集团战略理解
——谢理
一、西方战略发展历史是什么？
1、60年—70年代，环境战略理论，代表人物：钱德勒，哈佛大学教授，代表作品《战略与结构》主要观点：结构追随战略，企业战略适应市场需求；
2、80年代，竞争战略理论，代表人物：迈克尔，波特，哈佛大学教授，代表作品《竞争战略》，主要观点：企业战略核心是获取竞争优势，关注企业所处产业的盈利能力和竞争地位。
3、90年代早期，竞争优势理论，代表人物：普拉哈拉德和哈默尔，印度，代表作品《为未来而竞争》，主要观点：企业视角从外部转向内部，强调企业内部条件对于保持竞争优势。
4、90年代后期，商业生态理论，代表人物：詹姆斯，费，穆尔；代表作品《竞争衰亡》，主要观点：提出“商业生态系统”打破传统行业划分，力求共同进化，强调竞争合作。自身优势加上他人优势形成竞争力。
二、西方战略发展的核心思想？
1、核心思想：好的战略必须掌握足够的信息，在信息之间找出数据与数据之间关联，归纳出独特的，属于自己的战略，围绕自身的核心优势和专业化，并形成规模致胜。
2、思想本质：站在现在看未来；
3、基本逻辑：在充满数理逻辑的数据之间层层论证，环环相扣，找到企业发展符合逻辑的规律，高度推崇专业化，一切规划为了突出专业能力，获得专业化的产业地位。
三、为什么西方会走分析型战略路径？
1、客观原因：市场化运作程度深，资源配置高，产业，商业，法律环境稳定，行业划分较细，形成专业化；
2、主观原因：西方战略思想创始人多为理工科背景，擅长分析，逻辑和数据。强调短期利益。
3、文化原因：西方民族本质上是游牧民族，眼前利益，英雄主义，，西方人线性思维，收敛思维，东方民族大部分是农业为主，深谋远虑，发散思维。
五、西方并购历史？
1.横向并购：是指两个或两个以上相似或相同产品公司之间并购行为，两个企业是竞争关
系，主要解决资产配置不足问题，扩大产能，提高市场占有率，主要形成规模效应。缺点，受到市场和政策波动，容易造成产能过剩，资产转移和变现难等；
2.纵向并购;是指生产经营同一产品相继的不同生产阶段（上下游）之间公司的并购行为；
或者，在生产过程或经营环节相互衔接，密切联系，优势互补，具有纵向合作关系的专业化企业之间的并购行为，两者不是竞争关系，可能是上下游关系。
3.混合并购：是指一个企业对那些与自己生产或服务的产品不同性质的企业的并购行为，
不是同一行业，也没有纵向关系或上下游关系；好处：分散风险，降低交易成本，进入新行业，谋取新利润增长点，构造大企业集团，实现集团价值最大化。
4.特别股权投资收益案例：陈晓颖注册境外投资公司，1亿元港币收购香港一家上市公司
80%股权，更名为21世纪，运作后，股价上升，然后再抛售50%股权给中信集团，套现6亿元，还有持有30%的股权，中信集团2014年抛售给阿里巴巴（云峰基金）17亿元港币，净赚近10亿元港币。2001年股价1.8，现在6.7元。
5.还有多样化并购和战略并购，例如，波音防止竞争对手收购麦道，提前并购，抢占先机
和市场份额。
七、为什么东方最成功企业大部分是多元化战略？
1.政治原因，政治周期和产业周期影响中国经济发展普遍而强烈，政府有形的手干预市场
行为，带来政策和市场不稳定性。
2.主观原因：不同行业发展水平差异较大，利润率差异较大，坚守一个行业不易生存。集
团内部交易可以带来利润。
3.运作环境：市场化程度不高，中国经济法律体系不完善，存在风险，多元化可以烫平风
险，多渠道赚钱，处理好政府关系，获得垄断资源而获利。
九、东方多元化集团成功关键要素
协同效应，资源共享，政商关系，内部交易，烫平风险，复合型人才培养，品牌共享。十，华彩咨询集团战略
6大优势
1.华彩咨询采取的是构建型战略体系；优势有：
2.破坏性重建游戏规则，构建标准；
3.构建型战略引领公司发展，统筹现有资源和未来组合之间的关系；
4.母公司为各子公司构建高绩效平台
5.打破现有的产业平衡和资源配置问题；
6.内部交易，实现规模效应，速度效应和协同效应，抱团作战。
6个解决方案
1.取得新游戏规则制定权和话语权
2.高度统筹集团整体利益
3.搭建经营平台和交易框架，分工协作，
4.扰乱目前市场竞争格局，改变行业结构
5.内部交易，
6.获得颠覆竞争格局优势。
