上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本
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上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施
宓亦頻
【摘要】論文從績效管理理論出發，結合對上海石化腈綸事業部在績效管理中存在問題的分析，揭示出在時代變革的背景下，構建科學、有效的績效管理體系是使腈綸事業部參與競爭、贏得競爭、取得效益的基礎。
本論文從結構上分為七章。具體為，第一章是緒論，共有六個方面：一是問題的提出；二是論文研究的背景；三是論文研究的目的和意義；四是論文研究與作者實際工作的關係；五是論文待回答的問題；六是論文研究的範圍。第二章是相關文獻與績效管理理論綜述，共有四個方面：一是文獻閱讀概況；二是績效管理的概念；三是闡述績效管理體系；四是介紹國外著名企業績效管理特點。第三章是研究方法與設計，共有四個方面：一是論文研究類型與物件；二是資料收集方法與過程；三是論文的研究方法設計；四是研究的實施過程。第四章是腈綸事業部績效管理現狀，共有三個方面：一是概況；二是介紹腈綸事業部績效管理現狀，揭示了腈綸事業部績效管理過去僅僅停留在績效考核階段；三是腈綸事業部績效管理存在的主要問題及分析。第五章是腈綸事業部績效管理體系的構建，主要有二個方面：一是構建腈綸事業部績效管理體系的思路、框架與原則，主要提出了構建績效管理體系的框架為P—D—C—A迴圈。所
作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本謂P—D—C—A迴圈即指計畫（plan）、實施（do）、檢查（cheek）、改進（action）。落實到績效管理上就是P階段：制定績效計畫；D階段：績效實施與管理包括持續不斷的過程溝通，合適文檔記錄；C階段：績效考評；A階段：績效管理的診斷與提高。建立這四步一個迴圈的體系，也是作者本人在學習後的一點體會；二是構建腈綸事業部績效管理體系，主要從組織機構構建、制度構建等方面進行闡述。第六章是腈綸事業部績效管理體系方案的實施，共分為三個方面：一是以北裝置作為績效管理體系實施試點；二是對績效管理體系實施的效果評估；三是方案實施中應處理好三個關係。第七章是結論與建議，分三個方面：一是論文研究結論；二是對論文研究的應用價值；三是論文的後續研究提出建議。
本論文認為，基於國內員工固有的工作態度和價值觀，以及勞動力市場的供過於求，傳統的績效考評可能目前還適用於大多數企業，但從長遠看，特別是在中國加入WTO以後，人力資源成本逐漸上漲，企業為了提高競爭力，培育和發展有歸屬感與專門技術的管理人員和普通員工時，績效管理會受到越來越多企業的重視。
【關鍵字】績效管理體系；績效管理；績效考評
第一章緒論
由於對現代績效管理理論缺乏瞭解和認識，目前上海石化腈綸事業部的績效管理水準尚比較落後。這種比較落後的管理模式在實踐中暴露出的一些弊端，已經在一定程度上影響了員工的積極性，成為束縛生產力發展的因素之一。因此，研究上海石化腈綸事業部員工績效管理體系的構建，不僅具有重要的理
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本論意義，而且具有重大的現實指導意義。
筆者在上海石化腈綸事業部人力資源處擔任一定職務，對績效管理有一定的研究，本論文是在作者工作實踐的基礎上，深入調研，利用問卷調查、試驗等形式採集材料撰寫而成。
本論文採用調查研究、綜合分析以及實證法進行研究，理論聯繫實際，對績效管理理論加以綜合運用，且作為本文指導性的理論基礎：一則構建上海石化腈綸事業部績效管理體系，優化企業管理，充分調動員工的工作熱情，更好地促進上海石化腈綸事業部的發展；二則以作為繼續學習，完成規定的MBA碩士研究生學習的程式，向學校提交一份畢業答卷；同時為使作者在長期工作中的經驗、教訓，通過本課題的研究與寫作，使之在理論上得以昇華，更好體現自己的理論與工作水準，並以之作終生學習、永求進步的新起點。
上海石化腈綸事業部從2001年起，開始員工績效考評，雖然初步形成了一套員工績效的制度和流程，但在運作中卻碰到了一些問題，比如：形式主義和平均主義的干擾，使績效考評的效用遞減；考評結果時受人為因素、思維定勢的影響，無法體現公開、公平、公正的原則；考評量化指標不夠準確、科學，以至於有效的激勵和約束機制難以形成。這些問題雖然發生在上海石化腈綸事業部，但在推行績效考評的企業中具有普遍性，是企業管理者不得不研究和不能不解決的問題。本課題績效考核的研究成果改善了上海石化腈綸事業部績效管理的現狀，並為同行和同類企業提供借鑒。
第二章績效管理理論綜述
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本績效可分為組織、團體和個體三個層面。本文所研究的績效就是個體層面，即針對員工層面的績效而言。筆者認為績效應該是行為和結果的綜合。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力、體力勞動的結果，並且在實踐中能夠與結果分開進行判斷。因而績效應該包括做什麼和如何做兩個方面；在對員工績效進行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產出（結果）。由此，工作計畫、工作能力、工作態度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。而從系統論的觀點來看，企業的績效水準與員工績效的整合程度直接相關，只有充分發揮功能整合的作用，才能獲得企業整體意義上的高績效。
績效評估又稱績效評價、績效考評、績效考核，包括企業的績效評估、部門的績效評估和員工的績效評估。由於企業、部門績效的基礎就是員工的績效，因此，一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎的整個部門、企業的績效評估。目前比較常見的定義則是：績效評估是通過崗位管理者或崗位關聯者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將考核成績回饋給員工的一種工作制度。
長期以來人力資源管理研究者和企業管理者一直認為績效評估是管理員工績效的主要方法。而近年來?績效管理?的提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中的一個重要環節。
有效的績效管理具有五個基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰略；進取性強而可衡量的目標；與目標相適應的高效組織結構；透明而有效的績效溝通、績效評價與回饋；迅速而廣泛的績效成績應用。
