X集团公司2006年度人力资源规划时间在向前推移,公司在向前发展,人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断进步,一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性,使其由原来的操作层过渡到执行层,再由执行层过渡到现在的战略层,从而加大了在人、财、物方面的投入;另一方面是因为关于人力资源管理的理论研究取得了重大进展,使得人力资源管理工作有了理论的指导;最后是因为X集团公司人力资源管理者的不断努力。但是,我们不得不承认,X集团公司的人力资源管理还很薄弱,需要我们现在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去,使得人力资源真正转化为人力资本,为企业发展提供最强有力的支持!
回顾2006年,我们认识到了工作中存在的不足,结合发展现状和今后趋势,人力资源部拟定从以下几个方面来开展2006年度的工作:
一、基础性人事工作
(一)进行工作分析,重新拟定岗位说明书
目的:
1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接更加顺畅;
2.有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素,适时调整公司及部门组织架构,进行扩、缩编制;
3.通过工作分析可以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量,以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础;
4.工作分析还可以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参考依据;
(2) 具体实施方案:
1.2006年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构,并须保证此框架能反映全面情况;
2.2006年2月底前,人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容,逐一找员工本人谈话,并制作出粗略的岗位说明书,分部门交各部门负责人提出修改意见;
3.2006年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来,打印装订成册后呈报总经理审阅后备案,作为公司人力资源管理的基础性资料;
(3)注意事项:
1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作,在信息搜集过程中要力求资料详实准确。因此,人力资源需要公司各部门和每一位员工的通力配合,以达到预期效果;
2.最后定稿的岗位说明书须按部门分类,并对应着发放给部门一份;
劳动关系管理
(1)目标概述:
1.协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中,此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。人力资源部将在2006年度把此工作作为考核本部门工作是否达标的任务之一;
2.人员流动控制年度目标:计时员工月均流动率争取控制在10%以内,保证不超过15%;计件员工月均流动率争取控制在5%内,保证不超过10%;
3.劳资关系的协调处理目标:完善公司合同体系,包括:《劳动合同》《保密合同》《培训协议》等;熟悉劳动法规,尽可能避免劳资关系纠纷;树立良好的企业形象;
(2)具体实施方案:
1.2006年2月28日前完成《合同、协议签订的有关规定》的起草并报请审批。
2.经审批后,按《合同、协议签订的有关规定》与有关员工签定相关合同,并严格按合同执行。
(3)实施目标需支持与配合的事项:
1.完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;
2.控制人员流动率,需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。
(三)考勤管理
为了强化劳动纪律观念,创造严谨的工作秩序,以确保各项工作的正常开展,必须加强考勤管理,其具体事项详见《员工考勤管理制度》,该制度拟定于2月5日前出台。
(四)人事报表管理
(1)目的:
1.了解公司人力资源现状,并与过去进行对比分析,为公司进行战略决
策提供依据;
2.为其他事务活动提供凭据;
(2)报表的种类:
在职人员表、入职离职人员表、考勤表、工资预控表、工资明细表及人力资源结构分析表(图)
(3)要求:
1.各类报表的统计口径要明确、一致;
2.要定期对各类报表作出对比分析;
3.报表要按时、准确的提供出来;
(五)人事档案管理
(1)目的:
1.便于人事档案的查阅;
2.使人事资料具有完整性和可追溯性,以便于对人员的综合考评;
(2)人事档案的范畴:
员工登记表、员工入职记录表、劳动合同、调动升迁情况、培训教育情况、奖惩情况、社会保险办理情况
(3)要求:
1.为每位员工建立一份人事档案;
2.及时、如实、完整地做好记录;
3.对所有档案进行编码辑分类管理,以便于资料的调阅;
二、人力资源模块建设与管理
(一)人员招聘
目标概述:
1.基于公司正在考虑调整组织架构和进行人员整合,因此2006年度人力资源部需要结合调整和整合后的岗位情况、公司2006年度的核心目标以及海外公司的人力需求情况来开展招聘工作。
2.在各部门及海外公司将其2006年度人员计划需求信息(人才需求数据各部门尚未提供)提供给人力资源部后,人力资源部将严格按照既定组织架构和各部门人力需求情况来完成此项工作,并努力做到以下三点:满足需求、保证储备、谨慎招聘。
3.尽可能地节约人力成本,尽可能地使录用人员与所从事的岗位相匹配,尽可能地使人尽其才,并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以,在达成目标过程中,人力资源部将会对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。
具体实施方案:
1.计划采取的招聘方式:以现场招聘会为主,辅以网络、报纸、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑:联英人才市场、沙坪坝人才市场、华威人才市场、江北人才市场;网络招聘主要以本地联英人才网、前程无忧人才网等为主;广告招聘主要以《商报》前程无忧专版、《晨报》、《时报》等报纸媒体为主;猎头主要考虑荣格慧达与联英两家公司(具体视情况而定);推荐主要依靠人才市场和熟人。
2.具体招聘时间安排:
a.全年参加联英人才公司举办的现场招聘会;另外根据公司人力资源的实际需求情况并结合现场招聘会的规模大小,有选择的参加8-10次其他人才市场举办的大型招聘会;
b.长期保持联英人才网的网上招聘,以储备可能需要的人才;
c.广告招聘拟定于年初(2、3月份)、年中(6、7月份)、年末(9、10月份)在报纸媒体上各投放一次;
d.猎头、荐才不列入时间安排;
3.为规范人力资源招聘与配置,人力资源部将于1月31日前起草完成《人员招聘与配置管理规定》,报请公司领导审批后下发各部门。
(3)实施目标注意事项:
1.招聘前应做好的准备工作:与用人部门沟通,及时了解人力资源需求;招聘职位与要求的撰写要精准;备齐公司宣传品;注重招聘人员的形象;
2.安排面试应注意:对面试人员的接待;面试题的拟定;面试评价;面试官的形象;面试结果的反馈;
(4)目标实施需支持与配合的事项:
1.各部门应在2006年1月底将本部门的人力需求预测报人力资源部,以便人力资源部合理安排招聘时间。
2.行政管理部应根据公司2006年人力需求预测数量做好后勤保障的准备工作。
3.做好与海外公司的人力资源信息对接工作。
(二)员工培训与开发
(1)目标概述:
员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一,也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发,员工的文化知识、工作技能、工作质量与效率都将进一步加强,从而全面提高公司的整体人才素质,增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入,而是回报颇丰的长期投资。人力资源部将在2006年度对员工有计划有步骤有目标地进行培训与开发,使公司培养的人才能够支撑公司发展。
(2)具体实施方案:
详见《2006年度培训工作要点及达成目标》、《X集团公司2006年年度培训计划》《员工培训管理制度》、《培训费用管理办法》(3)目标实施注意事项:
1.培训不能形式化,要做到有培训、有考核、有提高。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。并将其结果存入员工个人培训档案,作为员工升迁、调薪的依据之一;
2.人力资源部在安排培训时,一要考虑与工作的协调,避免重要工作与培训时间相冲突;二要考虑重点培训与普遍提高的关系;三要以公司利益和需要为标准,综合考虑,全面提高员工队伍素质,尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训,而其他部门却无机会参加培训的现象;
(三)绩效考核
(1)目标概述:
自2004年4月份公司试行绩效考核以来,取得了一定成效,也从中积累了一定的经验,但在具体操作中,还有许多地方急需完善。2006年,人力资源部将此项工作列为本年度的重要工作内容之一,其目的就是通过完善绩效评价体系,达到绩效考核应有效果,实现绩效考核的根本目的。
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工,而是为了建立公平的竞争机制,有效激励员工不断改善工作方法,提高工作质量与工作效率,及时查找工作中的不足并加以调整改进,从而提升自身综合素质,进而推进企业的发展。
(2)具体实施方案:
1. 2006年2月20日前完成对《员工个人绩效考核与管理办法》、配套方案和考核表格的修订,提交公司总经理办公会审议通过;
2.自2006年2月21日起,按修订后的绩效考核制度全面实施;
3.绩效考核是一个贯穿全年的持续工作,人力资源部的目标是在2006年度建立比较科学、合理、公平、有效的绩效评价体系,以保证绩效考核工作的良性运行;
(3)实施目标注意事项:
1.绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益,因此人力资源部在保证绩效考核与薪资挂钩的基础上,要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑,从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核,以期达到通过绩效考核改善工作的目的;
2.绩效考核工作本身就是一个沟通的工作,也是一个持续改善的过程。人力资源部及各部门在执行过程中应注意纵向与横向的沟通,确保绩效考核工作的顺利进行;
(四)薪资管理
(1)目标概述:
根据公司现状和未来发展趋势,目前的薪酬管理制度将有可能不利于人才的引进及员工工作积极性的调动,从而给公司的长远发展带来一定的负面影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解,建议尽快建立科学合理的薪酬管理体系。原因如下:一是现有工资水平偏低,尤其是先由薪资对中高级管理人员、关键岗位的技术人员无吸引力;二是员工工资薪酬不明朗化,界限不明确,没有因为岗位和工作性质的不同而对工资给予区分,导致部分员工工作积极性不够甚至消极工作;三是薪资结构不完整,如:无工龄工资等。
(2)具体实施方案:
详见《薪资管理制度》及《X集团公司薪资体系》。这两个文件将于2月中旬出台并呈报总经理及董事会。
(3)实施目标注意事项:
1.改革薪酬体系和管理制度,应以能激励员工、留住人才为支点,要充分体现按劳取酬的原则。那么,如何来体现呢?其一:确定职位工资,需要对职位进行评估;其二:确定技能工资,需要对个人资历进行评估;其三:确定绩效工资,需要对工作表现进行评估;其四:确定公司整体工
资水平,需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。只有具备体现了以上几点的薪资体系才具有科学性与合理性。
2.但是对于个别高级管理人士或专业技术人士,可以不受公司薪资体系束缚,做个案处理,由董事长或总经理直接谈判,以便为公司引进最优秀的人才。
3.一个企业的薪资不一定要求最高,但一定要要求最优。薪资的构成要体现其完整性和人文关怀精神。
4.要引导员工向工作要工资,而不是向上级、老板要工资。
(五)员工福利与激励
(1)目标概述:
1.员工福利政策是与薪酬管理相配套的提高员工工作积极性,减少人员流失率,增强企业凝聚力的工作之一。人力资源部根据公司目前状况,拟在2006年度对公司福利政策进行大幅度的变革,使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现,使公司在人才竞争中处于优势地位。
2.员工激励是福利政策的延伸与补充,它涵盖了物质激励和精神激励两大部分,福利政策属于物质激励,仅是员工激励的组成部分。做好员工激励工作,有助于从根本上解决员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等一系列问题。人力资源部必须在2006年度全年工作中做好员工激励,确保公司内部士气高昂,工作氛围良好。
(2)具体实施方案:
1.计划设立福利项目:加强员工食宿管理,以便于员工吃的舒心,住
得开心;对《加班管理制度》进行修订,实行加班补贴制度;设立全勤奖、节日补贴、员工生日补贴;分步实施缴纳社会养老保险;每季度对管理人员举行聚餐会。
2.计划制订激励政策:季度、年度优秀员工评选与表彰;拟订《内部升迁和调薪调级制度》和《员工职业发展管理制度》;设立员工合理化建议(提案)奖和年度团队精神奖;建立末位淘汰机制。
3. 2006年3月20日前完成对所有福利项目与激励政策具体方案的制订,并报请审批。
4.经审批后,人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。并在全部方案运行一个季度后,进行一次员工满意度调查。通过调查,一方面向公司反馈其效果,另一方面也收集一些信息,以对福利政策、激励制度再行调整和完善。
(3)实施目标注意事项:
员工福利和激励措施直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率。人力资源部应站在公司长远利益的立场上,做好员工福利与激励工作。
(4)目标实施需支持和配合的事项:
1.因每一项福利或激励政策的实施都需要公司提供相应的物质资源,所以具体的福利或激励项目都需要公司最终核定。
2.各部门经理、主管同样肩负着对员工激励的责任。在日常工作中,对员工的关心和精神激励需各主管级以上管理人员配合共同做好。
三、人力资源战略规划工作
(一)目标概述:
迄今为止,公司的人力资源战略规划可以说是一片空白,使之严重滞后于企业的整体发展战略,不能为公司的长远发展在人才方面作支撑。
要制定人力资源战略规划并逐步实施,首先必须把人力资源管理摆在一个战略的位置,综合公司内外一切相关信息,分阶段制定公司的人才供需计划并进行分析评估后,通过公司在资源方面强有力的支持来组织实施。
现目前,公司的组织架构严格说来不完备的,且员工冗多、效能低下。公司应结合现有的组织架构、未来发展态势、人力资源状况及公司核心目标,按照“健全、精简、高效、合理、职能清晰”的原则,对组织架构和人员结构进行重新调整,制定出一个科学的组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、不断发展。
(二)具体实施方案:
1.先征询部门意见,要求各部门负责人于2006年1月20日前完成对本部门组织结构和职位编制的描述;
2. 2006年1月底前完成对公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和分析;
3. 2006年2月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见,报请公司审阅修改;
4. 2006年2月底前,人力资源部根据核定的组织结构及岗位,进行人
员定编;
5.2006年3月份开始对公司人员进行整合,并拟定于3月底或4月初整合完毕;
6.2006年4、5月份着手进行人力资源3年、5年规划。
(三)实施目标注意事项:
1.公司组织架构决定于公司的发展战略,决定着公司组织的高效运作与否。因此,组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。
2.组织架构设计不是现有组织状况的简单描绘,而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此,既不可拘泥于现状,又不可妄自编造,每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3.组织架构一旦确定,除经公司研究特批以外,人力资源部对各部门超出组织架构而增编的情况有权予以拒绝。