十二、华彩集团三层面设计：
第一层：集团整体层面战略
主要内容：
1)发展模式，
2)资本运作战略，
3)产业组合战略，
4)横向战略，
5)集团能力建设，
设计理由：制定最高纲领与总体原则，把子公司核心要素集中，集中后统筹管理和经营；，实现高位整合和集约效应；
第二层面：总部层面战略
1.主要内容：总部组织战略，总部能力建设战略
2.设计理由：总部统一指挥和统筹管理，总部担负集团攻坚战的指挥者。在更高和更深的
维度上挖掘价值。
第三层面：各子单元层面战略
1.主要内容：基本战略，发展战略，商业模式，职能战略。
2.设计理由：各子公司负责落实和配合，基于集团战略结合自身定位和优势，制定基本战
略，发展战略及商业模式的设计等。
十六、集团发展模式的构筑包含哪些层面？之间的关系？
1、集团发展模式的构筑层面及之间关系：
1）战略思考重建：从企业家的战略图，企业的原始意图，对外预测与评估，对内分析和判
断，
2）发展原则，重点考虑发展环境，发展方式，发展要素和发展能力；
3）发展目标体系，基于国家战略，区域，产业战略和基于战略选择空间，重点内容包含远景的描述，产业地位目标，管理目标，能力目标，财务目标以及其他目标；
4）超级理论构建，其本质是对资本，资产，资源，资金四种运作状态高效，高价值转换管理。
5）发展路径强调多元化产业发展与专业化发展，也可以通过横向并购和纵向并购实现企业扩张和发展；
?最后需要集团能力的保障，包含：战略管控能力，资源配置能力，产业监控能力，制度
输出能力，投资获取能力；子公司更多掌握市场竞争能力和制度优化能力。
?两者之间的关系：
五个层面是依次递进的关系；从宏观层面、中观层面以及企业成长层面进行分析，把握其规律；从集团总体层面进行发展模式的构筑，集团设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展。
2、对资本运作战略的理解：
●资本运作战略是我们进行资产处理集中，资本运作集中，以及母公司为子公司进行投行
式服务；
●资本运作放在集团总部设计的好处有：母公司横跨所有子公司的合并同类项，资本运作
需要更高档次的人才，更准确的信息判断，更丰厚的商誉，更丰富的经验和风险管理能力，不适合在子公司层面设计。
●资本运作重点可以解决：
1.母公司通过结构融资，引入优势股东，提升公司价值，母公司通过并购，联盟，资产证
券化等手段促进产业整合；横向并购：是指两个或两个以上相似或相同产品公司之间并购行为，两个企业是竞争关系，主要解决资产配置不足问题，扩大产能，提高市场占有率，主要形成规模效应。缺点，受到市场和政策波动，容易造成产能过剩，资产转移和变现难等；纵向并购;是指生产经营同一产品相继的不同生产阶段（上下游）之间公司的并购行为；或者，在生产过程或经营环节相互衔接，密切联系，优势互补，具有纵向合作关系的专业化企业之间的并购行为，两者不是竞争关系，可能是上下游关系。混合并购：是指一个企业对那些与自己生产或服务的产品不同性质的企业的并购行为，不是同一行业，也没有纵向关系或上下游关系；好处：分散风险，降低交易成本，进入新行业，谋取新利润增长点，构造大企业集团，实现集团价值最大化。
2.母公司通过金融工具或产品来推动板块战略实施。
3.母公司通过外部资本运作手法挖掘反周期利润，加大同时性利润的获取；
4.母公司通过内部资本运作手段强化资源配置和内部四资转化管理。
5.母公司通过资产运作计划资产配置，提高资金利用率。
华彩构建型战略精髓
从三个规律进行理解和把握
1、寻找发展的本质规律
2、把握一般规律，不断深入特殊规律
3、把握规律的要点
1、寻找发展的本质规律
1)宏观经济运行规律
2)产业运行规律3)企业发展规律（普遍企业，国企或
民营企业）
4)集团发展规律
5)组织与个人学习规律6)变革管理的规律
7)战略思考的突破
2、把握一般规律，不断深入特殊规律
1)一般规律定大调，大方向
2)特殊规律定方式，定内容
3)把握规律的分层，不同层次的规律各自作用
4)各个层次规律之间的关系
5)不断认识规律，把握规律
3、把握规律的要点
1)服从和顺应大规律
2)驾驭和解构中规律
3)创造和经营小规律
（二）生态构建的五个维度
