第一讲你有同样的烦恼吗（上）
引子：你有同样的烦恼吗
图1-1 梦达公司贾总的烦恼
1.梦达公司贾总的烦恼
梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：
“贾总，最近又有新的客户投诉了”；
“贾总，又走了一批人”；
“贾总，订单不足了”；
“贾总，上一笔货款又逾期了”；
“贾总，这个月的费用又超标了”
……
2.解决之道——削减成本
人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：
免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；
裁员；
降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后
3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后
5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策
图1-3 人非圣贤孰能无过
贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？
AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】
假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策
太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？
首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
【案例】
具体到企业里面，经常听到这类的话：
北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。
名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。
在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”
……
这样的事情越来越多。
利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL 的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。
5.企业盈利与否相关的因素
企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。
目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：
吃错药了：企业的病根原来在自身呵！
来得快的，也都去得快，如何才能持续？
盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。
那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？
什么是品质
（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗
什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。
对于品质的定义：
如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。
如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品
质的定义也是不一样的。
所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
图1-5 如何定义品质示意图
【案例】
如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。
如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。
点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。
现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。
【案例】
市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。
点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。
（二）“萝卜快了不洗泥”背后的原因
1.传统的智慧起了作用
造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。
想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。
2.“传统的品质智慧”的内容
品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此……
统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此……
多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以……
存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且……
准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为……
问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力度，而且……
品质部门应该为品质负责（品质问题）……
【案例】
开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。
但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。
当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品质是可以低成本的。这一点很重要，在这方面，所谓传统的智慧，实际上就是病毒。
有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。很多技术部门、制造部门，都认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。
如果就成本来说，白领和金领造成的浪费，是蓝领的3～5倍。所以，品质的问题，绝不能只让品质部门负责。
第二讲你有同样的烦恼吗（下）
（三）解开品质密码
1.传统的和现代的品质管理区别
传统的和现代的品质管理区别是：
传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；
现代的品质是客户说了算。
2.如何让品质具有生命
所谓品质，就是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。
商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。
解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。
（四）Crosby品质光谱
1.Crosby品质光谱的发现
【案例】
克劳士比（Crosby）先生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生，偶然机会做了质检员，他发现了一个问题，通过一张图（见图1-6），把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线，发现了大家的错误。他说，质检员干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴个标签，拉到太平间去；第二个病人又过来，一看，可能是哪个马虎的医生，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题，贴一个标签，拉到返工区……医院里面，从来不这么干。
为什么在制造业里，就把它当作天经地义的事情？他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“死后验尸”。为什么不把质检的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了，再“死后验尸”，这有什么价值呢？
1950年， Crosby医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。这个概念就是预防。
1952年，Crosby把品质管理理念，引进了制造业。
Crosby当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在1952年引进了制造业。
提出了零缺陷的概念
Crosby不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。他惊奇地发现，
