1 中集概况
1.1 集团简介
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集集团”或“中集”），是以集装箱为主导产业的综合性企业集团，主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特殊区域集装箱、木业、机电设备、基建及房地产等，集团总部设在深圳市蛇口工业区。中集集团的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，成立于1980 年1 月，为深圳经济特区最早的中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300 万美元。1987 年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输（集团）总公司加盟，公司成为三方合资企业。1992 年开始实行公众股份制企业改组工作，1994 年3 月、4 月，公司B 股、A 股先后在深圳证券交易所上市。1995 年8 月，公司经国家工商行政管理局批准，更名为“中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司” 。经过二十多年的艰苦创业，中集集团的经营业绩连年快速增长，截止2004 年底，中集集团总资产169 亿、净资产75 亿元，在国内和海外拥有30 余家全资及控股子公司，员工超过28000 人。在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港、苏里南、柬埔寨等地拥有二十余家全资及控股子公司，成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。集团也获得了许多荣誉：中国十大高出口创汇企业，中国500 家最大工业企业，深圳证券交易所十佳上市公司等。
集装箱制造为集团的主营业务，中集集团拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱及其它各类特种集装箱，中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。自1996 年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过50% ，中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。
中集集团少帅麦伯良，从1991 年担任总经理，已带领中集走过了14 个年头。麦伯良1960 年出生于广东省的一个干部家庭，少年随父母下放下乡插队，8 岁就担负起照顾父母和妹妹的责任。1977 年恢复高考后，他考取华南工学院（现华南理工大学）机械专业，1982 年大学本科毕业分配到中集工作，历任技术员、工程师、生产技术部经理、副总经理、代总经理、中集集团董事、总经理、总裁、党委书记。麦伯良最早的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理的企业家之一。麦伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销售和技术，他对国际贸易、国际航运、国际资本市场等有着深刻和全面的认识，能准确判断经济的走向和发展趋势；亲自开拓国际集装箱市场，积累了丰富的国际商务经验，与国际著名轮船公司和租箱公司高层人士有良好的合作关系；对行业整合、企业竞争有独特的战略眼光和措施。从某种角度说，中集集团的崛起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造
业发展脉络的把握和一系列战略兼并的成功实施。二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在“中集”才能实现自己“国强民富”的人生价值。
1.2 组织结构
中集集团是我国上市公司中较早聘请了独立董事的，三名独立董事分别是萧灼基（著名经济学家）、韩小京（北京著名律师）和一位丹麦人（某香港货柜码头总经理），这些独立董事积极履行责任。
集团实行总裁负责制，经营管理人员对总裁负责，这种模式与由每个股东委派经营代表截然不同。中集集团在从1991 年以来，董事长更换了三届，但总经理（即现在的总裁）一直未变，经营管理层人员构成以中集集团内部提拔为主，而且长期稳定，这在很大程度上保证了集团经营思想的持续一致和长远发展战略实施的连续性。为了集团经营的高效运转，经营管理层人员都兼任集团总部相关职能部门经理。
1.3 经营现状
2004 年，中集集团实现主营收入265.68 亿，同比增长92.52 ％，净利润23.89 亿，同比增长249.94 ％，每股收益2.37 元。同时，2005 年4 月公告“预计05 年第一季度净利润同比增长400 ％左右”。公司业绩的大幅度增长主要得益于外贸和航运快速发展的强劲需求及快速上升的集装箱价格。同时，公司的半挂车业务产能也达到国内首位，但贡献的利润较小。
从行业来看，集装箱行业拥有进入投入的资金和时间不多以及高资本回报率等行业特征。随着2004 年2 季度开始集装箱行业呈现火爆局面，导致目前较多逐利资本进入行业。据预测，2005 年集装箱市场新增产能75 万TEU ，同比增长23 ％，但是2005 年、2006 年集装箱需求量增幅分别为6.38 ％和2.85 ％，相对于2004 年27 ％出现大幅回落。笔者认为，集装箱行业高盈利状况将进入回归过程。尽管中集集团整体环境一直优于行业平均水平，但随着行业周期拐点的出现，公司高速发展将不具备延续性。
2 发展战略
2.1 横向并购战略
2.1.1 前期准备
1991 年，麦伯良全面主持中集工作，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长，于是当时在他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。第二年，麦伯良正式出任“中集”代总经理后，他在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。但是，要实现这一目标谈何容易？1991 年中集集装箱产量约占国内产量的11.7 ％，占全球产量的1.46 ％。所以，进一步快速扩张成为当时中集的必然选择。
扩张前期，中集作了充分准备，分析了中国集装箱制造业的行业特点，认为中集经理层相对于韩国现代、进道等竞争对手更早、更为清楚地预见世界集装箱制造业发展的趋势。在扩张方式的选择上，由于集装箱的运输成本在集装箱价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运到最近的港口装货出口。国内集装箱生产厂遍布中国沿海地区，主要港口都已被它们占领。如果设立新的生产厂，运输港口就可能是个问题。相反，如果通过兼并方式，可以方便经济地获得其它生产厂的港口码头资源，因此“中集” 最终选择了横向兼并收购的方式来实现规模的扩张。在所需资金的募集过程中，“中集” 提出股份规范化分两步走的方案，即第一步先进行内部股份化改组，第二步再进行公众上市公司改组，同年内部股份化改组工作正式启动。1993 年元月“中集” 员工以每股1.65 元人民币的价格认购新增发行的内部股票，新增股本576 万股，占总股本的9 ％，筹资近1000 万元人民币。同年，公众上市公司改组工作正式启动，并获得深圳市政府的批准。1994 年2 月，中集新股正式发行，3 月23 日和4 月8 日中集B 股（证券代码“ 2039 ” ）、A 股（证券代码“ 0039 ” ）分别在深圳证券交易所挂牌交易，筹资2 亿元人民币。这样，中集的股份化改造以及上市融资为中集的兼并与发展奠定了基础。
2.1.2 并购战略实施
1993 年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司51 ％的股权，揭开了横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段：第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；第二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。
（1 ）第一阶段并购
中集兼并对象决策的来源主要是对区域因素的考虑。区域因素从三个方面来考虑：第一，国际贸易趋势。集装箱的主要作用是在国际贸易中担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。集装箱制造业之所以经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，因为基于两个因素：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备这两个条件。首先，人力成本优势经历了一个同样的转移过程；其次，国际贸易是不平衡的，中国在国际贸易上扮演着一个非常重要的角色。中国出口产品多是附加值相对较低的产品，多采用海运形式，需
要大量的集装箱。第二，区域经济环境。当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。第三，对客户要求的反应速度。客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都没有优势。从当时国内集装箱制造的产业布局看，已初步形成了华北、华东、华南三大生产基地。
（2 ）第二阶段并购
1997 年以来，随着集装箱需求增长速度放缓，世界集装箱市场供过于求的矛盾更加突出。1997 年底，从全球市场来看，世界集装箱生产能力已达到200 万TEU ，而需求为100 万左右，产需比达到2 ∶1 ，形成了严重供过于求的局面。造成市场严重供过于求的原因一方面是世界经济萎缩，航运业遭受亚洲金融危机的冲击，但主要原因是90 年代亚洲众多的集装箱厂家盲目上马，生产能力膨胀过快。集装箱严重的供过于求引起生产厂家竞相压价，国际市场上的集装箱价格一路下滑，从最高时一个20 英尺干货箱2850 美元跌到1997 年的1800 美元，中国甚至有1600 美元的报价，而其正常价格应在2000 ─ 2300 美元之间。压价的结果是：全球集装箱制造业陷入十分艰难的处境，即使最具竞争力的中国和印度尼西亚制箱业也颇感力不从心，而相对成本较高的台湾、韩国、马来西亚、南非和欧洲厂家开始选择转产、封存或永久性关闭。这样，国际制箱行业生产能力过剩，需求放缓的情况下，行业进入调整期，世界上相当数量的造箱企业开始进行产业合理化调整。中集在对第一阶段兼并企业整合的基础上，在业内初步树立起行业老大的形象，决定抓住行业整合的机遇，兼并竞争对手、整合行业的同时，实现全面第一的目标。
表1 中集集团的并购行为
1993 年中集收购了大连集装箱公司51% 的股权，首先在华北地区设立了生产基地。投入约合人民币1967 万元用于大连集装箱制造有限公司，对生产线加以改造并增加生产设备。
1994 年投入约3400 万元人民币，收购南通顺达集装箱股份有限公司61.8% 的股权，投入约合人民币2768 万元，对南通顺达集装箱股份有限公司生产线进行改造。
1995 年中集集团、中国国际海运集装箱（香港）有限公司（“中集香港”）、佛罗伦集团有限公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉夫有限公司签订合资经营上海中集冷藏箱有限公司（“冷
藏箱公司”）的协议，中集集团持52% 的权益，中集香港持18% 的权益。