1.规律构建
2.制度构建
3.价值构建
4.商业模式构建
5.需求构建
（三）构建型体系八个层面
1.体质层面
2.资本层面
3.资源层面
4.资产层面
5.组织层面
6.模式层面
7.能力层面
8.心智层面
（三）构建型体系九个层次
1.克服危机
2.抓住机遇
3.强化及制造竞争优势
4.对产品及服务进行结构性创新
5.对公司发展路径进行创新
6.对心智架构进行改造
7.对行业进行创新
8.基于整体市场和生活方式进行创新
9.引领和创造未来
（四）构建型战略本质是破坏性重建，破坏性重建三部曲
1.看清现有制度和规律的缺陷
2.对着现有制度和规律的软肋或重点缺点发起攻击
3.以强大的对冲性，具有比较优势的规律和价值，对缺点进行冲击。
（五）战略构建十个环节
1.研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律
2.对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索
3.在此基础上形成如何把握外部规律的若干方案
4.探索自身发展的特点和规律，包含文化，变革，战略和管理规律
5.对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索
6.综合内部外部规律把握方案，形成若干战略思考方案
7.探讨何种能力与资源与战略思考匹配，获得途径
8.资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整；
9.核心战略选择与情景战略候选
10.构建型战略与分析型战略结合
（六）构建型战略的好处：
1、使得母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值。
2、能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构。
3、构建型战略使得母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构。通过现有的产业组合，对现有产业组合的分析，设想未来的产业组合，设想未来的产业，各个产业板块之间的交易关系是怎样的，我可以通过各个产业之间，努力地形成一种优势结构。
4、使得后发企业可以系统获得颠覆竞争格局的优势，必须通过整体规划进行集团优势的战略性放大。众所周知，集团的优势有很多种，简言之，规模效应是一种，范围效应是一种，协同效应是一种，速度效应是一种，这是集团最起码的一些优势。
构建型战略的好处：
1、构建型战略使得母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值。
1)母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些共性基础设施的集
中建设和推动分享，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作。
2)集团内部交易是频繁而多层次的，而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利
润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。母公司必须合理地站在长期公平、价值最大化的高度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，从而使得集团价值最大化。
3)各个子公司的经济特征、成熟度，财务特征严重不一。有长周期产业，有短周
期、中周期企业；有培育期，成长期，成熟期，衰退期企业；各子公司现金流、利润、回报周期等财务特征也严重不一。
4)母公司如何利用价值点发现和配置手段创新，通过内部资源市场，内部资源配
置机制和内部资源的撮合机制，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而动态的使得每时每刻，某个最可能得到发展的，或者发展对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持。当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的。
