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企业采购与供应商管理七大实战技能

企业采购与供应商管理七大实战技能
企业采购与供应商管理七大实战技能

企业采购与供应商管理七大实战技能

前言

【本讲重点】

三种招标采购实战方法

招标采购作业流程分析

招标采购实战经验借鉴

第1讲采购实战技能之一:招标采购

【本讲重点】

三种招标采购实战方法

招标采购作业流程分析

招标采购实战经验借鉴

三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供应商时,不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货,还要确保其市场信誉,更要考虑其供货历史。总之,要尽力查清其“祖宗三代”,以确保招标和投标的“婚姻”的质量。

这样做对供需双方都有好处:通过招标采购,采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商,以更合理的价格、稳定的质量进行采购;而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争,不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。

1. 公开招标

公开招标可以是国际性的,也可以只限于国内,两者各有千秋,采购企业应按照各自的实际情况来定夺。

公开招标的最大优势是大海捞鱼,资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”,即公开、公平、公正,对供应商一视同仁,所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标,标准统一,不偏不袒。

2.邀请招标

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决,这样不仅节省了招标人的招标费用,还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争,应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标,以免太过费时、费力、费钱了。

3.议标采购

议标采购主要有以下三种议标方式:

◆直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商,达成协议后签订采购合同。如果一家不成,再邀它家,直到成功。

◆比价议标

将投标邀请函送给几家供应商,邀请他们在约定的时间内报价,然后择优录用。

◆方案竞赛

方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。

①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容,以及规划设计部门的其它有关规定。

②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案,并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等,一并报送招标人。

③最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位,招标人与优胜者签订合同,补偿未中标单位。

招标采购作业流程分析

招标准备与投标

招标准备主要有两项工作:

图1-1 招标采购作业流程分析图

1.准备招标书

招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据,以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容,准备投标,并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容:招标通知(含招标人和准备内容)、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。

2.发布投标资格预审通告

经过资格预审,缩小潜在供应商的范围,以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出,同时也节省了招标人的时间和精力,提高了招标效率。

开标

检查投标文件的密封情况后,按招标通知书中规定的时间、地点,邀请投标方代表参加开标会,当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容,并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来投标的,不予开标。

开标时应做好开标记录,内容包括:项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。

四大评标方法

1.以最低评标价为基础的评标

把评标价格(不是供应商报价)看作是评标的惟一因素,即合理的利润加上以下两种成本中的其中一种:

◆进口货物的到岸价,即成本+保险+运费;

◆国产货物的出厂价,即原材料及零部件采购成本+生产成本+税款(不包含销售税)。

若原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的,应报仓库交货价,含进口关税,但不包含销售税。

2.综合评标

综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法,尤其在采购耐用物品,如车辆、发动机及其它设备时特别适用。

综合评标主要考虑以下六大要素:

◆内陆运费和保险费

◆交货期(提早不优惠,推迟要罚款)

◆付款条件(多项选择,淘汰不符合者)

◆零配件供应和售后服务情况(采购方服务加费)

◆招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性

◆设备安装、调试的技术服务和培训费(加在报价上)

3.以寿命周期为基础的评标

以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等运行期内的各项后续费用(如零配件、油料、燃料、维修等费用)很高的设备采购。

评标时在标书报价的基础上,加上一定的运行期内的各项费用,再减去一定年限后设备的残值,即扣除这几年折旧费用后的设备残余值,并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。

4.打分法

要打分的要素有:投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。

各要素比值分配如下:投标价60~70分,零配件10分,技术性能、维修、运行等3种费用共10分,售后服务5分,标准备件5分,以上各项合计共100分。

考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。

决标与签订合同

决标就是将合同授予最低评标价的投标人,并要求在投标有效期内进行。决标后,在向中标者发中标通知书时,也要通知其他没有中标者,并及时退还投标保证金。

签订合同有两种方法:

◆在发中标书的同时,将合同文本邮寄给中标者,要求其在规定的时间内签字退回;

◆二是中标者收到中标通知书后,在规定时间内,派人前来签订合同。

签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后,合同就正式生效,采购工作就进入了合同实施阶段。

招标采购优缺点

表1-1 招标采购分析表

优点保障措施适用范围

(1)公平、公正、公开,一视同仁,杜绝腐败●必须有完善的招标法律保障和道德或

信誉的保证,并已形成有效的监督机制

①全球范围内的企业、政府都已

普遍采用

(2)充分竞争,优中选优;提高质量,降低价格(最佳性价比)●必须有良好的经济环境

●必须有足够的供货渠道和供应能力

●必须有社会认同的技术规范或标准

●必须有专家队伍

●有足够公开的媒体

(2)采购量足以吸引投标人参标

【自检】请做下面连线题:

①综合评标A.是一种以价格加其它因素为基础的评标方法

②打分法B.特别适用于各项后续费用很高的设备采购

③以寿命周期为基础的评标C.考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定

④以最低评标价为基础的评标D.把评标价格(不是供应商报价)看作是评标的

惟一因素

【参考答案1-1】

①——A

②——C

③——B

④——D

招标采购实战经验借鉴

实战经验一背景情况

A供应商接到B公司的上海分公司打来电话,说要购买10台笔记本电脑,不久又接到B公司总部电话询问100台电脑的价格,其中有10台是笔记本电脑,他们分别咨询了型号和配臵的详细情况。供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目,频频添臵新设备,于是就立即派人员到B公司总部。A供应商感觉到B公司整体的采购力被分散了、被浪费了,价格五花八门,没有任何优势。B公司的电脑牌子多而杂,经常维修、升级,采购价格无优势,服务低水准,管理混乱,舞弊成风,形象受损。

实战经验二解决过程

现在B公司也已意识到了这些问题,并采取了改进措施:

首先由使用人提出采购申请,提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后,再交财务总监批准。然后统一交由IT部门汇总,再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配臵、操作系统、软件和品牌。B公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求,决定竞标的名单。IT部门提交竞标内容,采购部组成招标委员会或评标小组,邀请IT部门经理、工程师参加评审。

采购部按采购流程开展采购活动,与参加投标的供应商分别地一一谈判,不仅仅是价格,也包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。

评标委员会按事先商定的评定标准,评判参加投标的供应商,推出中标者,向中标者发出中标通知,向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同,监督供应商的供应。

实战经验三结果

B公司的供应商会得到一个公平的竞争环境,采购员的谈判能力及IT经理的专业能力也相应地得到了提升。

同时,B公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势,即较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。

最后,B公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是B公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本,还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。

【本讲小结】招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下,以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动,换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。

一般来说,当供应源分散或来源不明时,企业往往采用招标的方式进行采购,即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商,在某一时间内前来竞标。

但是,除非较大规模的采购,一般不采用公开的招标方式,从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中可以清晰地看出:招标虽能防止腐败,但还需专家监督和媒体机制,成本实在不低。

前言

【本讲重点】

分散和集中采购的特点与作业流程分析

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

惠普公司的集中采购策略

第2讲采购实战技能之二:集中采购

【本讲重点】

分散和集中采购的特点与作业流程分析

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

惠普公司的集中采购策略

分散和集中采购的特点与作业流程分析

集中采购的特点及其作业流程

1.集中采购

2.集中采购作业流程

任何一项作业都要实现流程化管理,这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。集中采购的流程化包括以下3个步骤:①要分析国内外的形势和竞争对手的状况,在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略;②再制订采购计划,制订采购计划时,要考虑到销售和生产的现状;③根据现有的库存、市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作;最后,执行计划,进行结算。

整个作业是一个流程,环环相扣,每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作用,一定要步步认真,环环在意。

图2-1 集中采购作业流程图

分散采购的特点及其作业流程

1.分散采购

2.分散采购作业流程

图2-2 分散采购作业流程图

【自检】请做下列的归类题,将属于集中和分散的采购内容分别归入A和B的桶中。

①决策层次低,易产生暗箱操作

②手续较多,过程过长

③易于稳定与供应商的关系,实现长期的成效最佳的合作

④各基层有采购和检测的能力

⑤手续简单,过程短

⑥不影响正常的生产或销售

⑦可充分发挥采购特长,提高效率

⑧可获得规模效益,降低采购和物流的成本

⑨适用于易出现问题的物品

⑩适用于保密性高的物品

【参考答案2-1】

集中采购A:②③⑦⑧⑨⑩

分散采购B:①④⑤⑥

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

1.企业概况

北京东方俱乐部是一家健身俱乐部,在北京共有19家连锁健身中心,总部设在海淀区。俱乐部为私人所有,已有15年历史。公司没有专门的采购部,只有一位专门负责采购事务的人员,在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。

2.原来的分散采购模式

为了维持各健身中心的运作,东方俱乐部需要许多不同的物品,包括机器和设备的部件,例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务,绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买,例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制,不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购,对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。

3.现在的集中采购模式

经过调查分析,俱乐部采购管理人员得出,以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大,应该采用效果最佳的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如,可找到一家供应商,俱乐部向其批量购买卫生用品,这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是,采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商,并制订了集中采购体系的一系列细则。

这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部,各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求,他们要填一份请购单,然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一,各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适,有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1,000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。

4.集中采购遇到的困难

在集中采购体系实施一个月后,俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制,最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理,曾联合起来拒绝接受集中采购,他们的理由是手续太繁琐。

