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青岛海尔股份有限公司首期股票期权激励计划实施考核办法

青岛海尔股份有限公司首期股票期权激励计划实施考核办法
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青岛海尔股份有限公司首期股票期权激励计划实施考核办法2009年05月13日06:00证券日报【大中小】【打印】已有评论0条

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鉴于青岛海尔[28.540.11%]股份有限公司(以下简称“公司”)拟授予公司董事(不含独立董事)、高级管理人员、及公司及其子公司核心技术(业务)人员(以下简称“激励对象”)1,771万份股票期权,每份股票期权拥有在计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股公司股票的权利。公司为保证首期股票期权激励计划经中国证券监督管理委员会审核无异议并经公司股东大会批准后能够得以顺利实施,现根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规以及《公司章程》的规定,结合公司实际情况,制订本办法。

第一章总则

第一条目的

本办法的实施目的是为了支持公司战略发展目标的实现:

(1)充分调动激励对象的积极性,激励对象不断做出贡献,尽职、创新地完成具有挑战性的目标;

(2)支持自主经营体的创建,推动个人业绩合同(PBC)的落实,使激励对象的行为与公司的战略计划保持一致;

(3)将公司利益、股东利益、激励对象利益结合在一起,进一步完善公司法人治理结构,提升青岛海尔的公司价值。

第二条原则

本办法实行员工绩效考核与行权安排相挂钩,实施原则还包括:

一、业绩导向:基于个人业绩表现对任职者的工作表现做出实事求是的评价,将实际业绩表现与激励机制薪酬相结合,

二、短期和长期指标相结合原则:既考察短期经营成效,也关注长期发展潜力类指标。

第二章适用范围

第三条本考核办法适用于公司首期股票期权激励计划的公司董事、高级管理人员、及公司及其子公司核心技术(业务)人员。

第三章考核及执行机构

第四条董事会薪酬与考核委员会负责领导、组织和审核本办法规定的各项考核工作。

第五条董事会薪酬与考核委员会考核工作小组(股票期权激励考核办公室)负责具体实施考核工作。

第六条公司证券部、人力资源部、财务部、战略部等相关部门负责协助相关考核工作,包括相关考核数据的搜集和提供。相关部门应积极配合并对提供数据的真实性和可靠性负责。

第四章考核内容

第七条考核内容实行定量指标和定性指标相结合,既衡量客观、定量的数字业绩指标,也评价被考核对象的领导能力和团队建设能力等主观定性指标。

第五章考核方法及实施步骤

第八条公司每年年初根据年度经营目标制定被激励对象年度工作业绩目标,并与激励对象签订个人业绩承诺(PBC)。

第九条每季末的次月初,公司财务部提供数据给公司人力资源部,被考核对象根据衡量标准自评出季度绩效得分,将本人的综合绩效汇总表反馈给人力资源部。公司汇总财务部、战略部、人力资源部提供的相关数据,完成对被考核对象的季度绩效评定。

第十条在考评年度结束后次年初,考核工作小组综合每季考评结果和有关数据,最后汇总激励对象的得分情况,并对其予以核查、分析,确认激励对象当年的考核成绩,形成绩效考核报告上报薪酬与考核委员会。

第十一条董事会薪酬与考核委员会在审核确认激励对象最终的个人绩效表现时,可对受客观环境变化等因素影响较大的考核指标和考核结果进行调整。

第六章考核结果应用

第十二条个人绩效承诺(PBC)的考核结果分为五个等级:

第十三条绩效考核结果应用:

一、本办法下的考核结果作为首期股票期权激励计划的行权依据。即激励对象在本次股票期权激励计划考核达到C级以上(包括C级)时为考核合格方可行权,如激励对象考核结果为D级,则为考核不合格。

二、以上考核结果也可作为公司对激励对象进行其他奖励和职务变动的参考依据。

第七章考核结果管理

第十四条被考核者有权了解自己的考核结果,董事会薪酬与考核委员会工作小组应在考核结束后五个工作日内向被考核者通知考核结果。

第十五条对于考核结果如有不同意见,激励对象应在考核结果通知其后的三个工作日内,书面填写《考核申诉表》向董事会薪酬与考核委员会工作小组提起申诉。由董事会薪酬与考核委员会工作小组会同有关部门对考核结果进行调查、整理调查记录、提出处理建议,报董事会薪酬与考核委员会决定作出最终决定,该决定即为激励对象的最终考核结果。全部申诉程序,应在考核完成二周内结束。