结束语:
人力资源工作是一个系统工程,不可能一蹴而就,因此人力资源部在制订该计划时,是按照循序渐进的原则进行的。
人力资源工作需要公司领导的重视、支持以及各部门的配合。领导的重视与支持的力度,各部门支持与配合的程度,都是人力资源
工作成败的关键。
此工作计划仅为人力资办2006年度全年工作的指导文件,而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设的长期性和系统性,针对每
项工作人力资源部都将制订与之相配套的文件制度及详细
工作方案。
此计划也许会因公司的实际情况而进行调整,人力资源部会根据调整后的目标进行具体落实。
人力资源部
2006.1.21
XX集团有限公司 人力资源五年战略规划 (2016~2021年) 二零一六年十二月
前言 前言 XXXXXX公司(以下简称XX)前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中,XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强,以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实 干精神,创造了中国XXXX工业发展史上的奇迹,如今已是行业内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来,参照国家XXXX行业的产业政策,以及XXXX行业“十五”规划的相关内容,在全面、详实分析企业内 外环境基础上,本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、 跨越发展”的原则,制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要,以此作为企业全员参与,并共同致力于实现其中各项内容的全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标,公司必须针对未来的开发和经营活动,持续和系统地分析人力资源需求,制定与公司长期发展相适应的人力资 源政策,培养和吸纳公司需要的人才,不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想,特制定XX人力资源规划,通过分析公司的人力资源需求及现状,提出相应的管理策略,重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司,规划期为2016~2021年。
目录 前言....................................................................................................................................... I 一、公司人力资源需求分析 . (1) (一)影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) (二)人才队伍分类及数量需求 (3) 1、人才队伍分类和数量分布 (3) 2、人才需求总量和分布 (9) (三)人才队伍素质要求 (10) (四)人力资源管理需求 (15) 二、公司人力资源现状分析 (16) (一)人力资源质量现状分析 (16) (二)人力资源数量现状分析 (20) 1、各类人才分布现状 (20) 2、人才总量和分布 (23) (三)人力资源职业能力分析 (23) (四)人力资源管理现状分析 (26) 1、人力资源理念 (26) 2、人力资源管理职能 (26) 三、公司人力资源净需求分析 (28) (一)员工潜能开发分析 (28) 1、潜能开发的意义 (28) 2、潜能开发的类型及运用 (28) 3、潜能开发对净需求的影响 (29) (二)员工流出分析 (30) 1、员工退休 (30) 2、员工辞职 (30) 3、员工淘汰 (30)
XX集团公司3-5年人力资源规划方案 一、XX集团公司人力资源现状盘点 截止至2004年9月30日,公司有在职员工1378人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工92人;26-30岁的员工320人;31-35岁的员工377人;36-40岁的员工197人;41-45岁的员工164人;46-50岁的员工91人;51-55岁的员工127人;56-60的员工10人。 表一:公司员工年龄情况表 2、员工学历结构 小学学历的85人;初中学历的242人;高中(含职高)学历的158人;技校学历的367人;中专(含中师)学历的160人;大专学历的242人;大学学历的79人。 表二:公司员工学历情况表 3、员工职位分类情况 高层领导者7人;中层管理者合计53人;应用技术类78人;专业支持类58人;行政服务类165人;研发类5人;资源调剂族11人;销售类2人;市场类2人;销售服务类5人;生产支持族106人;技术工330人;操作工546人;尚在实习期,未确定职位的11人。 表三:公司员工职位分类情况表
4、员工职称结构 至2004年9月共有各类专业技术人员454人,其中高级职称的4人;中级职称的123人;初级职称的327人。 表四:公司专业技术人员情况统计表 5、生产分厂职位统计 公司六大生产分厂共有员工797人;占全公司员工总数的57.8%;各生产厂职位构成情况及人数统计如下。 表五:各生产分厂职位结构表
6、生产分厂员工年龄结构统计表 表五:各生产分厂员工年龄结构表
7、各生产分厂员工学历构成情况统计表 表五:各生产分厂职位结构表 8、2001年-2004年9月公司离职人员(解除劳动合同人员)信息汇总。 表六(1)2001年XX集团公司离职人员信息汇总表(14人)
(人力资源规划)某公司人 力资源规划
过去的2006年是个关键的年份,于经历了化纤行业的激烈竞争和整合后,于经历了公司内部管理的探索和实践后,我们金杯统壹迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划能够见出,明年将是我们于巩固基础且进行大跨步前进的壹年,而为了配合公司整体的飞跃发展,于经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了壹定的基础和框架,且准备于2007年于管理咨询公司的配合指导下,人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开,建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标,根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实,我们发现人力资源部的各个分系统之间均是相互关联或互为基础的,于过去的2006年正是由于没有壹个完整的计划性,“东壹榔头、西壹棒槌”的,而忽视了人力资源各种手段和工具的基础,致使人力资源部的工作处处受阻,到处碰壁,当然于壹次次的碰壁和受阻后,公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训,因此,于总结了2006年的管理积累,于加上2007年有管理咨询公司的推动和助力,人力资源部于做好壹般人事事务性工作的基础上,制定了2007年的发展规划,具体如下: 第壹步组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析,本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手,首先确定组织结构设计的原则,然后根据公司的特点和情况设计组织结构: 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多,企业的各项政策、指令传达的时间越长,失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次,实现信息纵向“短路”,因此,提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次,即扁平化管理。 当然,管理层次和管理幅度俩者之间是相互制约的,层次多势必幅度小,幅度大层次就会减少。对于壹个组织首先要有合适的管理幅度,企业领导人无论多能干,受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制,幅度不可能过大,如果幅度过大,疲于应付,反而会运营效率降低。 