5.解决方案

采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功,还要从以下3方面着手:

◆进一步取得总经理的坚定支持,为变革的实施提供组织上的保证;

◆建立一支有力的采购团队,这是实施采购方式变革的关键;

◆对各健身中心的经理组织培训,帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。

惠普公司的集中采购策略

【本讲小结】集中采购较分散采购,有其独到的优势,主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面,但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。

因此,应重视企业的发展现状,灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购,不宜一概而论,重此轻彼。

解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。

前言

【本讲重点】

即时制采购的战略优势及其前提条件

即时制采购的流程步骤

施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效

第3讲采购实战技能之三:即时制采购

【本讲重点】

即时制采购的战略优势及其前提条件

即时制采购的流程步骤

施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效

即时制采购的战略优势及其前提条件

即时制采购可以大大减少在制品的库存,减少零部件、原材料的库存,缩短原材料供应周期。在原材料的供应过程中实施即时制采购,能有效地推动供应链的整体优化。

即时制采购的基本思想是与供应商签订在需要时,提供所需数量的零部件、原材料的协议。这就意味着可以一天一次、一天两次,甚至每小时好几次地供货。

JIT采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。

1.即时制采购的战略优势

随着时代的不断发展,随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的不断变化,采购战略也必须要随之进行相应的调整。

表3-1 采购因素发展比较表

项目过去现在和将来市场卖方市场,低竞争,限制出口买方市场,竞争激烈,全球导向

产品种类少、生命周期长、科技含量低种类齐全、生命周期短、科技含量高

生产柔性低、批量大、提前期长、重制造、轻购买柔性高、批量小、提前期短、重购买、轻制

服务高库存、物流慢低库存、物流快

信息手工数据处理、文书管理电子数据处理、无纸化办公

战略生产导向市场导向

经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道,在全球范围内能确定提供质优价廉的商品和服务的潜在供应商;而且信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手工活动,提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择,这一切都促使即时制采购应运而生。因为即时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化和更成熟的客户,使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得更高。

2.即时制采购的前提条件

3.即时制采购与传统采购的区别

表3-2 即时制采购与传统采购的比较表

比较项目即时制采购传统采购

对供应商的选择方式较少的供应商,甚至只有一个,长期合作,降

低成本,提高质量多头采购,供应商数目较多,价格竞争,短期合作

对交货及时性的要求要求按时交货没有明确要求

对信息交流的要求相关信息高度共享,保证信息的准确和实时性视信息共享为“泄密”而加以控制和

保密

采购驱动因素分析订单拉动,同步化、即时化生产推动,补充库存

制订采购批量策略小批量采购,减少生产批量,缩短生产周期强调“经济批量”、“数量折扣”以

降低采购成本

【自检】请你将下列正确的描述前的方框涂黑。

□即时制采购能帮助你实现多批次、小批量的采购,并能确保供应商快速可靠的交货。

□即时制采购强调数量折扣,以降低采购成本。

□采用即时制采购后,有效地压缩了采购提前期。

□采用即时制采购以后,采购物资的质量容易忽高忽低,缺乏稳定性。

□即时制采购的供应商较少,甚至只有一个,重视与供应商的长期合作,以降低成本,提高质量。

□即时制采购视信息共享为泄密而对信息加强控制和保密。

【参考答案3-1】

■即时制采购能帮助你实现多批次、小批量的采购,并能确保供应商快速可靠的交货。

□即时制采购强调数量折扣,以降低采购成本。

■采用即时制采购后,有效地压缩了采购提前期。

□采用即时制采购以后,采购物资的质量容易忽高忽低,缺乏稳定性。

■即时制采购的供应商较少,甚至只有一个,重视与供应商的长期合作,以降低成本,提高质量。

□即时制采购视信息共享为泄密而对信息加强控制和保密。

即时制采购的流程步骤

即时制采购流程

图3-1 即时制采购的流程图

即时制采购步骤

1.创建即时制采购管理团队

◆世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责

①寻找货源;

②商定价格;

③发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。

◆常见的两个专业采购团队

①专门处理与供应商关系的团队,主要任务是评估供应商的信誉、能力,并签订即时制采购合同,向供应商发放免检证明并培训和指导供应商;

②专门从事消除采购过程中的各种浪费。

2.分析即时制采购物品,确定优先型供应商

从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件,优先选择伙伴型或优先型的供应商。分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素:

◆原料及零部件采购周期、年采购量(额)、物品的重要性;

◆供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置;

◆物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期;

◆企业的现有供应商的管理水平,供应商参与改进的积极性。

3.提出改进即时制采购模式的具体目标

针对供应商目前的供应状态,提出改进目标,具体内容包括:

◆库存控制水平;

◆供货周期、批次;

◆改进行为的具体时间要求。

总之就是要在需要的时间内,能及时地采购到所需要的物品。

4.制订具体的即时制采购实施方案

◆明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法;

◆将订单拆分成两部分:一部分是已确定的,另一部分是随市场变化而随时增减的;

◆调整相应的运作程序,确保供应商按时按质按量地交货;确保供应商的生产计划与采购方的生产计

划能卓有成效地联动;

◆在相关人员之间进行充分的沟通交流,统一认识,协调行动;

◆培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念,缩短供货周期,增加供应频次,提高库存水平。

5.不断改进即时制采购的具体措施

◆不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高,循环使用的包装在不断地改善,送货的装卸及出入库时间在不断地缩短;

◆将原来的独立订单改为滚动订单,将订单与预测结合起来,首先可定期向供应商提供半年或一年的采购预测,便于供应商提前相应地安排物品采购及生产计划;

◆向供应商定期提供每月、每季的滚动订单,内容包括固定和可变部分,而供应商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。

6.即时制采购绩效的PDCA评估

PDCA指的是:P(plan)——计划,D(Do)——实施,C(Check)——检查,A(Action)——采取行动。

图3-2 即时制采购绩效的PDCA评估发展图

施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效

【案例】施乐公司

公司背景:

施乐欧洲公司(前身为RankXerox)有一个成功应用即时制采购系统的案例。

作为施乐公司在美国之外的最大机构,施乐欧洲与英国兰克这两家公司(Rank)的合作企业,生产和修理中等规模的复印机设备,并在世界范围内销售。

20世纪80年代,施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分,公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统,同时也修正了生产流程。

作为即时制采购和其它相关系统采用的结果,施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。

施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效:

(1)其供应商从3,000个减少到了300个;

(2)入库交货的准时率高达98%,其中有79%是在需要时的1小时内送达;

(3)仓库库存从3个月的供给下降到半个月;

(4)整体物料成本减少了约40%;

(5)由于供应商物料质量的提高,绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了;

(6)因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0.8%;

(7)由于标准化的包装,40多个负责重新包装的职位被取消了;

(8)入库运输配送总成本减少了40%;

(9)仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。

在采购物流战略管理方面,还取得了以下成效:

(1)形成了完整的采购绩效评估体系;

(2)在企业组织架构中,对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权;

(3)来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略;

(4)随着公司规模的不断扩大,高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大;

(5)同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。

【案例】通用公司如何实施即时制采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2亿美元组建的中外合资企业,主要生产

高档次的别克轿车。

中远集团承担通用汽车零部件的供应任务,成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。

上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT库存控制模式,由国际知名的物流咨询公司RYDER设计零库存管理系统。按照该系统,汽车零部件的库存要存放于运输途中,不再有大型仓库,而是在生产线旁边设立再配送中心,中心只需维持288套最低安全库存数即可。

中远集团立足于中国物流系统的现状,对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式,提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态,并且逐渐减少,每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱,多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样,就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。

【案例】一汽如何实施即时制采购

中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。

早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%,并在此基础上,又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂,就两千种原材料签定了直送工位的协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片,过去由石棉厂,每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库分发到生产现场,现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约了流动资金15万元。

橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20火车皮,使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天,共节约流动资金高达190万元。

轴承座生产线的7道工序,现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。

【本讲小结】即时制采购是即时制的销售、生产、库存等各种策略的基础与前提,此外还需要即时制配送的配合。即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。

实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计划相配套,做到小批量、多批次、多品种的采购。这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征,更符合现代市场的实际需求。

前言

【本讲重点】

国际采购谈判的流程化管理

国际采购谈判策略

国际采购谈判案例分析

第4讲采购实战技能之四:国际采购谈判技巧【本讲重点】

国际采购谈判的流程化管理

国际采购谈判策略

国际采购谈判案例分析

国际采购谈判的流程化管理

目标优化

谈判中首先要处理好的一个问题就是目标问题,要设法实现目标的优化。目标归结起来有四类,从低到高依次是最低、可接受、实际需要和最优期望等各种目标。在谈判的过程中能实现目标的向上递增是最好的。

◆最优期望目标

最优期望目标=实际需求利益+增加值。具体涉及心理、信誉、利益、历史成见,是不易实现的最佳的理想目标。

◆实际需求目标

实际需求目标是秘而不宣的内部机密,是较理想的最佳的目标。由谈判对手挑明,对方见好就收,或给台阶就下。

◆可接受目标

可接受目标是只满足了部分需求,实现了部分经济利益的目标。现实的态度是:“得到部分需求就算成功的谈判”,而不是硬充好汉,不可抱着“谈不成,出口气”的态度。

◆最低目标

最低目标是商务谈判务必达到,或至少保住的目标,是必须死守住的底线。若没有这种心理准备,则不利于谈判的进程,会带来僵化的结局。

谈判准备

1.市场调查

市场调查包括:市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销、消费需求等各种情况、SWOT分析。

2.情报收集

情报收集主要有:

◆了解卖方经营财务的状况,判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等各方面的状况;

◆全面了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、技术、相关的法律法规等。

3.准备资料

需要准备的资料有:公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术图纸、使用说明等。

4.谈判人员的知识结构

要求谈判人员具有以下能力:

◆熟悉进口商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发展前景;

◆熟悉进口商品的市场供求关系、其价格水平及变化趋势;

◆熟悉进口商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准;

◆熟悉不同国家谈判的风格和特点;

◆具备一定的外语水平,能流利地与对方对话;

◆熟悉国际贸易惯例及相关的法律;

◆熟悉其它相关的业务知识;

◆有丰富的谈判经验和应对谈判过程中的复杂情况的能力。

5.谈判人员能力、个性要求

◆能力。观察判断、灵活应变、心理承受、能言善辩等各方面的实践能力;

◆个性。坚定不移的毅力、百折不挠的精神、不达目的决不罢休的自信。

6.参加谈判的理想人数及其层次构成原则

◆理想人数。人数太多,不但开支大,也不利于谈判的进行;人数太少则又难于应付需及时处理的问题,会拖长谈判时间,易错失良机。所以人数应由谈判的性质、对象、内容和目标等综合因素来决定,而非人为规定。

◆主谈人。主谈人具备领导能力和专业知识,对谈判中出现的利害得失有很强的责任心,能掌握谈判进程,协调班子意见,代表单位来成功地签约。

◆专业人员。与外商进行专业细节方面的磋商,提供专业问题建议和论证,修改有关的条款。

◆工作人员。翻译、律师、会计师、记录员等与该次谈判紧密相关必不可少的工作人员。

谈判流程

图4-1 谈判流程图

1.询盘

询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问该商品交易的各种条件。

采购方询盘的目的是寻找卖主(供应商),而不是同卖主正式洽谈交易条件;采购方询盘是对市场的初步试探,看看市场对自己的需求有何反应。

为了尽快地寻找卖主,询盘者(采购方)有时会将自己的交易条件稍加评述。

询盘是正式进入谈判过程的先导。询盘可以是口头表达也可以是书面表达,没有固定的格式。

2.发盘

发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出买卖该商品交易的各种条件,并表示愿意按照这些交易条件订立合同。

发盘在大多数情况下由供应商(卖方)发出,表示愿意按一定的条件将商品卖给买方;也可由采购方(买方)发出,表示愿意按一定的条件购买供应商的商品。

3.还盘

还盘指受盘人(采购方)在收到供应商发盘后,对发盘内容不同意,或不完全同意,反过来向发盘人提出需要更变内容或建议的表示。这时原发盘人就成了受盘人,同时原发盘也相应地随之失效。而原受盘人就成了新的发盘人。在原受盘人做出还盘时,实际上就是要求原发盘人答复是否同意买方提出的交易条件。

“再还盘”是指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见,并再发给受盘人。

在国际贸易中,一笔交易的达成,往往要经过多次的还盘和再还盘的过程(“拉锯”)。

4.接受

接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后,表示用意。一方的发盘或还盘一旦被对方接受,合同即告成立,交易双方随即履行合同。

在发盘的有效期内,由合法的受盘人以声明等形式表示,并发送到发盘人。

5.签约

签约即签订合同。买卖双方通过交易谈判,一方的还盘被另一方有效地接受后,交易即可达成。但是,在商品交易中,一般都要通过签订书面合同来正式的确认。

合同经双方签字后,就成为约束双方的法律性文件,双方都必须严格地遵守和执行合同规定的各项条款,任何一方未经对方同意,违背合同规定,都要承担法律责任。因此,合同的签定工作,是采购谈判非常重要的环节。

如果这一环节的工作发生失误或差错,就会给以后的合同履行留下引起各种纠纷的把柄,甚至给交易带来重大的损失。

只有对签约这一环节的工作采取认真、严肃的态度,才能使整个采购谈判达到预期的理想目的。

所以,合同的内容必须与双方谈妥的事项及其要求完全一致,特别是主要的交易条件都必须订得十分明确和肯定。合同所涉及的概念不应存有歧义,前后的叙述不能自相矛盾或出现任何差错。

时间控制

图4-2 谈判时间与注意力关系图

采购谈判的地点可能会在供应厂家的厂部、工厂现场,或宾馆、展览馆,这时谈判不应受时间控制。而人的最佳注意力一般应保持在谈判时间的前25分钟之内,如果超过45分钟,人就会觉得很疲倦,无法集中注意力了。所以,在谈判中要因地制宜,见机行事地控制谈判时间。最好能在谈判的前25分钟内,将你要陈述的最重要的内容都陈述完毕,千万不要把最重要的问题放在后面讲。而且,讲话前的铺垫要极为简洁明了、一语中的,这样不仅有利于谈判的顺利进行,同时也珍惜了谈判双方的宝贵时间。

交流技巧

1.倾听艺术

耐心地倾听不仅是尊重对方的具体表现,也是了解对方、获取信息、发现事实、探索动机的重要和必要的积极手段,是谈判中攻与守的重要基础和前提。

倾听是一种有益的谈判艺术,它给你带来的一定比你付出的还要多。因为在谈判中采取多听少讲的策略,对于充分地洞察对方实力、扬长避短、有的放矢,都具有重大的现实指导意义。

善于倾听能完整、准确、及时地理解对方谈话的实质内容和含义。不可只注意与自己有关的内容或只考虑自己头脑中的问题,而无意去听取对方发言的全部内容。

记笔记是集中精力倾听的有效手段。记笔记不仅能鼓励对方发言,而且能帮助自己记忆和回忆,更有利于在对方发言完毕后,就某些问题向对方提出询问,自己也有时间充分分析和理解对方的正确意思。

2.察言观色艺术

有经验的谈判人员,在谈判中能从对方的肢体语言中捕捉到许多他们所需要的信息。

例如:眼睛闪烁不定常被视为不诚实或想掩饰事实;皱眉表示困惑、不愉快、不赞成或表示关注、思索;抿嘴并避开对方的目光则表示心中有秘密不想透露;手臂交叉地放在胸前表示不愿与你接触;用脚尖拍打地面表示焦虑不安、不耐烦或心情紧张;腰板挺直表示情绪高昂、充满自信;双手叉腰表示胸有成竹等。

当然,肢体语言还会随个人性格和文化背景的不同而不同。

有些老练的谈判人员还会利用肢体语言来故意迷惑你,可通过对方发言的内容、语音、语气、语调等综合因素进行分析和判断。

3.表演艺术

为达到某一目的,谈判时还可利用各种道具进行表演,例如:相关的图片、价格表、合同书、传真件、公司文件、计算器、演算纸、笔记本、飞机票等等。可以通过合起笔记本暗示对方暂停谈判;拿出合同书暗示对方赶快签约;拿出返程机票暗示对方时间有限;按几下计算器,婉转地表示拒绝对方的价格等。

谈判道具的灵活运用,能使谈判人员寓其意于不言中,避免了直接论战的锋芒,使谈判得以平衡,并在平衡中得以发展。

谈判道具并无严格的规定,任一物品都可以充当,关键在于谈判者的灵活运用,见机行事,将道具的运用与神态巧妙地有机结合起来。优秀的谈判者很善于运用这些表演道具,信手拈来,演技熟练。

4.入题技巧

◆迂回入题

为避免谈判过于直露,影响融洽的气氛,谈判可先简介谈判人员或本企业的最新情况,然后自然地切入主题。

◆先谈细节,后谈原则

围绕着谈判主题,先从洽谈的细节问题入手,待各项细节问题谈妥之后,便自然而然地达成了原则性的协议。

◆先谈原则,后谈细节

大型的采购谈判中,高级谈判人员不可能介入全部谈判,往往要分成若干等级地依次进行,这就需要采取先谈原则后谈细节的方法入题。一旦原则问题达成协议,细节也就有了谈判的依据了。

◆从具体议题入手

大型采购谈判总是由具体的谈判组成,在具体的每一次谈判中,双方可以首先确定本次谈判的谈判议题,然后从这一具体议题入手来进行谈判。

5.阐述艺术

◆开场阐述

首先明确本次谈判的主题,统一认识。简要地回顾双方以前合作的成果,展望今后进一步合作的机遇,再表明你的基本立场。

◆让对方先谈

当你对产品的性能、价格、市场态势等信息没有十分把握时,不妨让对方先谈,然后根据对方所谈的各方面的现实情况进行综合分析后,判断出对方在原则问题上能否与自己达成协议及达成协议的程度后,你再慎重地表达意见。

◆坦诚相见

不但对对方想要知道的情况坦诚相告,有时还可适当地透露你的某些动机和想法,以获得对方的信赖和好感。但要注意不能因此而处于被动,要采取有限度的坦诚。

◆正确使用语言

谈判所使用的语言要简明扼要、有条理性、留有余地、富有弹性、措辞得体、紧扣主题,并注意语音、语调、停顿和重复。

6.提问技巧

◆封闭式提问。“您是否认为有必要改进你们的售后服务?”