1995 年对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购，1996 年4 月将40% 的股权转让给4 家外商，中集集团仍拥有60% 的股份。
1995 年中集集团与中国国际海运集装箱（香港）有限公司（“中集香港”）合资设立深圳南方中集集装箱制造有限公司（“南方中集”），南方中集以生产集装箱为主业，注册资本为600 万美
元，中集集团持有75% 的股权。
1998 年①中集集团与韩国现代精工株式会社、山东经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装
箱（香港）有限公司签订原则协议，在青岛市投资2406 万元设立青岛中集冷藏集装箱有
限公司，中集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有75.23% 的权益。
②中集集团与韩国现代精工株式会社、山东经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装
箱（香港）有限公司签订原则协议，投资2030 万美元设立青岛中集集装箱有限公司，中
集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有81.19% 的权益。
③中远工业公司将向中集公司转让其持有的上海远东集装箱有限公司22.5% 的股权和天
津北洋集装箱有限公司47.5% 的股权。
资料来源：刘冀生，《企业战略管理》，清华大学出版社，2003 年10 月版
（3 ）兼并后的整合
为了使收购完成后能迅速建立起相应的管理体系，中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进行重新改造。被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部推荐，通过董事会任命派驻，原来的领导班子成员降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任，如“中集”首次兼并大连货柜有限公司，一次派去了29 人。
外派干部的最重要任务是让被收购企业起步，主要把中集的管理模式、经营理念移植过去，进行传帮带，一般在企业运行一年以后再往回调。通过把中集的管理模式整套移植过去，使得被收购企业迅速融入中集的管理体系，保证了“中集”整体战略的实施。在调换被购企业原来的领导班子时，也曾遇到一些障碍，但“中集”坚持既定的策略，或强硬或巧妙地换掉原来的核心领导。
在外派干部的同时，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。“中集”的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营者或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。指标考核体现了重奖轻罚的原则。下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可操作性。
2.2 多元化经营战略
目前世界上集装箱在役的总箱量已具有相当的规模，可以预料，需求的自然增长率将会有所放缓。中箱集团的集装箱产销量多年居世界首位，所占份额也已经相当可观，未来的发展空间并不是很大。如果中箱集团立足于以往的成功经验，充分发挥已具备的优势，近几年稳守行业的领先地位应该是不成问题的。同时中箱集团通过开拓新箱种，促进我国内陆运输集装
箱化进程等手段，扩大对集装箱的整体需求，进一步提高所占的市场份额。但是以更长远的眼光来看，发展空间局限的问题迟早会发生。未雨绸缪，以前瞻性的态度去探索可能给公司带来更大利润的业务，无疑是十分必要的。中箱集团开展多元化经营的战略正是基于此前瞻观念。纵观中箱集团的多元化战略：将主要精力始终放在主业上，向其他领域拓展的步伐谨慎而务实，基本仁进入与主业相关而又有利可图的行业，确实是理性扩张的成功之举。
2.3 适应形势提升战略目标
中箱集团曾经在1998 年提出自己的主业战略目标，即确保未来10 年在集装箱制造领域保持世界第一的地位，特别是在管理手段、产销量、市场覆盖率、产品品种质量以及技术工艺领先水平等方面占据主导地位。
现在中箱集团在全球集装箱制造业的领先地位已经十分稳固，与竞争对手之间的差距日益扩大，可以说中国海运集装箱股份有限公司即便在未来10 年内要在集装箱制造领域保待世界第一的地位已经不成问题，1998 年提出的战略日标已经基本上实现。但是由于受市场容量有限、技术门槛较低的制约，预期可获得的产业附加值空间已经相当有限，如果不及时提升主业的战略地位终究无法摆脱与竞争者在低层次市场上角逐的被动局面，亦将无法获得推动集团未来持续、健康、高速发展所需要的雄厚的产业资本积累。
此外，根据集装箱产业过去儿十年生产的历史经验，不难想象，随着中国综合国力的增强和世界经济一体化的发展，若千年后该产业将会逐步从中国转移到其他劳动力成本更低的发展中国家去因此，如果不关注这可能发生的变化，研究在海外设厂的可能性和全球战略布局，抓注机遇，未雨绸缪，重视对战略调整的研究，就可能错失良机。所以，中箱集团为寻求新的市场、产品和利润增长点，为长久保持集团的综合竞争力，在1999 年对公司的主业提出了新的战略日标，即为现代化交通运输提供装备，以推动中国乃至世界交通运输业的发展。中箱集团对“现代化运输装备”的解释为：它是一个很广泛的领域，包括空运、水运、公路、铁路等所有现代化运输装备，中箱集团要做到什么先进做什么，什么现代化做什么，即不局限于集装箱制造，而是跟紧市场，提供现代化运输各种装备。这个战略定位将集装箱工业的发展提升到了一个班为广泛的市场空间。
2.4 未来战略规划
中集由一家濒临倒闭的小厂发展成为世界第一的行业巨人，主要经验有合理的均衡持股的法人治理结构，构筑成本优势为主线的企业管理体系和卓越的国际化经营能力。中集的未来战略目标和战略规划，具体将分步骤地发展三个层面的业务：第一层面为现有核心业务，集装箱业务，继续利用中国的低成本制造优势，发挥中集的核心竞争能力优势，扩大市场。第二层面是“中集”近期必须扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务，目前已经组成
专门的项目管理小组，内陆厢式半挂车业务已经完成了可行性研究和样车试验阶段，今年将投放市场。第三层业务是那些条例“中集”战略定位而且适合中集五年以后进入并有能力整合全行业，使之成为“中集”另一主营业务的交通运输装备产品，现在“中集”战略研究小组正对初步选定的几个业务进行跟踪研究。
3 小结
中集通过二十多年的努力，已经确立了在世界集装箱制造业中的龙头地位。近几年，尽管干货箱市场增长速度放缓，但中集集团通过产品的细分化和衍生化，进入新的市场领域，从而保持公司的高速度增长。公司开发生产冷藏箱、特种箱就是公司希望降低单一品种风险、扩大业务收入来源的重要努力，而且取得了初步成功。
在国际著名战略咨询顾问的协助下，中集对未来的发展战略进行了深入研究，初步确定了未来的战略目标：为现代化交通运输提供装备及服务。这意味着中集将进入新的交通设备领域。称霸全球集装箱行业之后，中集集团又开始了新一代的产业结构升级。目前世界上，厢式半挂车（Trailer ）是陆上物资门对门运输的主要设备，全球市场容量约150 亿美元，是海运集装箱市场容量的3 倍多，预计中集集团如成功进入这一领域，对发达国家所有同类企业将占据10 ％以上的成本优势，如果运作得好，未来几年可吃掉世界市场的50 ％，再获一个新的霸主地位。
4 企业大事年表
表2 中集集团大事年表
1980.1 中国国际海运集装箱有限公司成立
1982.6 开始试生产
1986.8 董事会决定暂停集装箱生产，转产多种经营
1986.11 实现首次盈利
1988.11 麦伯良先生被任命为副总经理
1994.3 中集B 股在深圳证券交易所挂牌交易，证券代码“ 2039 ”
1994.4 中集A 股在深圳证券交易所挂牌交易，证券代码“ 0039 ”
1994.10 麦伯良出任集团董事长
1996.4 中集在美发行3000 万美元商业票据
1996.12 集团集装箱产销量达到19.9 万标准箱，上升至世界第1 位
1997.9.24 南通中集第一台日本铁路箱(JR 箱) 样箱制造成功
1997.9.28 上海中集冷藏箱通过ABS 和CCS 对公司进行的ISO 质量保证体系认证
1998.4 中集重机累计生产折叠箱达1 万TEU
2001.6.18 中集集团集装箱产业质量管理体系统一认证项目全面启动
2002.8.5 中集累计集装箱产量增长到300 万箱
2003.12 中集年产首超百万TEU ，产值首超百亿
2004.3.16 收购了英国Clive-Smith Cowley Ltd. 60% 的股权
2004.3.19 东风汽车有限公司商用车公司与深圳中集车辆有限公司正式签署《东风中集战略合作框架协议》，携手进军国内专用车市场
2004.12.20 深圳中集专用车有限公司生产的第一批出口日本的集装箱运输专用车正式起运装船2004.12 麦伯良当选2004 年中国经济年度人物
资料来源：中集集团公司网站（https://www.doczj.com/doc/d9646320.html,/Web/337/ ）
中集战略行为资料汇编
麦伯良：以战略性并购取得竞争优势
中集集团的发展历程正是通过抓住国际集装箱制造业产业结构调整的大好机遇，采取了一系列的战略性并购行动，取得了世界造箱业第一的行业地位，并形成强大的行业竞争优势。
中集集团的并购过程是经过系统设计、整体策划的战略性并购。基于集装箱生产在中国已形成了华北、华东、华南三大区域的特点，中集确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。1993 年初，中集收购了大连集装箱公司51% 的股权，首先在华北地区建立了生产基地。1994 年7 月，中集收购南通顺达集装箱公司72% 的股权，建立了华东基地。这样加上在深圳的生产基地，中集两年内便完成了在中国大陆全方位的生产服务格局。在对被收购公司进行了成功的改造后，中集集团又在96 年兼并了广东新会的一家集装箱厂，当年集团的产销量达到了19.9 万标准箱，取代了韩国的现代和进道，实现了世界第一的梦想。1998 年，中集集团利用集装箱行业内部进行大幅调整的机会，又先后兼并了青岛现代冷藏箱公司、青岛现代集装箱公司、上海远东集装箱公司、天津北洋集装箱公司四家企业，加上在上海投资建设的世界上最先进的冷藏箱公司和南通建设的特种运输设备公司，使中集的集装箱产业战略布局进一步优化，全球集装箱制造业龙头的地位更加巩固。
回顾这一过程，我们有以下几点体会：
1 ．在经济全球化和产业格局调整过程中，中国制造业在许多方面确实有独特的竞争优势，关键是要有明确的战略，把握好时机、坚定信念，把企业放在国际竞争的大环境下，不畏强手，敢于竞争。
2 ．在实施战略性并购扩张过程中，要以满足客户和市场需求作为基本驱动力。要站在全球市场的高度认识产品，生产出质量能够让全球客户认可的产品。运用技术、信息及情报等手段，有效地辨别和满足客户的真正需求，并建立起快速反应的生产运作体系和组织架构，树立起让全球客户信赖的企业及产品形象。尤其是企业大了以后，更要让客户看到长大了的企业能够为他们提供更好的产品和服务。
3 ．并购过程的资源整合，要把握好两个方面的原则：选择并购对象要有利于行业的健康发展，通过并购逐步改变行业内无序竞争的状况，使行业结构更加合理；在并购后，要始终牢牢抓住成本这条主线。对于制造业来说，规模扩张、资源整合、信息技术的运用都应围绕着成本这条主线进行，使企业不断获得具有全球竞争力的成本优势。
资料来源：htt p://https://www.doczj.com/doc/d9646320.html,/GB/jinji/222/5848/5851/20010707/505938.html
