受控
项目名称：
编制人：
审核人：
批准人:
APQP
产品质量先期策划文件
编号；HJ-JS-2/08-01
张家港市浩久机械有限公司
市场调研报告
产品建议书
编号：01-2 顾客名称：
建议人/日期： 1
市场计划
编制日期：
制订(项目组长)：审核(管理者代表)：批准：
制订(项目组长)：审核(管理者代表)：批准：
制订(项目组长)：审核(管理者代表)：批准：
（APQP）项目开发时间进度表
制订(项目组长)：审核(管理者代表)：批准：
会议记录
项目负责人任命书
（APQP）项目小组成员职责分配表
项目组长/日期：/总经理/日期：/
第一阶段输出文件清单
产品责任书
编号：01-5.1 项目编号：HJ-JS-2/08-01
可靠性和质量目标及标准分析、环保要求
编号：01-5.2 编制日期：
产品名称：项目编号：HJ-JS-2/08-01
性
能
测
试
试验类别试验项目名称试验频次试验规程备注
可
靠
性
内
容
例
行
试
验
质量目标目标项目PPM 控制计划C PK废品率% 控制目标
持续改进
环保要求
过程确认项目
有关
规定
确认原材料□有毒□有害□危险品■符合生产过程□废气□废水□噪声■符合发运产品■纸包装□塑料袋■符合
说明
编制/日期：审核/日期：批准/日期：
初始材料清单编号：01-5.3
初始供应商
编号：01-5.4
注：重要度指材料在产品中占有的地位。组成产品主要特性的为“A”、其余为“B”、包装类为“C”
产品初始过程流程图编号：01-5.6
顾客要求清单
编制/日期审核/日期批准/日期
初始特殊特性明细表
技术部业务流程 技术部业务流程图 技术部业务流程图 订单接单、设计、审核、下发及存档过程详解
1、技术接单 1.1订单初审 1.1.1技术部根据市场部生产通知单上所下规格型号和基本技术要求及客户来图，初步判断是否为常规订单，分为两种情况： ①若为常规订单则进一步审阅确认图纸资料是否符合要求： 1.1.2检验订单内容 标准如下： Ⅰ、生产通知单上产品名称，型号规格准确清晰； Ⅱ、单位、数量、区域特点标注具体； Ⅲ、技术规范中所勾选内容清晰完善； Ⅳ、技术要求描述清楚到位； Ⅴ、如需要：附有客户来图或技术协议等相关客户资料须有客户签字确认按此方案或要求生产。 1.1.3审阅订单时发现订单图纸资料上有标注不完善或不明确的，返还市 场部让其确认并在订单上注明。 ②若判定为非标订单，则由电气和机械工程师共同评审订单，用订单评审表的形式列出疑难问题，交予市场部，若由市场部与客户进一步沟通后能够解决以上问题，便确定方案能够实施，则可签署订单。若问题还是不能够得到解决，就由技术经理组织相关人员评审订单，讨论出可行性方案，并把此方案传达客户，若客户接受则可签署订单。若客户不能接受则拒签，返还订单到市场部。 1.2订单签收 1.2.1确定以上条件全部准确无误，由技术经理签署订单。
1.2.2签单后应记录本部门签单时间并计划下单时间，同时将订单基本情况录入到跟踪表。 1.2.3复印分发订单到相应的电气、工艺、机械工程师。 2、订单设计 2.1责任工程师接收到订单后根据订单要求及公司规范设计图纸，出具技术材料， 2.2在设计订单过程中电气和机械工程师相互沟通设计上的交叉问题，双方设计意见不一致的，上报到技术经理协商处理，共同配合设计工作的顺利进行，并最终在设计上达成一致， 2.3在设计过程中如果遇到需要与客户商榷或确认的，由责任工程师直接与客户或业务员沟通，仍不能解决问题则提报到技术经理再次沟通，情节复杂或影响重大则上报到公司，由公司出面协商直至问题解决。 2.4订单已确认无疑议后，保证设计工作按时保质保量的进行 3、审核设计 3.1设计初审 3.1.1设计完成后，电气和机械程师相互核对设计上的交叉问题是否处理协调一致，有误则提出问题继续改正，直至完全正确后后交给对应工程师初审设计。 3.1.2交叉问题达成一致后，分别将电气和机械设计材料交予相应工程师审核 审核要求： Ⅰ.订单设计一次系统图、平面布置图与客户确定方案一致,各部分结
功能模块主干业务子流程 业务域(LEVEL-2)备注价值链 (LEVEL-1) (LEVEL-0) SBU 总部 股东会议管理流程 董事会会议管理董事会议管理流程 监事会议管理流程 董事会事务工商登记管理流程 董事会事务处理 印章管理流程 股东、董事、监事关系维护流程 参控股公司董事会事务处理流程 公司理念及愿景制定流程 公司战略制定流程 业务战略制定流程 组织与人力资源战略制定流程 战略研究与制定 资本运营战略制定流程 品牌战略制定流程 信息化战略制定流程 金融战略制定流程 战略管理 文化战略战略制定流程 质量战略制定流程 战略预算制定流程 战略计划制定流程 战略预算与战略计 划
