质量控制的发展概况
过去在生产过程中，人们对质量的控制少之又少，而在最近几年，人们逐渐认识到了它的重要性。今天，质量管理已经成为高级管理层最为关心的问题之一。这样的转变不是偶然的，而是在一定程度上反映了一种越来越广泛的趋势：质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本、获得竞争优势方面能起到巨大的作用。
但是，这种转变的实现必须要抛弃某种悲观的态度，如消极的接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷等，这类事情不应再被认为是系统或人为因素造成的不可避免的损害。因此，要想取得真正的进步，经理们必须用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念：市场推动的动态质量。
质量控制的开始
1．生产标准化的需求导致了质量控制的出现
在过去，当手工艺人为客户制造钟表或家具时，他们仅仅是将各部件装配在一起，而对标准化并不关心，因此每件物品都是手工的和特制的，关系近的客户能够帮助他们控制最终质量，甚至提出改进的要求。当产品进入批量生产时期，产品的装配在流水线上完成，这导致了生产标准要求可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。
2．泰勒主义将质量责任转嫁给专家，使质量控制成为必须
在工业革命过程中出现了劳力和产量的概念，即用更少的专业工人获得更多的产品。泰勒式的方法是将生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上：工程技术专家开展工时和动作的研究、规定工序、明确界定直接成本；工艺专家计算员工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。
泰勒主义研究工时和动作，并科学安排工作任务的理论，导致大型的远离市场的生产中心被建立起来。而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。
3．质量部门应运而生
通过规模经济降低成本，导致操作人员和设计、计划人员产生脱节。在这种条件下，以产量为惟一目的的操作者很难对质量负责。于是，质量控制任务被分配给了管理者。但是，当质与量发生冲突时，这些管理者既是队员又是裁判。
图1 质量控制部门的最初结构
为解决这种两难问题，质量管理部门应运而生，其结构如图1所示，它利用测量器械和统计工具进行工作。质量控制部门和生产、市场部门处于同一管理层，但质量仍未引起公司的足够重视，质量问题仍被视为是不可避免的。
4．失败成本与评估成本的权衡
如图2所示，由于采用抽样方法的局限，和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致总成本在1%上的任何减少都是困难的。可被接受的质量水平是在失败成本和评估成本之间进行权衡的结果：当次品率趋于0时，失败成本平缓的下降，但评估成本却急速上升。如果超过最小成本点，质量的提高只会增加顾客的成本。
图2 总成本最小化
如果苛求成品率，那么100%的检查就是必须的。但是，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100%的合格，而且需要二次检查。显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤，必须依靠质管部门独自解决。但人们往往忽略了一个事实：在质量成为问题前，它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。
日益增加的生产复杂性促进了质量控制的发展
1．生产的复杂性带来高废品率
如果产品和服务相对简单，而且合乎标准，那么“质量忽略”标准线——即原材料和最终产品1%的次品率还是可以接受的。但是，今天的产品和服务不仅在技术、流程上日益复杂，而且种类繁多，这时候运用统计抽样计划来检查成品的1%质量平均线是令人无法接受的。
以开发票为例，它包括10个连续、各不相关的阶段，每个操作阶段合格的概率为0．99。那么，1张发票合格的概率是（0．99）10＝0．91，即10张里面有1张是错误的。只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的。