2、构建型战略，能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构。
1)如何运用想象力，聚焦，最终引起质变，如何通过长期坚持，通过整体设计塑
造进来，形成一种通过构想。
2)通过对现有产业结构之后可能的其他产业结构的一种设想，设想出一种未来的
产业结构，未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成，通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。那么我们认为，这就是我们所追求的构建型战略。
3、构建型战略使得母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构。通过现有的产业组合，对现有产业组合的分析，设想未来的产业组合，设想未来的产业，各个产业板块之间的交易关系是怎样的，我可以通过各个产业之间，努力地形成一种优势结构，不是平行地处理各个子公司，而是把各个子公司或产业板块的优势充分地释放出来，形成了一种空间的立体结构，去获取我的价值最大化。
4、构建型战略使得后发企业可以系统获得颠覆竞争格局的优势。
1)作为后发企业，必须通过整体规划进行集团优势的战略性放大。众所周知，集
团的优势有很多种，简言之，规模效应是一种，范围效应是一种，协同效应是一种，速度效应是一种，这是集团最起码的一些优势。
2)通过规模效应、范围效应、速度效应、协同效应，一个集团可以获得非常大的
优势，比起单体公司的单个作战，抱团作战有它非常大的优势，但是后发企业想去超越这些公司的话，你必须有个基本的认识，你必须对你发展的路径，你的发展方式，做一个整体的规划，通盘的设计，惟有这种通盘的设计，才可能把你的规模效应、范围效应、速度效应和你的协同效应进行整体放大。
母子战略构建七步法:
一、界定发展模式
所以发展模式，大家反而把它轻看了，认为发展模式无外乎就这么简单，谁做先锋，谁做后勤，谁做后备，谁牺牲，谁探雷，完全取决于母公司发展模式的设计，母公司发展模式一确定以后，所有子公司在我整个剧本里扮演什么角色，就由发展模式来定，至于资本运作组合，产业组合，那事实上是从属的。发展模式最重要需要理解两个内容：
首先，不同子公司在动态周期里的主次搭配。就在集团母公司里，有主有次，而且中长期来看，用十年来看，或者三十年来看，主次关系是此消彼涨，此时你是我的主角，他是后勤，但是五年以后、十年以后如何，这事不好说。如果按百年战略来看的话，一个国家的一般产业，12年一个周期，极少有50到60年这么长的产业周期， 12年一个产业周期，已经很长了，从世界来看，大部分产业就12年左右，一个百年的集团，至少他的产业要换八次，才能干到百年，至少是主导产业要换八次，主导产业换八次，那产业组合就不止换八次了，在切换一个产业的过程当中，产业组合有一个渐变的，连续变化的过程，不可能是突变，第二天就换过来，有一个逐步的起承转合。
其次，强化母公司的控制是集团发展的要务。用集团的发展模式来约定、挤压和定义所有的子公司，使得子公司跟我这个集团战略保持一种关系。一句话，所谓的子公司就是集团的一个棋子，主要从发展模式来定，用发展模式定义所有子公司的发展道路
二、制定资本运作战略
对集团来看，所有所谓的子公司，无外乎是一个资本态，母公司眼中的子公司，只不过是钱固化了，或暂时固化了，随时还可以成为气态和液态，只是对母公司来讲，其愿不愿意把固态的子公司气态或液态，气固液三化，是变化，气态就是资金、资本，液态就是高流动资产，固态就是低流动性资产、厂房、设备，一时半会变现不了。气固液三项无限转换。母公司就是在对这三个不同形态的资产的管理。
在母公司的维度，子公司的产业组合看来只不过是一堆投资组合而已，只不过是资产的这几种状态的某种状态的组合而已，而母公司，作为上帝，在上面摇骰子，他一定追求价值最大化，他真正要关心的不是子公司在固态、气态还是液态，是资本态还是资产态.