因此,公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估,确定各部门的管理层次和管理幅度,于不影响正常的管理工作需要的前提下,尽量减少管理层次而加大管理幅度,实施扁平化管理,同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2.职能的集权分权以及职务代理制度 集权和分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好,放权放到什么程度最适合。“壹统就死,壹放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候,可能不会出现弊病,但运行效率很低;权力下放,可能运行效率会提高,可是会漏洞百出。 这些问题和毛病于我们公司也是客观存于,比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理和工艺管理等等,是分、是合,公司讨论了几次,到目前为止仍未有定论,故明年确定职能的集权和分权也是壹个于组织结构确立时需要解决的壹个问题。同时,于确定了分权集权制度后,应该仍必须相应地建立起职务代理制度,职务代理人能够由被代理人直接指定,或由其上壹级管理人指派,以保证正常的生产运营不受影响。 3、设立副职的问题 壹般认为,正职干的是重要但不紧急的事,副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为,副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。 根据我们公司目前的情况,建议于原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适,往往影响到企业运转的好坏。正副职不和,企业搞不好,或者副职很多,意见集中不到壹起,会有很多弊病。通常情况,为了减少矛盾,不设或者少设副职。如果,要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项,这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。 4、决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的壹部分,无论组织形态和组织过程怎样变化,它均是整个组织的指挥层和核心层。于以往组织改革的理论和实践中,注意力主要集中于企业治理层和管理组织的中下层,而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部。然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外,根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少,彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题: (1)与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部的培训师?为什么? 答:(1) 事业部制结构的优点是: 1)权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心; 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营适应能力; 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业; 4)各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是: 容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象; 各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出,该企业目前存在的主要人力资源管理问题为: a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多,需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有: a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题,在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起,随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责,并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析,找出结构不合理的原因,并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题
X集团公司2006年度人力资源规划时间在向前推移,公司在向前发展,人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断进步,一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性,使其由原来的操作层过渡到执行层,再由执行层过渡到现在的战略层,从而加大了在人、财、物方面的投入;另一方面是因为关于人力资源管理的理论研究取得了重大进展,使得人力资源管理工作有了理论的指导;最后是因为X 集团公司人力资源管理者的不断努力。但是,我们不得不承认,X集团公司的人力资源管理还很薄弱,需要我们现在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去,使得人力资源真正转化为人力资本,为企业发展提供最强有力的支持! 回顾2006年,我们认识到了工作中存在的不足,结合发展现状和今后趋势,人力资源部拟定从以下几个方面来开展2006年度的工作: 一、基础性人事工作 (一)进行工作分析,重新拟定岗位说明书 目的: 1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接更加顺畅; 2.有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素,适时调整公司及部门组织架构,进行扩、缩编制; 3.通过工作分析可以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量,以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础; 4.工作分析还可以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参考依
据;?(2) 具体实施方案: 1.2006年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构,并须保证此框架能反映全面情况; 2.2006年2月底前,人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容,逐一找员工本人谈话,并制作出粗略的岗位说明书,分部门交各部门负责人提出修改意见; 3.2006年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来,打印装订成册后呈报总经理审阅后备案,作为公司人力资源管理的基础性资料; (3)注意事项: 1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作,在信息搜集过程中要力求资料详实准确。因此,人力资源需要公司各部门和每一位员工的通力配合,以达到预期效果; 2.最后定稿的岗位说明书须按部门分类,并对应着发放给部门一份; 劳动关系管理 (1)目标概述: 1.协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中,此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。人力资源部将在2006年度把此工作作为考核本部门工作是否达标的任务之一;?2.人员流动控制年度目标:计时员工月均流动率争取控制在10%以内,保证不超过15%;计件员工月均流动率争取控制在5%内,保证不超过10%;
