在保洁项目管理中如何运用复盘方法论
“清洁没文化，清洁很可怕！”“只知其言,不知其所以言”“断章取义”都从另一个角度说明学习永远是一个可持续、系统化的过程。知识体系就是自古以来简单的事情（起始的事情）复杂化、细分化、割裂化，到今天已形成知识的海洋，细分成千万个子系统、子学科、子专业、子技巧，让后来者看不到头，更无法突破专业边界。清洁急救网秉承“传承清洁文化，追求品质生活”的宗旨，自2010年提出“清洁行业知识管理体系”，根据不完全统计已经有超过一万家以上物业、清洁、家政行业从业人士从中受益。
今天与大家分享的是复盘“四步法”，企业要发高速生存发展，就必须要借助他人的智慧、多方的资源来成就自己的事业，在以服务为主的清洁保洁公司也不例外。特别是大型保洁投标项目中，如何能够合理预算、利益评估、对于企业自身发展和开拓更广阔的市场具有积极的意义。
一、复盘的来源及运用
柳传志先生在2001年联想投资成立之时，正式提出“复盘”这一概念，并在2006年的联想文化作用机制报告中明确把复盘作为联想的核心价值观和重要方法论，并且体现出极强的操作性和实践性。
万达创始人王健林给“复盘”定了调子：核心就是“复盘既是研究创新，也是管理推动”。他明确指出：希望今后每年至少选三到五个项目复盘总结。
华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。
在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底”的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式，找出最终原因。
丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3 报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田，A3报告已成为一个标准方法，可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。
照搬大企业的复盘方法到中小企业，未必一定适用，复盘原本是一个围棋术语，指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。“复盘”不仅仅是一种价值观和方法论，更多的是一种学习能力的体现，通过开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益而不断地提升自我，提升业务能力。而这个词在物业保洁项目管理中却有着管理学上的意义，详细运用参看《清洁函授智能硬盘》，对于推动项目管理内部及市场化发展提高了效率。
二、保洁项目管理复盘“四步法”
在保洁项目管理中，复盘分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。
比如在《清洁函授智能硬盘》中分享的保洁招投标案例“低价中标赢了对手却丢了市场”以低价承接保洁项目中，导致钱没赚到，最后导致与甲方闹番，钱没挣到，客户也没挽留住，第一步：回顾目标
回顾目标其实就是要你回想一下当初做这件事情的目的或期望的结果是什么。
目标与目的不同，目的是为什么要做这件事，目标是要做成什么样的结果。从此例子中，我们可以看到设定“不断争取项目，保证企业生存”是当期目标，而最终目的是致力于推动企业的长远发展。企业是为争夺市场还是秒杀对手？投标的目标是为了盈利还是为了其他项目？是因为内部人员太多需要缓解人力成本压力？
第二步：评估结果
评估结果要对照原来设定的目标，看完成情况如何。为何能项目管理成功?有没有值得总结的经验?这就是第三、四步要回答的问题。
第三步：分析原因
分析原因是要仔细分析事情成功或失败的关键原因。是因为保洁人员成本太高？还是在投标的时候对服务范围、流程标准等解读不清楚？把主要原因和次要原因分析清楚，是人的执行问题还是事情客观存在困难等等？
第四步：总结经验
总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得思考，还包括下一步的行动计划。企业处于上升期时，也是最适合开展下一步布局的时候。公司的一把手与核心管理人员，一定要吃着碗里的饭，看着锅里的饭，再种着地里的田。如果等到没有饭的时候才去做锅里的饭，那时就会来不及，动作也会变形，在总结经验、规律时，不要轻易下结论，否则就会不客观，或者容易“自己骗自己”。
