1、固定工资还是佣金制（见教材300页）
思考题：
（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释。
（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
案例分析提示：
（1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可能达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
思考题：
请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
案例分析提示：
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成就的同时，公怀及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面"固定工资还是佣金制"那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析；请大家运用已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。3、大连三洋制冷公司的企业文化建设
思考题：
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。
案例分析提示：
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化
建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司的刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
4、陆振华的"斑马"牌乡镇蚊香厂（参考299页）
思考题：
（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？
（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？
案例分析提示：
（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。
5、贾厂长的困惑
思考题：
（1）贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？
（2）如果你是贾厂长，你该怎么办？
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调
案例分析提示：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可
采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。建造"大家庭"（见材料315页）
（1）冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？
（2）香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？
案例分析提示：
冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使新新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
固定工资还是佣金制 白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有 自信和抱负的学生。他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家化妆品 制造和销售为主业的中日合资公司招为销售员了。小白对这个岗位挺 满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这家公司给销售业务员发 的是固定工资1，而不是根据其业绩提成的佣金制。他担心自己没有 受过这方面的训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少了多丢脸。 刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但是销售业绩只数一般。 可是随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额 渐渐上升了，工资也随着销售定额的提升而有所增长。到第三年年底， 他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中前几名之列了。下一年， 根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公 司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他不能 很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了15%，但是到 了九月初他就完成了销售定额。虽然他对同事们不露声色，不过他冷 眼旁观，没发现什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额。此 外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做完 汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时， 那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小 白微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不意味着他在销售队伍 中出类拔萃、独占鳌头。 今年，公司再把他的定额提高了15%。