第十六条完成绩效考核后,考核结果作为保密资料归档保存。

第八章附则

第十八条本办法由董事会负责制订、解释及修订。第十九条本办法自审议通过之日起开始实施。

青岛海尔股份有限公司

董事会

二〇〇九年五月十二日

股权激励计划方案

股权激励计划方案(范本) 第一章总则 (一)为了进一步完善公司治理结构,健全公司激励机制,增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感,确保公司发展目标的实现,××股份依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司股权激励管理办法》,以及其他有关法律、行政法规的规定,制定《××股份有限公司股票期权与股票增值权激励计划(草案)》(以下简称为“激励计划”或“本计划”)。 (二)本计划由××股份董事会拟定,后由股东大会批准实施。 (三)制订本计划所遵循的基本原则: 1.公平、公正、公开; 2.激励和约束相结合; 3.股东利益、公司利益和职业经理团队利益一致,有利于公司的可持续发展; 4.维护股东权益,为股东带来更高效更持续的回报。 (四)制订本计划的目的: 1.倡导价值创造为导向的绩效文化,建立股东与职业经理团队之间的利益共享与约束机制; 2.激励持续价值的创造,保证企业的长期稳健发展; 3.帮助管理层平衡短期目标与长期目标; 4.吸引与保留优秀管理人才和业务骨干; 5.鼓励并奖励业务创新和变革精神,增强公司的竞争力。 第二章激励对象的确定依据和范围

第三章股票期权激励计划的股票来源和股票数量 ××股份授予激励对象××万份股票期权,每份股票期权拥有在授权日起五年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一般××股份股票的权利。 (一)激励计划的股票来源 本激励计划的股票来源为××股份向激励对象定向发行××万股票。 (二)激励计划的股票数量 股票期权激励计划拟授予的股票期权数量××万份;涉及的标的股票种类为人民币A股普通;涉及的标的股票数量为××万股;标的股票占当前××股份股

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资

股份有限公司的股权激励计划考核办法

股份有限公司的股权激励计划考核办法 鉴于A公司(以下简称“公司”)拟授予公司董事(不含独立董事)、高级管理人员、公司及其子公司经营管理骨干和核心技术(业务)人员(以下简称“激励对象”)300万份股票期权,每份股票期权拥有在计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股 公司股票的权利,公司为保证首期股票期权激励计划经中国证券监督管理委员会审核无异议并经公司股东大会批准后能够得以顺利实施,现根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规以及《公司章程》的规定,结合公司实际情况,制订本办法。 一、总则 (一) 考核目的 为进一步完善公司法人治理结构,形成良好均衡的价值分配体系,建立和完善公司董事、监事、高级管理人员、经营骨干和核心技术人员绩效评价体系和激励约束机制,激励公司董事、高级管理人员、经营骨干和核心技术人员诚信勤勉地开展工作,保证公司业绩稳步提升,确保公司发展战略和经营目标的实现,做大做强公司,努力实现公司价值最大化的目标,保证公司实施的300万份股票期权激励计划的顺利进行。 (二) 考核原则 考核评价必须坚持公平、公正、公开的原则,严格按照本办法和考核对象的工作业绩进行评价,实现期权奖励与本人工作业绩、工作态度紧密结合。

(三) 适用范围 本考核办法适用于公司首期股票期权激励计划的公司董事、高级管理人员、公司及其子公司经营管理骨干和核心技术(业务)人员。 二、考核体系 (一) 考核组织与执行机构 1. 公司董事会薪酬与考核委员会负责领导和审核考核工作。 2. 薪酬与考核委员会工作小组负责具体实施考核工作。 3. 监事会负责对激励对象名单予以核实。 4.公司总经理办公室、公司财务部、人力资源部等相关部门负责相关考核数据的和提供,并对数据的真实性和可靠性负责。 5.董事会负责本办法的审批。 (二) 考核对象 1. 公司董事; 2. 公司高级管理人员; 3.公司经营管理骨干和核心技术(业务)人员; 4.公司子公司管理团队及核心人员。 (三) 考核内容 1. 职业素质与能力、职业道德、工作态度、工作影响力; 2. 团队精神和领导力; 3. 工作业绩。 (四) 考核办法

[全]企业股权激励实施方案(员工持股计划)

企业股权激励实施方案(员工持股计划) 目录 一、股权激励的目的

1、完善公司治理结构,健全激励约束机制; 2、吸引优秀人才、留住人才,稳定中高层管理团队和核心员工; 3、实现股东、公司和员工“利益共同体”向“事业共同体”发展; 4、激励约束管理层平衡短期目标与长期目标,保证公司的长期稳定发展。 二、管理机构 1、集团股东会作为公司的最高权力机构,负责审议、批准本股权激励方案的实施、变更和终止; 2、集团公司董事会下设立“股权激励管理委员会”(可以合并入“薪酬与考核委员会”),管理委员会负责股权激励方案的具体执行。对董事会负责,向董事会汇报工作。包括: (1)制定激励对象标准,审核汇总激励对象人员名单,报请董事会审批;(2)研究对股权激励对象的考核标准,进行考核并提出建议,审查激励对象的资格; (3)制定股权激励方案,包括激励对象、激励执行方式、个人分配系数等;(4)定期对股权激励方案进行修改和完善,在发生重大事件时可以建议变更或终止股权激励方案。 3、“股权激励管理委员会”组成:可与薪酬委员会一致5-9人