超级集团战略的最低层次——总分公司战略。它往往用于连锁，迅速复制，有限资源，通过一种结构，进行无限放大的这类价值运作，往往是用总分这种战略。总分和母子最大的差异在于总分主要是靠复制，高倍数复制和风险，寻求二者剪刀差的一个价值，复制倍数越大，复制过程当中越整齐划一，二者之间越产生极大的剪刀差价值。
超级集团战略第二层次——母子公司战略。母子公司战略就更多追求的是，通过不同子公司，在经济和生活的不同领域里渗透，不同的渗透，彼此之间形成一种投射关系，最后彼此之间联通成一个扭曲空间，将社会价值在扭曲空间里进行植入、加工、攫取，从而获取一个所谓的打群架效应，打群架效应的关键，在于若干个子公司之间的内部交易，和母公司的内部交易之间内化成一个内宇宙，而这个内宇宙在一定程度上，把社会价值规律，在这个扭曲空间里进一步扭曲、打结、压缩、抽离、压扁、虚化或实化，高密度或低密度化，而这一切的加工，事实上是为了把社会正常规律，在一个以我为主导，有主体目的性的一个特殊空间里加以扭曲和加工，这是母子之间的一个根本特征。
超级集团战略的第三个层次——供应链型战略。这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，根本不是传统意义上的一个供应链该怎么运作，它事实上是一个链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。
超级集团战略第四个层次——产业链战略。围绕着一个企业，加工扭曲改造，乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的一个产业链，定义出一个产业链。它从一开始就进行整体规划，将我的整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我的产业链上掠夺空间，掠夺层次，价值集聚程度超乎想象，那么这是所谓的产业链战略。
超级集团战略第五个层次——更高境界的生态链战略。围绕一个企业，怎么构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁现有产业链，乃至于创造一个生态链，从而用构建一个生态链，来毁灭其他生态链，或者摧毁其他产业链，更不要说供应链，用高能级构建，击毁低能级构建，从而将已有的其他产业链或供应链的价值扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链，再定义其他生态链，获取我的价值最大化，或我们阵营的价值最大化，即使是一个阵营，也分为平等阵营、主副阵营和利益互补阵营，不可能真的就像八国集团或二十国集团，真的是平等的，一定有主副，至少是个互补的概念，此消彼涨。
超级集团战略第六个层次——超边界战略。在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好，制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成新卡特尔、新托拉斯、新辛迪加，超级财团，放大自己的利益，这就是超边界战略。超边界战略意在揭示一种经济形态，就是一个组织，它的眼
界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构，布局，造势，从而使得自己获取主动权，形成链主，以及形成一个掠夺和剥削结构，不存在固定的掠夺或剥削结构，一定存在一个主体意图下，发育成长，基于某种整体设计，但是在发育过程当中，还生成很多不确定效应和蝴蝶效应，糅合成了一个大体上有利于我剥削的这么一个结构。
资源态或资金态，那是更低状态，母公司不追求这种东西，对他来讲，他只追求如何价值最大化，所以为了这个价值最大化，他会来回调度，来回搓麻将，使得集团价值最大化。
所以母公司运用资产运作，投资组合，内含式资本运作，外延式资本运作和产融结合，极大化地搓麻将，子公司能够对照集团价值的最大化，这是母公司的一种运作追求。这是整个集团战略的一个非常大的核心，它为什么要做资本运作，它要做更高能级，更高状态上面去思考整个企业，这样的话更本源。所以为什么实业家打不过资本家，因为实业家永远在和实业谈恋爱，而对资本家来讲，只和世界谈恋爱，而不和具像的产业或设备去谈恋爱，他拥有的是世界，他拥有的是所有可能的状态，而不是某种具像的状态，他经营的更实质，更本源，因为他经营的是价值，甚至他不是利润，有时候价值可能转化为明天的利润，这个利润一定比今天的利润强很多倍，实业家只拥有较低能级状态。这也揭示了实业运作为什么到最后都打不过资本运作的一个最基本的原因。事业运作的层级，能量状态，本身就放在那里，怎么运作得过更高能级的另外一种运作状态，本源上决定了他超不出那一道圈去。
三、对产业进行组合配置