人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的事情做对。他就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。
提出了管理的语言就是报表
再后来，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副总裁。ITT公司非常大，他就思考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对ITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。
企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。所以在20世纪60年代末，70年代初，用财务语言管理质量开始实施。
2.Crosby品质光谱的内容
图1-6 Crosby质量光谱
一个人的一生是一个动态过程，从幼儿到青少年期，高中阶段，大学阶段，壮年阶段，老年阶段等，是一个生命周期。
质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下5个阶段：
不确定期；
觉醒期；
启蒙期；
智慧期；
确定期。
在某一个阶段，都有以下5个层次：
高层态度的问题；
质量部门的问题；
解决问题的问题；
质量成本的问题
整个组织心态的问题。
通过这些层次，来确定质量的光谱。
【自检】
质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？
见参考答案1－1
3.使光谱由左向右推进的力量
Crosby品质光谱图中的这些数字，从20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，2.5%～8%，是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。
但是升级的内在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钱，获得持续成功就要持续地去赚钱，这才是有价值的东西。
国际上一个著名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：统计报表的指标与管理阶段
相匹配。处于哪个阶段要和销售利润率、销售的增长率相连。而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。
很多财务总监从来不看质量部门的报表，他说我看不懂。假如质量部门做了个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？图1-7中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相应的平均销售利润率等。
图1-7 品质回报利润图
判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。
【案例】
20世纪90年代，卡内基工程学院基于这个品质管理的成熟度模型，开发出软件行业的CMM（过程管理软件），把管理过程分为5个级。
大家逐步接受了成熟度的概念，管理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。概念的进一步延伸就是国家质量奖，在美国叫鲍得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖……质量奖的模型就选用了成熟度的概念，然后打分得出结果。
点评：如何用成熟度的光谱，来判定自己到了哪一个阶段呢？也就是要看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
【自检1-2】
克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？
见参考答案1－2
第三讲案例：Tennant公司探求品质奥秘
【案例1】
20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。美国非常有名的Tennant 公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。
因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。
后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪70年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得非常缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。
Tennant 公司也经历了这个过程，但现在它依然非常健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成为美国品质的一个符号。
【案例2】
2000年，Tennant 公司把生产厂建在了中国。开始，品质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司就是个大的工厂，生产部就能统管一切。后来发现不对，品质又被划分到技术部。不久技术部就说，他们也不懂，就独立出去。独立出来叫做品保部。
Tennant 公司一直认为自己品质管理的水平相当好，但还是不断有管理问题出现，就找到顾问咨询。顾问师向品保部经理要了半年的管理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，但是没有顾问想要的管理报告。顾问所指的管理报告是要覆盖公司各部门的报告，但品保部经理不知道品质管理要涉及财务、
人力资源、销售各个部门。
然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理说：你看，那些带红帽子都是我的人（负责品质管理的）。生产线上都是带小红帽的，很多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。顾问师就说：应该让那些制造麻烦的人，为麻烦负责，怎么能够让发现麻烦的人最后为这个麻烦负责呢？质量管理，绝不是检验，也不是控制，要对整个的管理绩效负责。
品保部经理说：道理是这样，可是现实并不是这样，除非老板发话，老板不发话，我有什么作用呢？我还是具体干我的活吧。
点评：担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：品质是什么，是管理和政策的结果。但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。
老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。好比一层窗户纸，没有捅破。
【案例3】
有一篇小说，讲两个情人非常好，马上要结婚了，由于一个很小的事情，谁都不理谁了，但谁都在等对方先张口，一直等到头发白。
谁都知道，有一个人稍有表示或有人中间稍微调解，他俩肯定能白头偕老，但是没有人去做这样的工作。最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但就是没有走在一起。
点评：时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。
当年，Tennant 公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。
在中国，也是让经理们进行自我评估，结果每个人都觉得自己很好。一般都把自己评价很高，但是面对具体的问题时，又开始吵架。大家发现，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。基点还是从不确定期开始，制定一个不断发展的目标，两年一台阶。
任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。
最后Tennant 公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人：
管理者的承诺
承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。
员工分批投入，让大家分享共同的目标
改变基层员工和管理者们的漠视关系
只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。
但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。如何使工作变成更加令人满意的机会？也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。
这就要不断地激励表彰他们。根据心理学规律，每个人都渴望两种表达方式：即一是要叫他的名字，每个人都认为自己是非常伟大的；二是看他的眼睛，对他说，恭喜你，你成功了。每个人听完都会非常高兴。所以西方人在管理中特别强调激励与表彰。激励表彰工作是一个马拉松式的项目，是要持续的，要投入时间，投入精力，持之以恒。