尽管一开始并不如去年顺 手，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬 前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己的心情不舒畅。最令他烦 恼的事，也许莫过于公司不告诉大家各自干的好坏，没个反应。他听 说本市另外两家也是中外合资的化妆品公司都搞销售竞赛和嘉奖活 动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭；而且人 家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情 况，还表扬每季和年度最佳销售员什么的。想到自己公司的这套做法， 他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在 乎排名第几的问题，如今可觉得这对他来说越来越重要了。不仅如此， 他开始觉得公司对销售员实行的固定工资制是不公平的，一家合资公 1这家公司在销售系统内实行的工资政策是根据销售定额所确定的固定工资。也就是说，每个销售员进入公司之初都会根据其销售经验、以往业绩等个人情况确定一个年度销售定额，每个月不管销售员是否完成平均到月的销售定额，都会按照最初设定的固定工资来支付其月度工资。然后在年底会评估销售员的销售业绩，如果达成或者超过了年度销售定额，将适当提升其下一个年度的定额指标，同时也会相应的提高其固定工资。如果没有达成定额，则继续按照原销售定额来下达任务，同时享受原来的固定工资标准。
设计目标工资制 在激烈的市场竞争中，企业经营者越来越意识到企业的销售优势比生产优势更为重要。 因此，企业就需要有一支既有良好的工作动机又渴望创造优秀绩效的销售人员队伍。销售人员是否具有良好的工作动机和渴望创造优秀绩效的热情则取决于企业的激励机制。而在企业中，人们最为关切、议论最多、最受到销售人员重视的部分则是工资制度。销售人员的工资是否具有激励性是能否调动其积极性的关键。然而，目前尚有许多企业的工资制度不够理想，直接影响到销售人员积极性的发挥。笔者在为某著名企业作管理咨询工作时，设计了一种工资制度--目标工资制。 一、目标工资制的涵义 目标工资是遵循人的行为理论设计的。人们行为的发生不是无缘无故的，而是有目标的，是有其生理和心理基础的。人的行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的；是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。这种目标导向行为如果成功，即达成了目标，那便是目标实现行为。人的行为终止于需要的满足，已满足了的需要不再具有激励性，要激励起人的行为，不但要了解被激励者有何需要，更重要的是要掌握可以满足其需要的目标。
据此，目标工资制就是企业对每一个岗位依其对本企业的相对价值首先设定一个工资总额（目标）；然后把该岗位的所有工作分解成一系列具体指标，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了达成这些目标而积极努力地工作以便于满足自己的需要；最后，月底对该岗位的销售人员就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员的有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将实现的全部项额加总，即得该岗位销售人员当月的工资总额。 二、目标工资制的优点 通过实践，目标工资制与其它工资制相比有自己的一些优点： 1.激励性。目标工资制首先给该岗位一个目标（工资总额），有利于激励销售人员的工作积极性。期望理论告诉我们：激发力量＝效价×期望值。这表明激发力量，亦即推动人们去追求和实现目标满足需要的力量，是效价和期望值这两个变量的乘积。这里的岗位目标工资额就是效价，即销售人员欲达到的目标对于满足个人需要的价值。欲达到的目标效价越高，可能性越大，激发力量就越强，积极性也越大。
案例3 固定工资还是佣金制 白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少多了丢脸。 刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额逐渐上升。到第三年年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头２０名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司是不公布每人的销售额的，也不鼓励相互比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，可到了９月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，１０月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？ 今年，公司又把他的定额提高了２５％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得好。他根据经验估计，１０月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干的不怎么样时，他并不关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应按劳付酬嘛。 上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少改成按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手哪儿去了。 问题： 1、为什么小白一开始对自己的工作很满意，而最后却辞职了？ 2、你认为该公司的管理存在什么问题？ 3、通过这一案例，你认为应如何对销售人员进行管理？