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本績效評估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績效評估僅是進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及後端著眼于未來的發展戰略。有效的績效管理從建立?以人為本?的企業文化開始，結合員工個人的發展意願及企業的總體目標確定個人工作計畫、目標；然後才是績效評估，評估結果作為激勵和發展的依據。
績效管理與績效評估區別：
1. 績效管理是一個完整的系統，績效評估只是這個系統中的一部分。
2. 績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效評估是一個階段性總結。
3. 績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效評估則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。
4. 績效管理有著完善的計畫、監督和控制的手段和方法，而績效評估只是考核的一個手段。
5. 績效管理注重能力的培養，而績效評估則只注重成績大小。
績效管理有如下主要特點：
1. 績效管理的思想精髓是?以人為本?，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯計畫。
2. 績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關鍵。
3. 績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準及如何達到該結果；溝通組織的資訊和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。
4. 績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任程度；每一個員工都應該主動的學習，互相學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。
5. 績效管理是一種績效導向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鈎，通過體系化的管理制度，把企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。
本文將?績效管理體系?視為人力資源管理的子系統，界定在從進入崗位到培訓與發展這一週期內，對使用階段人力資源進行管理，以提高績效。並將其定義為：通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理系統；是在組織戰略框架下展開的由制訂團隊和個人工作計畫、管理與支援、考核與評價、激勵、培訓與發展五部分組成的一個連續不斷的過程。
建立成功的績效管理體系對企業、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。績效管理體系就是企業中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環節。
對企業而言：（1）建立績效管理體系有助於績效的提高；（2）有助於建立員工的歸屬感，從而強化團隊奮發向上的企業文化；（3）好的職業發展前景有助於穩定人才隊伍，並吸引新的加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會改變以
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本往決策和資訊溝通的模式，而使組織結構優化，更具柔性。
對管理者而言；（1）建立績效管理體系提高了員工的參與願望和協作意識，有利於減少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作為團隊業績的領導者，更容易得到認同和發展，有利於提高個人績效，謀求長遠進步。
對於普通員工而言：（1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實現的需求；（2）根據員工意願、特長和工作需要安排崗位，制定工作計畫，實施培訓，員工可以獲得更多的發展機會；（3）績效管理體系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創造了公平競爭的土壤與氛圍。
建立績效管理體系具有相當的外部經濟性，企業的客戶、供應商、金融機構、政府等其他外部利益相關者都會受益。
第三章：研究方法與設計
本課題研究屬於專題性研究及方案設計。研究的取樣物件是上海石化腈綸事業部。論文的主題從上海石化腈綸事業部的戰略出發，研究企業的人力資源管理中的績效管理問題，從而進行績效管理的規劃設計，建立新的績效管理體系，並提出實施的方法及實施中要注意的問題。
本文的研究方法採用了定性分析和定量分析相結合的方法。在定性分析中採用了演繹法，以理論指導實踐。通過對現代績效理論和相關文獻的學習，研究績效考核指標體系和相關的人力資源管理理論，加以整理歸納。在相關理論的指導下，對上海石化腈綸事業部進行調研，在此基礎上設計出績效管理體系，並予以實施。在調研過程中，將更多地運用定量分析的方法，以更客觀地瞭解
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本事業部的真實情況，為研究和解決問題提供科學的依據。
第四章腈綸事業部績效管理現狀
腈綸事業部的生產規模較大，但經濟效益不佳，在上世紀緊缺經濟的八十年代、九十年代初期，有過輝煌歲月。但由於事業部經營、管理理念陳舊、落後，跟不上時代的要求，儘管通過大量投資使產量大幅上升，但經濟效益卻連年滑坡，處於微利狀態。
筆者調研的結果認為事業部要提高競爭能力，促使績效回升，很重要的一條是要加強內部管理，特別是人力資源管理。而在整個人力資源管理中，員工的努力程度關係到事業部各種目標的實現，為此，事業部必須設法調動員工的積極性。據筆者所知，事業部2003年及以前調動員工積極性的手段是自上而下的一般考核。實際上沒有科學的績效考核，更缺少一套比較完整、合理、涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而影響到事業部的總體經濟效益。
沒有調查研究就沒有發言權，也不可能對事業部績效管理的工作提出什麼有益的真知灼見。筆者作為事業部大家庭中的一員，人力資源處的負責人之一，事業心與責任心促使筆者進行如下調研。現綜述如下。
對事業部來說員工滿意度是一個重要的管理指標，企業有好的員工滿意度，才會有好的經營業績。為瞭解員工的精神狀態，筆者通過對腈綸事業部500餘名分佈在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進行了企業氣氛的問卷調查。一方面，通過用資料來反映員工對事業部激勵措施、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示腈綸事業部在績效管理方面存在的一些問題，便