一两次的复盘，未必就真的能摸索到规律，只有通过若干次复盘，才能逐渐总结出一个规律的趋向。如果把不是规律的东西当成规律，把并不了解的情况当成非常了解的情况去指挥企业作战，那结果会比不知道规律还要惨得多。
当然，《清洁行业招投标应用大全》中提到，也有一小部分清洁公司说我们不做大型保洁项目，我们只做小型清洁，只做单次工程，大型清洁公司的模式我们没必要去学，其实企业发展不进则退，不仅仅在保洁服务领域的战场上，不是你死就是我活，企业要定位好自己的角色，知己知彼很有必要，切勿让别人把自己前进的路给堵住了。
三、保洁项目管理中复盘的关键词
在日常的保洁项目管理中，复盘作为一种基本的工作方法论，要理解复盘的精髓，需掌握三个关键词。
1.亲身经历
我们人类的学习途径与方式有很多，按照来源，可以分为从自己学习和向他人学习两大类。从自己学习的主要方法就是复盘，因为自己过去经历的事件是成人获取信息、对信息进行加工与处理的主要途径。其他的方式与来源可能还包括顿悟、创新性的涌现等。向他人学习也比较普遍，大家都比较熟悉，如前人总结出来的教科书、案例或经验教训，以及标杆学习等，保洁管理人员常用到的有：快洁管理理论，清洁三维、120度清洁管理模式等等。
2.过去
组织学习大师彼得?圣吉（Peter M. Senge）曾讲过，从本质上看，我们人类只能通过“试错法”（try-error）进行学习。大卫?库伯（David Kolb）提出的“经验学习”模型也是成人学习领域最主要的基础理论之一。在物业保洁行业里，作为清洁行业投资或管理人员仅仅向过
去学习是不够的，我们还需要向正在涌现的未来学习，详细参考《清洁函授智能硬盘》，但不可否认的是，成年人最主要的学习来源仍是过去的经验，而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。
3.学习
复盘的本质是从过去经验中学习，但大家对“什么是学习”仍存在诸多理解上的差异，有的认为获取一些知识或信息就是学习，有的甚至将参加一两天的培训、关注一些公众号等具体形式看成是学习。
在我看来，所谓学习，指的是获得一些启发、见解，提升自己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力。学习是一个系统化、持续化的过程，详细投资《清洁函授智能硬盘》系统化把握清洁、清洗、保洁资源。实践是检验真理的唯一标准，只有落实到行动上，让自己的行动更为有效，才是学习的根本目的。在这方面，复盘也要注重行动的改进，不能仅仅明白了“这样做不对”就完了，也不能只是做了一些所谓的“推演”、假设就完事大吉，必须跟进、落实，看看后续的行动是否更加有效。这才是检验复盘质量的关键要素。
此外，复盘是以学习为导向的，它和一般的工作总结也有差别。近年来，在企业学习领域，行动学习、绩效改进都是比较热门的话题与技术，许多人搞不清楚它们与复盘之间的区别和联系。因此，在行动时犹豫不决。
简单说来，行动学习（action learning）是一种正式学习的项目设计方法论，指的是针对一个具体问题，组建一个团队，让其在一位教练的引导下，发挥探询与质疑精神，通过解决这个问题的具体行动过程，获得相关的知识、见解或展现某些能力。而复盘是对自己亲身经历、已经发生的事件或行动进行回顾、总结来学习，未完待续。（来源：快洁管理俱乐部，转载请备注）
2016年4月高等教育自学考试统一命题考试 工程项目管理试卷 (课程代码 06087) 本试卷满分100分，考试时间l50分钟。 考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0．5毫米黑色字迹签字笔作答。4．合理安排答题空间，超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共l0小题，每小题2分。共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡” 的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．按一个总体设计进行的单项工程的总体称为 A．建设项目 B．施工项目 C．单位工程 D．分部工程 2．下列属于建筑分项工程的是 A．基础工程 B．楼地面工程 C．抹灰工程 D．排水工程 3．政府机关建设项目投资主要资金来源渠道是 A．股票 B．银行信贷资金 C．债券 D．国家财政资金 4．