全面预算 精细控制
---用友ERP-U8预算管理解决方案
1.预算管理模式分析
企业在不同时期发展战略不同，其预算管理重点就不同，预算编制的起点也不同。预算管理作为一种综合性很强的企业管理方法，由于业务特点、组织形式和经营目标的不同，企业可采用不同的预算管理模式；在企业发展的不同时期也会具有不同的预算管理模式。
我国企业预算应以此为指导，根据本企业的实际情况以周期为基础来采取阶段性的策略，确定自己的预算管理模式——预算管理的重点和起点。
1)以资本预算为中心的预算管理模式
产品开发期比较适合这种以资本预算作为预算管理的重点与起点的预算管理模式。新产品开发初期企业面临极大的经营风险，因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。企业需要对新产品的开发和相关资本的投入慎重决策，故此时应以资本投入为中心进行管理，而预算管理也应从资本预算着手。
2)以销售为起点的预算管理模式
企业在成长期一般以销售预算为起点编制预算。处于成长期的企业的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。因而此阶段应以销售为起点编制预算，为企业营销战略实施、持续提高竞争力提供管理支持。
3)以成本费用为中心的预算管理模式
企业在稳定期应以成本预算为起点编制预算。处于成熟期的企业在销售上不会出现太大的增长，市场达到稳定状态，因此，企业在保持稳定的市场占有率的同时，应当将管理的重点放在对支出的控制上，成本费用是预算管理的关键控制点。
4)以现金流量为中心的预算管理模式
企业处于衰退期时，经营上，所拥有的市场份额下降或市场总量下降，销售出现负增长；财务上，企业大量应收账款收回，而潜在的投资项目尚未确定，因而企业拥有大量的闲置资金。在这种情况下，如何做到监控资金收回并有效利用是企业管理的重点，只有保证积累较为充足的现金，企业才有能力转变战略方向，脱离衰退期。因而以现金流量为预算起点、以现金流入流出控制为核心也就成为必然。
2.企业在预算管理方面面临的困惑
“预则立，不预则废”，如何落实责任预算、进行责任考核、协调各单位之间的业务计划，是实现企业经营目标的根本保证，您的企业在预算管理层面是否正面临这些挑战：
在确定预算标准时，存在讨价还价现象
预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评
预算编制“耗时耗力，得不偿失”
如何使预算得到有效的贯彻和执行
如何有效支撑企业考核和评价体系
如何构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统
3.您是否期望获得如下价值
支持多种预算管理模式，不同企业预算的管理模式不尽相同，有的企业以资本预算为中心，有的企业以销售为起点，有的企业以成本费用为中心，有的企业以现金流量为中心，应用ERP系统能够支持不同的预算管理模式，满足企业在不同经营阶段采取不同的预算策略的需要。
实时控制各项预算，由于手工状态缺乏有效的预算控制手段，财务审核往往在事后或者业务进行到最后一步，难于实时监控，造成各项成本增大，应用ERP系统可以帮助企业从不同的角度实现实时的预算控制，防患于未然。
适时调整业务预算，俗话说“计划没有变化快”，通常企业的经营业务在不断的发生变化，年初制定的预算往往执行到某个阶段已不适应业务需要了，但由于缺乏柔性的预算调整体制，造成预算被束之高阁；应用ERP系统后企业可以进行预算调整，所有调整都保持痕迹，可以随时查询历史调整情况；管理者在对预算调整进行审批时，可以动态查询相关影响，为如何给出审批结论提供辅助信息。
提供绩效管理依据，企业在预算执行的过程中，预算执行情况不能及时反馈，无法根据已经执行的情况对目前发生的业务进行考评计量，应用ERP系统后可以对企业的预算按照部门为单位归类汇总为部门预算，形成部门的责任状，有利于企业内部受托责任的划分与奖惩，作到有据可依。
4.解决方案
4.1总体业务场景模型
U8预算管理系统与财务、业务系统集成使用，实现了不同角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。并与U8企业门户(如审批流)紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具