公司目标绩效工资实施细则 根据公司董事会精神，结合公司经营发展实际，为调动员工的工作积极性，增强员工的创新能力和敬业精神，特制定本实施细则，请遵照执行。 一、总则 第一条目标绩效工资制度适用于公司的定员员工。定员时按精简、高效原则实行定岗定员。第二条员工工资在公司年初预算收入时进入成本工资。成本工资总额由基本工资和绩效工资组成。公司绩效工资必须控制在公司目标经营收入的盈亏平衡点上。 第三条为了使公司员工都能为公司的经营效益负责任，公司目标绩效工资必须与公司的工作绩效、生产绩效和经营收入、利润绩效等挂钩，实行目标绩效考核。当公司当月工作、生产和经营收入绩效等达到或高于目标绩效时，方可全额发放当月应得工资；当未达成当月实际绩效目标时，应按工资实施细则规定减发工资。 第四条为了维持公司的生产和销售的平衡，目标绩效工资必须向销售倾斜，加大市场融入力度，实现市场化生产。 第五条公司目标绩效工资制度的核定办法：生产工人以计件提成、营销人员以销售收入提成、行管和后勤人员以综合绩效；公司全员都要实行把公司利润目标纳入绩效考核的办法来确定个人的工资额度。 第六条本绩效工资方案坚持以巩固激励型的新型工资体系; 提高企业效益和增加员工收入, 实现公司工资体系合理化, 达到企业和员工双盈的目的。 第七条工资在月财务扎账后十五日内发放。特殊情况需推迟的须提前报请公司总经理批准。第二章行管后勤工资组成及考核方法 第八条、公司行管后勤人员范围：
指总经办、财务中心、营销中心、生产中心、审计监察部、行政人事部、财务部、品质部、生产部（不含计件工资制员工）、基地部、供应物流部、仓管部、机修部、市场部与销售部（不含各区域人员）编制内的干部员工。 第九条、公司行政后勤人员工资构成： （一）工资总额=基本工资+绩效工资+补贴。 其中基本工资=底薪+岗位工资；补贴=通讯补贴+职称补贴。 （二）公司行管和后勤人员岗位（职务）和目标绩效工资组成表： （三）公司行管后勤人员考核办法：1.岗位工资考核： （1）岗位工资100%作为月工作目标考核, 扣款根据提报的工作计划进行分配和考核。（2）工作目标考核被扣款一律不补发。2.绩效工资考核： （1）绩效工资的100%作为月销售收入目标考核，每月收入完成比例取高值计发工资(月度收入可季度年度平衡计算) 。如季度或年底完成全年确保收入目标，被扣收入绩效工资全额返还（收入的界定以公司销售实际回款为准）。（2）超额完成年收入目标，以中心或下属部门单独提报奖励方案，公司审核签批后执行。 第三章营销中心工资组成及考核方法第十条、公司公司营销中心人员范围： 指营销中心下属销售部及各销售区域大区经理（不含区域销售人员）第十一条、工资构成：（一）工资总额=基本工资+绩效工资+补贴。 （二）其中基本工资=底薪+岗位工资；补贴=通讯补贴+岗位补贴公司营销中心目标绩效工资组成表： （四）公司营销中心人员考核办法： 1. 岗位工资考核： （1）岗位工资100%作为月工作目标考核, 扣款根据提报的工作计划进行分配和考核。
企业四种工资制度比较 工资制度是根据国家法律和政策制定的，同时也体现着企业战略目标、生产经营状况、岗位性质和自身的人员素质状况等。根据员工工资构成的不同，可以将企业的工资制度划分为岗位工资制、技能工资制、绩效工资制和结构工资制四种模式，下面分别对这四种基本模式进行比较分析。 岗位工资制 岗位工资制是以员工在企业中担任的职位和岗位为基础确定工资等级和工资标准、进行工资支付的工资制度。它的最大特点是“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同岗位上工作的员工，获得相同的工资。岗位工资制包括岗位等级工资制和岗位薪点工资制两种类型。 实行岗位工资制的前提 实行岗位工资的前提是有科学、严密的岗位分析，并以此为基础进行严格的岗位评价，按照岗位评价的结果将岗位进行等级排列。因此企业往往是根据员工所在岗位以及该岗位劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差等因素进行岗位评价和岗位排序，然后确定岗位工资，可以一岗一薪，也可以一岗数薪。 岗位工资制比较适用于部门与岗位之间责、权、利明确的企业。 岗位工资制的优缺点 岗位工资制的优点是较准确地反映员工工作的质量和数量，易于操作，只要岗位评价合理，一定程度上能够调动员工的劳动积极性；有利于贯彻同工同酬的原则，激发员工的工作热情和责任心；有利于按职位系列进行工资管理，使责、
权、利有机地结合起来。 岗位工资制的缺点是无法反映在同一岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别；鼓励“官本位”，使得由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。加之如今的组织结构趋于扁平化，员工的提升机会更趋减少，职位的激励作用因之大大降低了。 难点及对策 使用职位点值或按工资等级把职位分类，工人的职位被严格确定并对应着若干点值，这意味着员工从一个岗位流动到另一个岗位就比较困难，不利于提高工人的流动性，因此，在许多企业中，员工工资只同他们的技术水平而不是同他们所从事的具体工作挂钩。 技能工资制 有一种可取代传统职位评价方式的方案，即根据技能或知识确定工资，这就是技能工资制。技能工资制强调根据员工的个人能力提供工资，而且只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。技能工资制包括技术工资制和能力工资制两种类型。 实行技能工资制的前提 技能工资制要求企业要有一种比较开放、富于团队精神且有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。因此企业在决定采用技能工资时，应考虑企业文化、经营目标、岗位与人员结构等几个因素。除此之外，还需要做好如下工作：第一，明确对员工的技能要求，增加员工获得