某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业, 有利时机,成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地,业务也不断扩展到其它公用事业领域, 行业竞争进一步加剧,公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ,人所未有的强劲挑战,而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状, 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展,管理越来越专业化、精随着公司的快速发展, 确化、程序化,根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统,必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。
.公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略,支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务,为开展各项管理工作提供必要的资源。 .人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划,开展职位分析,组2 培训和绩效考核,完善各类管理制度,做好人力资源事务性工作。织招聘、 .职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节,如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正,不断完善公司工作流程和管 理制度,体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 .对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合,编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书,确定各部门、各职位的工作职责、任
'I1消研巾炳训究和限公山 CHINA CONSUMERS ASSOCIATION EXAMINE CQ“LTD? 红星集团公司3-5年人力资源规划方案 一、红星集团公司人力资源现状盘点 截止至2004年9月30日,公司有在职员工1378人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工92人;26-30岁的员工320人;31-35岁的员工377人;36-40岁的员工197人;41-45 岁的员工164人;46-50岁的员工91人;51-55岁的员工127人;56-60的员工10人。 、员工学历结构小学学历的85人;初中学历的242人;高中(含职高)学历的158人;技校学历的367人;中专(含 中师)学历的160人;大专学历的242人;大学学历的79人。 3、员工职位分类情况 高层领导者7人;中层管理者合计53人;应用技术类78人;专业支持类58人;行政服务类165人; 研发类5人;资源调剂族11人;销售类2人;市场类2人;销售服务类5人;生产支持族106人;技术工330人;操作工546人;尚在实习期,未确定职位的11人。
、员工职称结构 至2004年9月共有各类专业技术人员454人,其中高级职称的4人;中级职称的123人;初级职称的327人。
、生产分厂职位统计 公司六大生产分厂共有员工797人;占全公司员工总数的57.8%;各生产厂职位构成情况及人数统计如下。
6、生产分厂员工年龄结构统计表 、各生产分厂员工学历构成情况统计表
& 2001年-2004年9月公司离职人员(解除劳动合同人员)信息汇总。 表六()年红星集团公司离职人员信息汇总表(人) 表六(2)2002年红星集团公司离职人员信息汇总表(239人)
公司人力资源部2019年规划 过去的2019年是关键的一年,在经历了行业的激烈竞争和整合后,在公司内部管理的探索和实践中,我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2019年。按照公司2019年的规划可以看出,2019年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开,建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标,根据2019年人力资源工作的实践总结和理论充实,在做好一般人事工作的基础上,制定了2019年的发展规划。具体如下: 一、组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析,本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手,首先确定组织结构设计的原则,然后根据公司的特点和情况设置组织结构: 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多,公司的各项政策、指令传达的时间越长,失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次,实现信息纵向“短路”,因此,提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次,即扁平化管理。 当然,管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的,层次多势必幅度小,幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干,受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制,幅度不可能过大,如果幅度过大,疲于应付,反而会使运营效率降低。 因此,公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估,确定各部门的管理层次和管理幅度,在不影响正常的管理工作需要的前提下,尽量减少管理层次而加大管理幅度,实施扁平化管理,同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2、职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好,放权放到什么程度最适合。“一统就死,一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候,可能不会出现弊病,但运行效率很低;权力下放,可能运行效率会提高,但是会漏洞百出。 3、决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的一部分,无论组织形态和组织过程怎样变化,它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中,注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层,而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。 二、岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后,岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益,关系组织效率,非常敏感,也非常重要。 1、岗位设置 根据公司制定的组织结构图,按照部门生产经营的需要设置岗位,然后对公司的各种岗位名称进行规范,并写出“规范岗位名称一览表”,由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。 2、岗位工作量的核算 定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录,进行工作日写实。根据工作日写实资料,计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是:工时利用率在80%以上,岗位基本