主任:董事长 副主任: 成员:董事、监事、高管及董事会选定的部门负责人等 办公室:设在董事会办公室 三、激励对象 1、在股权激励计划实施时,**集团及其子公司在职的员工,在**集团入职在规定年限以上,而且属于下列范围的人员: (1)、**集团及子公司在职董事、监事、高级管理人员:具有一年(含)以上本集团工作服务年限,担任高级管理职务(总经理、副总经理、总监等);(2)、**集团及子公司在职的中层管理人员:具有二年(含)以上本集团工作服务年限,担任中层管理职务的人员; (3)、**集团及子公司在职的专业技术人员: 具有三年(含)以上本公司工作服务年限,并获得两次以上“公司优秀员工”称号的员工,或者拥有独特专业技能、处于关键技术岗位的骨干员工(如销售骨干、培训师等)。 (4)、经管理委员会提报,董事会批准的对公司有特殊贡献的人员; 2、激励对象的具体标准和考核要求,按照《股权激励管理办法》规定执行。

青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究

毕业论文题目:青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究 系别会计系 专业年级10级财务一班 学生姓名梁伟学号20103270150 指导教师唐恒书职称副教授 日期二〇一四年三月十五日

目录 一、绪论 (2) (一)研究背景 (2) (二)研究的目的及意义 (2) 二、企业盈利能力的含义、特点与重要性 (4) (一)企业盈利能力的含义 (4) (二)企业盈利能力的特点 (5) (三)盈利能力对不同利益主体的影响 (5) 三、企业盈利能力评价指标概述 (6) (一)财务指标简介 (6) (二)非财务因素 (10) (三)评价企业盈利能力的风险指标 (11) 四、案例分析—以青岛海尔股份有限公司为例 (12) (一)公司背景 (12) (二)经营盈利能力分析 (12) (三)资产盈利能力分析 (18) (四)海尔集团盈利能力存在的问题 (20) 五、提高海尔集团盈利能力的措施 (21) 六、结论与展望 (22) 参考文献 (23)

青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究 重庆工商大学融智学院财务管理2010级一班梁伟 指导教师唐恒书 摘要:盈利能力是对企业获利、成本费用控制、避免危机等能力的综合表现。市场经济下,更是企业发挥物资优势达成目标利润的实力,持续盈利是企业生存发展的前提。文章通过各项盈利指标分析来评价企业的质量,以提高企业盈余和经营业绩为目的,对企业经营产生的各种问题给出合理的建议。本文首先对盈利能力的含义、特点及对不同主体的重要性进行理论分析;其次,从财务、非财务、风险要素三个方面对企业的盈利情况进行评估;最后,以青岛海尔股份有限公司为例对企业的盈利能力进行评估,通过对财务因素的各项指标进行分析,客观全面的对海尔集团的盈利能力进行评价,发现青岛海尔股份有限公司经营管理中存在的问题,并对此提出科学合理的建议提高企业的盈利能力。以实例证明盈利能力对企业持续经营发展的影响。 关键词:盈利能力;经营能力;资产盈利能力;风险因素 Abstract:Profitability is corporate profits, cost control, the ability to avoid induction crisis. Market economy, enterprises play more supplies to reach the target profit of the advantages of strength, sustained profitability is a prerequisite for the survival and development of enterprises. Articles evaluated by the analysis of the quality of corporate earnings targets in order to improve corporate earnings and results of operations for the purpose of the various issues arising from the business given reasonable proposal. Firstly, the profitability of the meaning and importance of the different characteristics of the main theoretical analysis; Secondly, from a financial, non-financial, risk factors of the three aspects of corporate earnings to assess the situation; Finally, Qingdao Haier Co., Ltd. is examples of corporate profitability assessed and analyzed by various indicators of financial factors, objective and comprehensive Haier Group's profitability evaluation, Qingdao Haier Co., Ltd.

海尔集团员工薪酬福利管理规定

主题:海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释:点数工资是根据企业效益,依据各岗位通用的10项指标即10要素(定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式:各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中:点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围:主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释:年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准,完成指标可得到全额工资,超额