第一章总则 第一条目的 为规范公司各职能部门、各分公司、各岗位员工薪资标准及计算发放办法，进一步增强激励和考核功能，明确劳资双方劳动与薪酬关系，根据原工资制度的执行情况，并结合现阶段管理需要，特修订并颁布本制度。 第二条适用范围 本制度适用于总公司、区域分部、各属下分公司全体在职与在册员工。 第三条修订依据 1、董事会关于实行全面实施绩效管理、岗位责任制及妥善调整薪酬制度政策的意见及公司新 的发展规划。 2、保障各阶段经营目标的达成与绩效管理的实施，体现责权利效有机结合的经营管理原则。 3、公司职能部门的设置、分公司分级管理和不同区域薪酬水平。 第四条指导原则 1、以绩效考核作为定薪、调薪主要依据的原则。 2、以贡献度、价值创造为薪酬激励之核心的原则。 3、易岗易薪、异地异薪的原则。 4、客观、公正、保密的原则。 5、薪酬水平具有一定竞争力的原则。 6、效益优先、风险与利益对等共享的原则。 7、个人收入由本人创造及实施有效正负激励的原则。 第五条指导思想 建立以“岗位绩效工资制”为主体、兼容“项目激励工资制”、“营销激励工资制”、“计件与包干工资制”等多种个性化工资计算办法的薪酬分配体制，形成多元化、灵活性强、务实有效的薪酬综合管理体系。 第六条职责 1、人力资源部作为薪酬的直接管理部门，主要职责为： 1）薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行； 2）薪资、奖励计算的审核；
3）总公司员工及中高管理层人员的薪资、奖励的计算与发放； 4）员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定； 5）对各区域人力人员进行工作指导与控管。 2、各分公司人力人员在薪酬计发管理方面，主要职责为： 1）本单位薪资、奖励的计算与发放； 2）薪酬、奖励有关规定及发放情况的解释； 3）当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。 第二章工资核算分类、结构与职等 第七条工资核算体系的分类 1、按主体指标考核的核心与重点，将绩效考核划分为经营管理指标考核体系、项目开发指标 考核体系、职能管理指标考核体系等三个大类，并以此建立对应的薪酬核算体系。 1）经营管理指标考核体系是指承担营业、销售、效益、财务、人力、费用预算等综合指标的部门。归属此类的部门为：一、二、三级分公司。 2）项目开发指标考核体系是指承担项目开发、项目管理、项目效益等指标的部门。归属此类的部门为：市场营销部（项目开发部）、各项目组。该指标体系建立及实施前，暂 按职能管理指标考核体系的有关规定执行。 3）职能管理指标考核体系是指承担和履行职能性管理工作的部门，归属此类的部门为：总公司总经办、财务会计部、人力资源部、信息技术部、营运管理部、监察部。 2、由于公司主体实行“岗位绩效工资制”，根据经营管理的特点与绩效考核的分类，应建立适 宜的员工工资组成结构及计算发放办法。 第八条员工工作收入结构组成 员工工作收入＝岗位工资＋绩效工资＋社保补贴＋工作补助/补贴＋奖励 其中：工资标准＝岗位工资＋社保补贴＋绩效工资 奖励＝月度提成奖励＋季度奖＋年终奖＋年度绩效奖＋单项奖 1、实行“岗位绩效工资制”的员工工作收入结构组成 个人工作收入＝岗位工资＋绩效工资＋社保补贴＋工作补助/补贴＋季度奖/年度奖 2、实行个性化考核的员工工作收入结构组成 1）专职营销人员 个人工作收入＝岗位工资＋绩效工资＋社保补贴＋提成奖励 ＋工作补助/补贴＋年度奖励 2）计件职位 A．个人工作收入＝底薪＋提成 B．个人工作收入＝实际完成量×每件提成奖励标准
天津市华淼给排水研究设计院有限公司 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平； 激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年
怎么制定薪酬制度 薪酬作为公司一项重要的资源投入，在经营成本中占有举足轻重的地位，关系到公司未来 的经营发展优势。 以下是为你整理的怎么制定薪酬制度，希望能帮到你。 怎么制定薪酬制度第一章 总则一、目的：为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能， 保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，特制 定本管理制度。 二、适用范围：适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。 三、基本原则：***集团薪酬管理基本原则是：§ 价值原则：根据岗位在公司相对价值和 岗位任职者的人岗匹配情况确定固定薪酬，体现以岗定薪、鼓励能力提升;§ 市场原则：以外 部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础， 确保薪酬水平在人才 市场的竞争力;§ 业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，坚持业绩导向、 利益相关;§ 分类原则： 根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平， 明晰价值创造特点， 鼓励职业发展。 四、执行要求：薪酬作为公司一项重要的资源投入，在经营成本中占有举足轻重的地位， 关系到公司未来的经营发展优势。 本制度作为规范薪酬管理的纲领性文件，是一项非常严肃的制度，各级部门必须严格遵照 执行，任何违反本制度的行为都将受到严肃处理。 五、职责 1、 人力行政部作为薪酬的直接管理部门，主要职责为：? 薪酬制度与激励制 度的制定、修订、解释、执行;? 薪资、奖励计算的审核;? 经理级员工聘用工资建议、薪资异 动建议及复核;? 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定;? 对各管理部/分公司人 力人员进行工作指导与控管。 2、 各管理部及分公司人力人员在薪酬计发管理方面，主要职责为：? 本单位薪资、奖励 计算的各项数据收集汇总;? 员工工资条发放及签收;? 经理级以下人员聘用工资建议、 薪资异 动建议及复核;? 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。 3、财务部在薪酬计发管理方面：? 工资提交数据的复核及工资核算;? 工资条制作;? 工 资发放。 第二章 岗位序列及岗位管理一、岗位类别：根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分 公司所有岗位分类如下：1、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任 的管理岗位。 如经理、副经理、主管等;2、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及 辅助性岗位，通常包括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持 辅助性的岗位。 如部门助理、业务助理、信息处理员等;3、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管 理、行政管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。