中集集团的战略思路
大家好，今天很荣幸有机会向大家谈点体会。今天的题目是企业的发展战略。我想有两个部分的内容：第一，是中集集团的发展战略；第二，谈一下自己对企业发展战略的看法和体会。
在讲之前先介绍一下中集集团的基本情况。中集集团目前是深圳上市公司，发行了A 股和B 股。有四大产业，其中主业是集装箱制造，去年占营业额的95% 以上，赢利的90% 以上；其他三个产业规模较小，但是从占用资源角度来看不小，加起来大概占集团总体资源的20% 左右。目前有营业运行的公司有23 家，其中11 家是集装箱制造公司，9 家其他产业，2 家贸易销售。集装箱去年销售总额为6.2 亿美元，净利润是3100 万美元。今年上半年集装箱销售总额为4.9 亿美元，利润是2500 万美元。这是刚刚公布的数字。与去年相比增长的幅度比较大，大概营业额、利润都在50% 以上，主要是主业的贡献。从数量上讲，去年我们的销售量是接近50 万TEU ，去年世界总需求是140 万TEU ，中集占世界市场份额的1/3 强。依销售量的世界排位，从1996 年开始，中集已经连续四年居世界第一位。今年上半年销售了31 万TEU ，今年全球总需求估计在150 万TEU ，有6% 的增长，我们的产销量估计可以达到60 万TEU ，占40% 的市场份额。也就是说，我们的全球市场份额地位在进一步巩固。
第二个产业是基建房地产。有4 家公司。投资规模最大的是上海逸仙路桥，总投资18 亿人民币，中集占40% 股份，是最大的股东，另外两家公司各占30% 。在南京和深圳有房地产公司。房地产投资规模不大，略有赢利。
第三个产业是机电。一是深圳的机场设备，主打产品是登机桥。这个产品我们做的很成功，北京和上海浦东100% 是我们的产品。占国内市场的80% 以上。二是上海的内燃机发电设备，投资380 万美元，营业额在2000 ～5000 万人民币之间波动。
第四个产业是木业。1998 年才开始搞起来，在苏里南、柬埔寨开采原始森林。目前刚刚投产，还未进入正常赢利状态。
中集集团的发展战略
目前中集定下的发展战略是“为现代化交通运输提供装备和服务”。这是去年刚刚确定下来的，这之前经过了10 年的反复探讨。早期，1990 年的时候，当时全球集装箱总需求为100 万TEU ，相当于全球每年营业额为25 亿美元。那时感觉集装箱行业发展空间有限，所以探求多元化。时值小平同志南巡掀起了一股房地产热，中集也有一定程度的参与。所以说中集今天的房地产项目是怎么来的，就是那时起来的。你今天问我会不会去搞房地产，我肯定不会去搞。当时我们寻求多元化发展，觉得东方不亮西方亮，集团要发展得大一些，我记得我们曾经定过要把中集建成大型综合财团。
经过一些挫折，从去年开始，我们总结经验教训，明确了我们的优势。现在很清楚我们的优势在什么地方，然后我们制定了我们的战略目标。先介绍一下“现代化交通运输装备”的概念。交通运输有多种多样，从运输对象可以分为货运和客运，从运输方式可以分为公路运输、铁路运输、海运和空运。目前我们重点是迎合市场需求，近期先做货运。使用的装备就更多了。“现代化交通运输装备”应该从广义去理解，但是并不表明我们都要面面俱到地投入。目前我们主要针对市场需求，做下面一些产品：
1 、集装箱。集装箱是现代化交通运输装备之一。在1990 年之前，中国的码头集装箱还
不多见，1990 年以后才慢慢看见集装箱。目前，集装箱作为全球范围内一种先进运输方
式被广泛采用，发展中国家也在逐渐普及。
2 、我不知道同学们到美国、欧洲去过没有，如果去过，应该注意到他们的一种半挂车棗
我们叫TRAILER ，那是目前发达国家（北美、欧洲、澳大利亚）的一种主要的运输工具。样子跟集装箱差不多，但是是半挂式的、一体型的。半挂车有很多种类，例如箱式半挂车，可以装运干货；罐式半挂车，可以装运化工品、医药品，甚至散装的可乐、啤酒等等。TRAILER 有一个系列。这个东西现在在中国还看不到。我们现在陆路运输使用的还是解放牌、东风牌，一辆破车拖一个集装箱（这还是沿海地区的情况，内地集装箱还不多见），靠超载来运输货物。TRAILER 目前在中国还看不到，因为受到基础设施等条件的限制，但
是这不等于将来也不会发展壮大。
3 、火车新装备。铁路运输也在考虑提高效率、增加安全性、减少货损，总之进一步降低
成本。此外，还有集装箱船、油轮等。这么大一个领域，肯定涉及一个服务概念，值得我们进一步深入探讨。从长期看，新战略目标可以让中集用100 年，甚至200 年。
我们在选择发展战略时考虑了那些因素呢？如前所述，中集的强项主要是集装箱制造和销售，而集装箱制造和销售的特性是什么呢？第一，既有传统产业的成分，又有高科技的含量。提到集装箱，大家可能立即想到钢铁加工等传统行业特点，这是理解上有偏差。目前集装箱有
4 大类产品：干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱和罐式集装箱。后三种产品高科技的
含量都是很高的，价格和利润率也高，一个最贵的罐箱要30 万美金。集装箱不单单是传
统经济。
第二，集装箱原材料有四大类：钢材、油漆、木材和机械配件。表面处理、焊接、装配等技术资源是中集的强项。
第三，集装箱销售市场是国际性的，不是Local ；同时客户不是单一的个体消费者，而且客户是有限度的。这些是我们的优势所在，我们的战略路向要能够发挥这些优势。重要的是要充分了解自己，了解市场特性。
我们的新战略“为现代化交通运输提供装备和服务”，是针对国际市场的。为什么我们要面对国际市场，而不是把重点放在中国市场（当然我们肯定不会放弃中国市场）呢？因为中国市场目前存在下列问题：1 、不规范；2 、信用度低，信用基础薄弱。用发达国家市场规则套用到中国市场肯定行不通。例如在美国买车，只要提供驾照，证明你没有不良记录就可以了，甚至可以把车钥匙给你，过几天再办手续。这在中国是不可思议的事情。3 、中国消费者的观念和行为习惯与国际相比仍然有相当大的差距。4 、人们挣的钱不多，也不愿意多花钱。当然国际市场也有问题。与发达国家相比，我们的产品质量、服务、成本上有优势，问题是针对中国产品设置的非关税壁垒，用知识产权和法律牌阻挡中国产品进入。他们对中国产品的抗拒心理还比较严重。对此，我们有亲身体会。这是做国际市场，特别是发达国家市场的一大难点，但是恰恰在这一点上，中集有特长。我们会在做国际市场的同时，把国外的先进交通运输手段、装备引进到中国来。
对发展战略的看法和体会
重点谈一谈多元化问题。多元化很难说是对还是不对，但是我认为在大部分情况下是不妥的。考虑发展战略时有几点是最重要的：
1 、了解自己所处行业在全球范围内的状况和发展趋势，以及自己的优势所在。在可见的将来，集装箱运输仍然会是先进的运输方法之一。行业细分，干货箱是世界第一，冷藏箱是世界第二，特种箱也在前三位，罐箱则刚刚起步。我们要领导集装箱制造业的全球发展潮流，实现行业内全面第一，这在 5 年内必须实现。棗这是第一个问题，即探讨行业是否可为，自己的优势如何；如果可为，应当首先在行业内作出名堂。我不赞成在本行业还未作出名堂，或者刚刚作出一点点成绩，与世界先进水平相比仍然有相当大差距时就去搞多元化。
2 、充分了解自己的优势所在，而且把优势加以细分。我们目前也还需要进一步调整。现在新经济轰轰烈烈，有人认为象中集这种传统经济就不行了。这种看法是有问题的。新经济和传统经济不是对立的，而是互相渗透，有着很大的继承性。传统经济应当吸收新经济的东西来壮大强化自己，套用一句话是“水泥加鼠标”，即基础、传统加新经济，跟上时代步伐。而不是抛弃传统产业去做新经济。每个人都有自己特长，每个企业也有自己的特长，应当从这些特长出发，不是每个都可做、可为。
3 、了解自己面对的市场，关注市场特点，包括其历史、现状、将来发展趋势、文化、技术（包括专利）。美国人是很会打专利牌的。而目前国际上对中国还有很大的偏见，扭转这种局面还需要艰巨的努力和一段很长的时间。但是，这也正是我立志要做国际市场的原因之一。我们感到有一种使命要求我们努力去提升中国企业和产品的国际地位。
4 、征求伙伴的意见。包括客户、供应商等等，看看他们对你的发展战略所持的态度。在征求了他们的意见并得到认同后，你的决心就容易下。我们需要的是一种合作精神。
对听众问题的回答
1 、中集的核心竞争力是什么？
这是发展战略实施中要重点考虑和解决的问题。第一，是中集科学的法人治理结构，以及相对完善的现代企业制度。中集可以说是国有中外合资公众上市公司，其股权结构很有特色，两个最大股东中远和招商局各占对等20% 股份。这样就避免了单一大股东控制的问题，使得集团重大决策都由股东大会、董事会批准，决策科学。还有就是保证了集团主要领导人事稳定，从而保证了政策的连续性。
第二，中集有成功的企业文化。我们一直致力于建立一种机制，这种机制让每个人实现自己的人生目标。我们的原则是给愿意做事的人以机会，给满足现状的人施加压力，给落后的人以淘汰。我自己有两大心愿：一是把中集办成在世界上有一席之地的企业，二是让帮助每个中集人实现自己的人生目标。
2 、危机意识在管理中的作用？
现在惯用的一种管理方法叫做“危机管理”，这种方法有它的问题。企业有了问题，不行了，赢利下降了，亏损了，人心涣散了，……才去针对性地采取措施。我赞赏那种不管好或不好，都要有一种危机意识，都要勇往直前。我们十多年来一直不间断地向员工强调、灌输危机意识。
3 、与竞争对手相比，中集的优势在哪里？
我们主要的竞争对手是韩国的现代和进道，他们与中集相比，有两点共同的优势。一是广泛得到国际市场的认同。这点是与部分发达国家对中国产品的偏见联系在一起的，有一个美国人曾经向我们说，“我不相信韩国人都做不好的东西中国人能做好”。二是在某些技术上要先进些。除此之外，在管理、成本、企业文化、产品在世界市场的美誉度等方面他们都比不上中集。
4 、中集对世界经济和国际贸易的依赖性多大？
世界经济和国际贸易走势良好显然对中集是利好消息，但是总的来说，世界经济波动不会对中集造成致命的打击。因为目前世界上集装箱流通总量为1500 万箱，而集装箱的使用寿命大约是10 年，也就是说，全球每年大约有150 万箱的需求。中集每年至少可以产销50 万箱。年际之间可能有波动，但也是大丰收小丰收的问题。主业相对稳定增长，就为集团发展奠定了良好的基础。
资料来源：https://www.doczj.com/doc/d9646320.html,/News/2002-2/2002249473C1589.htm
连番收购冲击150 亿美元Trailer 市场麦伯良再造中集
麦伯良说，“ 我们下一步要干的事情，就是把Trailer 这种先进的装备和体系移植到中国来。而且利用中国的比较优势生产这个东西，设计这个东西，制造这个东西，再销往发达国家，包括北美。中集希望能拿到10 ％以上的市场份额，成为全球老大。” 他能成功吗？
日前，一纸不起眼的股权转让公告悄然出现在资本市场：山东临工（SH.600162 ）去年刚买得的济南考格尔特种汽车有限公司（下称济南考格尔）的48 ％股权再度转让至中集集团（SZ.000039 ）名下。实际上，济南考格尔只是中集集团在半挂车业务上的一个棋子。此前，中集刚收购了扬州通华专用车股份有限公司（下称扬州通华）和扬州兴华机械有限公司（下称扬州兴华）。而年初，中集集团更收购美国排名第五的半挂车制造商HPA MONON CORPORATION 的半挂车生产和零部件配售中心的相关资产。
中集集团将青岛宇宙集装箱工程有限公司改名为“ 青岛中集运输设备有限公司” ，将其作为未来半挂车的主要生产基地。中集集团收购了其80 ％股权。
按照中集集团总裁麦伯良的说法，“ 既然下定决心要进入这个行业，就要在行业里做世界第一” 。就像在集装箱领域一样，中集将通过大规模并购，完成对半挂车行业的整合，确立其在中国乃至全球的领导地位。