再以电视机的生产为例，它的零件通常在五百到几千件之间。为简单起见按1000个进行计算：电视机合格的概率为（0．99）1000＝0．00004，即每十万台仅有四台电视机无故障，次品率之高令人吃惊！
2．以零次品为目标降低次品率
“1%”文化带来了巨大的检测、返修成本，此外，仅仅依靠降低次品率并不是解决问题的办法。在电视机生产的例子中，如果将零部件的合格率提高为0．999，那么电视机合格的概率为（0．999）1000＝0．37，这一数字仍远远不能达到令人满意的程度。
实际上，这种根本性的变化可以用扩大规模的方式来解释：如果以百万为单位计算，百分之一的次品率对应百万个部件一万个次品，我们看到的不再是1%而是每百万一万个次品！因此，解决质量问题的惟一办法是直接以零次品为控制目标，即达到（1）1000＝1。
质量保证和全面质量控制
在敏感性行业领域，如航空、航天和核工业中，为评估保护措施的有效性，并保证其得到有效的实施，人们开始高度重视质量控制。由于质量控制部门的成本不断增加，公司高层的态度逐渐开始转变。
如图3所示，质量部门是第一个涉及生产流程每个环节、靠协调质量保障和控制来完成预防性任务的部门，它建起了一套系统的方法和程序，使得整个系统能安全运转。但是，质量仍被视为是质量专家的工作。
图3 质量部门新的组织结构
尽管质量保障部门在预防、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地，任何超越职权的尝试都可能激起执行者和管理者之间的敌对。最终，管理层认清了自身的质量职责，重大的转变发生了。质量是管理者份内的责任，在任何情况下都不能委派某一专职部门来处理。
质量并不意味着昂贵
“质量意味着昂贵”是一种谬误
1．劣质成本是一座有待发掘的“金矿”
长期以来，西方公司中一直存在这种谬误：质量意味着昂贵，复杂产品比简单产品的成本高。但是，如果我们考虑生产和运输环节，把预防成本、检测或评估成本和故障成本累加起来计算劣质成本，就会发现这种偏见是非常错误的。
这些成本累加起来等于公司年收入的20%～30%，完全是一座有待企业发掘的“金矿”。这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作，例如：重复检测、修改，返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等。
2．如何取出潜在的“押金”
劣质成本相当于20%的年收入，意味着公司内部存在着一个毫无贡献、仅能生产事故和次品的工厂，这种现状足以让公司管理者和客户震惊。因此，关键问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的“押金”，这将涉及到公司上下，而且又侧重存在于部门之间的衔接处。
解决质量问题的方法是彻底改变公司每个员工的认识，将质量的地位置于公司的核心位置。质量不是简单的问题，而是一个不断降低成本、保持竞争力的最根本途径。通过预防等手段，次品越早被筛选，后续阶段所获得的节约效果就越显著。例如，在不同的阶段发现质量问题所造成的成本是不一样的，如图4所示。
图4 不同阶段出现质量问题对应不同的成本
【自检】
请根据要求回答相应的问题。
在服务性行业中，由于质量问题而造成的损失更加惊人。如果一个软件中存在未检查出来的编写错误，将会给客户带来一场灾难，而找出错误并更正错误的困难非常大，有时甚至要重新编写整个软件。从这一事例中您是否能够体会到预防的重要性？请简单叙述。
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3．为何要增加对预防的投资
如图5所示，由情况1向情况2转变时，为预防或事前控制而付出的投资将增加3倍，但公司的质量总成本却降低为原来的一半，另外还要加上两者产生的质量差异。因此，为预防或事前控制增加巨大的投资是很有必要的。
图5 增加预防投资以降低成本
这种预防定理适用于全公司上下，使每一位员工都对自己的工作进行控制，就实现了自上而下的全体参与检测。公司在生产能力、生产控制以及技术和学习方面增加投入，将有助于防止问题的出现。如果后退到旧有的生产理念，简单的考虑问题，必定会导致问题和浪费。
客户对风险的敏感
客户所购买的产品或服务是惟一的，同时必须同厂商的承诺相吻合。大多数情况下，客户对差距和统计数字并不感兴趣，他们需要的是公司所承诺的产品或服务。因此，对客户来说，麻烦越少，风险越小，他们就越容易接受。
当公司不能兑现承诺的产品或服务时，客户会倾向于通过文字诉讼等手段同公司进行对抗，而且现在越来越多的向公司索取数额可观的损失赔偿金。因此，公司必须为客户提供优质的产品或服务。