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本於在方案設計中對症下藥，做出針對性的改進。另一方面，進行這樣大規模的問卷調查活動，也有助於提高員工對於腈綸事業部發展的關注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。
從問卷調查結果可以看出，員工對事業部發展前景感到充滿信心的僅占39.85%；對企業年度、季度目標瞭解得很清楚的僅占11.36%；員工對自己的收入感到滿意的僅占7.94%；員工認為績效考核合理的占10.2%；員工瞭解績效管理知識的占5.1%。造成這些影響的主要原因是企業缺乏一個完善的績效管理體系。如果企業能通過改善績效管理建立一個完善的績效管理體系，使員工積極性得以提高，快樂地工作，忠誠地服務客戶，則企業的蓬勃發展必定水到渠成。筆者通過學習績效管理理論，聯繫事業部包括本人所理解的績效管理及操作過程，實際上僅僅是一種簡單的考核。按照?以直接領導考核為主，民主評議、專家鑒定為輔?的原則，對員工績效考核採取綜合考核方式和實行考核內容分類測重的辦法進行。
腈綸事業部績效考核方法主觀、片面不科學，存在著較明顯的以偏概全的傾向。一些員工在某些方面取得了成績，上級主管在對其考評時往往忽略其他方面的不足；也有的上級主管考評工作簡單，不作具體分析，僅僅因為被考評者的某些缺點或工作上的失誤，就抹殺其成績，輕易地予以全盤否定。
腈綸事業部績效考評指標模糊，崗位針對性不強，缺乏客觀衡量的尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀的影響，有較大的隨意性，尤其是長官意志的左右，這就難以保證考評的公正性。如生產處有一位同志，在工作上認真負責，對車間、裝置生產工藝非常熟悉，處理生產故障及時果斷，在工程師職稱評定時，儘管他已按國家規定具備條件，但還是因有關部門領導
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本的反對連續兩年未批准。還有的表現較好的同志被轉崗等等，例子舉不勝舉，因受篇幅所限而略。
績效溝通是績效管理的靈魂與核心。而事業部績效考評是自上而下的，主管高高在上，得不到對屬下員工的真實資訊，聽別人彙報，難免會發生偏差，甚至是別有用心的人的讒言。被考評者既無從申辯說明或進行補充，也無從瞭解自身表現與事業部期望之間的吻合程度。員工不知道自己的哪些行為是事業部所期望的，哪些行為是不符合事業部目標的，更不用說如何改進自己的工作了。這樣，腈綸事業部的績效考評工作，也就失去了改善員工績效的這個最重要的作用。
腈綸事業部在績效管理上存在的問題，在當前國有企業中還比較普遍。從腈綸事業部來看，1993年實行股份制改制後，按照股份制企業要求，運作還在逐步完善，但尚未真正按照現代化企業制度?脫胎換骨?，因而也影響到人力資源管理意識和手段整體落後，形成目前在績效管理方面存在諸多偏差或誤區。就其緣由，筆者剖析有以下幾點：
一是未能讓績效管理思想深入人心，消除和澄清對績效管理的錯誤和模糊認識。績效管理以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但它也應該是一種雙向的交互過程，這一過程包含了管理者和被管理者的工作溝通。腈綸事業部正因為未徹底擺脫傳統的人事工作方法，績效管理仍停留在單向考核上。
二是未能進行工作分析，制定切實可行的績效管理標準。工程設計、科研開發人員、市場銷售與售後服務人員以及管理人員的工作一直是事業部考評工作的難點。因為他們的工作與生產工人、操作人員相比更具有複雜性、創造性，
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本在考評實施上有一定難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正評價的認可，否則他們的工作積極性難以得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也難以形成。近幾年事業部積極嘗試這方面的改革，相繼出臺了特殊崗位、科研開發人員獎勵辦法，但從績效管理要求來看，尚缺乏系統性和完善的手段。
三是未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配的客觀、合理依據。事業部管理的關鍵是要在管理中形成回路，形成事業部成長的正向回饋機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正在事業部的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠杆作用的發揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配，職位的晉升等等。事業部現有的物質分配，主要有工資獎金以及福利津貼，還未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配的客觀、合理依據。
目前腈綸事業部在績效管理方面進行的主要是績效考核，從績效考核的微觀層面來看，其考核考核本身也存在問題：（1）僅僅是主管對員工的單向考核，而缺少360度的全面考核，影響了相當一部分員工的積極性；（2）考核內容不夠全面，考核側重於經濟指標，對管理工作的考評沒有清晰的參考條文；（3）各崗位和部門的業績標準也不夠明確，對部門的經濟指標考核主要是利潤，而未考核資金利潤率等指針；（4）目前採取的是對?人?的考核，而不是就事論事的進行考核；（5）績效考核與薪酬調整、崗位變換以及培訓的結合程度不夠；（6）對專業技術人員考核中的?創新能力?和?科技成果?兩項主要指針以一年為限，不利於科技人員出成果，最終影響到腈綸事業部的競爭能力。
從上面的分析可看出，腈綸事業部的績效管理實際上還停留在績效考核階段，有時甚至連考核也沒達到預期效果，這從問卷調查中也能反映出來。冰凍
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本三尺非一日之寒，要用績效管理理論作為指導，改變事業部的績效管理現狀，使之能充分調動起員工的積極性，就要構建一個全新的績效管理體系。在這個體系中，?以人為本?，科學、規範、公正、積極地進行績效管理。筆者稱之為新型的績效管理體系。
第五章腈綸事業部績效管理體系的構建
通過對實際問題的分析和相關理論的補充，並經過與導師的討論，筆者認為有化腈綸事業部績效管理較好的方法是建立一個P-D-C-A的績效管理循環系統，具體的情況如下：
P，Plan階段，也就是制定績效計畫的階段。這個階段是整個體系的基礎和關鍵，同時在制定計劃前必須考慮多方面的因素，既要涉及到企業的短期，長期和戰略目標，也要重視各個車間科室不同的情況，更要將目標落實到個人，因人而異，並結合員工個人的想法，制定出符合各個層次的計畫和目標。同時，另外一個非常關鍵的地方是，計畫不能在相當長的時間裏一成不變，必須有一定的時間性，以此來達到真實有效的目的。這也是為什麼要有A階段的重要原因。