麦伯良说，在中集集团确定的未来5 年发展目标中，希望拥有全球箱式半挂车10 ％以上的占有率，每年获20 亿美元的营业收入，推动中国在五年内成为半挂车制造中心。
打造第二主业
自1996 年以来，中集集团集装箱产销量一直保持世界第一，目前在全球握有40 ％以上的市场份额，其中冷藏集装箱的国际市场占有率超过50 ％。
但是，现在全球集装箱市场总额也就200 多亿元人民币，即使全部为中集所得，中集总产值也不到家电巨头海尔集团一半，难以称得上是中集为自己的定位———“ 世界级企业” 。
天同证券的一位分析师提醒说，这两年中集的主营业务集装箱已开始显露疲态，这也是它急于寻找新奶酪的动因之一。该分析师指出，2001 年中集集团净利润虽持续增长，但
主营业务收入自上市以来首次出现负增长，同比下降了24.41 ％。2002 年，其主营业务收入比2001 年增长34.19 ％，但主营业务利润却同比下降21.89 ％。
这显然是连续高举了9 年“ 蓝筹” 大旗的中集集团不愿意看到的，他们开始尝试寻找第二主业。经过两年多论证和考察，麦伯良把中集的第二主业选定为半挂车。中集人将这个第二主业叫做Trailer ，意思是在快速干道上的一种大型挂车。之所以用英文表达，原因在于这个产业在国内还没有成型。而在北美、欧洲等发达国家已经形成一个比较成熟和成功的运营体系。
麦伯良对媒体说，“ 我们下一步要干的事情，就是把这种先进的装备和体系移植到中国来。而且利用中国的比较优势生产这个东西，设计这个东西，制造这个东西，再销往去发达国家，包括北美。中集希望能拿到10 ％以上的市场份额，成为全球老大。”
据悉，目前Trailer 的全球市场容量约为150 亿美元（合1200 亿元人民币），是集
装箱行业的4 倍。
济南考格尔办公室主任张磊告诉记者，Trailer 是当前发达国家陆上门对门运输的主要设备，相当于中国改装车行业生产的半挂车和各种半挂专用车。不过，中国的Trailer 还只是刚起步，一年大概只有六、七万辆最低档的平板车，真正的Trailer 还不多见。
目前国内还没有成型的半挂车生产企业，而美国、德国等半挂车企业在中国尚处于市场调研阶段，此时正是中集大力发展半挂车的良机。
中集集团市场部一位人士对记者说，目前国内生产特种半挂车的改装车企业多达几百家，但生产规模均不大，与发达国家相比，中国国内半挂车行业制造手段简陋、配件可靠性差，客户很难享受到优质的产品和服务，很多用户选车时不太关注整车品牌，而是注重车轴和轮胎等车体部件的品牌。而中集就是要把CIMC （中集集团英文缩写）这个集装箱领域的强势品牌嫁接到Trailer 行业。
张磊提到，加入WTO 以后，改装车行业受到的冲击很小，因为该行业很多产品都是按需定制，许多工序上离不开手工，外资进来也很难发挥其技术方面的优势，中集进入这个行业风险相对要小一些。
为了进军Trailer 行业，中集集团准备了2 年多，专门成立了车辆部和中国市场部，投入数百万美元研发费用。现在设计出包括冷藏半挂车在内的十几种车型，完成了系列产品的技术研发和样车的制造与测试，目前已经具备了批量制造能力。
扩大产能
在Trailer 行业，中集集团挥舞着并购大刀，一是直接吃掉国内汽车改装行业的佼佼者，二是把原来收购的一些集装箱厂改造成Trailer 工厂。
资料来源：https://www.doczj.com/doc/d9646320.html,/030825/100,103,276133,00.shtml
中集集团：确定未来战略规划
在中国正式加入WTO ，中国企业开始真正面对全新的国际化竞争环境的机遇与挑战的背
景下，中集发展经验研讨会在京举行。通过深入剖析一个已经初步确立了世界级地位的中集成功经验，为中国企业特别是大型国有和国有控股企业“ 走出去” 参与国际竞争提供一个可资借鉴的案例。
中集由一家濒临倒闭的小厂发展成为世界第一的行业巨人，主要经验有合理的均衡持股的法人治理结构，构筑成本优势为主线的企业管理体系和卓越的国际化经营能力。中集集团总裁麦伯良在会上介绍了中集的未来战略目标和战略规划，具体将分步骤地发展三个层面的业务：
第一层面为现有核心业务，集装箱业务，继续利用中国的低成本制造优势，发挥中集的核心竞争能力优势，扩大市场。
第二层面是中集近期必须扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务，目前已经组成专门的项目管理小组，内陆厢式半挂车业务已经完成了可行性研究和样车试验阶段，今年将投放市场。
第三层业务是那些条例中集战略定位而且适合中集五年以后进入并有能力整合全行业，使之成为中集另一主营业务的交通运输装备产品，现在中集战略研究小组正对初步选定的几个业务进行跟踪研究。
资料来源：
https://www.doczj.com/doc/d9646320.html,/epublish/gb/paper249/20413/class024900005/hwz655325.htm
麦伯良：上兵伐谋
“ 给我20 年的时间，我给你一个世界级的企业。” 这是中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称中集集团）总裁麦伯良在公司20 周年庆典时做出的郑重承诺。其实了解麦伯良的人都知道，12 年前，在麦伯良出任中集集团总裁的第一天就立志要在这个行业里面做世界第一。然而有谁知道那时的中集集团还是处在一片荒滩、毫无名气的小公司？就在这样一个状况下，经过十多年的拼搏，麦伯良实现了自己的诺言，带领集团连续8 年稳居集装箱行业世界第一的位置。尽管如此，因为麦伯良和他的中集集团向来是以稳健和低调著称，如今麦伯良又做出这样的承诺，难免会招徕人们怀疑的目光。
记者在中集集团采访时，内部人士认为，麦伯良敢于向世人做出这样的承诺，说明企业已经发展到了一定阶段，积累了向世界级目标冲刺的力量。在业界的概念中，世界级企业是与1000 亿元人民币的年产值画等号的。目前中国还没有几家企业能做到年产值1000 亿元人民币。事实上，中集集团2004 年销售收入也只有260 亿元人民币。
实际上，对于麦伯良来说，做到世界级企业的难度在于，构成中集集团主营业务的主体部分———集装箱的市场份额，已经占到全球市场的近60% ，而且，以中集集团对市场的判断，全球集装箱市场每年的容量应该在30 亿美元的区间内波动，即使在全球经济普遍走强的状态下，达到更大的增量并不容易。尽管中集集团是在通常被认为是“ 夕阳产业” 的集装箱领域取得了让人瞠目的收益率（2004 年1~9 月，每股收益为1.767 元，净资产收益率为26% ，均居深市前列），不过，根据经济学“ 边际效益递减” 原理，中集集团在集装箱领域似乎已经走到了利润的天花板。
于是，人们不禁要拷问麦伯良：中集集团做世界级企业的依据和信心何在？
2008 年，中集集团的专用车要做到全球第一。
2008 年，专用车全球第一？
仿佛根本没有来得及回答针对世界级企业的拷问，麦伯良又响亮地向世人发出了他的另一声巨吼：“2008 年，中集集团的专用车要做到全球第一。”
如果在两年前，业内人士也许要对麦伯良的新目标打上一个大大的问号。因为当时国内专用车的市场并不好，甚至有的企业在进入后又迅速退出了。中集集团却反其道而行之，大规模进入了拖挂车领域。在麦伯良的理念中，中集集团看好的是专用车全球150 亿美元的市场，这是一个比集装箱要大得多并且诱人得多的蛋糕，中集集团相信，全球专用车生产基地将会转移到中国。
麦伯良是不是在画饼充饥，自娱娱人？
在这样冰火难融的观点对立中，谁才是真正的智者？
仿佛没有时间去辩论，麦伯良在看好趋势后，就全力以赴地做着对专用车的投入，收购业内的品牌企业，投资新建深圳及济南的生产基地，全面提升专用车的产能。
命运之神仿佛十分惠顾麦伯良，2004 年，专用车市场出现了井喷，中集集团由于两年前就开始了谋划，静待这一时刻的到来，自然在市场井喷的过程中赚了个盆满钵溢。
“2004 年专用车市场供不应求，中集集团生产了4 万多辆半挂车，这已经是中国第一了。” 麦伯良在高兴之余展望未来，放言中集集团专用车在2008 年前要做到全球第一。
据记者了解，在全球专用车的生产历史上，拖挂车全球第一的企业年产值曾达到13 亿美元，现在产值全球第一的是美国的Greatguy 公司，最多时一年做到11 亿美元。面对麦伯良再造一个专用车全球第一的声音，我们不禁哑然，同时小心地问：麦伯良，你能行吗？
专用车的世界制造中心，将从美国直接向中国转移，中集集团目前要做的，就是紧紧把握第二个历史机遇，再造一个世界第一。
第二个历史机遇？
“ 中国高速公路的迅猛发展和车辆运输的发展现状极不对称，这就是中集集团目前最大的机遇。” 仿佛为了说得更清楚一点，麦伯良从世界的市场回到了中国的市场。他说，中国现在有2. 9 万公里的高速公路，到2010 年，预计将达到5 万公里左右，这样的前景决定了专用车必然被大量使用。“ 未来高效美观的中集集团的专用车，将大量取代现在效率低下外观难看的大篷车。” 在麦伯良的计划里，首先是要拿下拖挂车的中国市场，然后再向全球进军。
十多年前，麦伯良曾预言世界集装箱的制造中心在经过日本向韩国的转移后，最终将转移到中国，中集集团在这一转移过程中把握了机会，创造了一个全球第一。而现在，麦伯良又一次预言，专用车的世界制造中心，将从美国直接向中国转移，中集集团目前要做的，就是紧紧把握第二个历史机遇，再造一个世界第一。显然，在麦伯良的眼里，未来中集集团的机会，在更广阔的市场上，而不仅仅限定在中国国内。
姑且不谈第二个转移何时到来，如果事情都按照构想的那样发展，中集集团再造一个世界第一的梦想将会成真，甚至一举夺得专用车全球市场50% 以上的份额，中集集团成为世界级企业也将梦想成真。专用车会是第二个历史机遇吗，麦伯良和他的团队能如愿以偿吗？
实际上，抛开专用车的未知话题，麦伯良目前最需要回答的问题是：集装箱市场会不会不进反退？
未来，可能有一些国家主要是第三世界国家会分食集装箱生产的一些份额，但在10 年内，不可能有取代中国成为世界集装箱制造中心的国家出现。
集装箱市场的天花板？
“ 目前集装箱的战略是巩固和提高。” 麦伯良这样宣布他的观点。在集装箱领域夺得全球领先的市场份额后，面对外界的疑问，麦伯良似乎并不讳言他的集装箱战略。“ 对于一个企业来说，我们不想过多地谈… 天花板' 的问题。” 中集集团的一位经理这样告诉记者。目前，全世界只有中集集团才能做全系列的集装箱，只有中集集团具备满足世界上任何一种对于集装箱需求的能力，在技术、品种、供应、服务等都占绝对优势的情况下，集装箱的效益和潜能本身就是无法估量的，你能说集装箱未来的赢利会下降吗？这位经理反问记者。
实际上，中集集团现在已经能够主导世界集装箱行业标准的制定，中集集团集装箱的知识产权拥有量也是世界上最多的。目前，在原有600 多个系列集装箱的基础上，中集集团甚至开始开发智能型集装箱。在集装箱的上游，中集集团也进行了很好的延伸。可以说中集集团在集装箱智能化方面还有很大的空间可以去挖掘。
“ 未来，可能有一些国家主要是第三世界国家会分食集装箱生产的一些份额，但在10 年内，不可能有取代中国成为世界集装箱制造中心的国家出现。” 麦伯良语气坚定。
实际上，在麦伯良的概念中，世界级的企业不仅在于规模，关键在于是否具有行业地位，用“ 隐形冠军” 来表述他的世界级企业也许更为准确，中集人的世界级就是要成为在全球范围内所进入行业的领先企业，也就是要拥有多个隐形冠军。
“ 目前，我们不仅经营集装箱，还经营半挂车等道路运输车辆和机场设备制造和销售服务。其中登机桥的国内市场占有率达到80 ％以上，半挂车也已成功打入门槛最高的美国和日本市场。” 麦伯良称，中集集团要在全球的现代化交通运输装备发展历程中做出一个中国企业的贡献。
中集集团成为世界级企业的愿望或者说梦想，对于一个中国企业，一个发展中国家的企业，绝对不是一件容易的事情，这需要我们几万人的同心协力，万众一心。
王国探营