项目部中，项目经理属于管理层的 A．决策层 B．协调层 C．执行层 D．作业层 5．BOT是指 A．总承包管理 B．项目管理承包 C．三角管理 D．公共工程特许权 6．下列属于流水施工时间参数的是 A．施工过程 B．施工段 C．流水步距 D．工作面 7．排列图法中累计频率0—80％的属于质量的 A．主要因素 B．次要因素 C．一般因素 D．C类因素 8．不能降低风险发生概率或消除风险的风险应对方式是 A．风险回避 B．风险转移 C．风险缓解 D．风险自留 9．下列属于生产性项目的是 A．工业建设 B．办公用房 C．住宅D．公共绿地 10．通过一定的权力和影响力，对资源进行配置表述的是 A．组织机构 B．组织结构 C．组织行为 D．组织调整 二、多项选择题(本大题共l0小题，每小题3分，共30分) 在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂、多涂或少涂均无分。 11．下列属于项目特征的有 A．一次性 B．约束性 C．不可逆性 D．可逆性
《项目管理四步法实战训练》培训大纲 课程简介： 项目管理其实很简单，周小桥老师根据自己多年在国内外跨国公司的亲身经历把项目管理过程总结为：设定目标+制定计划+采取行动+检讨结果四个步骤，并在此基础上开发出《项目管理四步法实战训练》这门重操作、重实际应用的项目管理课程。 本课程用简洁和直截了当的风格，给你带来全新的思维视角。讲师通过仿佛信手拈来的故事与现身说法，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调知识的运用，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期、费用超支等具体问题。 通过调整案例，本课程可应用于产品开发、技术改造、系统集成、软件开发、建筑施工等领域以及制造业、IT行业、金融投资、房地产、服务等行业。 时间设置： 3天 参加对象： 1. 1.组织的高层领导； 2. 2.项目经理及参与项目的执行人员； 3. 3.职能部门经理及相关人员； 学员受益： 本课程将帮助学员： ?如何当好项目经理； ?任何充当优秀的项目小组成员； ?如何制定项目管理的战略与实施计划； ?如何运用QFD、WBS、CPM以及项目管理软件等工具来有效地管理项目； ?怎样保证项目的交付结果满足客户的要求； ?如何控制项目的范围、进度、成本、质量等； 日程安排： 第1天主要内容 上午??欢迎词：破冰游戏 ??课程介绍 ??学员介绍
??项目与企业战略 ??项目管理黑匣子 --团队、流程与工具 ??项目管理四步法第1步：设定项目目标 --理解项目需求–需求调查 --让客户提交书面的项目建议书（RFP） --通过质量功能展开（QFD）将客户的需求转化成项目 交付结果的产品特性 --将项目交付结果的产品特性转化成项目管理的目标 下午??实战训练1：用QFD确定某产品开发项目的需求并确定 该项目的目标 ??项目管理四步法第2步：制定项目计划 --战略计划 --确定可以采取哪些方式来进行此项目 --排列优先级并确定最佳方案 --对方案进行SWOT/风险分析 ??实战训练2：制定某产品开发项目的战略计划 --战术计划（实施计划） --确定项目范围– WBS； --WBS 的定义与作用 --WBS 的编码 --WBS 的开发方法 ??实战训练3：确定某产品开发项目的工作分解结构(WBS) ??当天内容回顾 第2天 上午??项目管理四步法第2步：制定项目计划 --编制项目的进度表 --确定活动的执行顺序 --绘制网络图 --估计活动的工期 --确定关键路径 --制定进度表 --项目管理软件Project 2000的应用 ??实战训练4：确定某产品开发项目的网络图，估计工期并 确定关键路径 下午??项目管理四步法第2步：制定项目计划 --确定装修所需资源 --人员- 责任分配矩阵 --设备、材料等- 采购计划 --估计项目成本 --编制项目预算