股权激励计划书.doc

XXX有限公司股权管理办法 股权管理办法目的是激励员工为公司创造价值从而获得股权分红及股权增值收益,使持股员工的个人利益与公司的长期利益相结合,实现持股员工与公司共担经营风险,共享成长收益。 一、员工持股方案 XXX有限公司所有股权激励的参与人共同出资设立一家有限合伙企业持有XXX有限公司大约 20%的股权。其中,公司1-3 名核心高管作为普通合伙人负责合伙的经营管理;其余激 励对象作为有限合伙人不负责合伙的经营管理,仅对合伙债务承担有限责任。 该有效合伙企业作为特殊目的持股主体,经营范围限定为股权投资以及相应的股权管 理,不涉及任何实业的生产经营。所有参与股权激励计划的员工需协商一致,以书面形式签订《合伙协议》和《员工持股管理办法》并对包括但不限于以下内容做出约定: 1、授予方式和金额; 2、合伙企业所分得的XXX有限公司的股利将按照员工持股比例进行分配; 3、员工减持XXX有限公司股票的规则。 股权结构如下图所示: 王琪( 80%股份)1-3 名核心高管其他管理层和员工 普通合伙人有限合伙人 有限合伙企业( 20% 股份) 上海家饰佳经营管理有限公司 上海家饰佳建材经营有限公司太仓龙好生活家居广场有限公司家饰佳建材加盟店新开店(若干)关于有限合伙企业的说明

(一)有效合伙企业的法律定义 根据 2007 年 6 月 1 日正式实施的《中华人民共和国合伙企业法》,自然人、法人和其他组织可在中国境内设立有限合伙企业。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成。 普通合伙人负责合伙的经营管理,并对合伙企业债务承担无限连带责任;有限合伙人通 常不负责合伙的经营管理,仅以其任缴的出资额为限对合伙企业债务承担有限责任。 (二)有限合伙企业作为员工持股方式的可行性分析 1、有限合伙企业只需征收股东个人所得税,无需缴纳企业所得税,可以帮助XXX有限公司的股权激励对象合法避税。 如果采用设立公司制企业,则股东所得税综合税负为:25%+( 1—25%) *20%=40%。 根据国税总局颁布的《关于合伙企业合伙人所得税问题的通知》: 合伙企业以每个合伙人为纳税义务人。合伙企业合伙人是自然人的,缴纳个人所得税; 合伙人是法人和其他组织的,缴纳企业所得税;合伙企业生产经营所得和其他所得采取 “先分后税”的原则;自然人合伙人按照公示经营所得缴税,适用5%-35%的五级超额累进税率,计算征收个人所得税(超过 5 万元以上部分按35%的税率征收)。上海市现有政策走向,按照国际通行惯例实行20%税率纳税。 2、员工以有限合伙企业形式持股对XXX有限公司未来IPO 不造成障碍 由于合伙企业不具备法人资格,因此有限合伙企业成为上市公司股东时能否在中国证券 登记结算中心开立证券账户存在一定争议。从证监会高层领导咨询得知,已经意识到合伙企业身份的特殊性,正在寻求解决办法,合伙企业可以具备开立上市公司股东账户的资格。事实上国内已有案例。 3、以有限合伙企业形式实施员工持股更有利于公司对核心管理层建立激励和约束机制。 公司 40-50 位员工成立有限合伙企业持有XXX有限公司大约20%的股权,其中公司少数持股数量较多的核心高管作为普通合伙人负责合伙企业的经营管理,并对合伙债务承担无限连带责任;其余激励对象作为有限合伙人不负责合伙企业的经营管理,仅以其出资认购的股权为限对合伙债务承担有限责任。根据《有限合伙企业法》的规定,有限合伙人不得执行 合伙事务,则非核心高层员工通过合伙企业所间接持有XXX有限公司股权的表决权将全部归 普通合伙人XXX有限公司少数核心高管拥有,同时根据《有限合伙企业法》普通合伙人执行合伙事务需承担无限连带责任。 以上股权结构的设计一方面使公司高管以部分出资比例控制了XXX有限公司 20%股权的表决权,大大增加了核心高管实际所拥有表决权,另一方面又建立了约束机制,使核心高管

海尔集团薪酬制度

海尔集团薪酬制度 一、海尔人力资源发展的战略 (一)"国际化的企业,国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路,创世界名牌"的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续稳定高速的增长,其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。1997年,国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道,在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到,在目前这种环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,海尔集团人力资源开发的目标,必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台"。 1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性,不断向目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,"日事日毕,日清日高",以求把问题控制在最小的范围,解决在最短的时间,把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心,为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工,都十分珍惜每一次学习机会,自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才,赛马不相马" "变相马为赛马",实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证,二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才","先造人才,再造品牌",率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的,一种是专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人,不能满足于已有的成绩,只有创业,没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外,海尔的"赛马"是全方位开放式的,所有的岗位都可参赛,岗岗是擂台,人人可升迁,而且向社会开放。在这里,没有身份的