竞争与革新
随着产品标准化程度的逐步提高，公司必须找出新的有别于他人的方式来提升企业形象，搞好同客户的关系。除了要重视产品的性能之外，公司还要在其他方面如舒适性、可靠性、优质的服务、快捷的领先速度、更低的产品周期成本等下功夫。其中，产品周期成本是指产品从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买成本、使用成本、操作成本和维护成本等。
在争夺市场份额、提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于他人的关键要素，甚至超过了价格因素。而基于产量、质量检测和成本控制的泰勒式的原则和方法已经跟不上时代的步伐，我们需要寻找更加有效的质量管理手段。
【案例】
质量是日本商业进攻的关键武器。日本公司于20世纪60年代悄然进入外国市场，依靠坚定的实施以质量、可靠性和低成本为基础的策略，到20世纪70年代的时候，日本企业已经显示出他强大的威胁力。最初他们的威胁仅仅局限在电视、照相机、手表、录相机、高级音响和电子元件等普通消费品领域，但是，到了20世纪80年代，这种趋势扩大到汽车、计算机和精细化工业。这些都得益于他们对质量的强有力控制。
质量管理的第一次变革：质量的一致与预防
如果把质量看成是一种解决问题的方法，过去那种强调产量的系统必须得到改变，并将质量放在第一位。当组织中的每个人都参与到质量预防中，力求第一次就将工作做好，质量就会带动产量。这种观念的转变是进行质量改革的第一步。
这一阶段的目的是使产品达到规定的要求，并按照承诺向客户提供产品，所涉及的质量问题被称为质量一致问题。所谓质量一致，是指按承诺交付工作，不能打折扣，不能有次品和不足。为了避免出现折扣，质量要从设计抓起，并在每道后续工序中加以控制，从而减少未来的监测和故障成本。
重复性工序控制
为避免所增加的投资对重复性工序意味着什么呢？下面以一家大餐馆制作蛋奶酥为例，来说明质量优于数量的观念。通常，在学习和工作改进过程中需要经历如下三个阶段：
1．最终特性的测定和检查
起初由于不了解新工序，需要创造性的尝试新配方，只能靠摸索来检验
奶酥。客户正在等待产品，不可能花费太多的时间和精力，于是只能固定一种不错的配方和各种标准条件并开始正式生产。
假设高度是蛋奶酥的重要特性之一，其理论高度为10ｃｍ，而95%的产品都在可接受的范围之内：9～11ｃｍ。正常情况下，奶酥的高度会呈铃铛形曲线，以理论值10ｃｍ为中心均匀变化，会有5%的产品检测不合格，如图6（ａ）所示。
图6 奶酥高度的分布
这些劣质产品是由于工序中的一些缺陷所造成的：配方不是最优的，大多数的参数仅是粗略设定的，没有足够的时间用于改进。检测成本和次品就是这些缺陷的代价。在没有很好理解工序问题的条件下，检测似乎是残酷而且低效的，但却是惟一的办法。
2．确定重要参数和工序控制
如果餐馆的生意很好，就必须扩大生产。为了提高产品质量的一致性并保持餐馆形象，必须对质量预防和工序改进进行投资。通过科学的方法来寻找工序中的关键参数，并对这些参数进行认真的选择和检测，可以有效地减少结果差异，如图7所示。
图7 影响质量的因素分析
如果控制了所有参数，产品在可控制标准内的合格率就会达到100%，如图6（ｂ）所示，即所有奶酥的高度都在可接受的范围内。此外，通过定期抽样，我们能够有效监测产品质量，确保正常生产。把这些连续的抽样结果绘成控制图，如图8所示：如果产品的质量都保持在规定界限内，我们就可以确定生产运转正常；如果结果和规定值不符，我们就必须停止生产，找出导致差异的原因。
图8 抽样结果控制图
3．意外控制和自动化准备
为了进一步减少差异和意外，加深对工序的了解是很有必要的，这一步包括控制内部障碍（如磨损）和外部障碍（如温度、环境和原材料等）。变化产生的来源是可以预测和控制的。例如，当发现炉温不均匀导致炉壁四周的蛋奶酥不合格时，可以添加特殊原料，使烤制过程受温度的影响减小。
当生产规模越来越大、并且情况得到控制时，工序就可以进入不再受人监管的自动化阶段。随着控制逐步融入到工序之中，劣质成本会进一步降低。因此，要达到质量一致，减少变动，根本上要求从只对结果和检测的管理转变为研究工序、控制结果的管理。
无重复性工序的特例：新产品的开发
在重复性工序中所采取的做法同样可以应用到非重复性工序和特别项目管理之中。例如，开发新产品或服务，所需经过的常规阶段包括概念定义、设计、制造样本、试生产以及最终批量生产等。其中，概念定义是由市场和产品设计小组完成的，当设计部门设计完样品后，将新产品递交到生产技术部进行试生产。