1. 下面活动属于项目的是（ ） A ．上课 B ．社区保安 Ｃ．新型轿车研发 Ｄ．卫生保洁 2. 下列生存期模型中项目被分解为子项目阶段提交的是（ ） A ．渐进式模型 Ｂ．V 型模型 Ｃ．原型模型 Ｄ．螺旋型模型 3. 下列属于医疗信息系统非功能需求的是（ ） A ．在2分钟内给出季度统计报告 Ｂ．提供病历查询功能 Ｃ．提供病历信息录入 Ｄ．提供统计与打印功能 4. 下列属于面向对象需求分析方法的是（ ） A ．流程图分析方法 Ｂ．数据流图分析方法 Ｃ．协作图分析方法 Ｄ．功能列表方法 5. 下列属于项目间接成本的是（ ） A . 质量成本 Ｂ. 管理成本 C ．开发成本 Ｄ．房租 6. 下列成本估算方法中对象点估算的是（ ） A . 类比估算 Ｂ.自下而上估算 C ．PROBE 方法 Ｄ．专家估算 7. 下列进度管理图中能反映任务之间逻辑依赖关系的是（ ） A . 甘特图 Ｂ. 资源图 C ．里程碑图 Ｄ．网络图 8. 下列属性属于软件产品转移质量的是（ ） A . 灵活性 Ｂ. 可理解性 C ．可用性 Ｄ．互运行性 9. 利用软件程序量来对软件产品进行规模估算的方法是基于（ ）的估算方法。 A . 软件程序量 Ｂ. 功能点 C ．对象点 Ｄ．代码行 10. 时间分配不合理属于（ ） A . 技术风险 Ｂ. 项目风险 C ．商业风险 Ｄ．可预测风险 11. 下列理论中认为人的天性是喜欢挑战的是（ ） A . 需求层次理论 Ｂ. X 理论 C ．Y 理论 Ｄ．期望理论 12. 风险对于不同的主体有着不同的被容忍程度是指（ ） A . 客观性 Ｂ. 不确定性 C ．相对性 Ｄ．可变性 13. 挣值分析中用来表示进度性能指标的量是（ ） A . CPI Ｂ. SV C ．SPI Ｄ．CV 一、单项选择题（每小题 1 分，共 13 分） 在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确的答 案，并将其字母标号填入题干的括号内。
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标
《项目管理实战（10步法）》 培训对象： 新任经理、后备经理、骨干员工 授课学时：14学时 培训目标： 当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握： 项目评价的工具和方法 任务分解的工具和方法 进度规划的工具和方法 成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法 风险管理的工具和方法 真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法 培训大纲： 请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例 第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会
第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀 第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？ 第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险
1、下列不属于施工项目生产要素的是（ D ）。 A、劳动力 B、材料 C、技术 D、合同 2、施工项目资源管理内容中，（ D ）是获取其他资源的基础，是所有项目活动的基础。 A、劳动力 B、材料 C、技术 D、资金 3、施工项目的管理主体是（C ）。 A、建设单位 B、监理单位 C、建筑企业 D、设计单位、 4、一般适用于小型、专业性较强、不需要涉及众多部门的施工项目的项目管理组织形式是（ D ）。 A、工作队式 B、直线职能式 C、矩阵式 D、部门控制式 6、加强施工项目过程控制的措施不包括（ B ）。 A、人员控制 B、经济控制 C、材料控制 D、工艺控制 7、下列不属于施工现场噪声的控制措施的是（ D ）。 A、声源控制 B、传播途径的控制 C、接受者的保护 D、停止造成噪声的施工作业 8、事业部式适用于（ A ）经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。 A、大型 B、中型 C、小型 D、微型 1、下列属于规费的是（ ABDE ）。 A、工程排污费 B、养老保险 C、施工组织措施费 D、失业保险 E、医疗保险 2、下列费用中，属于企业管理费的有（ BCDE ）。 A、材料保管费 B、工器具使用费 C、劳动保护费 D、检验试验费 E、职工教育经费 3、工程项目的建设周期可划分为（ ABCD ）阶段。 A、工程项目策划和决策阶段 B、工程项目准备阶段 C、工程项目实施阶段 D、工程项目竣工验收和总结评价阶段 E、工程项目销售阶段 4、环境噪声，是指在工业生产、交通运输、（ C ）和社会生活中所产生的干扰周围生活环境的声音。 A、人类活动 B、农业生产 C、建筑施工 D、商业活动 5、施工项目质量控制的具体控制任务是保证（D ）等级的实现。