战略预算与战略计 新业务开发计划制定流程 划 投资战略计划制定流程 并购战略计划制定流程 战略战略战略评价流程 战略评价与战略绩 战略沟通与推动流程 效管理 战略绩效管理及调整流程 国际合作研究全球整合资源研究与动态监控流程 国际合作国际合作事务管理流程 国际合作管理 国际合作项目管理流程 经营目标管理经营目标制定流程经营目标分解流程 经营计划制定流程经营计划制定流程 经营计划管理 经营过程控制流程经营过程控制流程 运营分析及调整运营分析及调整流程运营分析及调整流程运营管理经营绩效考核体系设计流程事业部绩效管理体系建设流程 经营绩效统计平台设计流程 运营绩效管理经营绩效数据收集与统计流程 经营完成情况评价流程 经营目标执行激励流程 目标市场和消费者研究流程目标市场和消费者研究流程 市场研究 标杆及竞争者研究流程标杆及竞争者研究流程 产品技术路线及资源分析流程 制定产品规划流程 产品规划 关键技术与资源规划流程 产品规划
市场环境与客户需求不断变化，如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制？ 随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮... “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。” 各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。 制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。 构建企业流程框架和流程清单：建立企业端到端的流程框架和分类分级的流程清单，为全面的流程梳理和优化建立起清晰的结构框架，解决管理交叉或真空地带;明确各级流程的责任人，落实流程监控与持续优化的责任主体。 关键流程梳理优化：选择关键流程进行梳理优化，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破部门壁垒，推动部门间共识形成(做正确的事)。建立流程运作的标准规范和方法工具，形成指导业务的标准化手册，使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承，提升组织运作效率（正确的做事）。 建立流程制度文件管理体系，整合企业各类管理体系和制度标准。 建立流程治理体系，以及流程的执行保障措施，形成流程管理长效机制。 清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带。 沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作。 形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地。
●流程是对业务的一种表述方式，流程的先进性决定了业务的先进性和企业的竞争地位。企业应该建立以客户为导向的业务流程，保证企业战略目标的有效落地。 ●问题导向的流程优化，是见到效益与效率的关键。 ●流程梳理是提升企业基础管理水平的关键;与企业核心成员一起开展流程管理工作，是建立企业内部流程管理顾问的关键。
_______工作目标及流程图 差距改进示例：
工作流程图示例：
薛总，您好 很抱歉，下午出去上英语课，回复晚了。 说到管理人员的绩效考核，应该是由来已久的事情。每一个企业都希望有一种有效的途径，帮助企业不断自我提升并达到战略目标，而绩效考核无疑是一种手段，也是一种保证。但我们纵观企业的管理实践，小至3、5个人的私人作坊，大到世界500强的上市公司，几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系感到满意，尤其是管理人员的绩效考核，因为这是一个非常难量化的群体。因而，制定一套适用于业务的绩效管理办法，对于我们，是一个极大的挑战。从我加入公司起，这就是我心里一项非常重要但非常抗拒的工作，而从收件人中，您已经看出，我们要启动这项工作。 从业务的角度划分，我们公司有农机、农业、糖业、其他四个板块，而每个业务都处于不同的阶段和不同的领域，因而所要管理和考核的内容是不同的，就不可能像博天一样，使用全公司统一的表格，做一种普遍的评估。而要对一个人或者一个组织或者一个业务进行评估，没有深入的了解是不够的，所以我希望获取更多的信息，帮助我分析，帮助他人理解我的工作，并于最后帮助领导们决策，也就为什么有了今天这项工作。从人力资源角度来说，我不想建设一个空中楼阁，用一些所谓的人力资源管理工具；而是从我们的业务出发，寻找一个脚踏实地的途径，可以帮助我们发现问题，解决问题。 做这项工作，我是站在农机业务角度开始的，不涉及君和。如果已经制定了团队管理人员的考核办法，请发给我，我可以作为学习；如果已经有了想法，请告诉我，我可以帮助制作成方案；如果还没有，这正好是个机会。有时候很多企业的问题，其实是有效沟通的问题，而有效沟通的前提是双方都必须明白对方的诉求，所以我想通过工作流程，让大家总结工作中的规律，来找到业务链上的节点，让我们业务的上下游都明白在什么时候要做什么正确的事情，这样可以促进我们沟通的有效性，也可以促进工作的主动性。