和必要的手段，充分体现了预算管理在企业管理中的核心作用。
4.2市场定位
适用于单一企业、总厂分厂、分子公司等多种类型的企业，及职能部门、事业部、
矩阵式等多种分权结构的组织。 ? 单一组织企业
? 两层组织企业（总部-分支机构）
? 多层组织企业（总部-分支机构……责任中心）
对行业没有太多限制，适用于各个行业,具有较强的行业适用性
4.3产品定位
预算管理系统既可独立使用，又可与总账系统、网上报销,供应链及其他业务系统集成，
从而实现企业全面预算管理。
4.4应用架构
在870预算管理中，预算档案与平台档案独立，可以引自平台档案，并与平台档案建立对照关系；
预算管理从其他系统获取执行数据的方式：针对预算项目设置UFO函数；
在870预算管理已实现的预算控制：总账凭证控制、网上报销借款与报销控制；库存管理中对于其他出库单的控制；
4.5应用场景与关键应用场景举例
4.5.1单一企业全面预算管理
单一企业应用功能如下：
预算目标管理
设计企业预算目标体系，明确预算目标；支持从预算目标分解预算、进行预算目标执行情况分析。
预算体系设计
一个企业设置一个预算体系，账套年度结转时将预算体系结转到下年；
预算表编制、提交、审批：
企业中任意级次（末级、中级或顶级，但是不能两级或多级同编，如末级编制后，中级
只能查看）组织机构编制预算；
编制完毕的预算由编制机构直接提交，也可由上级机构执行提交动作，具体由谁提交根据不同企业的管理要求而定；
预算审批由最高预算管理机构执行，审批意见直接面向编制机构。
预算调整
在预算发布开始执行后，预算编制机构可以根据经营环境的变化，申请调整预算，由最高管理机构进行审批；
预算控制
企业在业务发生过程中，可以借助U8业务、财务系统，根据编制的预算数据进行事中控制。主要控制对象：网上报销、总账。870将增加库存管理的其他出库单控制。
预算执行分析
企业在预算执行过程中，可以从U8其他系统获取实际业务核算数据，以预算为基准数据，展开预算执行分析。
4.5.2小型集团企业应用
对于小型集团企业而言，预算管理既可以采用集中应用模式，也可以采用分散应用模式。
4.5.2.1集中管理
集中应用适应单位：集团需要对所有下属企业执行预算管理，但下属企业自身不需要单独进行预算管理；
集中应用模式：支持多级应用的关键要求——在集团账套中可以设置并使用多级预算机构。
在集中管理方式下，其业务流程描述如下：
集团设计预算体系并下发给下属企业；
下属企业直接登录集团端进行预算编制和提交；
集团执行预算审批；
对下属企业的业务过程实施控制，控制对象目前为总账凭证、网上报销借款单和报销单，预算支持跨账套控制（即在集团账套中编制预算，但对各分子公司的业务账套实施控制，支持跨数据服务器，但不支持跨应用服务器）；
下属企业直接登录集团端进行预算执行情况的填报。
整个业务流程与单一组织企业完全相同，从软件功能而言，集中管理方式的集团企业完全可以采用单一组织企业的全面预算全套功能。
目前版本支持多级集团预算管理，但如果某级是某预算表的编制机构，则其上级只能是查询预算而不能编制预算，其下级不能编制预算。
4.5.2.2分散管理
4.5.2.2.1应用模式分类
分散管理适应单位：不仅小型集团需要对所有下属企业执行预算管理，而且下属企业自身也需要进行预算管理；
分散应用模式：多级分散应用模式又可以细分为三种模式——逐级管理、跨级管理、多方管理（下属机构预算既上报给其直接上级也上报给非直接上级）。以具有三级管理要求的小型集团企业为例。
模式一，逐级管理。如上图所示
?集团（01）将预算体系（或预算目标）下发给二级机构（0101）（二级机构只是一个查询机构，三级机构才是编制机构）；二级机构将预算体系（或预算目标）下发
给三级机构；
?三级机构（010101、010102）将预算上报给二级机构（0101），二级机构统一将其管辖的子公司预算及本部预算上报给集团（01）。
模式二，跨级管理。如上图所示
?集团（01）将预算体系（或预算目标）下发给三级机构（010201、010202），二级
机构本部的预算可以视同为一个三级公司；