◆开放式提问。“请问您对我们的公司印象如何?”

◆婉转式提问。“这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?”

◆澄清式提问。“按您刚才所说,您是拥有全权与我进行谈判的,是吗?”

◆探索式提问。“我们想增加购买量,您能否在价格上更优惠些呢?”

◆借助式提问。“我们比较了其他供货商的价格,对该产品有了更多的了解,请您考虑能否把价格再降低一点儿呢?”

◆强迫选择式提问。“按照支付佣金的国贸惯例,我们从上海供应商那里一般可得到3%~5%的佣金,贵方是否同意呢?”

◆引导式提问。“经销这种商品,我方利润很少,贵方可否考虑给予3%的折扣呢?”

◆协商式提问。“您看给我方的折扣定为3%是否妥当?”

不论采用何种方式,都要注意提问的时机、所提问题的连续性和留出足够的答复时间。

7.答复技巧

◆不要彻底答复对方的提问

如对方问及产品质量,不必详细介绍所有指标,而只回答其中主要几个,造成质量好的印象即可。

◆针对提问者的真实心理来答复

若对方问题模棱两可,含糊其词,先要探明其真实心理,然后巧妙作答。以防让其有机可乘。

◆不要确切答复对方的提问

当对方压价时你方可说:“价格的确是大家很关心的问题,不过我方产品的质量和售后服务是一流的。”

◆降低提问者追问的兴致

“这个问题容易解决,不过现在还不是时候。”“现在讨论这个问题还为时过早,是不会有什么结果的。”

◆让自己获得充分的思考时间

不必顾忌对方的催问,而应转告对方你必须进行认真的计算或思考,你需要充分的时间进行周密的考虑。

◆礼貌地拒绝不值得答复的问题

有些与谈判主题无关或关系不大的问题容易扰乱你的思路,不妨一笑了之。

◆找借口推延答复

“对您所提的问题,我没有第一手资料作回答,我想您是希望我为您做详尽并满意的答复的,但这需要时间,您说对吗?”

8.说服技巧

◆先谈容易解决的问题,后谈容易引起争议的问题;

◆用大量的事实影响对方的意见,在不知不觉中说服对方;

◆强调与对方立场、观点、期望的一致,淡化差异,提高接纳程度;

◆先谈好的消息,然后再谈坏的消息;

◆不断地强调合同中有利于对方的条款;

◆先听听对方的意见,再寻找恰当的时机,适时提出你的意见;

◆精心设计开头和结尾,以便给对方留下深刻的印象;

◆结论应由你明确地提出而不是由对方进行猜测;

◆多次重复你的观点,增进对方对这些意见的了解;

◆以对方习惯的能接受或易于接受的方式和逻辑说服对方;

◆不要奢望对方立即接受你的意见和建议,要事先进行巧妙的铺垫;

◆强调合作及互惠互利的可能性和现实性,激发对方在自身利益认同的基础上接纳你的意见和建议。

外商复杂心理及其应对技巧

1.进取型外商的心理分析及应对技巧

◆心理分析

无所顾忌地争取他个人认为重要的东西,而不太在意老板和同事的愿望。

◆应对技巧

对进取型外商要做的是让他得到获胜心理上的满足。

2.关系型外商的心理分析及应对技巧

◆心理分析

关系型外商希望其带回的谈判成果不但自己而且老板和同事也认为是有价值的。

◆应对技巧

对关系型外商要始终保持热情友好的谈判态度,不宜过于苛刻地要求他,使他很难向老板交代或在同事面前没面子。

3.权力型外商的心理分析及应对技巧

◆心理分析

很想控制谈判的整个流程和内容,并把自己的意志体现其中。带回谈判成果只要老板和同事满意就行了,没有太高的要求。

◆应对技巧

让权力型外商负责进行谈判的程序准备,以满足他对权力的需求;让他第一个发言,使他觉得自己获得了一种特权;你方可伺机提出更多的合理要求。

国际采购谈判策略

1.避免争论策略

谈判中出现分歧是很正常的事。出现分岐时应始终保持冷静,防止感情冲动,尽可能地避免争论。

◆冷静倾听对方的意见

当对方说出你不愿意听或对你很不利的话时,不要感情冲动或生气地立即打断以及反驳对方,应耐心地听完对方的发言,必要时还可承认自己某方面的疏忽。

◆婉转地提出不同意见

不应直接了当地提出自己的否定意见,这样会使对方在心理上产生抵触情绪,反而迫使对方千方百计维护自己的意见;而应先同意对方的意见,然后再作探索性的提议。

◆谈判无法继续时应马上休会

如果某个问题成了彼此继续谈判的绊脚石,使谈判无法再顺利进行,应在双方对立起来之前就及时地马上休会,从而避免引起更进一步地僵持和争论。

休会的策略为固执型的谈判人员提供了请示上级的机会,也可借机调整双方思绪,以利于问题在心平气和的友好氛围中得以最终的圆满解决。

2.抛砖引玉策略

抛砖引玉策略是指在谈判中,一方主动提出各种问题,但不提供解决的办法,让对方来解决。这一策略不仅能尊重对方,而且又可摸清对方的底细,争取主动。这种策略在以下两种情况下不适用:

◆谈判出现分歧时,对方会误认为你是故意在给他出难题;

◆若对方是一个自私自利、寸利必争的人,就会乘机抓住对他有利的因素,使你方处于被动地位。

3.留有余地策略

在实际谈判中,不管你是否留有余地或真的没留什么余地,对方总认为你是留有余地的,所以在外商最看重的方面作了让步,可在其它条款上争取最大利益。

例如你的报价即使分文不赚,对方却还是总觉得你利润不薄,你不作让步,他便不会签约。因此在价格上适当的做些让步,你就有可能为自己争取到最好的付款条件。在以下两种情况下尤其需要这种策略:

◆对付寸利必争的谈判方;

◆在不了解对方的情况下。

4.避实就虚策略

避实就虚策略是指你方为达到某种目的和需要,有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上,借此来转移对方的注意力,以求实现你的谈判目标。

例如,对方最关心的是价格问题,而你方最关心的是交货问题。这时,谈判的焦点不宜直接放到价格和交货时间上,而是放到运输方式上。

在讨价还价时,你方可以在运输方式上作出让步,而作为双方让步的交换条件,要求对方在交货时间上作出较大的让步。这样,对方感到满意,你方的目的也达到了。

5.保持沉默策略

保持沉默,是处于被动地位的谈判人员常用的一种策略,是为了给对方造成心理压力,同时也起缓冲作用。

但是如果运用不当,易于适得其反。例如在还价中沉默常被认为是默认;沉默时间太短常意味着你被慑服。

在对方咄咄逼人时,你方适当地运用沉默可缩小双方的差距。

在沉默中,行为语言是惟一的反应信号,是对方十分关注的内容,所以应特别加以运用(倒茶等),以达到保持沉默的真正目的。

6.忍气吞声策略

谈判中占主动地位的一方有时会以一种咄咄逼人的姿态表现自己。这时如果表示坚决反对或不满,对方会更加骄横甚至退出谈判。

这时你方可对对方的态度不作任何反应,采取忍耐的策略,则可慢慢地消磨对方的棱角,挫其锐气,以柔克刚,反而能变弱为强。

因为被动方忍耐下来,对方则得到默认的满足之后,反而可能会因此而通情达理,公平合理地与你谈判。

7.多听少讲策略

多听少讲是忍耐的一种具体表现方式,也就是让对方尽可能多地发言,充分表明他的观点,这样做既能表示尊重对方,也可使你根据对方的要求,确定你对付对方的具体策略。

例如,卖方为了说明自己产品的优越性而滔滔不绝地夸夸其谈,结果让买方觉得是自卖自夸,产生逆反心理。

如果让买方先讲,以满足对方需求为前提,再作恰当的介绍,重在说明该产品能给买方带来哪些好处和方便,这样就可大大减少买方的逆反和戒备心理,有助于促成交易。

8.情感沟通策略

人有七情六欲,满足人的感情和欲望是人的一种基本需求。在谈判中充分利用感情因素以影响对方,则不失为一种可取的策略。

例如可利用空闲时间,主动与谈判对方一起聊天、娱乐、讨论对方感兴趣的话题,也可馈赠小礼品,请客吃饭,提供食宿的方便。

还可通过帮助解决一些私人问题,从而达到增进了解、联系感情、建立友谊,从侧面促进谈判的顺利进行。

9.先苦后甜策略

例如供应商想要在价格上有多些的余地,你方可先在包装、运输、交货、付款方式等多方面提出较为苛刻的方案来作为交换条件。

在讨价还价过程中,再逐步地做出让步。供应商鉴于你方的慷慨表现,往往会同意适当地提价。而事实上这些“让步”是你方本来就打算给供应商的。

但要注意的是这一策略只有在谈判中处于主动地位的一方才有资格使用。

10.最后期限策略

处于被动地位的谈判者,总有希望谈判成功达成协议的心理。当谈判双方各持己见、争执不下时,处于主动地位的谈判者就可利用这一心理,提出解决问题的最后期限和解决条件。

期限是一种时间通牒,可使对方感到如不迅速作出决定,他会失去机会,从而给对方造成一种心理压力——谈判不成损失最大的还是他自己。

只要你处于谈判的主动地位,就不要忘记抓住恰当的时机来适时使用该策略。使用该策略时还应注意:

◆切记不可激怒对方而要语气委婉、措辞恰当、事出有因;

◆要给对方一定的时间进行考虑,让对方感到你不是在强迫他,而是向他提供了一个解决问题的方案,并由他自己决定具体时间;

◆提出最后期限时最好还能对原有条件也有所让步,给人以安慰。

【自检】请你判断下列对于谈判策略的选择有哪些是正确的。

(1)不久前的一次谈判中,我方与对方出现了分歧,当时,我采用了抛砖引玉策略。()

(2)对于这次的谈判对手,我不是很了解,所以我决定采用留有余地的策略。()

(3)这次谈判,对方最关心的是价格问题,而我方最关心的是交货问题。这时,我选择了避实就虚的策略,将谈判的焦点放到运输方式上。()

(4)今天,谈判对手处于主动地位,咄咄逼人,于是我方采用忍耐的策略,慢慢地消磨对方的棱角,挫其锐气,以柔克刚,反弱为强。()

【参考答案4-1】

正确的是:(2)、(3)、(4)

国际采购谈判案例分析

【案例】缺乏谈判经验造成经济损失

中国A公司拟向美国B公司出口一批时装,双方经过一段时间的谈判,未能在价格上达成一致。

后来,B公司表示同意接受A公司的价格,但同时却要求A公司同意在交货后半年收款。

由于A公司的谈判代表缺乏业务经验,急于签单,当场表示同意。

事后,经过核算,半年的利息损失早已超过原价所得的利益。

【案例】谈判前沟通不足造成无法索赔

C公司向D公司进口定做木质宾馆家具700套,合同规定买方发现单货不符时索赔期限为货到目的港的30天内,付款期为90天内。

由于C公司的客户E宾馆尚未建好,家具无法安装。两个月后,待宾馆完工,家具就位,发现某些家具发生起壳,就向D公司提出拒付,但D公司依据合同规定的单货不符时索赔期限为货到目的港的30天内,如今D公司发现单货不符(家具起壳)提出拒付的时间已是货到目的港的两个月(即60天)以后了,这早已超过了合同规定的单货不符的索赔期限。最终D公司理由充足地拒绝了索赔。

【本讲小结】如何通过采购谈判尽可能地争取自身的最大利益而又能让外商和供应商乐于接受,这需要科学的方法和丰富的实践技巧;其中方法是基础,技巧是关键。方法可以很快学会且掌握,而技巧的熟练掌握需经长期磨练才能实现。

谈判的本质在于沟通,即听说的技巧。首先要克服语言障碍,然后确定双方是否听懂了对方的意思,最后还要掌握对方的反应。

谈判其实也是一种微妙的心理战。要取得谈判成功,应尽快明确对方的意图,并迅速地作出决定。因此,察言观色是谈判的首要步骤。

前言

【本讲重点】

供应商调研认证流程化管理

扩大供应商选择余地的五大现实途径

选择供应商案例研讨

第5讲供应商管理实战技能之一:如何调研选择供应商【本讲重点】

供应商调研认证流程化管理

扩大供应商选择余地的五大现实途径

选择供应商案例研讨

供应商调研认证流程化管理

供应商认证流程

图5-1 供应商认证流程图——认证总过程

认证的总流程,首先开始于认证计划、物料项目和技术资料这些基础数据的搜集,然后进入认证的准备阶段。充分准备之后进入初选供应商阶段。按照供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料,从中选出一家合格的供应商,选出之后进行试制,即做出样品。接着验证样品,如果有问题就要让其再设计;如果没有任何问题,就要进行小批量试制,如果小批量试制又获成功,再对认证的供应商进行深入评估,说得通俗些,所谓对认证的供应商进行深入评估也就是对各种综合因素逐一地认真考虑,最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体。这就是整个认证流程,也即是认证总过程。

1.认证准备过程

图5-2 供应商认证流程图——认证准备过程

2.初选供应商过程

图5-3 供应商认证流程图——初选供应商过程

3.初次试制过程

图5-4 供应商认证流程图——初次试制过程

4.再次试制过程

图5-5 供应商认证流程图——再次试制过程

5.批量试制过程

图5-6 供应商认证流程图——批量试制过程

6.认证供应商评估过程

供应商管理流程

供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略等各项内容综合起来对供应商的拉动,进而调研选评供应商,最后对其进行量化考核和关系的改进优化。

图5-8 供应商管理流程总图

扩大供应商选择余地的五大现实途径

◆征询现有的所有供应商。征询现有的所有供应商,以此来考察他们能不能为你的生产提供原料物品。

◆通过网络进行全球电子采购。上网的供应商大多具备国际化的思维,他们有被优先考虑的优势。

◆重视供应商的主动接触。供应商主动地通过电话联络向厂家传递信息。不要忽视这些信息的积累,它们至少有参考价值。

◆通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息。这是一种最普遍的做法。

◆招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员。即使能完全实施电子化采购,然而高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调等方面,都是电子工具所无法完全替代的。

【自检】请根据所学的知识,并结合企业的实际情况,画出供应商认证流程总图。(主观题,无参考答案)

选择供应商案例研讨

C集团公司的采购员老王,正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后

的A和B这两家公司。A公司给出了更为有利的报价,但是老王对与A公司以前的合作并不满意。

C集团使用的225台复印机,其中的100台是根据一份4年期的合同从A复印机公司租赁的。

4年前,C集团与A复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。A复印机公司是一家大型的跨国公司,在市场中占主导地位,它以每次复印大约0.07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中,A公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能并不能保证及时的维修。

4年后,合同期满,需要重新签订合同。这一次当地一家小公司B获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低,使B公司提供了复印每次0.05元的价格。另外,B公司提供了多种规格和适应性很强的机型,有放大、缩小等多种功能。老王对B公司比较满意,并准备与其总经理签订4年的合同,该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录,而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机,即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。

在C集团与A公司过去的4年合作期间,A复印机公司曾不断地向C集团介绍A公司的其它系列产品,老王对此很反感这是因为:

①老王从事采购工作的6年间,A公司曾先后更换了13位销售代表;

②C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成,而A公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过C集团的采购总部。

老王曾进行过招标,共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围为缩小到5家,其中包括A和B,最后再经筛选,确定为A和B两家公司。

淘汰其它投标者的主要理由是:①那些供应商缺乏供应的历史记录,不能满足C集团的业务要求;②没有计算机化的服务系统,也没有计划要安装。

这次A公司的投标中包括了重新装备的复印机,并提供了与B公司相似的服务,而且价格竟比B公司还要低20%。

这时老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时,感到有些忧虑:

显然A公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标,但在其它方面又会如何呢?另外又很难根据过去的表现来确定A公司的投标合理性。同时,B公司虽然是家小公司,对老王来说又是新的供应商,又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。

如果签订的采购合同不公平,很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题,并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。

【本讲小结】供应商的认证主要包括:认证准备、初选供应商、初次试制、再次试制、批量试制、综合评估等六大流程。

供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略对供应商的拉动,进而调研选评供应商,最后对其进行量化考核和关系的改进优化。不论制造业、零售业,还是服务业,

供应商选择决策的正确与否从很大程度上体现了其市场竞争力的强或弱。

因此,供应商是企业成功的最大合作者,如何正确地选择供应商也就成了时下一个非常敏感的话题。本讲通过企业实例说明了供应商选择的实用技巧和实战方法。

前言

【本讲重点】

加权法特点与案例分析

成本比较法特点与案例分析

TCL公司科学考评供应商

第6讲供应商管理实战技能之二:如何量化考评供应商【本讲重点】

加权法特点与案例分析

供应商管理七大指标-精品

供应商管理七大指标-精品 2020-12-12 【关键字】方案、建议、意见、情况、方法、环节、条件、动力、领域、效益、质量、模式、计划、地方、认识、问题、战略、系统、机制、有效、主动、平衡、合理、良好、透明、公平、快速、合作、配合、沟通、执行、保持、提升、发展、建立、制定、提出、发现、研究、措施、位置、关键、稳定、网络、思想、成果、根本、基础、需要、利益、素质、环境、竞争力、工程、项目、资源、重点、体系、能力、需求、方式、作用、标准、规模、水平、任务、反映、关系、增强、动员、分析、形成、制约、尊重、满足、规划、管理、监督、引导、鼓励、保证、贯彻、优先、维护、确保、服务、教育、解决、优化、改善、巩固、促进、加强、创新、提高、推动、实施、互惠互利、改进、规范、落实、不改变、中心、关心、积极性 供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(D elivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标(Quality) 常用的是百万次品率。优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值10000 元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应商的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为100 0元,在上述三个环节各出现次品一个,总的质量成本就是111000元(10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行,例如在美国,飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。 质量领域还有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可对比性,才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整改,达到优质标准。

《供应商质量管理》(参考Word)