如何建立有效的沟通模式
在管理者的管理工具中，第一个就是沟通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、管理和技术、客户和供应商等的沟通模式。
把人的自尊心建立起来
人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。如果整天被打压得一塌糊涂，完全没有自尊心，根本不会有好的工作结果。
另外，有自己的一个教育系统很重要，把以前的培训中心，一步一步变成文化基地。然后自上而下地通过培训达成共识，达成共识就是找到共同的语言。培训很贵，无知的代价更贵，只要坚持下去，几年之后就会硕果累累。
【自检2-1】
Tennant 公司成为美国品质的代表有哪五个关键因素？
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见参考答案2－1
第四讲解开品质密码
品质“完整性”：生命强壮的公司
（一）品质概念的生命模型
1.探求品质奥秘的目的
谈品质密码，探求品质奥秘的目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。
2.如何还原品质的生命
品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：
有骨骼，品质是组织的骨骼；
有血液，财务是组织的血液；
有灵魂，关系是组织的灵魂。
一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。
（二）一个永续经营的企业特点
一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。而这样的公司具有五个特点，或者说，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点：
人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
客户的需求是可以预知的，而大部分企业是被动式的；
变化是有计划、可掌控的；
人们在那里工作是自豪的。
关于这五点，判定是不一样的，这五点展开就是五个阶段，而这五个阶段，又可以通过一个评估表来查看。
《永续成功的组织》这本书，就是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。这本书的副标题就是“一个企业健康的艺术”，很有意义。
【自检2-2】
根据《永续成功的组织》一书的理论，持续发展的公司具备哪五个特点？
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见参考答案2－2
“开车理论”：品质如何具有生命
（一）“开车理论”
企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。可以用开车理论来阐释，如下图2-1所示：
图2-1 开车理论：品质如何具有生命
车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。即使把交通规则背得滚瓜烂熟，也不一定就意味着开车能够安全，各种表盘就是控制系统。
企业里的QC就是质量控制系统，它所起到的作用，也就是一个表盘的作用，非常有价值，可以让开车的人每时每刻知道当时整个车的状况。超速了，没油了，都准确地显示出来，但如果开车的人不予理睬，这些表盘也是没有用的。
很多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有QC（质量控制）。另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。
做实际工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是谈到质量管理，却发现诸位没去做，甚至有意避开它。怎样如何让企业真正用起来？就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。每个企业都希望组织的发展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。
（二）不能第一次就把事情做对的后果
【案例】
我们的组织是这样的吗？（摘自美国《读者文摘》）
这是一个关于秋千的故事。
客户需要一个秋千，到了销售部门订购的时候，把它变了；到了营销计划，它又变了；工程部门设计
的时候，又变了；生产部门制造时，又变了；到了服务部门安装的时候，无所适从。
客户说我就要一个简单的秋千，你给我满足了就可以了，但到最后，发现秋千像模像样，但是荡不起来。售后服务的工程师说，我来帮你解决，把树给它锯个豁口，倒是可以荡了，但又搞两个支架把它支起来了，最后变得不伦不类。
点评：面对这种情况会怎么办？客户不高兴了，抱怨了，就会查责任。
销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等；
采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等；
管理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查原因，惩罚，通报，道歉；
研发方面可能是设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等……
克劳士比发现，如果不能第一次就把事情做对，则下列情况将会不断出现，如下表2-1所示：
公司的“浪费”到底有多大
（一）成本模型
全球的统计表明，由于第一次没有把事情做对而造成的代价，在制造业高达销售额的20%～25%，服务业占了运营成本的30%～40%。现在是一个什么样的微利时代，张瑞敏说，现在是利润像刀片的时代。可是很多公司非常潇洒地把高达税前利润的3～5倍成本随便打了水漂了。这是关于成本的一个模型：
图2-2 不符合要求的代价模型
符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost， POC），是第一次就把事情做对所必须支付的成本；
无失误运作的成本EFC (Error-Free Costs，EFC)是指做某件事所必须要投入的东西，人、财务、设备等；
不符合要求的代价，简称PONC(Price of Nonconformance cost，PONC)，指为了不使它引起偏差和变异所投入的一些验证、检验、测试等的设备。
【案例】
劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。
公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30 000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。但看看下面的结果令人吓一跳。
劳拉的工资 7.5美元
重新补发货物 2000美元
重运费 250美元
每次的PONC额 2257.5美元×600次
每年的PONC值 1354500美元
（二）漏斗原则
品质也有一个漏斗原则，如图2-3所示：
图2-3 品质漏斗原则示意图
【图解】
随着时间的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的费用，间接的成本没有下降，无形资本是上升的趋势。
（三）“隐形工厂”
质量管理有个10的规则：在设计阶段的一个缺陷，找出来花了1块钱，假如流失到下一个流程，就要花10块钱，再往后流，又是10的倍数。
所以说，隐形工厂，很重要。如果不把浪费的钱找回来，后果就很严重。
图2-4 “隐形工厂”示意图
【图解】
很多的企业拼命去抓市场，以为市场大了，销售额大了，利润就大了，但实际上拼命去抓市场，很难，别以为抓市场就能赚钱，没想到公司这样反而漏财，控制公司最容易，但市场掌控不了。
要有效管理公司，控制质量成本，就要发挥丰田拧干毛巾的精神。丰田在2006年的利润是美国三大汽车公司，再加上德国大众这四家汽车公司的总和，原因就在于丰田公司的古训：拧干毛巾。
第五讲品质成本失败分析（上）
现在的组织里常存在一个问题，人们对身边的浪费往往熟视无睹。熟视无睹就意味着见怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作身边的自然现象了。
熟视无睹的背后，一定是巨大的浪费，这是毋庸置疑的。
【案例】
有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用焊条来补焊。于是就水涨船高，铸钢的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。这家公司是个国企，产值一年有几千万，利润却只有区区5万元人民币。
这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们思考，是不是应该做预算，因为预算是看得见的。多一点预算，就要多买一些焊条，多增加几个焊工。管理层的思路也很简单，有更多的任务，就一定要增加投入，水涨船高。