再往下就是要对产业进行组合配置。事实上一个国家，在那里犹如五千只猴子跳上跳下，组成了各种周期，各种规律，而且猴子之间互相还会相互影响。就在这么一个纷繁复杂的周期和运作规律里，任何一个集团都应该探索，首先该干什么，一般来讲，不应该做具体的企业，而应该经营产业。做一个企业，就围绕一个企业怎么做好，其实忽视了一个企业的外部环境是产业，而当企业做产业的时候，事实上应该推动这个产业长大发育，然后企业再进行卡位一个更好的位置，那么事实上我就完成了一个非常高的经营状态。所以很多企业意识到，经营世界的本质，较低能级地来看的话，至少是在经营产业链。
所以一个集团企业，要想获取它所在那个产业里的较高价值，就至少构成最基本的几种产业组合。
第一个是对冲性产业组合。东方不亮西方亮，轻重对冲，快慢对冲，风险大小对冲，地域对冲，这是风险对冲性，对冲性产业组合。
第二个是同时性、同构性产业组合。就是选了几个，在某一个国度，某一个地方都支柱性的产业组合，郭广昌所谓的中国动力就是干这个事，把握住中国成长最凶狠的几个产业，国家成长我成长，拟态化发展，我就是中国的一个小盆景，我就是中国的缩微，你中国成长，我跟着成长，压住中国，相当于基金经理，基金经理选股的时候，不就是根据中国哪些产业好，哪些产业不好，构成这么一个组合吗，保守基金会选用对冲，强势基金，高增长基金，就是选最近最好的一些股，其实郭广昌的选择，同构性产业组合，其实就是想干到这个事。
第三个是异构性产业组合。异构性和对冲是两码事，异构性，比如说考虑到时间因素，麦肯锡经常发展战略的三个波浪，核心产业、成长产业、种子产业，其实就是所谓的异构性，就是时间上的不同步，有今天成长得很好的，有明天成长得很好的，有后天成长得可能很好的，他们之间形成这么一个组合，静态来看的话，他们之间没有关系，但动态来看，中长期来看的话，他刚好构成了一个这个产业发展到一个高潮，刚好下一个产业接上。下一个产业发展到高潮，再下一个产业刚好接上的这么一个连续走在波峰上的这么一个效应，多波峰效应，多波峰叠加，这是所有企业都特别追求的。
第四个是关联性，关联性产业组合。关联性产业组合就是日本综合性商社的最爱，像三菱这种伟大的企业的时候，世人都肤浅地理解为，从圆珠笔到原子弹，按照传统的话说是从圆珠笔到原子弹，觉得这个经营范围就这么宽，但这是对三菱等等一些综合性商社最大的侮辱，从根本性来看，三菱等公司是最核心的产品是做基干产业，重工，装备，钢铁，重化工，核工业，半导体，电子，生物等等，最基础最骨干，一个国家赖以最原生，最原创的一些，需要海量进行原创性研发的这么一些产业，要解决很多硬课题，这类的产业，做材料，把这些攻下来以后，然后第二层面是做具有社会最高能级的产业军工。
这就是产业组合的一个讨论，关联性，结构性，生态性产业组合，到这个层面，正常企业是难以想象的，他凭什么这么狠，因为他构成了一个自己的热带雨林，他构成了自己的内部循环，他有独特的内宇宙和世界，他和世界可以不同步，这种构成内宇宙的企业最可怕，他进行内部交易的层次无限繁多，在所有形成势能差的地方他就出击，和你的市场竞争，形不成势能差的地方他就内化交易，他总能找到多个界面，形成产品，所以内部越
计划，外部越市场，所有他觉得对外没有竞争优势的他就内化，把它作为一个成本单元，正常企业就没法跟他们竞争了，但这也是日本最大的悲哀。日本经济太封闭，太生态化了以后，以至于美国根本融不进去，融不进去以后，日本的吸收外资也好，经济活力也好，就没法持续表现，但是从整个日本的国民财富各方面来看的话，远远高过全球任何国家，到底是优还是劣，我觉得不能单单用GDP和中国发展这个角度去思考，这样的话我觉得还是对日本的矮化。
四、构建集团横向战略
横向战略就是在所有已形成的发展模式的组合，其实发展模式，既是整个集团有整体发展模式，它其实内部蕴含一个命题是所有子公司发展模式的组合，但是已经异化过的，根据集团战略修正过的发展模式的一个组合的一个，他们之间的一个关联性，发展模式组合，资本运作的组合，产业组合的组合，这些东西，如何形成一个横向战略。
首先，不要把横向战略矮化了，如果认为横向战略仅仅说的是产业，形成不同的一个产业组合以后，具体产业与产业之间如何横向战略，那事实上是对横向战略的侮辱。
其次，横向战略研究的内容覆盖到资本运作上的组合，发展模式上的组合，乃至于各个子公司商业模式的再组合，各个子公司所拥有的产业链之间的再组合，乃至于各个子公司所能带动的生态链的再组合。企业的必须把横向战略的认知拔到一个较高形态、位置上来。
五、构建集团能力战略
能力战略，能力战略是华彩制定集团战略的牛中之牛，巨中之巨。它充分地说明了，当一个集团构建出自己独有的一条道路，进行很多人为设计，在凭空无中生有，形成很多设计。虽然整个构图是可以的，但是再有很多碎片缺损的状态之下，如何用能力构建来弥补所有空缺的部位，以及为集团的小概率战略，如何转变为中概率、大概率事件而保驾护航，所以大家不要简化、矮化能力战略，就说因为我本身在不具备能力和资源的状态下，构建了那个战略，也因此我本来能力和资源就有一块亏损，所以构建战略就是弥补这一块能力和资源的差，这种认识可以，但是是被矮化了。
还有要发展出一些独特能力，促使我目前这个集团战略的运作过程当中，去除风险，
强化、保障我战略的实现，促使小概率事件往中大上去走，这是设计一个能力战略的关键.