中集集团总部设立在深圳市蛇口工业区，在2004 年12 月下旬的一个晴朗的上午，记者来到了中集集团。中集集团静静躺卧在朗风丽日中，它给人的王者之气，绝不是富丽堂皇，也不是霸气凛凛，只是平和中平凡而又非同一般，仿佛一个布衣天子。
“ 中集集团成为世界级企业的愿望，或者说梦想，对于一个中国企业，一个发展中国家的企业，绝对不是一件容易的事情，这需要我们几万人的同心协力，万众一心。” 麦伯良多次这样和他的团队交流。
实际上，麦伯良不仅仅是谋事，人也谋得很地道。
许多动了离去之心的员工，在和麦伯良交流后，都留了下来。“ 我当初也准备离开公司，就是现在也有许多猎头公司盯着我，但我最终选择了专注于中集。” 中集集团的一位经理对记者说，在中集集团，一干就是十几年的员工大有人在。
在2004 中国经济年度人物的评选中，麦伯良就表现出极高的人气，并成功当选CCTV2004 中国经济年度人物。实际上，对于中集集团的评价也已经足够多了。中国人民大学教授温铁军认为：能够真的走出去的，能够真的参与国际竞争，并且在国际竞争中立于不败之地，甚至占有相当大市场份额的企业，实在是不太多，而麦伯良领导下的中集集团就是这样的典型之一。中央财经大学中国企业研究中心主任刘姝威则认为：中集集团是中国最好的上市公司之一，中集集团的投资者都获得了非常好的投资回报，中集集团向投资者展示了中国证券市场未来发展的前景。
一个胜算的团队
孙子云：“ 上兵伐谋” 、“ 兵者，妙算胜也” 。从集装箱的胜算到拖挂车的胜算，从谋事到谋人，麦伯良的的确确算得上一个大师。
“ 我们有N 个战略小组在研究集团的发展战略，这样的小组根据需要随时在增加。” 中集集团的一位经理这样向记者透露。
原来，麦伯良并不是一个独算大师，“ 中集” 是一个胜算的团队……
资料来源：
https://www.doczj.com/doc/d9646320.html,/sinocarnews/docnews/2005/01/544000/n82140.shtml
中集集团——银行托管的应收账款
自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。
2004 年11 月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85% ，但同时应收账款也升至87% ，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“ 红旗还能扛多久” 的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。
12 月25 日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000 万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。
由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。
在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998 年金融危机中，原有银团中的部
分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000 万美元商业票据银团。虽经多方努力，成功续
发商业票据，但规模降为了5700 万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的
稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行金融方面的创新。
2000 年3 月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000 万美元的应收帐款证券化项目协议。在3 年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000 万美元以内的应收帐款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138 天才能收回的现金，加快了资金周转。
截止到2004 年6 月，中集使用应收账款资产证券化业务累计融资超过10 亿美金。但是截止2004 年11 月，公司50 亿元销售收入里只有2 亿多的应收账款，从没有发生过坏帐，预收账款形式大大缓解了公司的资金压力。
此外，资产证券化方案的另一大优点是公司得以将大量的应收账款直接从优质资产负债表上移开，从而优化公司财务状况。当时中国银行发行的三年期美元债券成本为LIBOR （伦敦银行同业协会拆借率）+274BPS ，财政部发行的三年期美元债券成本为LIBOR+120BPS ，中集1998 年续发的5700 万美元的一年期商业票据的综合成本为LIBOR+91.22BPS 。而2000 年以资产证券化方式发行8000 万美元三年期综合成本仅为LIBOR+85BPS ，
节省了成本就是为企业创造利润。
中集集团案例研究与分析报告 小组第二十一组 班级财务管理1201
中集集团扩张动因： 获得规模经济优势 (1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。 (2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。 3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。 降低交易费用 对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。 多元化经营战略
中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。 中集集团成功原因分析： 1获得效率效应： 效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。 中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。 2.获得经营协同效应： 经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
财务报表分析一、资产负债表分析 （一）资产规模和资产结构分析 单位：万元 从上表可以看出，公司本年的非流动资产的比重 2.35%远远低于流动资产比重97.65%，说明该企业变现能力极强，企业的应变能力强，企业近期的经营风险不大。 与上年相比，流动资产的比重，由88.46%上升到97.65%，非流动资产的比重由11.54%下降到2.35%，主要是由于公司分立，将公司原有的安盛购物广场、联营商场、旧物市场等非超市业态独立出去，报表结果显示企业的变现能力提高了。 2、资产结构分析 从上表可以看出，流动资产占总资产比重为97.65%，非流动资产占总资产的比重
为,2.35%，说明企业灵活性较强，但底子比较薄弱，企业近期经营不存在风险，但长期经营风险较大。 流动负债占总负债的比重为57.44%，说明企业对短期资金的依赖性很强，企业近期偿债的压力较大。 非流动资产的负债为42.56%，说明企业在经营过程中对长期资金的依赖性也较强。企业的长期的偿债压力较大。 （二）短期偿债能力指标分析 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债 1、营运资本分析 营运资本越多，说明偿债越有保障企业的短期偿债能力越强。债权人收回债权的机率就越高。因此，营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。 对该企业而言，年初的营运资本为20014万元，年末营运资本为33272万元，表明企业短期偿债能力较强，短期不能偿债的风险较低，与年初数相比营运资本增加了13258万元，表明企业营运资本状况继续上升，进一步降低了不能偿债的风险。 2、流动比率分析 流动比率是评价企业偿债能力较为常用的比率。它可以衡量企业短期偿债能力的大小。 对债权人来讲，此项比率越高越好，比率高说明偿还短期债务的能力就强，债权就有保障。对所有者来讲，此项比率不宜过高，比率过高说明企业的资金大量积压在持有的流动资产形态上，影响到企业生产经营过程中的高速运转，影响资金使用效率。若比率过低，说明偿还短期债务的能力低，影响企业筹资能力，势必影响生产经营活动顺利开展。 当流动比率大于2时，说明企业的偿债能力比较强，当流动比率小于2时，说明企业的偿债能力比较弱，当流动比率等于1时，说明企业的偿债能力比较危险，当流动比率小于1时，说明企业的偿债能力非常困难。 我公司，期初流动比率为1.52，期末流动比率为2.11，按一般公认标准来说，说明企业的偿债能力较强，且短期偿债能力较上年进一步增强。 3、速动比率分析 流动比率虽然可以用来评价流动资产总体的变现能力，但人们还希望，特别是短期债权人，希望获得比流动比率更进一步的有关变现能力的比率指标。这就是速动比率。 通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为企业面临着很大的偿债风险。 影响速度比率可信性的重要因素是应收帐款的变现能力。帐面上的应收帐款不一定都能变成现金，实际坏帐可能比计提的准备要多；因此评价速动比率应与应收账款周转率相结合。速动比率同流动比率一样，反映的是期末状况，不代表企业长期的债务状况。 企业期初速动比率为1.42，期末速动比率为2.04，就公认标准来说，该企业的短期
财务分析 第一部分：财务指标分析 财务分析时，要综合分析企业在各个时期的情况，这样才会知道变动情况。 一、净资产收益率 净资产收益率的高低关系到资本的累积速度，是最重要的财务指标。例如：拥有25%净资产收益率的企业，在盈利不变模型中，4年就可以将股本权益翻番，10%则需要10年！ 此项最好在15%以上，最佳区间为15%~25%。 不要考虑小于10%的企业，除非： ①处于周期性行业低谷； ②因股东权益的变动而被摊薄（增发，配售等）； ③正在筹建部分项目，尚未产生收益。等等 大于30%的要小心，因为大于30%的净资产收益率往往是不可持续的，此时买入无疑是出了一个过高的价格。因为高的利润率必然吸引竞争，除非企业有强大的优势将潜在竞争者排挤在门外。 注意以下情况可能导致净资产收益率的扭曲： 1、行业：是否因为处于垄断行业而取得如此大的净资产收益率？ 而这种垄断处于哪种类型？通常完全垄断的企业（如电力、通信、高速公路、石油等）要受到国家的管制，因此要小心政策风险。 2、负债率：因财务杠杆过大，放大了收益（或亏损）。 高负债率同时意味着高风险。（高的财务杠杆同时放大了收益和亏损，而且有财务成本和还款压力。）3、一次性收益：包括投资收益、追回往年已作坏账减值准备的坏账、出售资产、财政补贴（包括连续性的财政补贴，它将面临政策风险。） 4、资产价值低估（或高估）：使得账面资产价值与实际资产价值偏离。（可因此寻找隐蔽资产型企业）。通常是一些资本型企业，如房地产、高速公路、机场、港口等） 5、会计折旧方法：以前时间里过度加速折旧，使得目前的账面资产价值以及成本与实际严重不符，等于把以前的收益留到现在来用了。 6、周期；同时注意经济周期和行业周期。周期性行业往往是那些投资大、建设周期长，以及生产耐用品的企业，如造船、航运、汽车、钢铁等。 7、财务造假：分析同行业其他企业的盈利情况，做比较。如果找不到企业能产生如此高收益的理由，则宁可错过也不投入。另：关注现金流量表。 8、股东权益的变化：增发，配售等。 二、市盈率 在稳定盈利前提下，要求一个8%的必要收益率，20%的收益增长率（高于此则是一个风险很大的增长预期），以去年收益为基准，则得到以下一组参考数据： 市盈率倍数≦ 9.1 13 15.6 18.7 22.5 27（27刚好是13的两倍） 13*70% 去年今年明年后年第三年（即行情不好时也可三年解套） 考察市盈率一定要和历史水平相比较。 同时考察：付息率VS一年期银行利率。 注：此为简单模型，未考虑宏观经理及行业差别。 简单理解如下：今年四月份公布年报，计算去年业绩的市盈率为13倍，则收益率为7.7%。在此基础上打7折，得出9.1倍市盈率，视为低估值的买入点。 按今年20%增长率计算，得出如果按去年业绩的15.6倍买入，今年动态市盈率仍为13倍。15.6倍市盈率为最高价值投资买入点。再往上，为投机点位，27倍为投机最高点位，也是长线投资的卖出点位，它意味着按20%增长速度，三年后方可达到13倍市盈率水平。