D， Do階段。這個階段也就是將所設計好的計畫和目標落實到具體行動的階段。這個階段並不是簡單的將計畫發放到每個車間、科室和員工，然後就不管不問。而是需要對過程進行認真地管理。管理的人員既要包括人力資源處的指定員工，也需要各車間科室領導和崗位主管地積極介入和配合。為次，筆者
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本提出了在人力資源處設立一個績效管理辦公室的建議，以便於開展下列工作，過程溝通，文檔記錄，提供回饋，問題探討和指導建議。
C，Check階段。考核階段不僅僅對員工來說非常關鍵，因為這會涉及到他們的很多切身利益，如獎金和提升的機會；對所有管理人員來說，特別是我們這些制定計劃的人員來說，也是檢驗我們是否真正涉及了一個行之有效的計畫和這個計畫是否提高了整個企業的績效。所以，執行考核的所有人員必須做到公正、公開和公平。
A，Action階段。這個階段也就是所謂的REVIEW AND IMPROVEMENT 的階段，在這個階段裏，不僅要對考核結果進行分析，也要對之前制定的計畫進行必要的改進，從而為設計下一個計畫做好準備。我們必須及時地將考核結果回饋給員工，而且也需要得到他們的回饋，從而做到良好的雙向溝通。同時，也要對結果進行一定的剖析，希望可以從中發現表現好於不好的原因，幫助員工得到進一步的提高。
第六章腈綸事業部績效管理體系方案的實施
在對事業部全面實行之前，一方面為了考察其是否真的起到一定的作用和預期的目標，另一方面也為了能夠在全面實施前做好一定的準備工作，從而降低對企業日常運作的影響，從2004年1月我們首先在北裝置進行了試點，為此專門成立了由事業部績效管理辦公室、裝置領導、運轉主任、智慧組長共同參與的績效管理小組。首先進行了績效管理理念的導入，在中層管理者和基層員工中進行宣傳和動員，使他們能夠理解並支持績效管理。接下來進行方案實施
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本前的培訓，其中包括對管理人員和員工個人的培訓。這一方面可以提高管理人員的業務能力，以減少在績效考核中人為的偏差；同時，也提高了員工有關績效管理的綜合技能，例如參與目標的設定及自我管理行為。通過這些前期的準備工作，使的我們在設定目標不僅參考了企業整體的年度目標，更是兼顧到了各個部門和個人不同的具體情況，從而希望達到一定的公平性。
在事業部領導地支持及員工地積極配合下，在2004年底完成了對北裝置的試點。通過嚴格地考核，及時地回饋和處理了相應的申訴後，其最終的結果還是相當令人滿意的。這不但證明了績效管理系統地改進是成功的，而且也確實提高部門整體的表現。產量由實施前的6.6萬噸/年，提高到了6.9萬噸/年，品質方面，產品一等品率也從96.2%上升到了98.8%。同時，通過這次的試點，優化了企業內部人事管理體系的組織結構，將事業部的目標管理、績效管理、激勵機制等系統性工作的日常管理歸入績效管理辦公室具體實施，從而避免了此前各相關部門面對問題互相推諉，面對利益互相爭奪的低效率狀態。在試點的過程中，由於執行全員培訓，全面貫徹的方針，並對一些對績效管理認識不足、工作不力的管理幹部進行了必要的人事調整，從而贏得了廣大員工的認可。從2005年開始，整個腈綸事業部開始推廣並執行績效管理系統，僅上半年的產量就提高到16.5萬噸/年。
第七章結論與建議
本文在深入分析、研究上海石化腈綸事業部績效管理基礎上，結合相關理論，筆者設計出以發展為導向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評為手段，
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本以激勵為引擎，以培訓為跳板的績效管理模式和可行方案。在企業戰略、文化的基礎上，建立起由計畫制定、實施與管理、績效評價和績效管理的診斷與提高等四個環節組成的P—D—C—A循環體系，以達到優化腈綸事業部績效管理的目的。
在實踐中新的績效管理體系是行之有效的，該體系在北裝置試點過程中已初見成效，具體在產品質及經濟效益均大幅提高，產量：由實施前的6.6萬噸/年，提高到6.9萬噸/年；品質：產品一等品率由實施前的96.2%提高到98.8%；經濟效益：北裝置全年效益大幅度提高。同時，2004年事業部全年經濟效益提高幅度較大。從2005年1月份開始，在整個事業部推廣績效管理，上半年經實施?短、平、快?專案，事業部生產能力達到16.5萬噸/年，經過挖潛增效大幅度降低各種成本，上半年經濟效益更為可觀。筆者深切體會，發展是硬道理，改革創新是關鍵。事業部績效管理體系構建、實施及其績效，充分體現了本文的現實意義和金山石化人奮發、求強的精神；同時筆者堅信，隨著時代的前進，市場經濟的發展，腈綸事業部的績效管理體系也必將與時俱進，不斷完善與發展，並在整個事業部的發展中，體現出其青春與活力。
本文設計的績效管理體系和實施方案正確與否，實施的效果如何，只能在實踐中檢驗與求證。在北裝置一年的試點實踐中，由於調動了人的積極性，產品質及經濟效益均大幅提高，建立績效管理新體系已初見成效。正如在一次試點工作座談會上，一位元試點裝置的代表語重情長地說：?過去我只管給別人打分，從未考慮過有何績效目標，也不管其後果如何。如今，實施績效管理，‘體系’和‘方案’釋義清晰，使我真正做到了目標明確，心中有數，優劣自明，考評結果的運用是賞罰得當。回憶以往，我常常是別人受獎我不服；自己
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本受罰心不滿。現在公司的績效目標、各項規章細則，非常具體，易於操作。整個程式較充分地體現了公正、公平、公開、合情合理的人性化原則。現在人人都在為事業部和自己的績效目標努力工作，因而出現了較好的工作業績。論功勞，應歸於科學的績效管理和全員的自覺和努力。?這一席話，說明了一條真理：?實踐是檢驗真理的唯一標準。?上述變化的實情驗證了新體系的實施方案較充分地體現了本文的價值和現實意義。
論文中就?體系?與?方案?在實施過程中，提出要注意的問題：績效目標是否明確；績效標準是否清晰；績效考評方式是否科學；績效管理培訓是否充足；績效結果是否回饋。這在試點工作中起來不小的作用，當然筆者決不敢妄言新體系已完美無缺。因為時代在前進，市場在變化，公司在發展。新體系在全面實施的過程中還會遇到一些新問題。但有一點非常重要，即公司的領導層必須始終保持理智清醒，堅持科學的績效管理是確保公司持續發展的必由之路。只要高度重視，堅持不懈，及時研究與解決新問題，使新體系進一步不斷為優化公司績效管理的工作服務，使腈綸事業部在激烈的同業競爭中，不斷創新，持續發展。這是本文的最終結論，也是筆者對後續研究的建議與期望。