?三级机构（010201、010202）直接将预算上报给集团（01），不用将预算上报二级机构（0102），二级机构本部的预算可以视同为一个三级公司，直接上报给集团（01）；
模式三，多级管理。如上图所示
?由集团（01）将预算体系（预算目标）下发给二级机构（0103）和三级机构（010301、010302）；
?三级机构（010301、010302）既需要将预算上报给二级机构（0103），同时需要将预算上报给集团（01）；
备注说明:
模式三相对应用比较复杂，建议如采用此模式时,进行流程优化，转化为模式一的应用方式。这样处理的最大改变是将预算体系下发给三级机构的工作从集团执行改为二级机构执行，简化了系统实现过程，简化了上报流程，实现了多级管理的需求。
4.5.2.2.2小型集团企业应用
对于由集团和企业两层组织组成的小型集团企业而言，在分散管理方式下，集团端与企业端功能有一定差异。（集团本部视同下属企业处理）
集团端的核心业务包括：
设计预算体系，并将预算体系下发给企业（支持下发数据）；
审批企业上报的预算，并下发审批意见（支持下发数据；如果审批权在下属企业，集团不需要下发审批意见）；
审批企业上报的预算调整；
对企业上报的预算执行分析进行汇总查询
企业端的核心业务包括：
接收集团下发的体系（或预算数据）；
修改由集团下发而来的预算体系；
编制预算，并上报给集团；
根据集团的审批意见，审批下属预算编制机构编制的预算；
编制预算调整申请单并上报给集团；
预算控制（以网上报销、总账为对象）；
预算执行分析，并按集团下发体系要求上报给集团。
4.5.3单一企业产品应用结构
单一组织企业应用产品结构图如下所示
图4-1单一组织企业应用产品结构图如下所示
4.5.4集团企业的产品应用结构
集团企业的产品结构图与单一企业结构图相同，集团与单一企业的上报与下发关系如图表 4-2预算管理-集团企业的产品结构图所示。
图表 4-2预算管理-集团企业的产品结构图4.5.5关键应用场景举例
示例1：“预算编制”场景驱动的实现
示例2：“预算控制”场景驱动的实现
4.6关键应用特色
满足单一企业和多分支机构的企业进行费用控制和预算管理的需要；
全面覆盖费用的内部控制领域：在企业战略规划的指导下，采用多种编制方法，编制收
入预算、成本预算、费用预算、资金预算、投融资预算；通过全面计划预算的协调平衡，对企业经营运做各环节进行系统规划，以确保实际经营活动协调有序进行。
跨越多层次多组织的整体控制：根据经营业务实际状况，可以进行某项计划的调整、变
动，同时相关的计划相应自动地进行联动调整。通过预算编制、申报、汇总、审批、下达、调整的完整流程，把预算目标层层下达、落实，实现以预算为主体、各下属单位、
及其各职能部门为预算控制责任中心的全面预算管理体系。
多个应用系统的联合控制：预算系统和总账以及网上报销相结合，让预算严格把控资金流出的端口，对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程，同时也实现了异地实时的内部信用管理。
控制改进和调整：通过实时汇总各项业务的实际发生数，得以及时进行预算与实际发生数据的比较和分析，采取相应的调整和控制措施。
5.预算管理部署策略
5．1总体署策略
很多企业在引进和实施全
面预算系统的时候，都在关心一
个问题：是一步到位还是分步
走。在总结了中国众多企业的经
验后，用友给大部分企业的建议
是分步走模式——预算管理123
模式。
预算1---财务预算，是您开
始实施基础预算管理的第一步
预算管理1是以财务预算为核心，完成财务费用预算的控制与管理,使企业预算管理由粗放变为精细，它是实施预算管理最关键的基础。
预算目标：科目预算、项目预算、部门预算
预算2---财务与核心业务预算，助您完成企业预算管理的计划与协调 预算2是在预算1应用的基础上，建立企业内部的资本预算的管理体系，从费用、资金、存货、采购等多个环节控制企业的运作，预防违规业务的出现，确保计划目标的完成。
预算目标：科目预算、项目预算、部门预算
采购资金预算、销售费用预算、材料费用预算
预算3---全面预算，为您实现企业经营运作的全面预算
预算3是在预算2应用的基础上，实现企业从预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程预算管理.