财务报表分析——现金流量表 现金流量表的主要内容：反映企业一定会计期间内现金和现金等价物流入和流出信息的现金流量表，包含一个企业重要的会计信息，是会计信息使用者对企业进行财务分析的重要内容。 现金流量表的作用：1、可以了解企业创造未来现金流量的能力。2,、可以了解企业偿 还债务、支付股利的能力以及对外筹资的能力。3、可以了解企业净利润与经营活动与经营活动现金流量之间差异产生的原因。4、可以了解企业当期有关现金、非现金投资和筹资等事项对其财务状况的影响。5、可以了解企业运用资产产生有效收益的能力。6、可以了解企业的成长能力。 现金流量表组成部分：1、经营活动产生的现金流量2、投资活动产生的现金流量3、筹资活动产生的现金流量4、汇率变动对现金及现金等价物的影响5、现金及其现金等价物净增加额6、期末现金及现金等价物余额 现金流量表与资产负债表的关系：现金流量表是资产负债表的补充说明，如果没有现金等价物现金流量表的期末现金及现金等价物余额的本期金额与资产负债表货币资金的本期 金额相同。 现金流量表与利润表的关系：现金流量表是利润表的补充说明，编制现金流量表可以根据利润表用间接方法调整编制。 现金流量表与所有者权益表动表的关系：无直接关系 分析： 现金流量表增减变化分析：经营活动现金流入量与流出量均有增加，流入量增加29.71%，流出量增加39.31%，说明企业创造现金能力不强。现金流入主要来源于销售货物说明经营 活动良好，现金流入大部分在于购买商品、接受劳务而且增加量较多说明今年扩大生产。投资活动现金流入量84.45%变动较大但总额不打。流出量变动稍大为110.39%。筹资活动现金流入量与流出量变动很大流入量增加53.73%，流出量增加90.02%，说明企业主要现金来源于筹资活动。该企业可能还处于开发期，经营活动现金流量净额较小投资活动流出大于现金流入，企业多依赖于筹资活动现金流量。 净现金流量结构分析：企业经营活动产生的现金流量净额和投资活动产生的现金流量净额均为负值，只有筹资活动产生的现金流量为正值。企业筹资活动产生的现金流量净额大于经营活动与投资活动产生的现金流量净额的总和，说明企业的现金主够偿债，不会产生债务危机。企业经营活动产生的现金流量净额的负值与资产负债表结合就可以看出企业主要的经营活动的现金都用于存货、生产产品，说明企业未来现金流量应该有所好转。企业投资活动产生的现金流量净额与资产负债表结合就可以看出企业主要投资物为投资性房地产。
财务报表分析报告实例 综合分析报告又称全面分析报告，是企业依据资产负债表、损益表、现金流量表、会计报表附表、会计报表附注及财务情况说明书、财务和经济活动所提供的丰富、重要的信息及其内在联系，运用一定的科学分析方法，对企业的经营特征，利润实现及其分配情况。下面的是分享的与财务报表分析报告实例有关的文章，欢迎继续访问应届毕业生! 分析构架 (一)公司简介 (二)财务比率分析 (三)比较分析 (四)杜邦财务体系分析 (五)综合财务分析 (六)本次财务分析的局限 (一)公司简介 公司法定中文名称：四川xx电器股份有限公司 公司法定英文名称：SICHUANCHANGHONGELECTRICCO.,LTD 公司法定代表人：xx 公司注册地址：四川省xx市高新区绵兴东路35号 公司股票上市交易所：上海证券交易所 股票简称：四川xx 股票代码：6xx839
公司选定的信息披露报纸名称：《中国证券报》、《上海证券报》 中国证监会指定登载年报网站：://.sse.. 股份总数216,421.14(万股) 其中： 尚未流通股份121,280.91(万股) 已流通股份95,140.23(万股) 截止20xx年12月31日，公司共有股东707,202名。 拥有公司股份前十名股东的情况如下： 名次股东名称年末持股持股占总股所持股份 数量(股)本比例(%)类别 1xx集团1,160,682,84553.63国有法人股 2涪陵建陶6,399,1200.30社会法人股 3杨香娃5,990,4xx0.28流通股 4嘉陵投资4,752,3840.22社会法人股 5雅宝中心2,517,4590.12流通股 6海通证券2,372,8320.11流通股 7成晓舟2,252,1640.09流通股 8满京华2,036,7360.09社会法人股 9四川创联2,xx5,5200.09社会法人股 xx华晟达1,950,xx00.09社会法人股 2.公司历史介绍
财务报表分析报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
中国移动有限公司财务报表分析 一、行业背景 随着信息时代到来，世界电信业的技术发展进入了新的发展阶段，出现融合、调整、变革的新趋势，全球移动通信发展虽然只有短短20年的时间，但它已经创造了人类历史上伟大的奇迹。 二、公司概述 中国移动有限公司①（「本公司」，包括子公司合称为「本集团」）於1997年9月3日在香港成立，并於1997年10月22日和23日分别在纽约证券交易所（「纽约交易所」）和香港联合交易所有限公司（「香港交易所」）上市。公司股票在1998年1月27日成为香港恒生指数成份股。本集团是中国内地最大的通信服务供应商，拥有全球最多的移动客户和全球最大规模的移动通信网络。2015年，本公司再次被国际知名《金融时报》选入其「全球500强」，被着名商业杂志《福布斯》选入其「全球2,000领先企业榜」，并再次入选道琼斯可持续发展新兴市场指数。目前，本公司的债信评级等同於中国国家主权评级，为标准普尔评级AA–/前景稳定和穆迪评级Aa3/前景负面。 三、资产负债表分析 ①摘自中国移动有限公司官网
1、资产质量分析 从表中我们可以看出，该企业在2012到2014年，非流动资产和流动资产都是在不断增长的，说明企业的资金流动性强，资产总额也在不断增长，非流动负债比流动负债额度小，表明该公司短期借款相对较多，这样短期借款到期时，企业付款压力会比较大。股东权益也增长了，增长幅度相对较大，可以得出企业的营利性较好。 企业的现金及短期投资有所上升，上升比率并不大，但是还是可以得出企业的流动性和变现能力是十分好的。 无形资产所占比重下降了，这说明企业在发展过程中忽视了企业文化，这对企业长期的发展是不利的。 应收账款增长了，表明了该公司在应收账款上收回的速度加快，减少了坏账，这样容易维持公司资金流的稳定。 2、资本结构质量分析 通过分析中国移动的资产负债表我们可以知道该企业的现金流动比率2012年与2014年相比有小幅度上升，说明企业不仅有较强的变现能力，而且企业有足够的现金来偿还短期债务。而且通过这三年可看出，该公司的流动比率较稳定说明企业的短期偿债能力比较强。
中集集团的贸易应收账款证券化案例 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(简称中集集团)与荷兰银行于2000年3月在深圳签署了总金额为8 000万美元的应收账款证券化项目协议，在国内企业中首创资产证券化的融资新方式，为中国企业直接进入国际高层次资本市场开辟了道路。 首先是对中集集团的经营情况作一简单介绍。1999年，中集集团总资产达到72亿元，生产标准干货集装箱48万个，占全球市场的35％以上。该公司凭借良好的资信状况和经营业绩，与多家国际大银行建立了广泛的合作关系，多次获得国际中长期贷款支持。此前，中集集团还是唯一一家在美国发行最高金额7 000万美元商业票据的中国上市公司，在国际资本市场上享有较高的声誉。中集集团的发展目标是向国内外提供现代化运输装备，而非仅仅只是集装箱。这就意味着中集集团的产品结构正面临调整。该公司开发生产的冷冻集装箱已经占有国际市场10％的份额。在资产证券化进行的同时，中集集团还与中国进出口银行签订了14亿元人民币的贷款授信额度，这笔资金将主要用于集装箱的生产万经营。 下面对这次资产证券化融资行为进行分析。中集集团与荷兰银行的协议有效期限为3年。在3年内，凡是中集集团发生的应收账款都可以出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行资产支持商业票据(Asset Backed Commercial Paper，简称ABCP)融资，总发行金额不超过8 000万美元。在此期间，荷兰银行将发行票据所得资金支付给中集集团。中集集团的债务
人则将应收款项交给约定的信托人，由该信托人履行收款人职责。商业票据的投资者可以获得高出伦敦同业拆借市场利息率1％的利息。在这个证券化融资之前，中集集团曾经国家外汇管理局批准，于1996、1997、1998年分别发行了5 000万、7 000万和5 700万美元的商业票据(Commercial Paper)。这些发行都是以中集集团名义直接进行的1年期短期融资。这种商业票据的融资方式容易受到国际经济、金融形势变化的影响而发生波动，这在1998年就表现得十分突出。在1998年年初，商业票据发行的承销银团再次组团时，原有银团中的部分银行由于受到亚洲金融危机的影响，收缩了在亚洲的业务，并退出了7 000万美元的CP银团。经过努力，中集集团虽成为金融危机后我国第一家成功续发CP的公司，但规模降为5 700万美元。 为避免类似情况，保持集团资金结构特定性，并进一步降低成本，中集集团进行了资产证券化业务。 步骤一，中集集团向所有客户说明ABCP融资方式的付款要求，令其应付款项在某一日付至海外某个特设工具机构； 步骤二，中集集团仍然履行所有针对客户的责任和义务； 步骤三，特设工具机构再将全部应收款出售给TAPCO公司(由荷兰银行管理的资产购买公司，专门收购全球优质资产)； 步骤四，由TAPCO公司在CP市场上向投资者发行ABCP； 步骤五，TACPO从CP市场上获得资金并付给特设工具机构。特设工具机构再将资金付给中集集团设于经国家外汇管理局批准的专用账户。项目完成后，中集集团只需花2周时间，就可获得本应
财务报表分析 一、资产负债表分析 （一）资产规模和资产结构分析
1、资产规模分析： 从上表可以看出，公司本年的非流动资产的比重%远远低于流动资产比重%，说明该企业变现能力极强，企业的应变能力强，企业近期的经营风险不大。 与上年相比，流动资产的比重，由%上升到%，非流动资产的比重由%下降到%，主要是由于公司分立，将公司原有的安盛购物广场、联营商场、旧物市场等非超市业态独立出去，报表结果显示企业的变现能力提高了。 2、资产结构分析 从上表可以看出，流动资产占总资产比重为%，非流动资产占总资产的比重为,%，说明企业灵活性较强，但底子比较薄弱，企业近期经营不存在风险，但长期经营风险较大。 流动负债占总负债的比重为%，说明企业对短期资金的依赖性很强，企业近期偿债的压力较大。 非流动资产的负债为%，说明企业在经营过程中对长期资金的依赖性也较强。企业的长期的偿债压力较大。 短期偿债能力指标分析
营运资本=流动资产-流动负债 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债 1、营运资本分析 营运资本越多，说明偿债越有保障企业的短期偿债能力越强。债权人收回债权的机率就越高。因此，营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。 对该企业而言，年初的营运资本为20014万元，年末营运资本为33272万元，表明企业短期偿债能力较强，短期不能偿债的风险较低，与年初数相比营运资本增加了13258万元，表明企业营运资本状况继续上升，进一步降低了不能偿债的风险。 2、流动比率分析 流动比率是评价企业偿债能力较为常用的比率。它可以衡量企业短期偿债能力的大小。 对债权人来讲，此项比率越高越好，比率高说明偿还短期债务的能力