一、界定发展模式
首先，不同子公司在动态周期里的主次搭配。就在集团母公司里，有主有次，而且中长期来看，用十年来看，或者三十年来看，主次关系是此消彼涨，此时你是我的主角，他是后勤，但是五年以后、十年以后如何，这事不好说。在切换一个产业的过程当中，产业组合有一个渐变的，连续变化的过程，不可能是突变，第二天就换过来，有一个逐步的起承转合。其次，强化母公司的控制是集团发展的要务。用集团的发展模式来约定、挤压和定义所有的子公司，使得子公司跟我这个集团战略保持一种关系。一句话，所谓的子公司就是集团的一个棋子，主要从发展模式来定，用发展模式定义所有子公司的发展道路
二、制定资本运作战略
对集团来看，所有所谓的子公司，无外乎是一个资本态，母公司眼中的子公司，只不过是钱固化了，或暂时固化了，随时还可以成为气态和液态，只是对母公司来讲，其愿不愿意把固态的子公司气态或液态，气固液三化，是变化，气态就是资金、资本，液态就是高流动资产，固态就是低流动性资产、厂房、设备，一时半会变现不了。气固液三项无限转换。母公司就是在对这三个不同形态的资产的管理。
资源态或资金态，那是更低状态，母公司不追求这种东西，对他来讲，他只追求如何价值最大化，所以为了这个价值最大化，他会来回调度，来回搓麻将，使得集团价值最大化。
所以母公司运用资产运作，投资组合，内含式资本运作，外延式资本运作和产融结合，极大化地搓麻将，子公司能够对照集团价值的最大化，这是母公司的一种运作追求。这是整个集团战略的一个非常大的核心，它为什么要做资本运作，它要做更高能级，更高状态上面去思考整个企业，这样的话更本源。所以为什么实业家打不过资本家，因为实业家永远在和实业谈恋爱，而对资本家来讲，只和世界谈恋爱，而不和具像的产业或设备去谈恋爱，他拥有的是世界，他拥有的是所有可能的状态，而不是某种具像的状态，他经营的更实质，更本源，因为他经营的是价值，
甚至他不是利润，有时候价值可能转化为明天的利润，这个利润一定比今天的利润强很多倍，实业家只拥有较低能级状态。这也揭示了实业运作为什么到最后都打不过资本运作的一个最基本的原因。事业运作的层级，能量状态，本身就放在那里，怎么运作得过更高能级的另外一种运作状态，本源上决定了他超不出那一道圈去。
三、对产业进行组合配置
再往下就是要对产业进行组合配置。事实上一个国家，在那里犹如五千只猴子跳上跳下，组成了各种周期，各种规律，而且猴子之间互相还会相互影响。就在这么一个纷繁复杂的周期和运作规律里，任何一个集团都应该探索，首先该干什么，一般来讲，不应该做具体的企业，而应该经营产业。做一个企业，就围绕一个企业怎么做好，其实忽视了一个企业的外部环境是产业，而当企业做产业的时候，事实上应该推动这个产业长大发育，然后企业再进行卡位一个更好的位置，那么事实上我就完成了一个非常高的经营状态。所以很多企业意识到，经营世界的本质，较低能级地来看的话，至少是在经营产业链。
四、构建集团横向战略
横向战略就是在所有已形成的发展模式的组合，其实发展模式，既是整个集团有整体发展模式，它其实内部蕴含一个命题是所有子公司发展模式的组合，但是已经异化过的，根据集团战略修正过的发展模式的一个组合的一个，他们之间的一个关联性，发展模式组合，资本运作的组合，产业组合的组合，这些东西，如何形成一个横向战略。
首先，不要把横向战略矮化了，如果认为横向战略仅仅说的是产业，形成不同的一个产业组合以后，具体产业与产业之间如何横向战略，那事实上是对横向战略的侮辱。其次，横向战略研究的内容覆盖到资本运作上的组合，发展模式上的组合，乃至于各个子公司商业模式的再组合，各个子公司所拥有的产业链之间的再组合，乃至于各个子公司所能带动的生态链的再组合。
五、构建集团能力战略
能力战略，能力战略是华彩制定集团战略的牛中之牛，巨中之巨。它充分地说明了，当一个集团构建出自己独有的一条道路，进行很多人为设计，在凭空无中生有，形成很多设计。虽然整个构图是可以的，但是再有很多碎片缺损的状态之下，如何用能力构建来弥补所有空缺的部位，以及为集团的小概率战略，如何转变为中