房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的： 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法：
项目管理案例教程（第四版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 7、（对）参见教材p20 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、（A） 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 7、（c） 8、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 9、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性
以下说法错误的是 A. 移动互联网是互联网在计算能力和通讯能力上的自然延伸。 B. 万维网是运行在互联网上的超大规模分布式系统。 C. 万维网的核心架构包含三个协议：HTTP、HTML、URL。 D. MVC模式中的C代表Controller，包含了一个应用核心的业务逻辑与业务数据。正确答案是:D 查看答案解析 2 【单选题】(2分) 用以定位超文本文档的协议是 A. IP B. URL C. HTML D. HTTP 正确答案是:B 查看答案解析 3 【单选题】(2分) 以下哪项中罗列的技术不是用于Web开发 A. HTML与CSS B. JSP C. JavaScript D. Objective-C 正确答案是:D 查看答案解析 4 【单选题】(2分) 以下哪个概念扮演了数据与界面之间桥梁的作用？ A. Activity B. Intent C. Adapter D. ViewGroup 正确答案是:C 查看答案解析 5 【单选题】(2分) 一个移动APP的视图具有什么结构？ A. 网状结构 B. 树状结构 C. 线性结构 正确答案是:B 查看答案解析 6
以下不属于项目的是：_____________ A. 每天去食堂就餐 B. 准备托福考试 C. 假期去旅行 D. 设定目标的减肥任务 正确答案是:A 查看答案解析 7 【多选题】(2分) 项目管理的核心三要素是___________ A. 内容 B. 范围 C. 时间 D. 成本 正确答案是:B,C,D 查看答案解析 8 【单选题】(2分) 本学期同学们实践项目的周期为___________ A. 16周 B. 每个星期三 C. 6个月 D. 根据项目可长可短 正确答案是:A 查看答案解析 9 【单选题】(2分) 项目管理中，财务预算的理想范围是__________ A. 正负5 % B. 正负50% C. 正负25% D. 正负10% 正确答案是:D 查看答案解析 10 【多选题】(2分) 项目的费用管理主要包括：____________ A. 费用估计 B. 费用预算 C. 费用审计
项目干系人分析的“四步法” 摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。 关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图 0导入案例 某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？ 1无遗漏地识别出项目干系人 很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。其实，中国的项目一般都
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