摘要：财务分析是分析企业经营状况、管理效率的重要分析工具，本文通过对三一重工资产负债表的多项分析及企业其他相关资料的研究，对三一重工的财务状况和经营成果进行剖析，深刻反映企业利得损失及存在的问题，并提出相应建议，为经营决策提供参考。 关键词：财务分析；三一重工；报表 一、公司简介 三一重工股份有限公司成立于1994年，自成立以来，公司每年销售收入都达到50%以上的增长速度。三一重工以“品质改变世界”的经营理念为核心，注重科技发展，产品研发投入达到销售收入的5%-7%，公司主要从事工程机械的研发、制造与销售。2003年7月3日公司在上海证券交易所上市，股票代码：600031，股票简称：三一重工。多年来，三一重工人孜孜不倦，勇于拼搏，敢冒风险，在2007年至2010年三年间，先后兼并收购三一重机、湖南汽车等多家企业，极大的扩大公司产品线及产业链。同时三一重工不忘掘金海外，在德国、美国、印度等国建有多家工程机械研发中心，增强公司科研能力及促进科技成果产业化。 二、资产负债表分析 1.结构分析 为了对三一重工资产负债表进行分析，我们将近五年来资产负债表各项目占总资产比重列表分析。 从上表中看出，资产项目中的流动资产比非流动资产的比重高。说明三一重工流动资产占用过多，可能会造成企业获利能力下降。货币资金占比从2010年到2014年逐年下降，2010年为19.04%，2014年下降至9.6%，说明企业短期偿债能力降低。 如图所示，应收账款从2010年到2014年有明显上升的趋势，应收账款过多会给企业生产经营带来不利影响。同时公司整体的应收账款水平持续上升，会影响流动资金的使用，妨碍企业日常生产经营所需资金。公司重要流动资产存货不断减少，存货的下降会加快工程机械行业整体资金周转，扩大工程机械行业整体的资金盈利能力。预付款项逐渐减少，一定程度上说明企业在销售活动中所处地位发生变化，渐渐从卖方市场向买方市场转化，工程机械行业整体竞争程度加剧。 流动负债一般用于企业日常生产经营，非流动负债用于企业长期项目投资，在三一重工资产负债表中，流动负债比重从2010年55.95%下降到2014年33.09%，且总负债中非流动负债比例逐年上升，说明企业融资状况好转，减少用短期融资替代长期融资的可能，流动负债会增加企业的财务风险，此种情况下，如果政府出于宏观政策考虑上调利率，可能会使得上市公司面临资金链断裂风险及信用危机。流动负债占比减少降低企业资金缺口，降低了债务违约风险。同时作为工程机械行业，三一重工生产周期一般较长，对长期稳定的负债需求较大，非流动负债占比提升，反应出近年来公司生产经营所需资金状况好转。 2.横向比较 本文选取了中集集团和振华重工作为对比，将三家工程机械行业领头羊企业资产负债率进行对比，探究三一重工资产结构的合理性和有效性。 整体来看，我国工程机械行业资产负债率还是偏高。这会增加企业陷入财务困境的风险，导致入不敷出，资不抵债至倒闭的后果。其次，工程机械行业广泛盛行的按揭的销售方式，此种模式需要公司早期自有资金的垫付，企业不得不进行融资。而在我国现有资本市场发展情况下，举债融资是可行性最高且成本较低的玄子，因此，较多企业倾向于举债。在三家比较中，三一重工的资产负债率是最低的，成本控制好于行业平均水准。 造成三一重工资产负债率较高的原因有以下几点： （1）宏观经济因素 三一重工属于工程机械行业，而工程机械行业的发展有周期性的特点，受到市场经济的
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
一个经典的公司财务报表分析案例，很详细！ 会计教科书上的东西太多，而结合企业战略、市场的变化、同行情况、内部管理、制度以及会计政策等方面，分析的太少。本文适用于财务经理级别以下的人员，看完是有用的，也可以上转给财务经理，供其进一步分析和提炼。 案例分析 中国有色金属建设股份有限公司主要从事国际工程承包和有色金属矿产资源开发。1997年4月16日进行资产重组，剥离优质资产改制组建中色股份，并在深圳证券交易所挂牌上市。 目前，中色股份旗下控股多个公司，涉及矿业、冶炼、稀土、能源电力等领域；同时，通过入股民生人寿等稳健的实业投资，增强企业的抗风险能力，实现稳定发展。 资产负债增减变动趋势表： 01、增减变动分析 从上表可以清楚看到，中色股份有限公司的资产规模是呈逐年上升趋势的。从负债率及股东权益的变化可以看出虽然所有者权益的绝对数额每年都在增长，但是其增长幅度明显没有负债增长幅度大，该公司负债累计增长了20.49%，而股东权益仅仅增长了13.96%，这说明该公司资金实力的增长依
靠了较多的负债增长，说明该公司一直采用相对高风险、高回报的财务政策，一方面利用负债扩大企业资产规模，另一方面增大了该企业的风险。 （1）资产的变化分析 08年度比上年度增长了8%，09年度较上年度增长了9.02%；该公司的固定资产投资在09年有了巨大增长，说明09年度有更大的建设发展项目。总体来看，该公司的资产是在增长的，说明该企业的未来前景很好。 （2）负债的变化分析 从上表可以清楚的看到，该公司的负债总额也是呈逐年上升趋势的，08年度比07年度增长了13.74%，09年度较上年度增长了5.94%；从以上数据对比可以看到，当金融危机来到的08年，该公司的负债率有明显上升趋势，09年度公司有了好转迹象，负债率有所回落。我们也可以看到，08年当资产减少的同时负债却在增加，09年正好是相反的现象，说明公司意识到负债带来了高风险，转而采取了较稳健的财务政策。 （3）股东权益的变化分析
应收账款打"包"出售 资产证券化是以资产所产生的预期现金流为支撑，在资本市场上发行证券进行融资，将资产的风险和收益进行分割与重组的过程，是投资银行金融创新的得意之作。资产证券化不仅可以提高资产的流动性和银行的资本充足率，还可以提供全新的融资方式和金融工具。中国的企业正逐渐感受到资产证券化所带来的巨大好处，不良资产证券化、信贷资产证券化、应收账款证券化等各种方式的资产证券化应用也越来越多。中集集团应收账款的证券化首开开国内先河，堪称典范，其操作手法具备了广泛的借鉴意义。 背景及动因 经国家外管局批准中集集团于1996年、1997年和1998年分别发行了5000万美元、7000万美元和5700万美元的商业票据。此方式虽然能够以中集集团的名字直接在市场上进行融资，但其稳定性也随国际经济和金融市场的变化而发生相应的波动。这一点在1998年表现得十分突出。由于目前的商业票据为一年期短期票据，因此在1998年年初进行银团组团的过程中，原有银团中的部分银行受到亚洲金融危机影响，收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据银团。经过多方努力，中集集团虽然成为金融危机后我国第一个成功续发商业票据的公司，但规模降为了5700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行这方面的金融创新。
2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收帐款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收帐款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转；隔离了应收账款成为坏帐的风险，保证了资金回收；并且由于设置了中间层---SPV公司和TAPCO 公司，将公司风险和国家风险与应收账款的风险隔离，降低了投资者的风险，确保了融资的成功。 具体操作 这次应收帐款证券化项目的基本流程是： 1、中集首先将从各子公司受让的上亿美元的集装箱应收帐款进行设计安排，结合荷兰银行提出的标准，挑选优良的应收帐款组合成一个资金池，然后交给信用评级公司评级。中集委托两家国际知名的评级机构：标准普尔和穆迪，得到了A1＋（标准普尔指标）和P1（穆迪指标）的分数，这是短期融资信用最高的级别（正是凭着优秀的级别，这笔资产才得以注入荷兰银行旗下的资产购买公司TAPCO建立的大资金池）。 2、中集集团向所有客户说明ABCP融资方式的付款要求，令其应付款项在某一日付至海外SPV（特别目的公司）帐户。 3、中集集团仍然履行所有针对客户的义务和责任。 4、SPV再将全部应收帐款出售给TAPCO公司（TAPCO公司是国际
实用标准文 企业财务报表分析与评X药业股份有限公司为 复旦大学校 学院工商管理学 专业XMB专 学生XXX
精彩文档．实用标准文 1.X药业公司基本情 1.1X药业公司简 X药业股份有限公司是经国家经济体制改革委员会以体改[1997]13号文批准 由广州医药集团有限公司独家发起，将其属下家中药制造企业家医药贸易企 重组后，以其与生产经营性资产有关的国有资产权益投入，以发起方式设立的股份有 公司。经国家经济体制改革委员会以体改[1997]14号文和国务院证券委员会以证委 [1997]5号文批准，公司分别1991月200月在香港联交所和上海证交 上市，并1991月上市发行21,99万股香港上市外资(股票200 1日，经中国证券监督管理委员会批准，本公司发行7,80万股人民币普通( 票。目前，该公司旗下拥有八家中成药生产企业、一家植物药研发生产企业、四家医 贸易企业和两家医药研发机构；该公司主要从事中成药制造、医药贸易和新药研发等 务 1.公司财务基本状 X药业作为国内最大的中成药制造商，在中成药制造行业有着悠久的历史，并拥
众多的老字号品牌和丰富的产品资源200年金融危机后，该公司也取得了较大的发展 200年201年三年间，它的资产总额42.2亿增加48.5亿，其中，流动资产19.3亿上升23.1亿，但是固定资产则11.0亿下降1亿200年实现销售 入只38.8亿201年实现销售收入44.8亿，而201年实现销售收54.3 元，实现3亿元的净利润，公司业绩显著 X药2009-201年相关财单位：万 201201200项序 应收账44659.633118.335256.3存85900.675505.656052.2流动资231217.0217588.0193756.0 固定资100002.0110676.0104008.0 资485127.0447659.0422250.0 精彩文档．
中集集团IT建设案例 中国国际海运集装箱集团公司(简称中集)3月4日在以视频会议方式召开的信息工作年会上确定了一件事：所有中集总部外派干部和总部的各部门负责人都要将IT应用工作列入年度述职报告。这一由中集集团总裁麦伯良力推的举措，对信息管理部经理赵小平而言无疑是一种鼓舞。不过赵小平的压力并没有减少，因为以前他和麦伯良一块打高尔夫球时，麦总随意的一句“中集发展太快，我担心信息系统可能会拖后腿”总是让他记忆犹新。 笑傲同行依然不够,其实来中集3年的赵小平在信息系统建设方面颇为自信，此前他在南方航空公司有着15年的IT应用功底，曾经负责的订票系统至今还在南航运行。而中集现有的IT系统，无论从应用领域的广度、效果还是投入来看，要说“笑傲同行”也并不为过。 2003年，中集花了8个月时间在遍布全国的8个工厂都实施了ERP系统，其中包括深圳盐田在内的3个新建工厂，这些新厂投产3个月后的管理水平已经磨合到成熟厂的水平。而2000多人的深圳盐田工厂目前在中集的现代化程度最高，该厂的图纸设计、生产计划制订、质量控制、成本核算等均纳入该系统，新厂可在4分零4秒造好一台集装箱，班产能力达到155标箱。通过以数据仓库为基础的数据挖掘和分析平台，中集实行的“绩效看板”管理体系已经使中集的单箱制造成本几年内下降了50%以上，达到了同行最低。此外，中集还建成了遍布全国乃至全球的广域网络，集团内部的OA系统、视频会议系统、网上培训平台和人力资源管理等系统也成为企业运营的必要工具。赵小平透露，中集集团的视频会议系统每月的使用频率在10~30次之间，连中集总部面试清华、复旦等大学的毕业生，都是通过中集在当地企业的视频会议系统进行的。 取得了如此效果，为什么总裁麦伯良还是担心信息系统可能会成为中集未来发展的瓶颈？按赵小平的说法，连续8年位居全球集装箱销量榜首的中集，无论从产品品种、质量、成本和服务等哪个竞争力要素而言，中集在行业内都已经成为世界级的企业。但中集的IT应用还没有到世界级水平，和GE、福特、戴尔等这些世界一流企业的信息化程度比还有相当大的距离。而这种差距如果不缩短，将对中集未来的高速发展构成威胁。 200亿现象的担忧中集的发展速度的确很快。2001年赵小平来中集