X集团公司2018年度人力资源规划时间在向前推移,公司在向前发展,人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断进步,一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性,使其由原来的操作层过渡到执行层,再由执行层过渡到现在的战略层,从而加大了在人、财、物方面的投入;另一方面是因为关于人力资源管理的理论研究取得了重大进展,使得人力资源管理工作有了理论的指导;最后是因为X集团公司人力资源管理者的不断努力。但是,我们不得不承认,X集团公司的人力资源管理还很薄弱,需要我们现在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去,使得人力资源真正转化为人力资本,为企业发展提供最强有力的支持! 回顾2018年,我们认识到了工作中存在的不足,结合发展现状和今后趋势,人力资源部拟定从以下几个方面来开展2018年度的工作: 一、基础性人事工作 (一)进行工作分析,重新拟定岗位说明书 目的: 1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接更加顺畅; 2.有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素,适时调整公司及部门组织架构,进行扩、缩编制; 3.通过工作分析可以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量,以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础; 4.工作分析还可以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参 考依据;
(2) 具体实施方案: 1.2018年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构,并须保证此框架能反映全面情况; 2.2018年2月底前,人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容,逐一找员工本人谈话,并制作出粗略的岗位说明书,分部门交各部门负责人提出修改意见; 3.2018年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来,打印装订成册后呈报总经理审阅后备案,作为公司人力资源管理的基础性资料; (3)注意事项: 1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作,在信息搜集过程中要力求资料详实准确。因此,人力资源需要公司各部门和每一位员工的通力配合,以达到预期效果; 2.最后定稿的岗位说明书须按部门分类,并对应着发放给部门一份; 劳动关系管理 (1)目标概述: 1.协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中,此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。人力资源部将在2018年度把此工作作为考核本部门工作是否达标的任务之一; 2.人员流动控制年度目标:计时员工月均流动率争取控制在10%以内,保证不超过15%;计件员工月均流动率争取控制在5%内,保证不超过10%; 3.劳资关系的协调处理目标:完善公司合同体系,包括:《劳动合同》《保密合同》《培训协议》等;熟悉劳动法规,尽可能避免劳资关系纠纷;树立良好的企业形象; (2)具体实施方案:
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件:1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战? 为了实现企业经营目标,关键在于“选人、用人、育人、留人”,特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用,如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位;急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系;急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略,并明确人力资源管理的方向,构建具备持续提升能力以内部客户(事业部)为导向的人力资源管理体系,通过专业化的人力资源服务,满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性:建立企业人力资源战略,以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划; ★务实性:实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如:招聘、培训、绩效管理的组织和实施,及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性:负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位,从后台走到前台,由后勤服务为主转变为管理与服务并重,使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一,推动精细化管理进程,形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅,组织运作高效的整体,为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源,建设合理的组织结构,使人力资源效率最大化,以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台,建设业务操作系统,使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化,流程规划化,为公司创造科学化的管理环境,为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析
一、科泰生物公司人力资源现状盘点 截止至2011年5月13日,公司有在职员工217人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工人;26-30岁的员工人;31-35岁的员工人;36-40岁的员工人41-45岁的员工人;46-50岁的员工人;51-55岁的员工人;56-60的员工人 表一:公司员工年龄情况表 2、员工学历结构 初中学历的人;高中(含职高)学历的人;技校学历的人;中专(含中师)学历的人;大专学历的人;大学学历的人;。 表二:公司员工学历情况表 3、员工职位分类情况 高层领导者人;中层管理者合计人;应用技术类人;专业支持类人; 行政服务类人;研发类人;资源调剂族人;销售类人;市场类人;销售服务类人;生产支持族人;技术工人;操作工人;尚在实习期,未确定职位的人。 表三:公司员工职位分类情况表
4、员工职称结构 至2011年5月共有各类专业技术人员人,其中高级职称的人;中级职称的人;初级职称的人。 表四:公司专业技术人员情况统计表 5、2008年-2011年5月公司离职人员(解除劳动合同人员)信息汇总。 9、2003年公司临时工使用情况统计表。
管理资源吧·管理人自己的下载网站 二、XX 集团公司的战略发展规划及业务规划 三、XX 集团公司人力资源理念 XX 集团公司的人力资源理念是:人是一切物质和精神财富的创造者,是企业发展振兴的力量源泉,企业的一切管理活动,始终遵循以人为本的管理思想;同时倡导终身学习,不断为员工创造实现职业理想的机会,掌握终生就业的本领。 “以人为本”的管理思想,为开拓者搭建成功的阶梯,为进取者提供创业的舞台,创造条件成就员工的理想,为员工创造施展才华的机会,提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 坚持“不拘一格”的用人思想,按照“给机会,压担子,听公论,看实绩”的原则,打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障,实行“能者上,平者让,庸者下”的用人机制。 坚持“一手放权,一手监督”的授权之道,组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。 一切管理行为都以人为中心,突破形式主义把简单的问题复杂化的局限,从简单出发,删繁就简。 四、XX 集团公司人力资源战略和策略 根据XX 集团公司的人力资源现状,结合面向未来的发展战略,XX 集团公司的人力资源战略是: 一定时期内,XX 集团公司机制的作用大于人的作用;要建立发展、发挥大多数人能力的机制,而不是强调“明星作用”。 配合公司向市场化转型的经营战略,在管理体系中也引入市场观念,提倡开放,认可竞争,鼓励市场认可的职业化精神。