项目管理题库精选： 判断题： 1．项目是由临时性的组织来完成的。（） 2．项目的选择包括评估各种需求和机会，评估必须是有形和定量的。（） 3．在双代号图中，每一事件（圆圈）必须有惟一的事件序号，即网络图中不会出现相同的事件序号。（） 4．根据项目生命周期可知，不同项目各阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。（）5．具有正总时差路径被称为关键路径。（） 6．申请书是一份推销文件，而不是技术报告。（） 7．某项活动的最早开始时间和最早结束时间是通过网络图反向推算得到的。（） 8．在绘制网络图时，把活动画在一个闭路中是不允许的，因为它描述的是不断自我重复的活动路径。（） 9．项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。（） 10．某项活动的浮动时间为负值，表明该项活动花费的时间可以延长。（） 答案：1.√ 2.× 3.√ 4. √ 5. × 6. √7. ×8. √9. √10. × 多选题： 1.项目进度计划的输出形式包括：BC A．资源负荷图 B．甘特图 C．网络图 D．费用累积曲线 5.工期优化的主要方法包括：ABC A．强制缩短 B．调整工作关系 C．关键路径的转移 D．延长工期要求 6.以下哪些是项目工作相互关系的内容：ABD A．逻辑关系 B．组织关系 C．产品结构关系 D．外部制约关系 8.以下哪些方法是项目进度管理经常使用的方法：AB A．关键路径方法 B．甘特图 C．控制图 D．组织结构图 9.以下哪些内容是项目的属性。ABD A．独特 B．多目标 C．无限 D．冲突 1.创造项目产品的过程是实施项目产品（）的过程。
【单选题】(2分) 仙童公司是一家______公司？ A. 照相器材 B. 儿童用品 C. 集成电路 D. 影视产业 正确C 查看答案解析 2分 2 【单选题】(2分) 八大叛逆逃离的是谁的公司？ A. 约翰·巴丁 B. 威廉·肖克利 C. 华特·布拉顿 D. 杰克. 基尔比 正确B 查看答案解析 2分 3 【多选题】(2分) Intel公司的主要创始人有 A. 罗伯特·诺依斯 B. 高登·摩尔 C. 查理·史波克 D. 埃隆?马斯克 正确答案是:A,B 查看答案解析 4 【单选题】(2分) iCAN指的是？ A. 国际大学生创新创业大赛 B. 电信广告 C. 奥巴马竞选口号 D. 苹果公司的产品 正确答案是:A 查看答案解析 5 【单选题】(2分) “硅谷”一词的来源依据
A. 当地名人 B. 地理特点 C. 产业特色 D. 政府命名 正确答案是:C 查看答案解析 6 【多选题】(2分) 创新的特质是 A. 有价值 B. 差异性 C. 可行性 D. 高仿 正确答案是:A,B,C 查看答案解析 7 【单选题】(2分) 创新的核心价值是 A. 开创性 B. 高附加值 C. 可重复性 D. 可推广性 正确答案是:A 查看答案解析 8 【多选题】(2分) 拓展想象力的重要性 A. 举一反三 B. 互相启发 C. 发现问题 D. 创造新事物 正确答案是:A,B,C,D 查看答案解析 9 【多选题】(2分) 限制创新思维的主要因素 A. 地域 B. 学历 C. 文理科 D. 生活习惯
E. 宗教信仰 F. 标准答案 正确答案是:A,B,C,F 查看答案解析 10 【单选题】(2分) 打开创新思维的最有效途径 A. 看名人传记 B. 参加社团活动 C. 学科竞赛 D. 听讲座报告 E. 动手实践 正确答案是:E 查看答案解析 11 【多选题】(2分) 衡量一个目标是不是恰当，依据是______________ A. Specific具体的 B. Measureable可以衡量的 C. Achievable可以实现可以达到的 D. Related相关的，就是和业务相关 E. Time based 时限性 正确答案是:A,B,C,D,E 查看答案解析 12 【单选题】(2分) 头脑风暴的流程中，不包括____________ A. 申请批准 B. 确认问题 C. 组织人员 D. 准备会场 E. 整理讨论内容 F. 会后评价 正确答案是:A 查看答案解析 13 【单选题】(2分) 创新四步法中，不包括______________ A. 发掘需求 B. 头脑风暴 C. 寻找创意