供应商质量管理 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】¥2580/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等) 【参加对象】企业总经理、副总经理、厂长及负责品质/质量、生产、采购、供应商管理的部门经理和相关人员,以及对供应商质量管理和提升感兴趣的人员。 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询! 课程背景curriculum background 在今日企业的经营生产活动中,强调供应链一体化,外购、外协部品在生产工具成本中所占的比例往往占到总成本的一半以上或更高。供应商不单影响生产成本,更决定了企业生产产品的质量与过程的产出率。如何通过有效管理和提升供应商的质量成为今日企业必须面对的挑战。丰田汽车生产模式一直为企业所称赞,而建立丰田汽车生产模式的最关键基础就是强而且稳定可靠的供应商体系。本课程的目的,是通过系统化的介绍,让学员了解: 1、实际了解质量管理原则在采购产品的整个寿命周期中的应用; 2、理解供应商质量管理体系在组织整个管理体系中的地位和所起到的作用; 3、了解从供应商选择到评价的全过程控制的方法; 4、了解供应商选择,控制及开发的系统方法; 5、建立/完善并实施适合组织的供应商质量管理体系。 课程重点curriculum focus 质量不是检验出来的、质量是生产出来的、质量是设计出来的、质量更是策划出来的、质量就是经营的结果! 本课程将让你掌握供应商质量管理的便捷之道,它不仅包括供应商改进策略的细节描述,特别是零距离接触供应商管理的实战案例,为您诠释提升供应商质量的创造性解决方案。对于想要提高供应商质量管理水平的中国企业质量人来说,它是不容错过的课程。如何通过有效管理和提升供应商的质量成为今日企业必须面对的挑战。 课程大纲curriculum introduction 一、企业的挑战 1.企业在供应链价值上的挑战 ?供应链管理--企业核心竞争力之一 ?供应商质量对企业的影响

采购管理系统课程设计说明书

1 前言 1.1 作业背景 本文根据《管理信息系统开发实践》课程要求而做。 课程作业要求如下: 管理信息系统开发作为独立的教学环节,是学习完《管理信息系统》课程并进行完专业实习后进行的一次全面的综合练习。其目的在于加深对管理信息系统基础理论和基本知识的理解,掌握使用信息系统分析、设计的基本方法,提高解决实际管理问题、开发信息系统的实践能力。 具体内容是:用信息系统开发工具(例如PowerBuilder、Delphi、Vb、Vfp等)开发一个实用的中小型采购管理信息系统。 具体要求如下: 1、根据课程实践时间选择适当规模大小的设计课题。针对信息系统课程实践的具体特点,体现项目管理的思想。 2、根据合理的进度安排,按照系统开发的流程及方法,踏实地开展课程实践活动。 3、课程实践过程中,根据选题的具体需求,在开发各环节中撰写相关的技术文档,最后要求提交详细的课程实践报告。 4、开发出可以运行的管理信息系统,通过上机检查。 1.2 选题说明 进入 21 世纪,随着技术进步和客户需求多样化,企业经营的市场环境发生了很大的变化,从过去的供应商主导的、静态的、简单的市场环境变成客户为主导的、动态的、复杂的市场环境。企业之间由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之间的竞争。在企业经营管理中,采购是最重要的一个环节。它对于企业降低经营成本、确保产品质量、缩短生产周期具有非常重要的意义。采购管理为降低采购成本,提高采购效益提供了广阔的空间,但也同时为采购管理带来了新的机遇和挑战。目前,我国大多数企业仍然没有建立健全的供应链管理体系,物资的采购还存在机构设置分散,资源浪费严重,信息传递滞后等问题。 1.2.1 基本思路 通过对课程设计的要求而进行初步调查,从提高采购管理的需求入手,给出了适合中小企业的采购管理系统整体设计方案。在系统业务流程改造和功能模块的设计中体现出先进的采购管理思想,并对采购业务管理的具体内容进行了分析与设计。 1.2.2 作业目标 该系统将有效的整合企业内外部的资源,加强企业与供应商之间的紧密合作,增强企业采购业务的透明度,规范标准业务流程,提高采购的效率和质量,提升企业的核心竞争力。 通过对采购管理系统设计与开发,使采购部门的工作效率大大提升,实现采购管理工作的信息化,网络化等,从而降低采购的总体成本,增加企业的利润,并能更好的完成企业最终目标。 1.3 工作业绩 1.3.1 个人主要工作 我的课程设计主要是有4项主要界面,主要内容包括采购信息系统的权限管理、采购信息系统的采购订单,采购信息系统的采购付款,采购信息系统的订单收货。同时还进行了程序的调试、数据准备与录入、系统转换与评价等。系统实施阶段既是成功地实现新系统,又是取得用户对系统信任的关键。

供应商分级管控要点

供应商分级管控管理要点 第一章总则 第一条为适应现代化企业管理的需要,提高工程及备品备件质量,保障生产正常进行,使供应商管理工作规范化、制度化、流程化,特制定本要点。 第二条本制度适应XX公司发生的供应采购及工程采购行为。 第二章供应商分级 第三条供应商的评定指标:质量指标、供应指标、经济指标、服务指标。 (见附表1 供应商评价表) 1、质量指标:主要用来料批次合格率进行评价: 来料批次合格率=(评定期限内供应商来料总项数-评定期限内供应商来料不合格总项数)/评定期限内供应商来料总项数, 评定期限 内供应商来料不合格总项数由设备处检验部门提供,评定期限内供应 商来料总项数由供应部门从系统中导出。 2、供应指标:主要用合同兑现率进行评价 合同兑现率=(评定期限内合同约定到货总项数-评定期限内合同约定 未到货总项数)/评定期限内合同约定到货总项数。评定期限内合同约 定到货总项数、评定期限内合同约定未到货总项数由业务人员从系统中 导出。 3、经济指标:经济指标以对标价格对标系数进行评价 1)、同类对标企业由供应处长指定。 2)、对标内容由二级主管结合具体业务进行遴选,并由二级主管转承对标目标单位。 3)、对标结果及对标分析改进方向由二级主管结合具体业务做出。 4)、被评价供应商经济指标=经济目标分值/目标企业对标价格系数

4、服务指标:分为评价部分和鼓励部分 1)、评价部分以评价周期内供应商应邀服务次数与供应商被邀请服务次数的百分比来确定。(吨钢承包的供应商此项为满分) 2)、鼓励部分以供应商定期走访到一线走访不少于两次/年,主动培训或应邀培训不少于1次为评估指标进行加分。 第四条:供应商的评级 1、供应商分级:供应商按评价结果进行分级可分为优秀供应商、良好 供应商、一般供应商、淘汰供应商。 2、分值标准:得分在95分以上的为优秀供应商 得分在85-94分区间的为良好的供应商 得分在75-84分区间的为一般的供应商 得分在74分以下时为淘汰供应商。 3、评级审批程序:供应商评级由业务、设备检验、设备管理提供数据, 备件室主任组织初评,评审结果交供应处长审核、经营副总审批后,向供应商发布。 第五条:参与评价的供应商数量选择:上一年度采购额前30位的供应商及本评价周期采购额在前30位的供应商。 第三章供应商变更、引入 第六条原供应商的定义: 1工程设备处订货配套供应商及集团公司工程设备部长期战略供应商。 2在经营系统运营过程中发生过采购物品的并且分厂无该种物资使用不良投诉记录的供应商, 3国外进口产品铭牌供应商及代理该品牌供应商。 4经过较长时间合作,形成了较好关系的长期协议供应商及集中采购供应

如何与供应商建立合作关系

转贴"如何与供应商建立合作关系" 2007-10-09 15:20 你的企业是否会与供应商进行合作也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而,什么叫“合作” 我们必须对合作进行更为严格的界定,以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。 让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界,那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高,乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。 有公司称:“与超级供应商的紧密合作,意味着我们将会通过双方的共同努力,顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作,优势明显 我们以为例。在六年时间里,本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内,美国的消费价格指数上涨了11个百分点,而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜,因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下,本田实现了19%的成本缩减,并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。 本田所取得的成就说明:与供应商建立并维持一种超级合作关系,将会给企业带来巨大的利益,这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系,并悉心加以维持,从而极大地缩减了成本,并扩大了市场占有率。 那么,本田又是如何在美国实现上述成就的呢他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边,但常常都是纸上谈兵而已,顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量,也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。 在过去的10年中,汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说,本田和等日本汽车制造商,通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直,以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题,超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险,从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的,但是通

基于Web的企业采购管理系统的设计与实现

开题报告 论文题目:基于Web的企业采购管理系统的设计与实现 专业: 班级: 姓名: 学号: 指导教师:

论文 题目 基于Web的企业采购管理系统的设计与实现 选题的背景、目的和意义 采购是企业生产及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称,是公司成本控制的重点,因此企业采购管理系统是商业企业经营管理中的核心环节、采购管理系统是为了实现企业的长远发展目标而实施的一个系统工程,也是一个企业能否取得经济效益的关键,它能够为企业的发展提供科学的管理功能,减少管理费用。利用计算机的数据库技术,使得企业的采购、库存和销售能够有利的结合起来,避免和克服人工管理信息时,劳动量大,计算和统计的不准确等种种缺陷和弊端,使企业的管理规范化和自动化,从而对采购管理提供更加科学、准确的数据,实现了采购管理的系统化、规范化和自动化。 企业采购管理系统实现对采购业务的多层级、多角度集中管理,确保需求与采购分离,采购与决策分离,实现采购需求可追溯,采购过程可复审的全方位控制和管理。为实现采购业务的全程电子化、透明化,提高采购效率、降低采购成本、提升采购品质、加强采购监督,提供强有力的支撑。 应用原理和理论依据 以系统为手段,各分公司需求部门需求管理员根据自身实际情况,登录企业采购管理系统在采购需求编制中发起物资采购需求,添加需求物资(需求物资属于基础数据,由系统管理员统一维护),提交公司领导审批;物资采购需求申请审批通过之后,转由总部采购部门处理需求单;采购部门经理根据审批通过的采购需求单,编制采购方案,添加计划供应商范围(供应商属于基础数据,由系统管理员统一维护);采购方案提交领导审批通过之后执行,供应商招标报价(线下操作),确定最后中标供应商,生成采购结果;采购结果提交领导审批通过之后,按照采购结果的中标供应商,进行签约(线下操作),合同采购物资项由采购需求单带出,最终生成采购合同;采购合同提交领导审批通过之后,正式生效;采购部门经理可以根据采购合同下要货单,要货单物资即为采购合同的物资项,供应商即为采购合同的签约供应商;至此,一个采购流程结束。 系统管理员统一管理基础数据,可以对物资进行增删改查;可以对供应商进行增删改查以及失效,失效的供应商不能被采购方案引用;可以对系统账号进行增上改查,也可以为系统账号分配角色;角色登录企业管理系统只能看到相应数据操作权限的节点,进行相关业务操作。

企业采购与供应商管理的七大实战技能

前言 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 第1讲采购实战技能之一:招标采购 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供应商时,不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货,还要确保其市场信誉,更要考虑其供货历史。总之,要尽力查清其“祖宗三代”,以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处:通过招标采购,采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商,以更合理的价格、稳定的质量进行采购;而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争,不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标

公开招标可以是国际性的,也可以只限于国内,两者各有千秋,采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼,资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”,即公开、公平、公正,对供应商一视同仁,所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标,标准统一,不偏不袒。 2.邀请招标

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决,这样不仅节省了招标人的招标费用,还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争,应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标,以免太过费时、费力、费钱了。 3.议标采购 议标采购主要有以下三种议标方式: ◆直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商,达成协议后签订采购合同。如果一家不成,再邀它家,直到成功。 ◆比价议标 将投标邀请函送给几家供应商,邀请他们在约定的时间内报价,然后择优录用。 ◆方案竞赛 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容,以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案,并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等,一并报送招标人。

采购需要的技巧

■采购的五大要素: 一是持续提供一个兼具成本效益及竞争优势的采购体系。 二是建立和保持一个完善的供应商网络。 三是创造性地开发与运用电子采购系统,以保证全球领先地位。 四是核心于提高客户的服务水准。 五是吸引与培养一流的采购专业人才。 采购管理成功的5大要素 字号:T|T 2012年03月30日09:32 万联网 很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说,采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多,那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去,采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天,在产品盈利幅度减少的情况下,企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上,而是要把采购的所有环节有效地管理起来,向管理要绩效。 (2012年3月)很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说,采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多,那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去,采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天,在产品盈利幅度减少的情况下,企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上,而是要把采购的所有环节有效地管理起来,向管理要绩效。下面跟大家介绍一下降低采购成本的5大采购管理要素: 一、数量就是力量 这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势,但具体如何合理运用这个优势,却取决于不同的采购战略。对于某些生产资料的采购,其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性,同时也为了分散风险,常常要维持两到三个供应商。另外一方面,某些物料的采购,尤其是品种繁多的低值物品,单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购,则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品,甚至不同类的商品进行合并采购,从而提升谈判的力量。试想,如果我们有近百项年采购量在几千元左右的商品,如果单独采购各项产品,将没有一项可获得采购优势,而且因为要与数百个不同的供应商交易,厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购,该厂商就是年采购量数十万元的大客户,没有一个供应商会忽视我们的存在。 二、选择综合性供应商 如果我们要合并采购项目,有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我们买方的需要。对单一物料的制造商而言,单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势,但其提供给我们买方的未必就是最好的价格,并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。相比之下,通过服务灵活的综合性供应商进行采购时,买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣,我们买方可以要求供应商储备一定的库存量,从而将自己的库存削减到最小。而当我们买方由于生产计划波动等原因而取消某些物料的采购订单时,因为大部分库存放在供应商那里,这部分损失可以和供应商一起分担,而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下,企业生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此,供应商通过增加库存和提供额外服务等手段,也可以与我们结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出,实现薄利多销的目的;而当客户有其他的需

供应商绩效管理指标如何设置

供应商绩效管理指标如何设置 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的□标,也可统一供应商与公司的LI标。那么,供应商绩效指标如何设置? 供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service) > 技术(Technology)、资产(Asset) > 员工与流程(People and Process), 合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。 1、质量指标(Quality) 常用的是白万次品率。优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在釆购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,白万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,岀现在供应链的不同位置,造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应商的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为1000元,在上述三个环节各出现次品一个,总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000) o这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行,例如在美国, 飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。质量领域还有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可对比性,才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是L1的。统计的终极LI标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程.员工培训、技术等方面的不足, 督促整改,达到优质标准。 2、成本指标(Cost) 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%, 总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指肖采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是抬在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到10天发款,给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部分。 3、按时交货率(On Time Delivery)

企业采购管理系统分析与设计

企业采购管理系统分 析与设计

目录 第一章系统分析 (2) 第一节系统目标及功能描述………………………………………………………… (2) 1.1.1系统目标描述 (2) 1.1.2系统功能描述 (2) 第二节数据流程分析………………………………………………………… (2)

第三节数据字典………………………………………………………………… (5) 1.3.1数据流的定 义…………………………………………………………… (5) 1.3.2处理逻辑的定 义…………………………………………………………… (13) 1.3.3数据存储的定 义…………………………………………………………… (16) 第四节分析总结 (18) 第二章系统设计………………………………………………………………

(18) 第一节系统的功能模块设计………………………………………………………… (18) 第二节代码设计………………………………………………………… (19) 第三节数据库设计………………………………………………………… (20) 2.3.1E-R模型设计 (20) 2.3.2数据模型设计 (21)

2.3.3数据库表文件设 计…………………………………………………………… (22) 第四节IPO设计 (23) 第三章系统实施……………………………………………………………… (25) 3.1源代码设 计………………………………………………………………… (26) 参考文献

第一章系统分析 第一节系统目标及功能描述 1.1.1系统目标描述 采购是企业经营的重要组成部分,它可以体现企业的经营情况和效益。企业采购系统可以有效的提高企业宏观控制和经营管理的质量,是企业现代化管理的重要组成部分。本系统正对企业的采购任务而设计,主要用于制造企业的采购任务,该公司采购部接到采购通知,通过商品的物料计划,设计出采购物料清单,经过审核通过发送给供应商,供应商按时间交货后完成一次采购任务。 介于手工填写采购单、进行物料分析、查找商品物料表、数据备份等的繁杂工作,本系统的使用会明显的减少人力、设备费用,提高处理业务的速度,降低采购成本,更加科学有效进行决策以及提高人员利用率等。 采购员进入创建订单模块,可以通过选择商品名称,系统

供应商管理与考核的4个基本指标

考核供应商的指标不外乎四类:供应商质量考核指标、价格考核指标、经济指标以及支持和服务考评指标。 01 . 质量指标 质量是用来衡量供应商的最基本的指标。每一采购方在这方面都有自己的标准,要求供应商遵从。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。 来料批次合格率=(合格来料批次/来料总批次)×100% 来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数/抽检样品总数)×100% 来料在线报废率=【来料总报废数(含在线生产时发现的)/来料总数】×100% 来料免检率=(来料免检的各类数/该供应商供应的产品总类数)×100% 其中尤以来料批次合格率最为常用。 此外,也有一些公司将供应商质量体系、供应商是否使用以及如何运用SPC于质量控制等也纳入考核。例如,如果供应商通过了ISO9000质量体系认证,或供应商的质量体系审核达到某一水平则为其加分,否则不加分。还有一些公司要求供应商在提供产品的同时也要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等,并按照供应商提出信息完整、及时与否给予考评。 02 . 供应指标 供应商的供应指标又称企业指标,是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素,其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。 1 . 准时交货率 准时交货率=(按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次)×100% 2 . 交货周期 交货周期是指自订单开出之日到货之时的时间长度,一般以天为单位来计算。

3 . 订单变化接受率 订单变化接受率是衡量供应商对订单变化反应灵敏度的一个指标,是指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。 订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量)×100% 值得注意的是,供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往并不相同。其原因在于前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢、库存大小与状态(原材料、半成品或成品)等,而后者则主要取决于供应商的反应、库存(包括原材料与在制品)大小以及因减少订单带来可能损失的承受力。 此外,有些公司还将本公司必须保持的供应商供应的原材料或零部件的最低库存量、供应商的企划的体系水平、供应商所采用的信息系统如MRP、MRP2或ERP以及供应商是否同意实施“即时供应”(JIT供应)等也纳入考核。 03 . 经济指标 供应商考核的经济指标主要是考虑采购价格与成本。同质量与供应商指标不同的是,质量与供应考核按月进行,而经济指标则常常按季度考核。另一个与质量和供应指标不同的是经济指标往往都是定性的,难以量化,而前者则是量化的指标。 1 . 价格水平 企业可以将自己的采购价格同本公司所掌握的市场行情比较,也可以根据供应商的实际成本结构及利润率等进行主观判断。 2 . 报价行为 主要包括报价是否及时,报价单是否客观、具体、透明(分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润以及相对应的交货与付款条件)。 3 . 降低成本的态度与行动