一、国顺客车人力资源现状及分析 1.国顺人力资源总体现状 截止现在,公司现有人员2929人(不包括内退人员,其中正式在册人员2401人,占82%,实习生528入,占18%),全公司人员平均年龄29.99岁(具体见下表和下面四个图)。 2.国顺总部分类人力资源现状 目前,公司总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡,特别是针对公司发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距。(具体见下表)。 二、国顺人力资源规划问题描述 2005年公司人力资源部制订并开始实施了《国顺3年期人力资源战略规划(2005—2007)》,根据公司的战略需求及人力资源现状,对公司的人力资源招聘、整合、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订,通过近3年的分步实施,公司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段,在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已有了相应的管理模式和标准模块,为公司的持续快速发展起到了积极推动作用,但在具体实施过程中还存以下问题: 首先,前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略+特别是针对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块,人力资源规划中并未涉及此项内容,或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持,致使公司在“精益化战略"和“国际化战略’’实施过程中遇到了人才资源的瓶颈性限制。 其次,在现行人力资源管理和开发中,还存在以下问题需要解决,以确保人力资源规划的有效和顺利实施:
①公司虽已确立了人才职业化管理模式,薪酬、培训等配套体系也均已成体系,但因为运行时间不长,其内部还存在一定的问题,职业模式还需进一步改进、完善,职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。 ②目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题:中高级人才特别是高级人才招聘手段和模式单一,致使入才招聘的效果不大、稳定性不足:校园招聘形式单调,所用工具单一,在招聘效果上存在一定的不符性;社会人才特别是国际化人才招聘力度不够,没走出去,主动出击性不够;招聘制度和流程还有待于继续改进和完善,人才招聘特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。 ③公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善,但还存在如下问题:各职业序列薪酬水平特别是关键和核心岗位相对同行业较低,这是目前制约公司入力资源管理和开发(特别是招聘、激励和留住人才方面)的最根本因素;与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素,特别是中高层和核心鸯干入方,缺乏长期激励机铡;职业化的薪酬模式特剐是管理序列还需进一步完善和调整,促进人才职业化生涯管理。 ④绩效管理虽已开展并运行,但从效果来看并不理想,主要体现在:开展不彻底,部分部门处以应付状态;绩效考核结果运用不明确不彻底,且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上,激励作用不大;与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整,特别是职业升降级条件及拣准不明确,绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底。 ⑤中通教育学院已成立,培训教育体系已基本齐全,师资体系及课程体系也已基本完整,但还存在戬下润题:培训资源如时间资源、师资队伍(人数、专业结构和层级)缺乏,课程体系较为粗旷,培训课程及教材开发不能最大限度地满足各类人员多层次、多样化的培训需求:培训形式、方式不丰富、深度不够,缺乏有效的培训手段,培训覆盖面较宽,但深度不够;培训结采与人力资源的使用、考核或其他激励措施挂钩不太明确,受训人积极性不高;培训投资与培训需求相比差距较大,特别是中高端人才和后备性人才的战路性培养实施不够。 三、国顺人力资源环境分析 1.外部环境分析 (1)宏观环境分析 随着中国乃至世界汽车工业的迅猛发展,人才资源已成为影响汽车工业的战略性资源。据预测,2010年将全面成为中国劳动力资源由供大予求向供不应求的转折点(虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现象,但从长远看全球人力资源的总体供给越来越鼹不上经济发展对入力的需求),中謇企业据以为特大优势的入力资源謇嚣邑甥显开始变减。中国汽车人才研究会秘书处汤海山副主任在接受记者采访时指出:汽车人才已全面紧缺,汽车入才的争夺战墨趋激烈。根据中国汽车人才研究会预测,未来5年,根据汽车发展的水平和需要,人才供求矛盾不是渐增,而是激增,这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出,不是哪类人才比较重要,而是各类人才都很重要;不是哪类人才紧缺,而是全面紧缺。 ①政策环境分析随着莺家人事制度的改革以及劳动保障体系的健全,国家对入才的流动限制取消或予以鼓励,使得高比率或频繁的人才流动和市场化已成趋势,人才的国际性市场化配置也正日趋成熟。同时,国家计划生育的连年实施,使得“80厝"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。
人力资源规划名词解释[50某集团公司2020年度 人力资源规划] X集团公司2006年度人力资源规划时间在向前推移,公司在向 前发展,人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断 进步,一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性,使其由原来 的操作层过渡到执行层,再由执行层过渡到现在的战略层,从而加 大了在人、财、物方面的投入;另一方面是因为关于人力资源管理 的理论研究取得了重大进展,使得人力资源管理工作有了理论的指导;最后是因为X集团公司人力资源管理者的不断努力。但是,我 们不得不承认,X集团公司的人力资源管理还很薄弱,需要我们现 在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去,使得人力 资源真正转化为人力资本,为企业发展提供最强有力的支持!回顾2006年,我们认识到了工作中存在的不足,结合发展现状和今后趋势,人力资源部拟定从以下几个方面来开展2006年度的工作:一、基础性人事工作(一)进行工作分析,重新拟定岗位说明书目的:1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容,从而使公 司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接 更加顺畅;2.有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素,适 时调整公司及部门组织架构,进行扩、缩编制;3.通过工作分析可 以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量, 以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础;4.工作分析还可 以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参考依据;(2)具体实施方案:1.2006年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构,并须保证此框架能反映全面情况;2.2006年2月底前,人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容, 逐一找员工本人谈话,并制作出粗略的岗位说明书,分部门交各部 门负责人提出修改意见;3.2006年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来,打印装订成册后呈报总经理审阅 后备案,作为公司人力资源管理的基础性资料;(3)注意事项:1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作,在信息搜集过程