如果运用预防原则，质量管理必须从一开始就贯彻到计划进行的每一步，这就意味着不同部门之间必须建立联系和合作，尽早发现问题，避免拖延或向下推卸责任。如图9所示，在情况Ｉ中，由于问题没有被及早发现，结果公司在生产阶段花费很大成本用于解决问题；相反，如果在设计和定义阶段就进行资源的分配，这种防范性的努力就可以减少成本，按时甚至超前完成任务。
图9 及早预防以降低成本
质量保证和控制在组织内的普及：ISO9000
质量标准需要注意的是，控制严格的、系统化的方法并不会抹杀智慧和创意，真正影响项目的是不确定性和冒险，因此，一定要事先预计并控制风险。在重复性和非重复性工序中的预防和控制理论也可以扩大到整个组织，即现在常用的ISO9000质量标准体系。
ISO9000质量标准的由来
任何标准都是为了适应科学、技术、社会、经济等客观因素发展变化的需要而产生的，ISO9000系列标准亦不例外。随着科学技术的进步和社会生产力的发展，产品品种越来越多，很多产品结构越来越复杂，人们越来越希望得到安全可靠的产品，企业也越来越主动地开展质量保证活动。
另一方面，国际贸易的迅速发展加速了国际质量管理和质量保证标准的产生。为了有效地开展国际贸易，一些国际组织开始研究质量管理国际化的问题，以使不同国家的企业在产品质量方面具有共同的语言和统一的规范。
ISO9000标准正是在这样的多方面背景之下，在质量管理理论和实践的基础上，最后在1987年由国际标准化组织代表90多个国家正式发布的质量标准体系，其中提出了一系列共同的质量保证指标。
质量保证部门的三个作用
ISO9000体系规定了一套实用的质量管理方法，从而确保企业所承诺的产品规格、性能得到可靠的实现。质量保证体系的部署要依靠质量政策、仪器设备和竞争能力等方面的支持，通常由质量保证部门来监测和管理。
一般说来，质量保证部门主要有以下三个作用：
1．制定质量管理体系和文件
质量保证部门负责制定质量管理体系和文件，它为公司提出相应质量管理法规，即质量保证部门能够起到立法的作用，它保存着“法典”，且拥有科学、严格的结构知识，其所有质量手册和其他操作实践规程，都必须证明已达到所需质量水平。
2．进行质量检查、审核并提出改进方法
质量保证部门是进行质量检查、审核并提出改进方法和培训的部门。审核需确认人们是否按照文件规定操作，并据此提供改进意见或培训来帮助其他职能部门，还要向企业高层建议如何利用质量作为竞争武器。
3．收集信息，协调反馈
质量保证部门还需要收集信息，协调反馈，其中，避免教条主义是至关重要的。质量保证部门的作用如同经营管理控制，但它不是处理事务偏差，而是监督事物偏差和缺陷，然后从中提取具体、重要的信息指标，报告给管理者。
质量保证体系如何发挥作用
ISO9000质量保证体系对开发、生产、供应循环中的每个步骤、每个活动都予以预防和控制，它最终的目的是形成没有缺憾的体系，使公司持续向前发展。图10表明了质量保证体系具体发挥作用的过程。
图10 质量保证体系发挥作用的过程
1．质量计划和预防
在产品和市场计划阶段，质量保证体系应使全公司都明白客户的需求是至关重要的前提；在设计阶段，质量计划应界定责任，在每个意义重大的事件完成时应进行阶段性的评估；在特定项目复查中，各职能部门代表检查所有设计，并预测出可能发生的问题；在采购阶段，要选择合格的供应商，其质量系统要得到评估和认证。
在生产阶段，每道工序都必须在控制之下。其先决条件是：每道工序从设计上能保证实现要求的结果，所有重要的参数和条件都已仔细测定、监管并备案。此外，质量在生产运输中，即产品包装、存放、交货和最终使用中都可能发生问题。
2．质量检测和改正
质量保证最为传统的一个方面是进行质量的检测和改正。产品控制意味着产品或服务必须经检查、测量和验证，并确保产品是合格之后才能被投放到市场中去。此外，设备、仪器也要经过测量、检验和测试。
这些活动完成后会形成书面的质量系统程序，使公司能以此处理不合格产品，采取改正的行动。很显然，质量系统的职能是交叉的，因此也必须按交叉职能的系统程序去进行，例如鉴别及追溯、修改或控制等。
市场导向的动态质量
质量应符合客户的需求
质量保证最重要的是要做到规范一致，质量保证是降低成本、减少投诉的必要条件。但是，保证质量并不只是要求与规格和技术指标达成一致或合乎规范，仅仅依靠质量保证并不能使客户多下订单。由此可见，质量的定义不应该局限于减少或防范次品。