预算目标：科目预算、项目预算、部门预算
采购资金预算、销售费用预算、材料费用预算
计划预算、生产成本预算、产品成本预算、人工成本预算
5.2预算管理123分布应用策略
5.2.1在ERP1基础上预算管理应用方案
预算1的管理控制范围示意图
在ERP1基础上，预算管理与总账、UFO报表、采购管理、销售管理集成应用。
与总账整合完成财务控制，并可以按部门、按科目将预算和实际发生额进行对比分析，作为预算执行的依据。
与采购、销售配合完成业务控制，严格控制例外业务的发生。
可为UFO报表提供相关数据，为自动生成各种财务报表提供依据。
5.2.2在ERP2基础上预算管理应用方案
在ERP2基础上，预算控制的范围更进一步，除了与总账、UFO报表集成应用之外，还与生产订单、网上报销集成应用。
与生产整合应用完成业务预算与生产费用控制,实现跨部门生产、系统自动获取物料、工费的数据核算产品成本
支持成本预测、成本分析，可以针对料、工、费制定计划单价和耗用量，从而自动得出标准成本和计划成本
支持BOM多版本核算，允许同一产品多部门或车间生产
支持联产品、副产品成本核算，支持核算订单成本的管理与控制
支持成本预测、成本分析
5.2.3在ERP3基础上预算管理应用方案
?在ERP3基础上，除了与总账、UFO报表、生产订单整合应用之外，预算管理还可与资金管理、结算中心、管理驾驶舱整合应用。
?与资金管理整合完成多范围（部门、个人、用途）多维度（时间、供应商、客户）资金控制
?与结算中心整合完成费用控制，可以实现各业务部门某时段的费用预算控制。
?与管理驾驶舱整合应用，以预算数据作为各部门绩效考评的依据，以预算执行分析为基础，实现对企业未来的准确经营决策。
?为UFO报表提供其所需数据，为自动生成各种财务报表提供依据。
?在ERP3应用的基础上，预算管理对现金流入计划、现金流出计划控制得更严格了，决
策信息更准确了。
6.U8预算管理竞争优势（针对KD）
6.1总体竞争优势
自870发版以来,U8预算管理已树立一批成功用户,如杭州高丝、锦天化、椰树集团 数量庞大专业的实施队伍可以提供客户及时的实施服务；
U8实现全面预算的框架和应用，抽取出预算指标的概念更加灵活和完整，kd局限于科目预算的理论架构；
预算控制优势明显，u8可以利用网上报销和总账从费用控制和财务控制两个手段实现，真正实现事中控制，防患于未然，而kd只是在总账的凭证简单控制，属于事后控制；
U8预算管理适应多组织应用形态，广泛适用各种形式的集团管理和异地部署的企业管理，kd的集团预算方案利用预算科目下发实现，局限性比较大，不能灵活覆盖下属单位的预算扩展指标；
总体来讲，在相同的客户群定位之中，U8预算比竞争对手略胜一筹，打单竞争优势明显，针对具有市场需求的分公司加强支持和培训就会有效果；
6.2产品对比分析
预算管理产品从基本功能方面看两个产品比较接近，但在如下应用环节对企业的适用性方便仍然有较大的差异
比较项目 U870 KD10.3
总体 可以根据用户的需求具体建立应用
模型，通用性大。 产品有一定的模型，对用户的预算编制起到一定的指导作用，但产品应用模式比较固定；提供的模型实用性差。
预算目标管理 提供比较完善的预算目标管理 无
预算假设 提供预算假设管理，有利于将影响
预算的可量化制度因素和环境因素
通过系统进行规范和管理，如营业
税率、所得税率、存借款利率、商
品预算价格、各项费用率（销售费
用率、福利费率等）、各项定额指标
（人员类别工资等）等
无
预算表设计 在提供自定义指标后，可以自由设
计预算表，基本能满足企业各类预
算表要求；
支持编制年预算、季度预算和月预
算 系统预制了一些与预算表相关的内容，预算表设计不够灵活
只支持月预算，选择的预算周期是用来规范所编制预算的最长期间，明细周期必须为月（K3系统称为期），如年预算分为12期，季预算分为3期，如果想在年内按季度编制预算，不支持
预算表格式设置 预算表格式完全由用户自行定义，
非常灵活，能高度满足企业各类表
格形式要求 提供预算模板设置功能，但不直观，易学习性和易用性很差
预算表附表 对于预算管理委员会无法确定的口
径，可以由各编制部门自行选择；
在861A中将附表与主表合二为一，
预算管理委员会试图规范的口径
（如具体哪些商品需要编制预算）
部分设置为固定预算；对于预算管
理委员会无法规范的部分（如固定
资产购买预算），这部分预算口径只
能由各编制部门自行决定，可以设
置为变动预算 不支持，所有口径都必须事先设置好
责任中心 无此功能。但是可以自行使用任意
级次的部门 提供责任中心管理，所谓责任中心仅仅是部门的组合
预算数与执行数公式 如果能以滚动期间作为函数的参数，则两者基本无差异
预算版本 提供了预算版本的设置 提供预算方案管理：预算期间提
供期、季、年、三年、五年；但
是意义不大，如果将预算期间设
置为五年，进入预算表后，表上
显示60个期间需要录入数据，因
为KD只支持按月编制预算。
预算编制方法 支持弹性预算、滚动预算和固定预
算 支持弹性预算、固定预算、滚动预算；滚动预算易用性差，滚动期间只能按月滚动，而且必须是结束一个会计期间后，期间才能往后滚动一期，与总账绑定太死
预算编制 录入简单方便，一个部门进入编制
界面后，在一个界面中可以完成所
有编制工作；
支持变动预算和固定预算的录入；
录入界面与一般企业所习惯的电子
表格录入界面相同 操作复杂，首先，以某个部门进入录入界面后，每录完一张预算表，希望继续录入下一张预算表时，需要退出该结点，然后再进入录入界面；只支持固定预算的录入；
录入界面与中国一般企业运用的预算表格式有很大出入，采用简单列表形式，而且每录入一条口径就需要进入一个新的录入窗口，如果有100种商品需要录入预算，则需要进100次录入界面窗口
预算编制审批流程 针对预算表设计预算审批流程，更
符合中国企业操作习惯
针对预算项目、预算类别设置审
批流程
预算审批 不单独提供审批数据的录入，但保
存审批过程中的历史数据；
可以录入审批意见，审批意见将自
动传递给编制机构 可以填写审批数据；
需要单独进入窗口录入审批意见，并指定需要传递给下级机构，操作相对复杂
预算调整 提供专门的调整单，审批预算调整
单时可以查询相关影响，调整单审
批通过后相关影响也将生效 无调整单，而是在预算表中增加调整列
预算查询 提供灵活的预算查询；如希望将收
入预算和成本预算合成一张表查询
毛利预算 无，只能导出成EXCEL文件，将两个以上的EXCEL文件加工合成一张工作表
预算控制 提供针对总账系统和网上报销系统