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怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
1注重项目管理体系建设，提高项目绩效项目管理在组织中的应用 项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使 用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的 具体应用。 1.1 项目管理的重要性 每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说，影响项目成功的因素归纳 起来有以下五个方面的因素。 图1 影响项目成功的因素 第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用； 第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证； 第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功； 第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效； 第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可， 有利于项目的成功；
对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。 1.2 项目成功的含义 1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31%以上的项目失败或取消，有 53%的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统 计数字，相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关 “项目成功”的不同说法。 “项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法： （1 ）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。 （2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同 时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图 1 ）。 图2 项目成功的要素与条件 在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的 建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。 1.3组织项目管理中常见的问题 我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为： 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够 分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。
建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面： 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我
【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案(doc 9页 基于发展战略的绩效管理体系构建 基本思路与方案 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 一、工作目标 结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强
（三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 三、绩效管理体系设计的基本思路与原则 基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（一）基本思路 以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 战略目标关键成功要素 公司的愿景/使命/发展战略 职能部门 绩效管理体系 权属企业/事业部/外围 绩效管理体系 三级单位职能部门 绩效管理体系 员工/岗位绩效管理体系 业 务流程再造、数据信息支持 信息化系统支持 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告 绩效结果应用管理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等）
如何搭建适合本公司的绩效管理体系？ ——陈丽娜 大家好，我是陈丽娜。有12年的HR工作经验，其中在阿里5年，做过集团人力资源部组织文化工作和淘宝网政委。今天来给大家分享一下，如何搭建适合本公司的绩效管理体系，如何让绩效管理体系能有效落地。 在人力资源管理各个模块中，绩效管理是比较难啃的一块硬骨头。虽然之前有文章说绩效考核“害死”某某公司，也有公司说取消绩效考核，比如像小米的雷军之前在公开场合说小米要去绩效，无绩效考核，其实小米还是有绩效考核的，而且是一年两次。所以，回到现实，绝大多数的公司还是实行绩效考核，作为HR，还是得啃这块硬骨头。应该说，绩效考核或绩效管理本身没有对错，其目的是激发个体的工作热情，提高个人的能力和素质，从而达成组织的目标，只是需要根据实际情况不断优化。从实际操作的经验看，“评价什么，就会得到什么”，绩效管理告诉员工什么是公司需要和鼓励的，什么是公司摒弃和反对的，有很强的导向性；所以，需要根据公司的特点，设计适合的绩效体系。 那如何搭建适合本公司的绩效管理体系呢？ （1）首先，要根据不同的组织战略来搭建绩效管理体系。 绩效管理是战略落地的工具，实现组织战略目标是绩效管理的根本出发点，因此，只有内部达成一致的战略方向后，绩效管理才有意义。所以，当公司CEO或高管向HR提出，希望在公司开始实施绩效考核，咱们可别着急出方案。需要先确认，公司的战略是否清楚？CEO 和高管团队是否达成一致意见？各个部门对本部门的核心战略计划是否能清楚表达？ 在战略清晰一致的前提下，我们要看，公司的战略驱动类型是什么，是销售驱动，产品驱动，还是技术驱动，不同的战略驱动类型，绩效管理体系的设计也不同。 首先是考核内容不同，对于销售驱动型的公司，核心指标就是销售业绩，在制定绩效指标的时候，重点就是根据所销售的产品或客户类型，制定销售目标。而对于产品或技术驱动型的公司，绩效考核的内容要相对复杂一些。比如同样在阿里，不同的事业部业务战略不同，其绩效考核的侧重点也不同。像B2B的中国供应商和诚信通团队，是典型销售导向，绩效考核就是以个人或团队的业绩销售额为主导核心，包括新签和续签，而淘宝则是平台运营导向的，不仅考核成交额，同时还要看行业市场发展、商家成长、客服率等等。对于以技术为导向的研发技术中台，其考核的内容就会侧重技术创新性和通过技术带来的商业价值等。 其次，考核周期不同，对于销售驱动的公司，不仅有全年度和半年度，还会有季度，月度的考核排名；而技术驱动的公司，月度考核就会太短，半年度是相对合适的。 最后，考核结果的运用不同，在销售型团队，对于绩效优秀者，提成奖励，奖金是最立竿见影，徘徊在末位者则会较快被淘汰，通过绩效管理实现人员的快进快出。而在技术团队，对考核优秀者，奖励股票期权是很重要的手段，而且内在激励同样重要，比如技术项目的挑战性，在技术领域的领先性，技术的运用场景等；对于表现不佳者往往也不会快速淘汰，还会给予机会，会有更大的宽容度，允许试错和冒险。