优秀质量的产品不仅是高性能、一致和可靠的。质量不仅能在使用过程中证明自己，甚至还可以给人们带来心理和美学上的满足。质量不是绝对的，是客户感觉到、看重而付钱想得到的，质量应该充分考虑并迎合客户的需求。
图11清楚地表明了恰当的迎合客户和信息的重要性：圆外的方形区域是客户没有觉察到的性能和特征。如果某一特性没有用处，且不增加产品价值，则去掉该特性后能降低成本。因此，功能和价值分析在设计和定位供货的方形时非常重要。
图11 客户所觉察到的质量
【自检】
请根据要求回答相应的问题。
某企业中出现了以下两种产品：（1）一个定位极差却品质优良的产品，（2）一个良好定位但质量极差的产品。其中，生产部门的人看中了第一种产品，同时责怪市场部的低劣定位；市场部门的人则看中了第二种产品，同时责怪生产部门的质量问题。
你认为上述两种产品哪一种是比较理想的？为什么？请简单叙述你的观点。
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见参考答案1
竞争与动态质量
在激烈的市场竞争中，公司必须小心翼翼地迎合客户的需求。一个公司的产品在性能、用法和价格等方面与竞争对手的产品产生差异优势，该公司的产品才能具有竞争性。为此，公司必须努力去寻找那些边缘的、能够改变用户想法的特性。
从这种意义上说，质量也包括能使客户倾向于选择产品的“优势”，正是这些“优势”使得公司和其他竞争者不同，而“特殊”正是竞争的利器。为了赢得战争，我们不仅需要确保并稳固前线，还需要集中优势，只有尖刀才能突破敌人的防线。这种优势可以通过对细微特性的关注来获得，尤其是对于成熟稳定的产品或服务，如图12所示。
图12 集中优势赢得客户
不幸地是，虽然竞争优势能够使公司获得较大的市场份额，但以后的竞争丝毫不会减缓，这种动态的竞争和其他环境因素会改变公司最初的目标，使其必须做出相应调整，为客户提供更好的产品或服务，获得新的优势以赢得客户的满意，如图13所示。
图13 随着动态的竞争调整优势
第二次变革：市场驱动的质量部署
伴随着市场竞争的激烈，质量控制在公司高层管理者眼中占据了越来越重要的战略性地位，他们认识到质量过程管理不能只委托给质量部门，质量的目的和导向必须整合到战略计划中并布置到全组织中去。这就是我们进行的第二次变革：市场驱动的质量部署。
一般说来，市场驱动的质量部署可以分为以下三种类型：
纵向部署
在纵向部署下，全面质量管理是高层管理者和管理委员会的责任，其改进的第一步是针对目前的情况进行诊断，标出有价值、有战略意义的工作区。但是，其工作的焦点不仅仅是检验最终结果和关心客户的满意程度，而应放在审核和监督整个组织的工作之上。
在动态的复杂环境中，循序渐进的方式是可取的。我们可以从最困难、最明显的问题入手，由经理和员工组成质量改进小组，优先处理少数影响工序顺畅的重要问题。一旦重大问题得到解决，其余小问题就可以委托给操作员工处理。
交叉部署
这种跨部门的整合需要合作的氛围和对话，为此，我们应该清除障碍，重建内部客户与供应商之间的对话。换句话说，每个部门都应将别的部门视为客户。全面质量是系统的、跨组织的合作，要求强大有效的管理或重组，使各部门走出自闭状态，回到客户与供应商的对话中来。管理的作用是重建团队，是使系统紧密联系的胶合剂。
通过更好地理解客户的问题，内部的供应者将学会如何控制并改进自己的工序。把另一个部门当成客户，供应者将会更负责地、更好地提供产品给它。客户直接的反馈还有助于工序的改进。职能交叉部署适用于多工序链接的工作，如入账、专利归档、定单处理等。
横向部署
质量动态改进需要行政、后勤、法律和人力资源等部门的支持，提高质量的行动也应在每个员工身上有所体现。因此，质量改进也应该在生产和操作部门以外的其他部门进行部署，即在垂直部署和职能交叉整合之后，还需要横向部署，以改变过去连续的维持和控制过程，如图14。
图14 连续的维持和控制以达到客户满意
通过横向部署，伴随着连续的革新，构成了专门小组的大规模行动，使得组织中的每个人都被调动起来，不仅维持，同时还要改进、驱动所在的工序，使之令客户满意，如图15。控制质量的努力应凌驾于日常维护和革新之上，进步的取得是连续革新和渐进措施的结果。这样，组织将变得更灵活，能够更迅速地满足客户的需要。
图15 连续的革新以获得顾客满意
【案例】
日本质量提高的因素
日本质量运动发展的历史开始于20世纪40年代末，当时整个国家正在努力从军工生产转向为民用制品的出口，而出口对于资源匮乏、大部分食物需要靠进口的日本是十分重要的。而当时的日本的工业产品与西方相同的加工技术生产出的商品相比质量低下，惟一优势是有着令其受益的大量质优价廉的劳动力。