2021年员工股权激励方案细则

员工股权激励方案实施细则 欧阳光明(2021.03.07) 总则 1、根据公司的股东会决议,公司实行员工持股期权计划,最大限度地提升员工工作积极性,达到人员配置精简、高效。让企业发展与员工个人利益分享紧密结合,共谋发展。 2、截止2017年4月30日止,公司股权结构为和。现公司创始股东为了配合和支持公司的员工持股计划,自愿出让股权以对受激励员工进行期权激励。激励股权份额为元。 3、本实施细则经公司2017年4月30日股东会通过,于2017年5月2日颁布并实施。 一、关于激励对象的范围 1.1在2017年4月30日前签订了书面的《劳动合同》,《劳动合 同》期限三年(含)以上且劳动关系仍然合法有效的员工; 1.2由公司股东会决议通过批准的其他人员 1.3对于范围之内的激励对象,公司将以股东会决议的方式确定激励 对象的具体人选。 1.4对于确定的激励对象,公司立即安排出让股权的创始股东与其签 订《股权期权激励合同》。 二、关于激励股权

2.1 为签订《股权期权激励合同》,创始股东自愿出让部分股权(以下简称“激励股权”)以作为股权激励之股权的来源。 2.2激励股权在按照《股权期权激励合同》行权之前,不得转让或设定质押; 2.3 激励股权在本细则生效之时设定,在行权之前处于锁定状态; 2.4 对于行权部分,锁定解除进行股权转让; 2.5 在本细则适合的全部行权完毕之后,如有剩余部分,则锁定解除全部由创始股东赎回。 2.6 激励股权的数量由公司按照如下规则进行计算和安排: 2.7公司股权总数为8400万元。 2.8 该股权在预备期启动之后至激励对象行权之前,其所有权及相对应的表决权归创始股东所有,但是相应的分红权归激励对象所享受。 2.9 该股权在充分行权之后,所有权即转移至激励对象名下。 2.10 该股权未得全部行权或部份行权超过行权有效期,则未行权部分的股权应不再作为激励股权存在。 2.11本次股权激励实施完毕后,公司可以按照实际情况另行安排新股 权激励方案。 三、关于期权预备期 3.1 对于公司选定的激励对象,其股权认购预备期自以下条件全部具备之后的第一天启动:

员工股权激励实施方案实施细则

员工股权激励方案实施细则 总则 1、根据公司的股东会决议,公司实行员工持股期权计划,最大限度地提升员工工作积极性,达到人员配置精简、高效。让企业发展与员工个人利益分享紧密结合,共谋发展。 2、截止2017年4月30日止,公司股权结构为和。现公司创始股东为了配合和支持公司的员工持股计划,自愿出让股权以对受激励员工进行期权激励。激励股权份额为 元。 3、本实施细则经公司2017年4月30日股东会通过,于2017年5月2日颁布并实施。 一、关于激励对象的范围 1.1在2017年4月30日前签订了书面的《劳动合同》,《劳动合同》期限三年(含)以上 且劳动关系仍然合法有效的员工; 1.2由公司股东会决议通过批准的其他人员 1.3对于范围之内的激励对象,公司将以股东会决议的方式确定激励对象的具体人选。1.4对于确定的激励对象,公司立即安排出让股权的创始股东与其签订《股权期权激励合 同》。 二、关于激励股权 2.1 为签订《股权期权激励合同》,创始股东自愿出让部分股权(以下简称“激励股权”)以作为股权激励之股权的来源。 2.2 激励股权在按照《股权期权激励合同》行权之前,不得转让或设定质押; 2.3 激励股权在本细则生效之时设定,在行权之前处于锁定状态; 2.4 对于行权部分,锁定解除进行股权转让; 2.5 在本细则适合的全部行权完毕之后,如有剩余部分,则锁定解除全部由创始股东赎回。 2.6 激励股权的数量由公司按照如下规则进行计算和安排: 2.7公司股权总数为8400万元。 2.8 该股权在预备期启动之后至激励对象行权之前,其所有权及相对应的表决权归创始股东所有,但是相应的分红权归激励对象所享受。 2.9 该股权在充分行权之后,所有权即转移至激励对象名下。 2.10 该股权未得全部行权或部份行权超过行权有效期,则未行权部分的股权应不再作为激励股权存在。 2.11本次股权激励实施完毕后,公司可以按照实际情况另行安排新股权激励方案。 三、关于期权预备期 3.1 对于公司选定的激励对象,其股权认购预备期自以下条件全部具备之后的第一天启动: 3.2 激励对象已经转正,而且正在执行的劳动合同尚有不低于12月的有效期;

Afilfzz青岛海尔股份有限公司2010年财务报表

-+ 懒惰是很奇怪的东西,它使你以为那是安逸,是休息,是福气;但实际上它所给你的是无聊,是倦怠,是消沉;它剥夺你对前途的希望,割断你和别人之间的友情,使你心胸日渐狭窄,对人生也越来越怀疑。 —罗兰青岛海尔股份有限公司2010年第三季度报告 2010-10-29 来源:上海证券报 青岛海尔股份有限公司 2010年第三季度报告 §1 重要提示 1.1 本公司董事会、监事会及其董事、监事、高级管理人员保证本报告所载资料不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏,并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 1.2 公司全体董事出席董事会会议。 1.3 公司第三季度财务报告未经审计。 1.4 公司负责人杨绵绵、主管会计工作负责人梁海山及会计机构负责人(会计主管人员)宫伟声明:保证本季度报告中财务报告的真实、完整。