企业的绩效管理体系目标分解 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、理清误区 目前企业绩效管理主要存在以下误区： 一）将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统的管理过程，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理。 这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
《卓越绩效管理体系建设》课程介绍 培训师：安新强 时间：2天 ?课程目标 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 ?招生对象 企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员） ?课程详情 第一部分：为什么要做绩效管理 1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系 4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义 5.绩效管理对公司老总有什么价值？ 6.绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ 7.绩效管理对普通员工的意义又是什么？ 第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系
3.绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第三部分：企业如何来做绩效管理？ 一、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 1.绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？ 2.为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？ 3.如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？ 4.目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设 计？ 5.如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩 效计划及考核表 ) 6.绩效计划制定的关键环节有哪些？考核指标的权重及考核周期如何来确 定？ 7.如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ 8.为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ 9.工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 10.案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标 11.绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？ 12.不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？ 二、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 1.绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？） 2.指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ 3.绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 4.两个常见问题研讨（小组讨论） ☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ ☆如何让员工意识到自己的不足？ 5.中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？
关于构建战略性绩效管理 体系的思考 Lele was written in 2021
关于构建战略性绩效管理体系的思考 关于构建战略性绩效管理体系的思考 企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。 在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提
高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。 随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入中国后，却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源，于企业所处的发展阶段有关，中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变，从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础，同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。因此，构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题，要具备以下基础： 1、企业要有明确的价值观。 企业的价值观指企业决策者对企业性质，目标，经营理念、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么，杜绝什么，以此来影响员工的行为模式，通过潜移默化的影响和渗透，使员工的心智
浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设 摘要 在现代企业人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。随着物流行业传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡，绩效考核也必然从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。第三方物流企业现在正处于快速发展阶段，但也是起步阶段，在绩效管理方面面临着很多问题。本论文所阐述的是以KPI为核心的绩效管理与第三方物流企业的特色相结合的体系设计。通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，来提升企业的核心能力与竞争优势。 关键词：绩效管理、第三方物流、关键绩效指标（KPI） 正文
一、企业绩效管理概述 1. 绩效与绩效管理的概念 1.1 什么是绩效 绩效[1]是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 1.2 什么是绩效管理 绩效管理[2]是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 2. 绩效管理的内容 绩效管理 [3]的内容主要包括5个主要问题： （1）如何确定有效的目标？ （2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ （3）如何引导员工朝着正确的目标发展？ （4）如何对实现目标的过程进行监控？ （5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 3. 如图：
《绩效为纲》课程大纲 ——绩效管理与绩效考核体系建设 （职业培训师：徐剑） 第一讲企业发展应以绩效为纲 ?绩效与企业的可持续发展 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理对企业整体价值 ?经理人绩效管理基本责任 ?典型案例分析与问题探讨 第二讲全面正确认识绩效管理 ?绩效管理的真正核心内涵 ?绩效考核与绩效管理区别 ?绩效管理的至高原则目的 ?绩效管理的成功坚实基础 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理的七大核心循环 ?典型案例分析与问题探讨
第三讲绩效管理的第一步：绩效计划?绩效计划管理的核心内涵 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划制定的基本原则 ?有效制定绩效计划的方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划协议的成功签订 第四讲绩效管理重要环节：绩效辅导?绩效辅导的内涵与重要性 ?绩效辅导障碍与应对策略 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效辅导的经典方法工具 ?做个称职的辅导型经理人 ?典型案例分析与问题探讨 第五讲绩效管理实施焦点：绩效考核?绩效考核的意义与内涵 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核设计基本原则 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核的内容和标准 ?绩效考核经典方法纵览
?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核经典常见误区 ?绩效考核成功核心要点 第六讲绩效考核常用方法：目标管理?目标的重要性与制定 ?制定目标的原则方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?目标的分解具体方法 ?目标管理的成功步骤 ?案例分析与问题探讨 第七讲绩效考核常用方法：KPI体系?有效构建KPI考核指标体系 ?KPI考核指标的设定方法 ?KPI绩效考核体系的建立 ?典型案例分析与问题探讨 ?KPI指标设定的常用方法 ?常见岗位的KPI指标设定 ?典型案例分析与问题探讨 第八讲绩效管理的生命线：绩效反馈与沟通?重视绩效管理的生命线 ?绩效反馈的具体方法
构建一套完整的绩效管理体系的基本步骤 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●找到绩效管理难以推行的原因； ●明确人力资源部门的职责定位； ●了解检查和考核环节的重要性； ●掌握体系建设和实施成功的关键技巧。 绩效管理体系实施要点 一、绩效管理难以推行的原因 意大利著名政治思想家，被誉为“政治学之父”的马基雅弗利曾谈到，“没有什么比建立一种新秩序（变革）更加难以实施，更没有成功的把握，而且行动起来更加危险的事情。因为改革者面对的敌人，是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人，也不过是一些冷漠的支持者。这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实体验之前，他们不会真正相信任何新事物”。 马基雅弗利的这段话同样适用于企业的绩效管理体系建设。绩效管理体系在企业中从无到有，或者说取代原有考核制度，这无异于在进行一场变革，或为企业建立一种新秩序。其一方面将触及旧有制度下受益者的利益，另一方面，在新制度真正的益处未显现之前，很难得到任何人的支持，因此可以说，是一件做起来相当困难的事情，往往要付出很大代价。 【案例】 商鞅变法 商鞅应秦孝公求贤令入秦，说服秦孝公变法图强。孝公死后，（商鞅）受到秦贵族诬害，以及秦惠文王的猜忌，车裂而死。其在秦执政二十余年，秦国大治。 在上面故事中，商鞅说服秦孝公推行新制度，赢得了二十年的国家大治。但不可避免地，新制度损害了秦国贵族的利益。因此，当秦孝公一死，秦国旧有制度的既得利益者就集体发难，使商鞅最终落得车裂惨死。可见一种新制度的推进何其艰难，有时甚至要有流血牺牲。 同样，在企业中也经常会出现某些管理人员推行新制度失败，最后连自己都不得不离开企业的情况。 【案例】 一场执行力的考试 32岁的王明刚刚任职于一家股份制企业担任人事部经理。由于其既有MAB 学历，又有着五、六年的HR工作经验，因此被公司老总委以重任——建设和完善 绩效考核制度，实现公司现代化管理。 通过观察，王明发现，这虽然是一家已经改制的公司，但仍在沿用以往国企的管理模式，员工比较懒散，执行力弱，工作效率低下。经过反复思考，王明决定将 “平衡计分卡”作为公司的一项考核制度，并结合企业的战略指标层层分解，落实 到各个部门员工头上。