案例一：固定工资还是佣金制 白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭； 而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。 不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 思考问题： 1．小白为何不同意公司现有的付酬制度？ 2．该公司还存在哪些管理问题？
基准工资制度 企业要效率，员工要公平？谁能胜任“协调者”？——基准工资制度 一个实时的绩效考核系统 ——基准工资制度介绍 如果说，买方市场的压力推动了企业项目管理的兴起，国内迅速形成的超大人力资源蓄水池，使企业与员工的对话环境缺少了理性，那就不难理解为什么近年来“平衡记分卡”、“学习型组织”等先进管理理念涌入国内，却几乎都沦落到“企业一厢情愿，员工抵制抱怨”的地步。那么企业如何突破困境，在业务特征和用人环境发生变化后做好绩效管理呢？ 以“基准工资制度”为核心的企业基准化管理系统应运而生！ “基准工资制度”是基于计划报告系统的实时目标管理、成本核算、业绩考评、付酬系统。它可以帮助管理人员全面了解项目进展和员工业绩，及时调整方法和控制成本，建立工作、协调、评估一体化的管理系统。 一、“基准工资制度”的构成： 1、以工作周为单位的目标计划系统 该计划系统旨在建立基于工作流程和行业标准任务基准的任务系统。通常项目中90%的工作可分解为日常标准任务，可以按照标准任务所需要的时间、资金、人力制定工作计划，也就是说企业目标的90% 是可以控制。而非标准任务也可以根据实践经验逐步形成标准任务。目标计划系统报告包括了每个员工的目标、任务、标准任务、完成时间、工作方法、预算、合作等等。 2、以工作周为单位的业绩报告系统 依据目标报告系统中的任务、标准任务、完成时间和确定的方法，把实施的结果同步反映在业绩报告系统中，包括原始数据、阶段数据、决算等等。 3、以工作效益为单位的评估与付酬系统 根据企业与员工事先的约定和业绩报告中的实施反馈，进行工作评价，计算员工的每月薪酬。
4、行业标准任务系统 根据本行业统计数据得出的行业最优数据和标准数据，为企业制定企业标准任务和员工考核提供客观的参考。 二、“基准工资制度”的特征是： 1、通过“行业标准任务系统”改善了企业与员工间的对话环境。 2、建立在行业标准任务基准上的其他系统更进一步适应了大多数企业业务特征的变化，使企业的绩效管理保持了简单、公平而有效率。 三、“基准工资制度”的实施： 1、培训 帮助管理人员系统了解基准工资系统的原理和成败经验 2、调研 分析企业岗位和工作流程，定制企业标准任务和计划报告系统 3、实施 员工培训，试运行，调整参数，建立数据库 四、平衡记分卡与“基准工资制度”的简单比较： 1、从理念产生背景上看：平衡积分卡的产生是因为“单靠财务指标不能准确反映企业的投资价值”而产生；基准工资制度的产生是因为“传统绩效管理不仅没能有效地促进企业与员工的沟通，甚至损害了企业的效率，更难以适应买方市场环境业务环境变化的需要”而产生。 2、从理念着眼点上看：平衡记分卡的产生是因为“股东最为关注企业的持续收益和运作平衡”。基准工资制度的产生是因为“职业经理人最为关注企业内部公平而有效率的沟通”。 3、从主要协调的关系上看：平衡记分卡主要是关注“财务指标与非财务指标之间的平衡”。基准工资制度主要是关注“绩效管理制度如何适应项目运作中人员（内部员工或临时外聘人员等）协作的需要”。 4、从关注的内容上看：平衡记分卡主要包括“财务、客户、企业内部流程、企业创新和员工学习四方面的指标”。基准工资制度主要包括“行业标准任务基准、目标计划、业绩报告、评估与付酬四方面内容”。 5、从实施情况看：平衡记分卡在量化管理基础好、业务相当稳定、内部对话环境较成熟、自主性强的行业主导企业中实施较好，在其他企业实施情况不佳。基准工资制度刚开始在国内实施，几家大小企业都效果良好。
绩效与薪酬 一、名词解释 1、绩效指标：是用来评价员工在达成每一项目标方面做得如何的标准，它提供了员工的绩效能否被接受的信息。指标必须包括行动、期望的程度结果、到期时间以及某种形式的质量或数量的指标。 2、绩效考核：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。 3、严格化倾向：亦称严格、偏紧误差，评价者对评价对象所作的评价过分严格的倾向，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。 4、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。 5、薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。 6、深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 7、广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 8、盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服务所获得的受益恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本）而没有额外的盈利（这里所说的没有盈利，是指没有经济利润，并不是指没有会计利润，它已经包含了机会成本的概念）。