供应链管理的八大指标

供应链管理的八大指标 (一)产销率指标 工业产品销售率(产销率)是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比,它反映工业产,反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售岀去的产品和已生产的产品数量的比值。 产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利 用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1,说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 (二)产需率指标 产需率是与产销率密切相关的一个指标,它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指 在一定时间内,企业供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值,即: 产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数(或提供的服务” 一定时期内下游节点对该产品(或服务)的需求数 该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1,说明上下游节点间的供需关系协调,准时交货 率高,反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”,在实际评价中,我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率 最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。 (三)产品出产(或服务)循环期指标 供应链产品岀产(或服务)循环期是指供应链各节点产品岀产(或服务)的岀产节拍或岀产间隔时间。该指标 可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短,说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中,我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品岀产(或服务)循环期。 (四)供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。

采购管理系统简介

采购管理系统 摘要:随着信息技术的发展及ERP系统的日益普及,计算机在企业管理中的作用越来越不容忽视。企业之间通过网络交易的趋势越来越明显。在这种环境中,采购作为企业生产经营的一个重要环节应加强管理,充分利用外部环境条件,逐步实现企业物资采购的网络化管理。企业物资采购网络管理系统是针对企业内部而设计的,应用于企业的局域网,这样可以使得企业内部管理更有效的联系起来。 本课题就是针对企业的采购管理,开发一个基于C/S(Client/Server)构架的管理系统,我采用了目前流行的Powerbuilder做开发工具,后台采用SQL Server数据库。其中系统涉及系统管理、基础数据、单据录入三大模块。系统管理模块包括:用户管理、日志管理、修改密码、注销、退出系统。基础数据模块包括:产品编码、供应商信息、员工信息、仓库信息、商品信息。单据录入模块包括:订单管理、外销清单、内销清单、入库单、出库单。论文首先全面而系统地研究了构建一个企业物资采购网络管理系统所必备的各种知识和技术手段,进行系统可行性分析,介绍系统开发环境,设计系统数据库,规划企业物资采购流程,接下来进行系统总体设计,子系统的开发与实现,最后是测试、安装与发布的说明。 论文在撰写过程中,力求将理论与实践结合起来,在对企业物资采购理论进行阐述的同时,配合模拟系统从实际应用和操作技巧上加以说明,以达到对企业物资采购管理系统更深层次的理解和认识。 关键字:C/S;PowerBuilder;SQL Server;企业物资采购 一、绪论 (一)采购管理系统概述 20世纪90年代以来,经济全球化的趋势日益增加,信息技术的发展极为迅速,市场环境发生了根本性的变化。中国中小企业数量众多,改善管理、提高中小企业的经济效益对于中国国民经济的发展具有重要意义。采购管理系统体现了当今先进的企业管理思想,对提高企业的管理水平有着重要的意义。采购管理系统能够保证计划的准确性和采购的合理性,提升企业的竞争力。传统采购的重点放在与供应商进行商业交易的活动,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商多家竞争,从中选择价格最低的作为合作者。ERP模式下的采购及其特点是需求拉动模式,从采购管理向外部资源管理转变,从一般买卖关系向战略伙伴关系转变。 1、采购管理系统的概念 采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称, 是公司成本控制的重点。采购管理系统,就是专门服务于企业物资采购的管理系统。

采购与供应管理考试试题及答案

采購與供應管理考試試題及答案 采购与供应管理(二) (课程代码:5377)采购与供应管理(二) (课程代码:5377) 一、单项选择题(每小题1分,共计25分) 1.适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 2.在大型企业中,战略可以分为四个层次,一线管理者主要承担的是 A.经营运作战略 B.职能战略 C.公司战略 D.业务战略 3.某采购经理要为企业购买两台设备,现有四家供应商可以提供货源,但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130万元、110万元、140万元、160万元,它们每年所消耗的维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年,问该经理选择的供应商为 A.供应商甲 B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁 4.定价是采购的重要环节,常见的竞争性报价适用于 A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与 D.供应商需要时间开发商品 5.下列不属于JIT采购应用要求的为 A.供应商的参与 B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系 6.某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱,需要采购3万台压缩机,则压缩机属于何种需求的物料 A.独立需求 B.相关需求 C.离散需求 D.连续需求 7.在生产性导向的企业中,采购部门通常隶属于 A.总经理 B.行政副总经理 C.营销副总经理 D.生产副总经理 8.采购与供应管理对企业来说最重要的作用为 A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率 9.假如生产中使用了两批不同的原材料,此时所绘制的直方图的形状为 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 10.下列不是电子采购实际运营模式的为 A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 11.制企业在选择供应商过程中,不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 12.经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确 13.当企业采购的原材料数量大,竞争激烈时,企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 14.JIT起源于下列哪个国家

供应商管理 绩效考核

供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异 供应商审核是事前对供应商进行的评价,往往发生在供应前,而绩效考核发生在供应商供应中和供应后,两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系

3对指标体系的说明 指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标,例如价格水平,反应表现,也存在着能直接计算出数值的指标,如批退率,总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一,并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率,有的数值越小越好,如抽验缺陷率,未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的,可行的得分方法,则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。 对于这个问题,我们组想出了采用等级评估的方法,可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分,B类其次,得分4,C类第三,得分3,D类第四,得分2,E类最差,得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数,并且这个分数是有意义的,各项指标的得分能叠加,得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分,则需根据相应指标的特点单独考虑,像概率类的就可以对其概率进行分段,依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的,需要主观判断的,则需要根据供应商之间的相互比较来评级。

4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配(比例是结合课件内容自己推导出来的,可能存在偏差) 有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分,然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较,能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例,进行具体的操作。(在指标的数据上存在一定的捏造性,只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用) A企业是一汽大众的发动机提供商,为奥迪系列提供发动机,显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商,为大众系列提供发动机,其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商,为全车系提供汽车安全配件,其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商,为大众提供标准化的螺丝钉,其为杠杆项目的供应商。 下面是各企业在一年内供应情况的得分。

怎样才能做好供应商管理

怎样才能做好供应商管理 供应商管理有很多方面: 1 首先应该是交货期, 2 然后就是质量. 3 如果你是采购的话,成本也很重要. …… 实际上做出来比较困难,你可以参考以下个人建议: 1 在选用供应商的时候是最重要的。你必须从各方面了解供应商的各项信息:企业大小,接单能力,品质 保证能力,路途是否遥远等。然后就是进行工程审查,确认你所得到的消息是否真实,也可以让你更好的 了解供应商的各个环节是否对贵公司有不利的方面。然后再是送样品确认,小批量试生产。再大量采购。 2 收集公司内部各部门对供应商的评价,作成供应商月度评价表,并反馈到供应商。 3 对供应商提供技术支持,并定期对供应商进行审查。 4 同类产品不能只有一家供应商。道理我想你一定明白。最主要的是要进行对比,可以适当的将一些结果 在供应商评价表里体现。让供应商有一种危机感。 …… 以上只是个人看法,希望你能做得更好 采购管理模式正面临巨大冲击,采购部门已不仅仅是“买东西”,寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展,要求降低供应环节的风险,提高服务的响应速度和持续的降低成本,如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。 [课程大纲]: 1.创建双赢的供应商关系 2. 成本控制:成本驱动模型分析与总体成本原理 3. 3. 如何与供应商一起创新 4. 供应商质量控制的关键原则 5. 供应商日常质量控制方法之一 6. 6. 供应商日常质量控制方法之二:过程能力指数与不良率的关系 7. 6 Sigma软件MINITAB在供应商质量控制中的应用 8. . 静态参数SN比在供应商质量控制中的应用 9. 9. 供应商考评体系 供应商管理的意义 1. 建立企业与供应商的长期信任关系 2. 保证企业产品质量 3. 降低成本,提高企业盈利能力 4. 优势互补,达到双赢 5. 优化采购流程,提高采购运作效率 6. 提高企业快速响应能力

供应链管理的八大关键指标

供应链管理的八大关键指标 李乾春 企业在进行供应链管理的优化和革新时,首先必须明确未来新供应链体系下各主要业务指标的,要使供应链的优化和改革有目标、有方向,做到有的放矢,本文总结了企业供应链管理的八大关键指标: (一) 产销率指标 工业产品销售率(产销率)是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比,它反映工业产品生产实现销售的程度,即生产与销售衔接程度,这一比率越高,说明产品符合社会现实需要的程度越大,反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。 产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1,说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 (二) 产需率指标 产需率是与产销率密切相关的一个指标,它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内,企业供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值,即:产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数(或提供的服务)/一定时期内下游节点对该产品(或服务)的需求数 该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1,说明上下游节点间的供需关系协调,准时交货率高,反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”,在实际评价中,我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。 (三) 产品出产(或服务)循环期指标 供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短,说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中,我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。 (四) 供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。 (五) 库存周转率 库存周转率是指某时间段的出库总金额(总数量)与该时间段库存平均金额(或数量)的比。是指在一定期间(一年或半年)库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转,提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流,从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。 库存周转率的计算公式,实际评价中可用如下公式进行计算: 库存周转率=(使用数量/库存数量)×100% 使用数量并不等于出库数量,因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

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