的控制功能 只提供总账系统的预算控制；不直接控制业务过程，而是需要单独录入预算申请单，为了录入预算申请单，企业需要单独设置一个预算员的岗位，增加人力资本的投入
预算执行分析 提供了了执行情况分析、完成状态
分析、提供了自定义分析；可以自
由设置预算分析表的构成内容和输
出格式 绩效报告分为：预算执行差异分析，预算执行进度分析；分析方法固定，如果企业希望在分析数据上做一些加工，则需要导出成EXCEL文件，在EXCEL中才能做调整处理
集团应用模式 基于B/S架构，对于集团企业而言，
既支持集中应用，也支持分布应用；
即如果分子公司和集团都启用预算
管理，则为分布应用；如果只有集
团启用预算，分子公司登陆集团账
套编制预算，则为集中应用 基于C/S架构，对于集团企业而言，只支持分布应用
多级集团应用 支持多级集团应用，集团既可以跨
级进行管理，也可以逐级管理
无法支持两级以上的集团应用
预算编制-集团下发数据的处理方法 集团下发的预算表，子公司直接在
此表基础上细化；集团下发的预算
数据将直接体现在子公司的预算表
上
子公司进行预算编制，参考集团
预算指标，反映在具体编制过程
中，子公司可以在预算录入是查
看集团预算指标；在子公司端，
集团预算数据和子公司预算数据
是两套，集团预算数据仅仅作为
子公司的参考
集团预算调整 通过预算调整单的方式将预算调整
数据传递给集团，而且预算调整的
审批权可以在集团或子公司 预算调整后，需要重新执行预算数据的上报；既将预算数据重复上报一次
7.成功案例解析
7.1全面预算成功应用在椰树集团
7.1.1企业基本情况
椰树集团是中国饮料工业十强企业之一，现代企业制度百户试点单位。集团下属16个分公司，现有职工6000余人。创建于1956年的椰树集团创造了一个举国瞩目的奇迹，把一个连年亏损仅差两万元就宣告破产的海口罐头厂（椰树集团前身）发展成为中国最大的天然植物蛋白饮料生产企业，拥有世界一流的生产工艺和大规模自动化生产能力，是唯一同时拥有两种中国名牌产品称号的中国饮料十强企业，也是唯一有四个饮品荣登国宴殿堂的企业。
椰树集团实施预算管理的主要意义和目的
①) 通过预算管理软件的实施，实现集团公司全面预算的管理
②) 通过预算管理软件的实施应用，实现企业预算体系搭建、预算编制、预算调整、预
算控制、预算分析全过程的管理
③) 为椰树的事前计划、事中控制、事后分析提供有效的工具和必要的手段，体现预算
管理在财务管理中的核心作用。
预算主体结构
① 矿泉水公司和绍兴公司为子公司，目前独立核算，其他分公司为事业部，目前非独立核
算
② 本次实施预算管理范围：集团总部和持股会，海口罐头厂（集团本部，视为下属公司处
理）以及下属的公司、分厂，实行两级管理。
③ 集团总部为虚拟组织单位，常设机构在集团本部预算科，负责全集团的预算汇总，在预
算编制中下发审批意见等工作。
④ 在上图中参与预算编制的机构为持股会、海口罐头厂（集团本部，视为下属公司处理）
以及下属的公司、分厂，负责将编制完成的预算上报集团，指导各业务部门进行预算编制和预算控制、预算分析工作。
⑤ 下属单位的各业务部门在集团和下属单位预算管理部门（预算员或财务部门）指导下按
照各自的业务职能参与预算的编制，执行预算并进行预算控制、预算分析工作。
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
第一章总则 第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。 第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。 第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。 第四条全面预算管理其主要目的： 1、实现战略目标的层层分解和落实； 2、为责任状考核提供依据； 3、强化事中控制与成本监控； 4、促进资源优化配置。 第五条全面预算管理的总体原则： 1、统一规划、分级管理； 2、量入为出、综合平衡； 3、全面预算、过程控制； 4、科学严谨、实事求是。 第二章全面预算管理机构及职责 第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管
第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括： 1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标； 2、审定有关预算管理的制度、规定和政策； 3、审议通过预算编制的原则、程序、方法； 4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、审议通过的预算呈董事会批准后执行； 7、预算追加方案的审查和审批； 第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括： 1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批； 2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制； 3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会； 5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。 6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批； 7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判； 8、对预算执行情况进行分析，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。 第九条各子公司成立预算工作小组，以各子公司总经理（经理）担任组长开展预算编制工作，各部门设置预算管理专员，其主要职责包括： 1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制； 2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；