概率、大概率事件而保驾护航，所以大家不要简化、矮化能力战略，就说因为我本身在不具备能力和资源的状态下，构建了那个战略，也因此我本来能力和资源就有一块亏损，所以构建战略就是弥补这一块能力和资源的差，这种认识可以，但是被矮化了。
1、超级集团战略的最低层次——总分公司战略。它往往用于连锁，迅速复制，有限资源，通过一种结构，进行无限放大的这类价值运作，往往是用总分这种战略。总分和母子最大的差异在于总分主要是靠复制，高倍数复制和风险，寻求二者剪刀差的一个价值，复制倍数越大，复制过程当中越整齐划一，二者之间越产生极大的剪刀差价值。
2、超级集团战略第二层次——母子公司战略。母子公司战略就更多追求的是，通过不同子公司，在经济和生活的不同领域里渗透，不同的渗透，彼此之间形成一种投射关系，最后彼此之间联通成一个扭曲空间，将社会价值在扭曲空间里进行植入、加工、攫取，从而获取一个所谓的打群架效应，打群架效应的关键，在于若干个子公司之间的内部交易，和母公司的内部交易之间内化成一个内宇宙，而这个内宇宙在一定程度上，把社会价值规律，在这个扭曲空间里进一步扭曲、打结、压缩、抽离、压扁、虚化或实化，高密度或低密度化，而这一切的加工，事实上是为了把社会正常规律，在一个以我为主导，有主体目的性的一个特殊空间里加以扭曲和加工，这是母子之间的一个根本特征。
3、超级集团战略的第三个层次——供应链型战略。这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，根本不是传统意义上的一个供应链该怎么运作，它事实上是一个链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。
4、超级集团战略第四个层次——产业链战略。围绕着一个企业，加工扭曲改造，乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的一个产业链，定义出一个产业链。它从一开始就进行整体规划，将我的整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我的产业链上掠夺空间，掠夺层次，价值集聚程度超乎想象，那么这是所谓的产业链战略。
5、超级集团战略第五个层次——更高境界的生态链战略。围绕一个企业，怎么构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁现有产业链，乃至于创造一个生态链，从而用构建一个生态链，来毁灭其他生态链，或者摧毁其他产业链，更不要说供应链，用高能级构建，击毁低能级构建，从而将已有的其他产业链或供应链的价值扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链，再定义其他生态链，获取我的价值最大化，或我们阵营的价值最大化，即使是一个阵营，也分为平等阵营、主副阵营和利益互补阵营，不可能真的就像八国集团或二十国集团，真的是平等的，一定有主副，至少是个互补的概念，此消彼涨。
6、超级集团战略第六个层次——超边界战略。在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好，制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成新卡特尔、新托拉斯、新辛迪加，超级财团，放大自己的利益，这就是超边界战略。超边界战略意在揭示一种经济形态，就是一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构，布局，造势，从而使得自己获取主动权，形成链主，以及形成一个掠夺和剥削结构，不存在固定的掠夺或剥削结构，一定存在一个主体意图下，发育成长，基于某种整体设计，但是在发育过程当中，还生成很多不确定效应和蝴蝶效应，糅合成了一个大体上有利于我剥削的这么一个结构。