项目管理就是利用的知识、技能、工具对项目活动进行管理，使项目在规定时间，按照实际要求，高质量高效率地完成。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分，是保证项目如期完成的重要措施之一。 一、项目计划表 项目计划是进行项目进度管理的重要手段，通过项目计划可以非常直观地看到该项目有哪些任务要做，这些任务是由谁来做，开始时间和完成时间，完成的前置条件是有哪些。 项目计划也可以作为沟通前的参照，项目中前后两个任务，如果不是一个负责人，可以就项目中的问题进行够沟通。 项目计划者或者任务负责人，也可以在项目计划甘特图中了解每个任务由谁负责，在甘特图中，可以很直观看到每个参与人的项目时间安排，项目的进度，及每个任务之间的关系，同 二、项目进度跟进 在敏捷项目管理中会采用每天站会的方式同步开发进度和需要解决的问题，每天站会显得比较繁琐而且至少会占用30分钟的时间。 使用项目管理工具进行项目进度的跟进是一种不错的选择，通过在进度猫甘特图中制定好的项目计划，项目管理人员可以很清楚和直观地了解到目前项目进行的状态，正常进行，延期还是提前完成，及时处理项目中出现的意外情况。 并且公司领导也可以通过进度猫甘特图直观的了解项目状态。 三、需求变更管理 在理想情况下项目进度会按照项目计划有条不紊地进行，但在实际中，往往会出现各种情况影响正常进行，其中最常见的就是需求变更。 针对产品功能的变更首先是要了解变更的来源在哪里，是否有必要变更，开发的工作量有多少，是不是一定要在这个版本上线，放在下个版本开发是否可行。
计划并不是一成不变的，永远不变的只有改变。越是周期长的软件项目，变更控制流程越重要。问题也许是发生在项目执行阶段，但根源还是在需求管理阶段。 变更类型主要分为软件功能变更、业务流程变更和实施人员变更，这些都可能引发进度计划变更。项目经理也许没有权利拒绝某些变更要求，但有权利按照流程把变更提交到正确的层面做决策。 四、建立良好的沟通 通过沟通，可以及时了解到各项目部门和客户的期望与特殊需求，以保障各项工作在项目范围内开展，即使范围发生变化，也能及时的做出调整，使项目进度满足各方需求。主动沟通，可以提早准备做好配合，避免项目进度拖延。 项目执行过程中的沟通非常重要，要保项目进度的信息透明。有些项目的项目组会定期召开项目进度会，和项目成员同步进展情况，并再次确认各项任务的截止时间。 但如果项目组有用到项目管理工具如：进度猫甘特图，信息比较公开透明，项目进度会就没有必要太过频繁。
《项目管理实战训练》 【课程特点】： 美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。 本课程以案例分析和实战演练为主，学会项目管理方法，掌握管理项目核心技能，学会使用项目管理的工具、模板，管好多个项目。 【课程目标】： 熟悉项目管理的知识框架，科学管理项目 以项目的视角，形成共同的项目管理思维和语言 【讲师】：刘世荣 【培训时长】：2--3天 【人数限制】：20～40人 【课程大纲】： 一、项目管理的理念认知之“三板斧” 1.“三板斧” 2.项目及项目管理 3.对项目经理的管理能力要求 4.项目生命周期与“三边行动” ?实例分析：机电项目的生命周期 5.各行业项目管理的共同点与区别 ?案例研讨：项目管理与一般职能管理的异同点 二、项目启动环节之“五环” 1.项目合同管理与有关法律常识 2.项目启动环节的流程及“五环” 3.需求的调研与分析 ?一般项目的需求的来源与准确把握技巧 ?案例：机电的需求分析 ?项目构思与创意开发 ?头脑风暴法与概念三角 ?演练：项目创意开发 4.项目团队的组建与工作约定 ?团队工作细则的建立 ?如何创建有战斗力的项目团队 ?项目干系人管理秘籍 ?现场研讨：项目团队经常出现的问题与解决办法
三、项目工作内容的确定——项目规划的“七步成诗” 1.项目启动会 2.项目工作内容确定 ?WBS工具分解方法 ?实战练习：现场制定某机电项目的WBS ?实例展示：某项目的WBS实例分析 ?明确工作内容 四、项目计划——谋定而后动 1.制定并优化时间进度规划 ?WBS活动时间的确定与活动次序 ?关键路径与时间进度的优化 ?里程碑与监控点 ?实战练习：制定典型项目时间进度与里程碑 ?完成甘特图计划与明确里程碑 2.费用规划 ?费用管理计划及其管理流程 ?深刻理解项目管理的精髓思想 五、项目面临的风险——意外管理 ?项目面临的各种意外和问题 ?如何识别风险 ?实战练习：分析案例风险 ?风险应对措施的制定 六、项目人力资源管理 ?项目人员的来源与组成要求 ?项目人员的培训、培养与使用规则 ?团队工作注意事项 ?实战练习：项目经理如何用人 ?工作量与工作状况的管理要诀 七、项目执行与监控——项目实施的“六脉神剑” 1.项目执行的起点与关键点 ?“六脉神剑”之派到人、盯到点…… ?实战：制定行动计划并对执行中的问题进行分析 2.执行中的监测与跟踪 ?项目监控的方向 ?案例研讨：项目中的失误由谁负责 ?变更控制的策略
