柳传志：整合出现矛盾先“妥协”(一)
“有一次我在北大光华管理学院演讲，95名听众中，只有3人看好联想并购IBM的PC业务，其中有2名还是我们联想的员工。”
日前在“2005中国企业领袖年会”上，柳传志幽默的自嘲引来阵阵掌声。他表示，经过改革开放20多年的发展，中国本土企业“走出去”，突破在国内发展的“天花板”已是大势所趋。
柳传志以联想与IBM的PC业务并购案为例，详细阐述了企业并购与后续整合的多项原则。
①“为国争光”是后话
2000年，联想的PC业务在国内已占有近35亿元的市场，发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一条是在国内市场多元化发展，另一条就是到海外发展。“2003年，联想高层用1个月时间对前3年的战略作了检讨，决定专注于PC业务并向国际化发展。”柳传志介绍说。
一般企业走国际化道路，一缺品牌二缺国际化资产。柳传志认为，要解决这两缺有两条路可走，一是自己积累，二是进行并购；前者所需
时间较长，后者则风险较大。“巧合的是，2003年底IBM高层派人向我们伸出了橄榄枝，希望与我们合作。联想的管理层决定尝试并购，但当我把这件事拿到董事会上讨论时，却遭到一致反对———他们认为风险太大、难度太高。”
事后，有人说联想做这件事是出于领导业绩或为国争光的考虑，柳传志表示：“那些都是后话，当时最关注的还是企业的存活问题。因为全世界并购案中成功者仅25%，更何况像我们这种‘蛇吞象’的并购？董事会起初考虑否决，经过我们大量的工作后，才决定启动谈判，但仍未表态同意———可见我们对这个事确实极其慎重。”
②“烫手的山竽”变肥肉
柳传志说，在决定是否并购前联想仔细考虑过这样一个问题：IBM为什么要出售PC业务？最后得出的答案是———郭士纳主掌IBM以后，管理思路是以软件和服务为主，希望逐渐剔除硬件业务，出售PC是其整体战略的延续，而非业内传言的“套现”。