某公司人力资源规划案例 作为高科技民营企业,公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机,成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地,业务也不断扩展到其它公用事业领域,公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧,公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战,而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”,人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状,我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 随着公司的快速发展,各部门职能和业务不断扩展,管理越来越专业化、精确化、程序化,根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统,必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。 1.公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略,支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务,为开展各项管理工作提供必要的资源。2.人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划,开展职位分析,组织招聘、培训和绩效考核,完善各类管理制度,做好人力资源事务性工作。3.职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节,如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。 4.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正,不断完善公司工作流程和管理制度,体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 1.对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合,编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书,确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法,杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象,使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方
★机密 金瀚控股 人力资源规划制度
目录 第一章总则 (1) 1.1目的和依据 (1) 1.2适用范围 (1) 1.3基本原则 (1) 1.4工作责任 (2) 1.5人力资源规划程序 (2) 第二章人力资源需求预测 (3) 2.1基本规定 (3) 2.2现实人力资源需求预测 (3) 2.3未来人力资源需求预测 (4) 2.4未来人力资源流失预测 (8) 2.5整体人力资源需求预测 (9) 第三章人力资源供给预测 (10) 3.1基本规定 (10) 3.2内部人力资源供给预测 (10) 3.3外部人力资源供给预测 (11) 第四章人力资源净需求的确定 (12) 第五章人力资源规划方案的制定 (12) 第六章附则 (15) 附录1:现实人力资源需求预测表 (16) 附录2:未来人力资源需求预测表 (17) 附录3:未来人力资源流失预测表 (18) 附件4:人力资源需求预测表 (19) 附录5:员工技能清单 (20) 附录6:人员接替图 (21)
附录7:人员变动矩阵表 (22) 附录8:人力资源净需求评估表 (23) 附录9:人力资源净需求表(按类别) (24)
第一章总则 1.1 目的和依据 第一条为了规范金瀚控股的人力资源规划工作,科学地预测、分析金瀚控股在环境变化中的人力资源供给和需求情况,制定必要的政策与措施,以确保金瀚控股在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才,从而保证战略发展目标的实现,根据金瀚控股的有关规章制度,制定本管理制度。 1.2 适用范围 第二条本管理制度适用于金瀚控股及其金瀚控股下属的各个分公司。 1.3 基本原则 第三条人力资源规划应该遵循以下原则: 1.人力资源保障原则:人力资源规划工作应有效保证对金瀚控股人力资源的供给; 2.与内外部环境相适应原则:人力资源规划应充分考虑金瀚控股内外部环境因素以及这些因素的变化趋势; 3.与战略目标相适应原则:人力资源规划应与金瀚控股战略发展目标相适应,确保二者相互协调; 4.系统性原则:人力资源规划要反映出人力资源的结构,使各类不同人才恰当地结合起来,优势互补,实现组织的系统性功能; 5.企业和员工共同发展的原则:人力资源规划应能够保证金瀚控股和员工共同发展。
人力资源规划方案 [【实例】某公司人力资源规划实例介 绍] 某公司人力资源规划实例介绍下面是某公司人力资源部编写的一个较为完整的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分,它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点,所以计划中的"人员招聘计划"部分最为详细。 需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述,不可能非常详尽。 xx年度人力资源管理计划 (一)职务设置与人员配置计划根据公司xx年发展计划和经营目标,人力资源部协同各部门制定了公司xx年的职务设置与人员配置。在xx年,公司将划分为8个部门,其中行政副总负责行政部和人力资源部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下: 1、决策层(5人)总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1
名、技术总监1名 2、行政部(8人):行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部(4人):财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部(4人)人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名 5、销售一部(19人)销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部(13人)销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名 7、开发一部(19人)开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部(19人)开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部(5人)产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名(二)人员招聘计划 1、招聘需求根据xx年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为96人,到目前为止公司只有83人,还需要补充13人,具体职务和数量如下:开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、招聘方式开发组长:社会招聘和学校招聘开发工程师:学校招聘销售代表:社会招聘 3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。