§2 公司基本情况 2.1 主要会计数据及财务指标 币种:人民币 备注: 1、报告期内公司所有者权益较期初减少,主要是因为本报告期公司购买海尔电器集团有限公司股权并实现对其合并报表;根据会计准则要求同一控制下企业合并的原则进行会计处理,使得资本公积较期初减少所致。

2、2010年10月14日公司发布业绩预增公告,预计公司2010年三季度归属于上市公司股东的净利润较去年同期披露数(9.66亿元)同比增长60%以上【具体内容详见《青岛海尔股份有限公司2010年第三季度业绩预增公告》(临2010-033)】;2010年三季度公司实现归属于母公司股东的净利润16.03亿元,较去年同期披露数据同比增长66%; 公司2010年3月31日控股海尔电器集团有限公司,合并报表范围报表增加,根据会计准则2009年三季度归属于母公司股东的净利润追溯调整后为10.66亿元,因此2010年三季度归属于母公司股东的净利润同口径同比增长50.34%。 扣除非经常性损益项目和金额: 单位:元币种:人民币 2.2 报告期末股东总人数及前十名无限售条件股东持股情况表 单位:股

海尔集团的激励机制

海尔集团的激励机制 海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源,如果每个人的潜能发挥出来,每个人都是一个太平洋,都是一座喜马拉雅山,要多大有多大,要多深有多深,要多高有多高。所以盘活企业,首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束,只有机制到位,才能充分发挥人的积极性和潜能。 1、海尔的“斜坡球理论”。 海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中,悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体,球周围代表员工发展的舞台,斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念,海尔的用人机制是“人人是人才,赛马不相马”。相马是将命运交给别人,而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说,斜坡球理论表现在以下几个方面:“三工”并存,动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是,干得好可以成为优秀工人,干得不好,可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题,使企业不断激发出新的活力。 由此可见,海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患,死于安乐”,这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话,也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族,根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则,而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃,在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下来,代代相传,老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画,狮子说:我非常强壮,但如果我不奔捕食,明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说:由于有了你,才使我的生命遇到了威胁,为了不让你追上我,我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工:当今社会就是一个适者生存的社会,如果我们没有强烈的危机感和竞争意识,必将成为失败者;倘若一个企业无适当的竞争制度,常因小仁小义而耽误了进化,在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者,都要努力工作。 2、奖罚相结合的激励措施。 在海尔的企业内部,将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励,使这种积极向上的行为更多地出现,即更好地调动员工的积极性。 例如,在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”,这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲发明的

青岛海尔的筹资分析

一、海尔的筹资历程 海尔集团总部在中国青岛。青岛海尔股份有限公司的前身青岛电冰箱总厂,成立于1984年。1989年4月28日海尔在对原电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金亿元方式设立股份有限公司,成立青岛海尔股份有限公司。1993年3月和9月,由定向募集公司转为社会募集公司,并增发社会公众股5000万股,于1993年11月在上交所上市交易。公司注册资本为万元,主营业务为:电冰箱、空调器、冰柜等产品的生产与经营。目前,海尔集团是中国第一大白色家电制造商。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元,占总营业额的26%,全年实现利润62亿元人民币。2005年3月海尔集团成功地在香港H股上市,通过海尔中建支付亿港元收购海尔集团所持的洗衣机业务和飞马通讯(青岛)公司%股权,使海尔集团成为最大单一控股股东。通过在香港上市,海尔得以顺利进入国际资本市场,不仅使海尔有优质的资本支持;而且促进了海尔财务管理的国际化,特别是在内控建设、风险管理、会计准则、信息披露及审计等方面充分与国际接轨。海尔通过境外上市,不仅使海尔在国际产品市场上拥有品牌影响,而且使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。 二、海尔的股权结构分析 1、股本结构: 2010-05-242007-05-222007-05-17 数量(万股) 比例 (%) 数量(万 股) 比例 (%) 数量(万 股) 比例 (%) 有限制条件 股份 44,58,44,无限制条件 股份 89,75,75,人民币A股89,75,75,