《项目管理》期末复习题 更新了部分习题 一、判断题（正确画√，错误画×） 1．项目是由临时性的组织来完成的。（ T） 2．项目的选择包括评估各种需求和机会，评估必须是有形和定量的。（ F ） 3．在双代号图中，每一事件（圆圈）必须有惟一的事件序号，即网络图中不会出现相同的事件序号。（T ） 4．根据项目生命周期可知，不同项目各阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。（ T ） 5．具有正总时差路径被称为关键路径。（ F ） 6．申请书是一份推销文件，而不是技术报告。（ T） 7．某项活动的最早开始时间和最早结束时间是通过网络图反向推算得到的。（ F ） 8．在绘制网络图时，把活动画在一个闭路中是不允许的，因为它描述的是不断自我重复的活动路径。（ T ） 9．项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。（T ） 10．某项活动的浮动时间为负值，表明该项活动花费的时间可以延长。（ F ） 二、单项选择题 1. 项目生命周期四个阶段中，第二阶段结束于（ A ） A）签订合同 B）需求建议书的发布 C）申请书的提交 D）项目结束 2．固定价格合同对于客户和承约商来说，风险分别是（B ） A）低低 B）低高 C）高低 D）高高 3．进度偏差SV<0（为负值）时，表示（B ） A）进度提前 B）表示进度延误 C）实际消耗工时（或成本）低于预算值，即项目有结余或效率高 D）实施成本过高，即实际消耗工时（或成本）超过预算值，即项目超支 4．右图是一个单代号图，表示（ A ） A）活动A结束10天以后，活动B才能开始 B）活动A开始10天以后，活动B才能开始 C）活动A结束10天以后活动才能结束 D）活动A开始10天以后活动B才能结束 5．准备需求建议书的目的是从（ C ）的角度全面、详细地阐述为了满足识别需求所要做的工作。 A）项目参与人员 B）项目经理 C）客户 D）项目承约商
高绩效项目管理实战与 应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
高绩效项目管理实战与应用 （2天） 如何理解项目管理和日常运作的区别项目管理具有哪些精髓思想项目管理的整体运作模式框架如何构建如何掌握和应用项目管理过程的工具、模板、方法如何提升跨部门协同工作的项目工作效率如何转换项目负责人与项目成员，以及部门人员之间的角色资深项目管理专家将对项目管理成功要点进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响的思维冲击！ 这里，实践启示，智慧碰撞。 这里，专家、学员面对面，求解、辩驳、传授。 这里，现代理论+行业诠释+实战经验。 一、课程特点 讲师丰富的项目管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以详实案例，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理培训同时，通过演练参与掌握更多的应用技巧。 二、课程收益 本课程旨在使参训人员： 了解现代项目管理精髓思想和框架 掌握项目全过程工具与方法 提升项目中必备的管理软技能 最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高项目工作效率和个人的项目管理水平。
三、课程适合对象： 总工程师/副总工、部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、研发部门负责人、项目经理、项目成员、工程师、生产管理人员、采购管理人员，以及对项目管理感兴趣的人员。 四、课程内容 第一天 （一）、项目与项目管理 项目与项目管理的概念 项目管理与日常运作的区别 为什么需要项目管理 项目管理管什么 如何做好项目管理 项目管理精髓思想 系统思考，整合资源 化繁为简，防患未然 以不变应万变，万变不离其中 （二）、项目管理框架结构与管理模型 项目管理体系框架 项目管理体系应用映射与转换 高绩效项目管理模型 （三）、项目管理实战演练 案例背景介绍 项目管理沙盘模拟