公司全权负责陕西省及周边地区的业务开展和扩张。 采取这种方法,肯德基的考虑主要基于以下三个方面： 第一、加快中国布局速度那个时候,肯德基的注意力全部在北京、上海、广州等沿海发达城市,虽然也很想尽快延伸到中西部,但总是显得心有余而力不足。开展特许经营自然而然的被提上日程。 第二、特许经营风险控制鉴于当时中国的情况,法律不健全,整体信用度不高的情况下,公司加盟显然比个人加盟会带来更小的风险,更利于特许经营的开展和风险控制。 第三、缺乏符合条件的个人加盟者这是最主要的问题,刚刚改革开放的中国,居民可支配的收入极少,非公有制经营方式还没有得到发展,在这个以万元户为目标的年代,找到一个在资金上符合要求的人就很难,更何况这个人还需要有餐饮业的经验呢? 所以,选择公司加盟的策略也就不足为奇了,但为什么这一模式没有被广泛使用呢?原因很简单,虽然公司加盟对于个人加盟来说,风险较容易控制,但在公司战略的执行过程中往往也较个人加盟者处于更强势的地位。所以在肯德基计划要在西部布局时,西安肯德基公司显出了公司加盟不利的一面——对肯德基的扩张要求怠慢执行,死守西安等经济发展较好的城市。最终,在谈判无果的情况下,中国肯德基将直营店直接开进了陕西及周边地区,与西安肯德基形成既合作又竞争的尴尬局面。 2.2 常州模式 既然公司加盟的路不好走,那就走个人加盟的路?显然,要在中国开展个人加盟只有两条路可走：第一条路,等。等待中国发展,等待各方面的条件都成熟起来,等待合格的个人加