境内上市B 股 H股 N股 S股 其他流通股 股份总数133,133,119, 2、股东变化

员工股权激励方案范例

员工股权激励方案实施细则 1、根据XXXX有限公司(以下简称“公司”)的XXXX股东会决议,公司推出员工持股期权计划,目的是与员工分享利益,共谋发展,让企业发展与员工个人的发展紧密结合,企业的利益与员工的利益休戚相关。 2、截至2012年月日止,公司股权结构为。现公司创始股东为了配合和支持公司的员工持股计划,自愿出让股权以对受激励员工(以下简称“激励对象”)进行期权激励。激励股权份额为。 3、本实施细则经公司2012年月日股东会通过,于2012年月颁布并实施。 正文 1、关于激励对象的范围 1.1 与公司签订了书面的《劳动合同》,且在签订《股权期权激励合同》之时劳动关系仍然合法有效的员工; 1.2由公司股东会决议通过批准的其他人员。 1.3 对于范围之内的激励对象,公司将以股东会决议的方式确定激励对象的具体人选。 1.4 对于确定的激励对象,公司立即安排出让股权的创始股东与其签订《股权期权激励合同》。 2、关于激励股权 2.1 为签订《股权期权激励合同》,创始股东自愿出让部分股权(以下

简称“激励股权”)以作为股权激励之股权的来源。 2.1.1 激励股权在按照《股权期权激励合同》行权之前,不得转让或设定质押; 2.1.2 激励股权在本细则生效之时设定,在行权之前处于锁定状态,但是: 2.1.2.1 对于行权部分,锁定解除进行股权转让; 2.1.2.2 在本细则适用的全部行权完毕之后,如有剩余部分,则锁定解除全部由创始股东赎回。 2.2 激励股权的数量由公司按照如下规则进行计算和安排: 2.2.1公司股权总数为。 2.2.2 股权激励比例按照如下方式确定: 2.3该股权在在预备期启动之后至激励对象行权之前,其所有权及相对应的表决权归创始股东所有,但是相应的分红权归激励对象所享有。 2.4该股权在充分行权之后,所有权即转移至激励对象名下。 2.5 该股权未得全部行权或部分行权超过行权有效期,则未行权部分的股权应不再作为激励股权存在。 2.6 本次股权激励实施完毕后,公司可以按照实际情况另行安排新股权激励方案。 3、关于期权预备期 3.1 对于公司选定的激励对象,其股权认购预备期自以下条件全部具备之后的第一天启动: 3.1.1 激励对象与公司所建立的劳动关系已满X年,而且正在执行的

股权激励考核办法

股票期权激励计划实施考核办法 某某公司(以下简称为“朗姿股份”或“公司”)为了进一步完善公司治理结构,健全公司激励机制,确保公司发展目标的实现,保护投资者利益,制定了《某某公司股票期权激励计划》,拟授予激励对象 285万份股票期权。为配合该计划的实施,现根据《公司法》、《公司章程》及其他有关法律、法规规定,结合公司实际情况,特制订本办法。 一、考核目的、原则 本办法通过对公司高级管理人员、中层管理人员和核心技术(业务)人员态度、能力、业绩等工作绩效的正确评价,进而积极地利用股权激励机制,提高管理绩效,实现公司和全体股东利益最大化。 考核评价必须坚持公正、公平、公开的原则,严格按照本办法和考核对象的工作绩效进行评价,实现股票期权激励与本人工作业绩、能力、态度紧密结合。 二、考核组织职责权限 1、由董事会下设的薪酬与考核委员会(以下简称“薪酬与考核委员会”)负责组织和审核考核工作。 2、由公司薪酬与考核委员会工作小组负责具体实施考核工作,负责相关考核数据的搜集和提供,并对数据的真实性和准确性负责。 3、公司董事会负责本办法的审批。 三、考核对象 1、中国籍公司高级管理人员; 2、中国籍公司核心技术(业务)人员; 3、中国籍公司中层管理人员。 以上高级管理人员必须经公司董事会聘任,中层管理人员、核心业务(技术)人员已与公司签署劳动合同。 四、考核项目(指标)、考核方法及考核期间

1、考核项目(指标) 运用平衡计分卡(BSC)的概念,针对股权激励对象中高级管理人员,从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域,将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标,其中: (1)财务维度考核项目主要包括以下指标:销售额/回款额及其增长率;净利润额等; (2)客户维度考核项目主要包括以下指标:客户满意度; (3)内部流程维度考核项目主要包括以下指标:营运管理、“四化”(即标准化、程序化、数据化和IT化)建设; (4)学习与成长维度考核项目主要包括以下指标:组织能力建设、人才培养。 对于股权激励对象中的其他核心技术(业务)人员,绩效指标主要来自两个方面:部门绩效指标的分解和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。各岗位考核指标的目标值和权重由其上级领导会同“薪酬与考核委员会”确定。 激励对象在考核期内发生岗位变动的,考核指标跟随岗位变动(如因个人原因被撤职、降职、处分者等),年终统计时,前后岗位按照时间段确定权重汇总计算绩效等级(调动到新岗位有过渡期,过渡期按前岗位考核指标考核)。 各岗位考核指标参照公司相关体系年度考核方案制定。主要包括工作业绩、工作能力、工作态度几个方面。 (a)工作业绩(占70%权重) 指在岗位说明书中列出的,对本岗位工作有重要意义的关键业绩指标群,如销售额、毛利率、费用率、存货周转率、一次性交货合格率、采购及时率、投诉处理及时率等。 (b)工作能力(占20%权重) 指按不同类别的岗位所具备本岗位要求的知识与业务技能标准,包括计划与决策能力、协调与组织能力、领导能力、创新能力、学习和引进新知识新技术的程度和能力等。 (c)工作态度(占10%权重) 工作主动性、责任感、团队精神和纪律性。忠诚于公司,认同公司企业文化理