1947年日本科学技术同盟（ＪＵＳＥ）成立，其成立的目的是为了支持国家工业的转型。1950年，应日本科技同盟的邀请，戴明博士在日本召开了一系列的研讨会，内容包括什么是满意工序控制和组织中的个人对各自工序改进的责任。戴明博士从一开始就强调：质量必须被放在第一位。
1951年，日本为奖励在质量改进上成就巨大的公司，特别设立了戴明奖，戴明成为日本的传奇人物，1950年通常也被视为日本质量运动开始的一年。
值得一提的是，在日本的研讨会期间，戴明还向各大公司的总裁和工业部的重要人物发表了演讲，这使得统计性工序控制方法很快被采纳，从而替代了统计性可接受抽样（军工标准）。这种工具控制方法从一开始就采用了客户主导的方法，而客户不喜欢风险，即使以统计为名义。零次品很快成为日本企业的目标，尽管道路漫长而且开始投入巨大。
1954年，同样应日本科技同盟的邀请，朱兰博士参观了日本。他把质量定位为管理的基本任务，并教导说质量应该融入公司的精神，渗透到各部门中，从设计到售后服务的全过程。这使得公司的质控目标从原来的最高管理层或质量管理部门变成把各部门的经理都融入到质量的提高活动中来，以训练他们的质量管理意识和质控方法。
到20世纪60年代早期，日本的出口公司对所有经理都进行了质量培训，通过他们向各级供应商传递了关于质量的观点。1960年11月，质量月揭开帷幕。在随后几年中，培训浪潮席卷公司上下、各线职工。1962年4月，日本科技同盟出版了“工长质量控制”的评论文集，由ＫａｏｒｕＩｓｈｉｋａｗａ博士主编。同年，第一个质量小组成立，他们都是为适应培训基层操作人员质量操作的需要而产生的。所有这些都使得公司将所有的质量要素整合一直细分到了最基层。
质量很快成为日本企业的一个重要指标，在内部用以降低公司成本，在外部成为竞争的有力武器。更为可喜的是，质量使得某些公司几年内成为龙头企业。与其说质量是一种技术优势，不如说它是企业文化深层的变化，要经过很长一段时间才能深深融入于企业本身。1975年是日本真正的转折点，那一年，日本出口策略的效果得以显现，开始冲击毫不知情的西方公司。
【本讲小结】
质量管理是随着社会化规模生产的进程和生产标准化的需求而产生和发展的，质量既可以给人们带来利益和幸福，也同样会给社会带来危害甚至灾难。因此，企业有责任把好质量关，确保质量安全。
质量管理的两次变革告诉我们，质量是企业的生命，质量并不意味着昂贵。保证质量和全面质量控制，要求企业每一个人参与到质量预防中，对企业每个环节、每个步骤、每道工序、每个活动都予以预防和控制，做到质量一致。
随着市场的激励竞争，动态质量控制在企业中处于战略地位，企业应对质量控制进行全方位的部署。
所有人都共享质量价值
在公司内部，质量保证系统应确保各工序以及整个系统都处于一种标准状态中，使得每个人都能按时完成工作。但是，严格的规定和程序不应该妨碍经理或雇员们进行革新。一旦人们被赋予了行动的权力，他们就会把改进工序、简化或重新布置活动当成自己的责任。而在每一次改进后，一定要保持成果。通过重新定义标准和工序来保持这种优势，并在此基础上开始新一轮发展。
全面质量管理是两个变革的结果
全面质量管理是两个层面努力的结果，如果以方形代表企业、以圆形代表客户，那么，这两次变革分别来源于方形世界和圆形世界。其中，圆形界定了客户需求所具有的性质。
1．第一次变革
第一层努力或变革发生在公司方形的世界，其最终目的是为了达到并保持各种必要条件的一致。也就是说，每个人都必须为100%实现承诺而工作，做到没有次品，质量上不打折扣，如图1所示。
图1 方形世界内的努力
要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，企业必须不停地进行革新，实施受市场驱动的动态质量管理。每个人都必须接受这样的观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒适但闲散的习惯中。为此，他们必须考虑和预测顾客的想法和需要。
2．第二次变革
第二层努力或变革则是根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统。也就是说，企业的产品或服务应该涵盖目标圆。为了提高预测的命中率，企业应该在同样价格条件下尽力扩大方形区域。此外，由于顾客的想法在不停地改变，企业也应随着变化相应改进，如图2所示。为了营造鲜明的个性并在竞争中领先，企业要不断地创造竞争优势。
图2 根据需求调整工作系统