当然，这也不是一件容易的事情，但我想尝试这种全新的办法。 让大家做我安排的工作，肯定是被排斥的，因为从考核本身，就是一种让人焦虑的东西，而我要大家做了一个不小的家庭作业。但只有完成这个作业，并进行分析讨论，才可能完成“结果+过程+未来”的绩效管理模式。对于管理人员，不能以某个工作结果来评定他的绩效，而一定是结合了一个过程，而这个过程会涉及到团队的其他成员，所以帮助其他人完成工作，从而体现团队绩效，也是管理人员绩效的重要组成部分。在这个过程中，不仅仅关注自己的工作，更扩大了对业务的了解，对于员工个人的发展，也是一种很好的促进。 荷马农机是一个独立的团队，也将会独立运营并发展壮大。作为一个刚开始不久的业务，在
附件四： 有限公司 ISO/TS16949:2009过程识别清单和目标一览 过程类 别过程名称 过程主 导部门 输入输出主要过程描述过程目标目标值评价方法 相关质量程 序文件 相关ISO/ TS 16949: 2009条款 COP 顾客导向过程C1销售过程业务部 顾客要求 法律法规要求 市场信息 历史质量信息 顾客需求调查 制造可行性研究 评审后的顾客要求/ 合同/订单 设计开发立项报告 顾客满意度 市场开发 订单管理 项目立项 顾客满意度调查与评价 顾客财产的管理 顾客要求识别 合同评审的执行率100% 月实际合同评审数/ 月应该合同评审数× 100% 合同评审管 理程序 5. 5.2、7.2、7.5.4、8.2 顾客满意度≥92% 顾客满意度调查评分 C2设计和开发技术部 制造可行性研究 评审后的顾客要求/ 合同/订单 设计开发立项报告 顾客图纸及其它要求 经顾客批准的PPAP 新项目开发策划 过程开发设计 产能评估 PPAP提交 图纸及相关技术规范 PFMEA、CP、WI …… PPAP一次通过率100% PPAP项目通过数/总 项目数×100% 工程更改控 制程序 产品实现策 划控制程序 7.1、7.3 项目开发准时完成 率 ≥80% 按计划达成项目数/ 开发项目数×100% C3制造过程生技部 经顾客批准的PPAP 顾客订单、生产计划 合格的原辅材料 合格的设备和工装 经过培训的人员 满足订单要求的合格 产品 生产计划 产能评估 过程质量控制 设备管理 生产操作员培训 废品管理及返工返修 生产计划完成率≥98% 实际按时入库批次/ 每月计划生产批次× 100% 生产过程控 制程序 7.5、8.2.3 过程一次合格率≥98% 成品合格数/投入的 生产数量×100%
研发业务流程 （一）业务目标 1.经营目标 按照高效的研发流程管理制度，使研发业务按规范进行，减少研发成本，有效配臵研发业务资源，提高研发业务效率，确保研发对公司经营的支持，达到预定经营管理目标。 2.财务目标 根据研发流程，有效管理研发业务，不断挖掘研发成本下降空间，相关财务数据真实、完整，客观反映研发成本实际。 3.合规目标 符合所在地法律法规对研发管理方面的规定，以及政府及相关机构对研发管理的政策，遵守研发过程中相关知识产权的规定。 研发产品不能是国家明令禁止的产品，确保研发业务符合国家法律、法规。 （二）业务风险 1.经营风险 由于研发业务流程设计、资源配臵等不合理或控制不当，可能导致研发出来的产品和服务不符合市场需求，研发投入远远超出预期等，导致公司经营受到重大损失，严重损害股东利益。 2.财务风险 由于对研发业务的不确定因素或者控制不当，可能造成研发投入产出的数据不准确，高估或者低估研发投入产出金额，致使研发成本不真实，甚至利用财务
报表进行财务造假。 3.合规风险 可能导致研发业务违反国家有关法律法规或者政府部门相关规定，可能造成知识产权纠纷，研发成果泄露，研发产品破坏国家、公众安全、环境等，导致监管机构的处罚等。 （三）业务流程步骤与控制点 ★1.研发提案审核 （1）首先由也业务单位提出与产品相关的研发提案，由研发部门、业务单位展开提案评估活动。 （2）由业务单位负责进行产品市场调查、分析及销售规划工作，并应在提交业务产品提案报告的同时，一并提供研发部门的审核意见。 （3）研发部门负责审查业务产品提案内的产品功能、产品特性及客户需求等诸多特点，作为研发的基础，并出具该产品可行性研究评估意见。 产品可行性评估意见，应由研发部门召开审查会议，并征询业务、生产、市场等相关单位的意见后，形成决议。若审查会议决议通过，则进行研发规划作业；否则即重新评估审核或者放弃。 2.研发规划 （1）研发规划活动依照研发业务流程图，进行产品规划、研发、审查、验证等一系列活动。 （2）研发职责规划，由研发部门负责管理部门内外的各种业务研发工作，根据项目研发日程表分派各类任务，使研发及相关配合部门明确自己的任务，以及对质量严格要求。 ★（3）研发部门和相关部门，应依照研发业务流程图的步骤实施，以确保产品的研发功能特性，对于研发用的零件采购、生产、质量、验证等，必须提供产品研发规范或技术数据，以便于相关部门配合。