公司股权激励方案 完整版

公司股权激励方案 完整版

第一章总则 第一条股权激励的目的: (1)进一步完善公司的薪酬激励体系,使高中级管理人员、核心技术人员和业务骨干的利益与公司的利益挂钩,激励他们为公司创造长期价值。 (2)吸引和保留关键技术人才,增强公司竞争实力,促进公司持续健康发展。第二条股权激励的原则: (1)公开、公平、公正原则。 (2)激励机制与约束机制相结合的原则,即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系,收益与风险共担。 (3)存量不动,增量激励的原则,即在公司资产保值增值的前提下,在净资产增值中解决奖励股份的来源问题。 第二章股权激励方案执行与管理机构 第三条设立薪酬与考核委员会作为公司股权激励方案的执行与管理机构,对董事会负责,向董事会及股东大会汇报工作。 第四条薪酬与考核委员会的主要职责: (1)研究对股权激励人员的考核标准,进行考核并提出建议,研究和审查董事与高层管理人员薪酬政策与方案。 (2)制定股权激励方案的具体条款,包括激励对象、奖励基金的提取比例、执行方式、个人分配系数等。

(3)定期对股权激励方案进行修改和完善,在发生重大事件时可以变更或终止股权激励方案。 第三章 股权激励方案的内容 第五条 股权激励对象: (1)在公司领取董事酬金的董事会成员 (2)高层管理人员 (3)中层管理人员 (4)公司专业技术骨干人员 (5)由总裁提名的卓越贡献人员 股权激励对象的人数一般不超过公司员工总人数的20%,且不包括独立董事,具体人员由公司董事会确认。 第六条 股权激励的授予期设为3年,根据公司发展状况和个人业绩每三年重新设定一次。 第七条 奖励基金提取指标确定 本方案奖励基金的提取以净资产增值率为指标,在净资产增值额中提取奖励基金。净资产增值率计算公式为 %100?-=期初净资产期初净资产期末净资产净资产增值率 例:假定期初净资产为100万,期末净资产为280万,则期末的净资产增 值率为: %180%100100100280=?-=万 万万净资产增值率 以上公式中所有数据以经过审计的财务报表为准。

海尔的激励制度

海尔的竞争聘任制 海尔集团的用人制度可用四句话来概括,即“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮换,末位要淘汰”。 在位要受控包括两层含义:一是干部主观上应自我控制,自我约束,有自律意识;二是集团建立控制体系,以控制工作方向和目标,避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评,无论是从集团公司到各职能部门,还是从各事业部到各车间,都在最明显处设置考评栏,下分表扬栏和批评栏。对受到表扬和批评的干部分别给予加分(加薪)和减分(减薪)。对在工作中不思进取,受批评不及时改正,或一年内受到3次书面批评的干部,将免去其职务。 升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件,鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘,经严格的笔试、面试,挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。同时,海尔还设立干部人才库,将一些干部后备资源动态地收录库中,一旦哪个岗位空缺,进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。 届满要轮换对于任期届满的干部,企业有计划地组织岗位轮换。一方面,干部面对全新的工作环境、工作内容和要求,会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋,从而提高工作积极性,以防止干部长期任职于某部门而思路僵化,缺乏创造力与活力;另一方面,轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会,利于他们全面熟悉业务,取得不同岗位的工作经验,迅速成长为业务技术骨干,为企业发展蓄存更多的人力资源。 末位要淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰,这在某种意义上说很残酷,但对企业长远发展很有好处。在海尔,无“没有功劳也有苦劳”的说法,无功便是过。可以说,在一定时期一定范围内,按一定比例实行定额淘汰,是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海尔集团总裁杨绵绵说:“在海尔,没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果,管人凭考核。大家瞄准一个方向,共同努力,产生的合力就非常大。” 重员工兴趣的激发和培养 海尔的严格管理在我国企业中是有名的,在严格管理中,工作报酬与绩效考核挂钩,用物质利益激发员工的工作动机。引导员工对工作发生兴趣。 但海尔不仅有严格管理的一面,还有追求员工自我管理、直觉状态的一面,注意在精神激励上下功夫。主要做法是:让员工在各自的领域真正处于主导地位:尊重人的价值,提高人的素质,发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地,使他们各得其所,各尽所能,而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界,其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。 一般来说,员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素: 岗位安排:岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置:目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。 激励机制:工作的过程既是实现组织和团体目标的过程,也是实现个人目标的过程,组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。 工作设计:工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大

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