中集集团案例A分析报告 (华中科技大学MBA) 摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。 一、中集集团背景 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。 1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。 1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。同年，恢复集装箱生产。 90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。 1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。 二、中集成功的因素分析 中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。 首先，是中国的改革开放。该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。这是中集大战的大前提。 其次，是中集对全球大势的把握。而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。 随后，是公司有合理的股权结构。中集当时的两个大股东中远集团和招商局，分别占股20%，这形成了较为均衡的股权结构，而后形成了良好的工作氛围。中集的治理结构，使得这个管理团队能够有一个中长期的战略思考，并且有机会逐步实施。
中集集团2020年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年上半年利润总额为64,135万元，与2019年上半年的164,015.6万元相比有较大幅度下降，下降60.90%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入下降的同时利润大幅度下降，经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2020年上半年营业成本为3,436,623.2万元，与2019年上半年的3,694,721万元相比有所下降，下降6.99%。2020年上半年销售费用为93,171.8万元，与2019年上半年的95,298.1万元相比有所下降，下降2.23%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年上半年在销售费用下降的同时营业收入也有所下降，企业市场销售形势迅速恶化，应当采取措施，调整销售力量和战略。2020年上半年管理费用为208,019.9万元，与2019年上半年的218,919.1万元相比有所下降，下降4.98%。2020年上半年管理费用占营业收入的比例为5.28%，与2019年上半年的5.12%相比变化不大。但企业经营业务的盈利水平出现较大幅度下降，应当关注其他成本费用增长情况。2020年上半年财务费用为67,427.3万元，与2019年上半年的56,101.9万元相比有较大增长，增长20.19%。 三、资产结构分析 2020年上半年企业存货所占比例较大，经营活动资金缺乏，资产结构并不合理。2020年上半年存货占营业收入的比例出现不合理增长。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年上半年相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，中集集团2020年上半年经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应， 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
中集集团并购案例的启示
中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然，他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示： 一、并购的方式方面 主要通过横向并购方式来壮大企业，从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标，他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力；再通过并购海外的企业来拓展海外市场，例：收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位；2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业，又因为两者间有着一定的协同性，使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案；TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域，拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。还通过签订追加付款的条款，来控制收购风险。
并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件：1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆；2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。 二、中集对自身方面定位及建设 1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。 2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。 3、市场开拓，在国际市场开拓中，中集实施一系列的并购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份/合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参加，既保持了以己方为主导，又可在国际合作中吸收外放的国际经营管理经验。在国际贸易环节上，在国外设立分支机构是通常的做法，但是其成本费用开支庞大，不符合中集的成本领先战略。中集结合集装箱行业的客户数量相对有限、并且是大客户订单销售的特点，没有盲目的在国外设分支机构，而是采取单点辐射的方式，在与竞争对手具有同样效率的前提下，大大节省了
中集集团[000039]2019年度财务分析报告 目录 一．公司简介 (3) 二．公司财务分析 (3) 2.1 公司资产结构分析 (3) 2.1.1 资产构成基本情况 (3) 2.1.2 流动资产构成情况 (4) 2.1.3 非流动资产构成情况 (6) 2.2 负债及所有者权益结构分析 (7) 2.2.1 负债及所有者权益基本构成情况 (7) 2.2.2 流动负债基本构成情况 (8) 2.2.3 非流动负债基本构成情况 (10) 2.2.4 所有者权益基本构成情况 (11) 2.3利润分析 (12) 2.3.1 净利润分析 (12) 2.3.2 营业利润分析 (13) 2.3.3 利润总额分析 (14) 2.3.4 成本费用分析 (14) 2.4 现金流量分析 (15) 2.4.1 经营活动、投资活动及筹资活动现金流分析 (15) 2.4.2 现金流入结构分析 (16) 2.4.3 现金流出结构分析 (21) 2.5 偿债能力分析 (25) 2.5.1 短期偿债能力 (25) 2.5.2 综合偿债能力 (26) 2.6 营运能力分析 (27) 2.6.1 存货周转率 (27)
2.6.2 应收账款周转率 (27) 2.6.3 总资产周转率 (28) 2.7盈利能力分析 (29) 2.7.1 销售毛利率 (29) 2.7.2 销售净利率 (30) 2.7.3 ROE（净资产收益率） (31) 2.7.4 ROA（总资产报酬率） (32) 2.8成长性分析 (33) 2.8.1 资产扩张率 (33) 2.8.2 营业总收入同比增长率 (34) 2.8.3 净利润同比增长率 (35) 2.8.4 营业利润同比增长率 (36) 2.8.5 净资产同比增长率 (37)
企业财务报表分析与评价 —以XX药业股份有限公司为例 学校：复旦大学 学院：工商管理学院 专业：XX级MBA专硕 学生： XX XXX
1.XX药业公司基本情况 1.1XX药业公司简介 XX药业股份有限公司是经国家经济体制改革委员会以体改生[1997]139号文批准，由广州医药集团有限公司独家发起，将其属下的8家中药制造企业及3家医药贸易企业重组后，以其与生产经营性资产有关的国有资产权益投入，以发起方式设立的股份有限公司。经国家经济体制改革委员会以体改生[1997]145号文和国务院证券委员会以证委发[1997]56号文批准，公司分别于1997年10月和2001年2月在香港联交所和上海证交所上市，并于1997年10月上市发行了21,990万股香港上市外资股(H股)股票。2001年1月10日，经中国证券监督管理委员会批准，本公司发行了7,800万股人民币普通股(A股)股票。目前，该公司旗下拥有八家中成药生产企业、一家植物药研发生产企业、四家医药贸易企业和两家医药研发机构；该公司主要从事中成药制造、医药贸易和新药研发等业务。 1.2公司财务基本状况 XX药业作为国内最大的中成药制造商，在中成药制造行业有着悠久的历史，并拥有众多的老字号品牌和丰富的产品资源。 2008年金融危机后，该公司也取得了较大的发展，2009年到2011年三年间，它的资产总额由42.22亿增加至48.51亿，其中，流动资产由19.38亿上升至23.12亿，但是固定资产则由11.07亿下降至10亿。2009年实现销售收入只有38.82亿，2010年实现销售收入为44.86亿，而到2011年实现销售收入54.39亿元，实现约30亿元的净利润，公司业绩显著。 表1 XX药业2009-2011年相关财务单位：万元 项目序号2009年2010年2011年 应收账款 A 35256.30 33118.30 44659.60 存货 B 56052.20 75505.60 85900.60 流动资产 C 193756.00 217588.00 231217.00 固定资产 D 110676.00 104008.00 100002.00 资产 E 422250.00 447659.00 485127.00 流动负债 F 71202.10 71412.70 87134.10 负债G 82092.10 83505.20 95609.40 实收资本（或股本）H 81090.00 81090.00 81090.00