也就是说企业处于不盈不亏但尚可维持的状态。 9、补偿性工资差别：是指在知识、技能、水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 10、弹性福利计划：又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。 11、特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。 12、自上而下预算法（宏观接近法）：是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。 二、简答 1、绩效评价过程模型 A、确立目标：使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。 B、建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法。 C、整理数据：回顾在绩效监控环节手机和存储的数据，形成系统的画面或映像与评价 系统做相应的对比。
薪酬制度绩效考核提成办法及目标任务书 XX年薪酬制度、绩效考核、提成办法及目标任务书 第一部分：薪酬部分 1. 总则 为了进一步规范公司的薪酬、绩效管理制度，建立清晰的薪酬管理体系，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策，结合XX年公司目标任务,特制定本XX年的薪资制度。 2.适用范围 适用于本公司全体在职员工。 3.坚持原则 3.1 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配,奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力、内部公平性以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 3.2 公司实行全员绩效工资和基本工资、公司营销任务挂钩相结合的工资制度，根据岗位和职级的不同，享受相应标准的工资。 3.3 坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 3.4构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 4. 薪资结构 采用结构工资制：
薪资总额=固定工资＋绩效工资+业务提成＋操作费+奖金＋岗位工资+补助＋各项福利 4.1 固定工资 固定工资是根据当地物价指数、员工个人情况、岗位价值等各种因素综合确定的，是我公司员工最基本的劳动收入。（即：包含基础工资和岗位工资，本制度岗位工资不再单独划定。） 4.2 绩效工资 绩效工资=一般绩效工资+全员营销绩效工资； 4.2.1 一般绩效工资是根据员工完成预定工作任务情况支付的劳动报酬，依据员工个人本考核期间内员工个人的实际工作绩效进行发放。 4.2.2 全员营销绩效工资是指与公司的营销业绩目标确定的绩效工资。全员绩效部分绩效工资每个季度结算发放一次，其他部分绩效工资每月结算发放一次； 4.2.3 基本工资=固定工资+绩效工资；关于基本工资的具体标准参见下表。 4.3 业务提成 业务提成是指公司开拓的新业务，达成销售订单，并且已经收款，给公司创造了销售业绩，按照公司规定，发放给营销人员的一定比例的提成。 关于业务提成的具体标准参见下表。 业务来源 提成比例 提成部门
固定工资还是佣金制？案例介绍 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管客额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售经理召开他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味喜新厌旧承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗？今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火，不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。 昨日，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 案例目的 1、熟悉激励相关理论的具体内容。 2、联系实际，体会恰当应用激励理论的实践意义。
绩效工资制度 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。 绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在12年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 绩效工资制度的基本特点 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点： 1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。 3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在
对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 绩效工资制度的主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。 1、评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则： 1）雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定。 2）业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的。 3）对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，