目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核小组简介················3~4 四、现状调查···················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策···················7~11 八、对策实施···················12~13 九、检查及效果··················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)
第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念 ．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 个人不能通过规范的管理渠道 ．．．与岗位相符的能．．．．．．．，获得组织对自己明确的 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
建立绩效管理体系，全面提高组织绩效(doc 17页)
目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介··············3~4 四、现状调查····················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策····················7~11 八、对策实施····················12~13 九、检查及效果···················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)
第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．． 的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核QC 小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道．．．．．．．，获得组织对自己明确的．．． 与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。
公司绩效管理体系 1
2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系： 美容导师绩效管理表（售后部经理打坐标图） 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注：优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 ， 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划，并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排，配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ，如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作，所负责加盟店的产品技术培训工作 ，皮肤专业知识 5 员工心态，销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2
三、思想管理体系： A、企业伦理----家庭伦理（父母、哥姐、弟妹）推崇主管，推崇经营者，推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致（思想统一、行为统一） C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨，不牢骚，不消极，不负面，不自私，不自负（不说消极的 话，不做消极的事，不说消极的人） E、感恩文化----感谢父母，感谢同事，感谢上级 F、韧性----有志者事竟成（有志者励长志，无志者长励志） G、配合----合群性（同事、主管、公司） H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事，用爱做事，女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务，不找借口售后经理打分，美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程：（日绩效管理流程） 3
绩效管理体系的构建要点 谈到绩效管理，一些人就想到了绩效考核，就是给员工打分、然后排名、发放绩效工资…… 但实际上是绝对不能把绩效管理和绩效考核等同起来，其中，重要的一点区别就是绩效管理着眼于未来，其根本目的是促进企业战略目标的实现，而绩效考核关注的是现在，重点关注员工业绩的产出，其实我们可以将绩效考核理解为绩效管理中的一个重要环节，这样更容易让我们厘清绩效管理和绩效考核的区别意义所在。 目前，也越来越多的企业开始重视和引进绩效管理体系，在过往咨询过程中发现有些企业虽然已经建立并实施了绩效管理机制，但效果并不佳，下面我们来简单梳理一下企业在建立绩效管理体系时应重视的核心要点。 要点一：体系建立前必须关注的5个强关联 1.战略与绩效建立强关联：绩效与其他管理一样，都是实现战略的工具，因此绩效指标一定要体现出战略重点。 2.绩效与经营建立强关联：利用绩效不断检核经营过程中的问题，及时调整经营策略与经营行为，强调绩效过程中的管理，以绩效偏差为着眼点，审视经营与环境。 3.绩效与管理建立强关联：绩效是中高层管理者重要的管理手段，是中高层管理者传递工作压力，实现组织目标的工具。应强调绩效考核主体的自上而下性，强调绩效考核指标的柔性化。 4.绩效应与员工激励建立强关联：绩效是判断员工当期工作成果的最直观的指标，因此应建立绩效与奖金发放、薪酬晋升之间的关联。绩效属于激励中的导向工具，只有与薪酬方面的激励力度结合起来使用才有效。 5.绩效与人才发展建立强关联：绩效结果应该与能力素质模型、人才评价结合使用，才更具备效果，将绩效结果作为人才使用、人才培养的一个重要指标，才能使两者更具备全面性。 要点二：体系建立过程中要明确的4个关键问题 1.考什么？（考评内容） 主要是指对考评对象考评的不同角度和方面，包括工作绩效和目标绩效，具体可细分为不同的指标，但不同层级的人考评的维度和指标应不同。同时，考核的内容应重点考量对战略目标的支撑力度，建立目标分解、计划分解以及指标分解系统，形成“战略目标—经营目标—业务目标—团队目标—个人目标”的目标体系;形成“战略规划—经营计划—业务计划—团队任务—个人任务”的计划体系;以及形成“战略指标—经营指标—业务指标—团队指标—个人指标”的指标体系。