医院全面预算管理制度 （一）为实现医院经营目标和战略规划，以预算为标准，对预算期内所有经营活动投资活动和筹资活动进行统筹安排，有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果，制定本制度。 （二）全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化，并使之得以实现。是对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。 （三）全面预算管理的任务 1.根据医院战略规划及年度经营计划，以财务预算的方式，对医院整体经营活动进行一系列量化安排。 2.全面合理配置医院资源，确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行，统筹兼顾，抉择实现目标的最优方案，最大限度提高医疗资源利用率。 3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划，逐级分解预算目标，落实到最基本的经济核算单元，即预算责任中心，实行年度预算目标责任制，保证医院整体目标的实现。 4.协调医院部门、科室之间信息沟通，建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制，降低经营风险和财务风险，提高全院整体工作效率。 5.明确各级预算目标任务，作为绩效考核指标，确保绩效考核结果更加客观公正，有效激发全体员工积极性、创造性，实现医院年度
经营任务和发展规划目标。 （四）预算组织机构 1.全面预算管理机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。 2.医院预算决策机构是医院理事会（或董事会，主要职能是全面组织和实施预算管理工作，包括制订预算办法、预算编制方针，审核预算并下达审批预算调整，听取预算汇报，实行预算奖惩等。 3.医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。医院经济管理委员会，负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门，报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。 4.经济管理委员会由医院院长、总会计师（或财务总监）以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。 5.经济管理委员会设预算管理领导小组医院总会计师（或财务总监）担任预算管理领导小组组长，财务管理部门负责人担任副组长，各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。 6.预算执行机构主要由各部门、科室基层机构组成，是预算管理最基本的执行机构，负责各级预算的执行和管理。医院实行预算管理责任制，依照各个预算责任中心的性质、职能，划分为不同类型的预算责任中心。主要包括:临床服务类医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类和医院独立核算的二级法人单位责任中心。 （五）预算编制
铃发司字[ 2006 ] 003号 关于成立公司全面预算委员会、全面预算管理办公室 建立公司全面预算责任网络的通知 各部门： 根据集团公司资产财务处下发的《江铃汽车集团公司预算管理制度》、《江铃汽车集团公司全面预算实施细则》等文件相关条款要求、并为了使公司能够更有力地推行全面预算管理： 一、成立公司全面预算委员会： 主任：冯幸平 副主任：王士葆 成员：万春泉、余爱国、廖为健、陈钧、肖国庆、黄杉、段翔、谢华生、张文根、谢昕、朱国安、吴卓然、吴锋、宁闽、史英明、高勇 公司全面预算委员会的职责： 公司全面预算委员会是公司实施全面预算管理的执行机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。在遵循集团公司“统一规划，逐级管理”的全面预算管理原则的前提下，其在公司内的主要职责为: 1、根据集团公司下达的相关制度、细则、并对集团公司下达的全面预算总目标进行分解，组织拟订预算管理办法及相关制度、年度预算的基本假设、预算目标、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控办法，报总经理批准。公司全面预算必须服从于集团公司的战略目标和经营目标。 2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改和调整提出建议； 3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经公司总经理审批后报公司董事会审批； 4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案； 5、审查分析预算执行分析报告，提出改善措施； 6、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突； 7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。 全面预算委员会的议事规则：
市燃气集团 全面预算管理办法 第一章总则 第一条为围绕燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。 第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。 第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。 第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。 第二章管理组织与基本容 第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。
第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。 第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。 第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。 第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。 第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委