固定工资还是佣金制 案例介绍 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管客额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售经理召开他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味喜新厌旧承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火，不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。 昨日，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 案例目的 1、熟悉激励相关理论的具体内容。 2、联系实际，体会恰当应用激励理论的实践意义。
设计目标工资制在激烈的市场竞争中，企业经营者越来越意识到企业的销售优势比生产优势更为重要。 因此，企业就需要有一支既有良好的工作动机又渴望创造优秀绩效的销售人员队伍。销售人员是否具有良好的工作动机和渴望创造优秀绩效的热情则取决于企业的激励机制。而在企业中，人们最为关切、议论最多、最受到销售人员重视的部分则是工资制度。销售人员的工资是否具有激励性是能否调动其积极性的关键。然而，目前尚有许多企业的工资制度不够理想，直接影响到销售人员积极性的发挥。笔者在为某着名企业作管理咨询工作时，设计了一种工资制度--目标工资制。 一、目标工资制的涵义 目标工资是遵循人的行为理论设计的。人们行为的发生不是无缘无故的，而是有目标的，是有其生理和心理基础的。人的行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的；是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。这种目标导向行为如果成功，即达成了目标，那便是目标实现行为。人的行为终止于需要的满足，已满足了的需要不再具有激励性，要激励起人的行为，不但要了解被激励者有何需要，更重要的是要掌握可以满足其需要的目标。
据此，目标工资制就是企业对每一个岗位依其对本企业的相对价值首先设定一个工资总额（目标）；然后把该岗位的所有工作分解成一系列具体指标，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了达成这些目标而积极努力地工作以便于满足自己的需要；最后，月底对该岗位的销售人员就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员的有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将实现的全部项额加总，即得该岗位销售人员当月的工资总额。 二、目标工资制的优点 通过实践，目标工资制与其它工资制相比有自己的一些优点： 1.激励性。目标工资制首先给该岗位一个目标（工资总额），有利于激励销售人员的工作积极性。期望理论告诉我们：激发力量＝效价×期望值。这表明激发力量，亦即推动人们去追求和实现目标满足需要的力量，是效价和期望值这两个变量的乘积。这里的岗位目标工资额就是效价，即销售人员欲达到的目标对于满足个人需要的价值。欲达到的目标效价越高，可能性越大，激发力量就越强，积极性也越大。
集团工资制度试行 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
新奥集团工资制度 （试行） 1总则 宗旨 为贯彻落实《新奥企业纲领》工资政策，合理分配员工、企业与股东的利益，保持积累与消费的恰当比例，激励先进、稳定队伍、吸引人才，确保企业核心能力的不断提升和企业长远目标的实现，特制定本制度。 原则 按劳分配、多劳多得、效率优先。 对企业遵循灵活性、可负担性、竞争性的原则；对员工体现公平性、一致性及个人价值的原则。 实行集团对成员企业、成员企业对个人两级分配。成员企业整体工资水平与经营管理业绩挂钩，员工个人工资与个人业绩和贡献挂钩。 考核结果与工资增减挂钩。 特殊贡献，特殊奖励。 工资管理职责 集团公司负责制定并监督实施工资政策和制度，各成员企业负责实施集团的工资政策和制度。 集团工资管理部门为集团公司人力资源部，各成员企业工资管理部门为各成员企业的人力资源管理部门。 工资水平及总额的核定 集团整体工资水平根据集团公司及各成员企业的内外部环境，所处的发展阶段，目标收入、总资产、净资产、销售收入、利润额、企业负债等指标的核算结果和各种经验数据，结合人员编制确定。 工资实行总额控制，年初实行预提，年末根据目标责任书约定结合经营管理的实际情况核定总额。 员工个人工资构成 固定工资：月工资。 浮动工资：业绩提成，月（年）奖金，工资性补贴，股票期权。
工资结构与形式 实行固定工资加浮动工资制。集团公司经理班子、各成员企业经理班子和集团职能部门正副主任原则上实行年薪制，具体办法参见《新奥集团年薪制度》。业绩可量化考核（如产品、里程、维修件、收费等）的岗位原则上实行业绩提成工资制，具体办法详见有关规定。实行业绩提成工资制人员按本工资制度计算的固定工资作为其档案工资、积累住房基金和缴纳保险费的基数。 2固定工资 固定工资（月工资）的组成 固定工资（月工资）=岗位工资+基础素质津贴 岗位工资 岗位工资=标准岗位工资适岗系数 标准岗位工资体现岗位价值大小,根据岗位的工作内容、岗位基本要求、岗位环境和承担责任的大小以及对所在组织的贡献确定。适岗系数根据员工适应岗位要求的程度确定。 标准岗位工资 标准岗位工资=岗位工资基数岗位系数 岗位工资基数 岗位工资基数由集团公司根据各企业经营状况、所在地人力资源市场价格以及行业特性、发展阶段、禀赋优势确定。 岗位划分 员工工作岗位分为管理岗位、专业岗位、工人岗位三个类别。 ⑴管理岗位 分为高层管理岗位、高级管理岗位、中级管理岗位、初级管理岗位、基层管理岗位。 ⑵专业岗位 分为高级专业岗位、中级专业岗位、初级专业岗位、员级专业岗位。 ⑶工人岗位