预算管理制度 文件编号：
目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)
第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。 第二条本制度有生产经营活动的单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行； （三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成年度预算草案；
（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第三章预算编制与控制 第九条预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为依据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。各部门和责任人年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。 第十条编制年度预算，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 （一）下达目标。每年12月在科学、充分的预测与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门和责任人； （二）编制上报。各部门和责任人应按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，及时上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。 （三）审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各部门和责任人予以修正； （四）审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司年度预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制年度预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成年度预算方案，并报董事会批准。 全公司年度预算方案，一般应在上年度12 月20 日之前审批完毕。 （五）下达执行。年度预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。 第十一条预算变更、追加程序 （一）各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请； （二）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订； （三）经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。 第十二条公司预算一经批复下达，各部门和责任人必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 第十七条各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批
南昌公交总公司全面预 算管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
南昌公交总公司全面预算管理办法(草) 第一章总则 第一条为规范我司(以下简称“总公司”)的预算管理，提高总公司管理水平，建立、健全内部约束机制，确保总公司战略目标的实现，根据《会计法》、《企业会计制度》，特制定本办法。 第二条总公司下属各营运公司、修理厂等生产辅助后勤保障部门、各经营实体、各职能部门均纳入全面预算管理范畴，并严格按照本办法规定执行。 第二章全面预算管理的内容 第三条总公司全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕总公司经营发展目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排，是利用预算对总公司内部各单位、各部门的各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调总公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。其基本内容包括：财务预算、资本预算、筹资预算。 第四条财务预算是在预测和决策的基础上，根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括主营业务收入预算、包车业务收入预算、主营业务成本预算、管理（间接）费用预算、财务费用预算、其他业务预算、利润预算、投资收益预算、营业外收支预算等。 第五条资本预算是总公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、资产负债预算、融资预算和债券投资预算。 第六条筹资预算是总公司在预算期内需要新借入的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要依据总公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 第七条总公司全面预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以财务预算、资本预算、筹资预算为基础，以最佳成本为努力方向，以经营利润
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)
第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；
（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案； （三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