有一天，整个集团公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正确的事情做正确。这家分厂老总就有所思考：如果能在第一次就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不
需要焊条了，就是连焊工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。为了验证自己的这个想法，他就问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊的？焊工们说当然有，很多时候不需要补焊，一次性翻砂成功。老总又问：那为什么还要补焊呢？员工就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然让焊工干什么？让他们多点活干。
老总跟员工谈完之后，吓出了一身冷汗。终于明白：原来堆积如山的焊条，12个小时在忙碌的焊工，都叫做质量成本。我之所以熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们这个行业要做铸钢，就一定要有气孔砂眼，一定要补焊。因此我用了可接受的质量水平的政策，就是AQL的政策来管理。现在，我一定要修订政策和措施。
所以他开始修订政策，告诉大家第一次把事情做对的思路，后面还有很多具体的措施。要求在3个月之内，看不到焊条，5个月之内，12个焊工里就留下2个人。这是明确的目标。然后大家就有步骤、有方法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了120万元，他们感到很吃惊，哪来这么多钱呢？于是，更新了办公设备，把整个公司的办公楼粉刷一遍，还修了一个漂亮的厂门，结果还有50万元趴在账上，就上报了。得到了总厂大老板的表扬。
点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能，才能支撑起企业零缺陷管理的工作。
通用的降低成本的财务方法
（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的原因
预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么原因呢？
政策出了问题，即是AQL的政策；
系统出了问题；
能力有问题；
态度和文化出了问题。
四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。
（二）品质管理的财务方法
很多常规的降低成本的财务方法，就是通过一种财务的基准，来对比A公司、B公司，然后确定一个改进成本的方案，通过经验来判断和分析，有没有挖潜的可能性。
图3-1 品质管理的财务方法示意图
【图解】
如图3-1所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，都是靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，都是用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有体现出来。
品质管理的财务方法有下列几种：
质量成本的方法；
劣质成本的方法；
浪费削减的方法；
品质代价的方法。
【自检3-1】
品质管理的财务方法有几种？
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见参考答案3－1
品质成本的历史沿革
1952年，朱兰（Juran）博士写了一本书——《质量控制的手册》（Quality Control Handbook），里面说到：质量里面有黄金；
1957年，Feigenbaum 菲根鲍姆先生写了著名的《全面质量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为鉴别成本、预防成本、失败成本三大类；
1963年，美国国防部DOD在美军标准Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴别成本、内部损失、外部损失四大类；
1964年，斯坦福大学接受委托，做了《质量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；
1964年，美国质量协会ASQC推出了叫《质量成本的应该做和怎么做》（Quality Cost-What and How）；
1964年，美国空军制订了《质量成本分析使用手册》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；
1965年，Harrington认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM认为想法很好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广；
1967年，克劳士比（Crosby）先生，成为ITT的副总裁，思考用财务报表来管理整个质量成本，所以，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的就是一次做对的，看不见的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITT；
20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫浪费Muda/NVAC；
20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。
COQ 方法的窘迫现状
我国从兵器行业开始推行质量成本方法，但是整个效果并不理想。
【案例】
DG是一个油田，他们派了5个会计到北京学了5天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一条都界定得非常清楚，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假，第三个月的数据被认为是垃圾。于是就请教咨询顾问，咨询顾问就问：“你们为什么要建立质量成本系统呢？”回答说，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，当然要搞质量成本。
那么谁在负责质量成本呢？综合管理办和财务部门共同负责。而综合管理办要对整个集团所有的一级公司、二级公司、三级公司进行综合管理，就是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。
长期以来，考核指标只有60%是量化的，40%都是定性的，结果基层意见都很大，执行的人也很难。发现了质量成本这个东西，可以有效量化，根据浪费多少来施以惩罚。所以，将质量成本作了简单化理解和处理。
点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采用威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，就是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。
质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从管理的角度思考问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是非常简单的。
第六讲品质成本失败分析（下）
【案例】
XYZ公司在一年前，建立起了品质成本管理制度的报告。管理层认为它只是ISO9000质量体系的一部分，应该由质量部门负责，质保部门说质量成本是管理层的事情，应该由财务部门负责，财务部门说质量成本太虚了，数据也不实，科目也不当，人数也不够，还是质保部负责。开始踢皮球了。一线的员工说管理层闲着没事，又搞个什么花样来捉弄我们，考核只是换一个说法而已。
点评：其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。
为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的：
前提错误
没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具。
手段错误
实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。
人员错误
主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。
方法错误
自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。
对象错误
车间与蓝领人员。
思路错误
追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。
目的错误
游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。
结论：在错误的时间和地点，使用错误的人，用错误的方法，服务于错误的目的。
克劳士比的实践
（一）吉宁的“倒读书”经营思路
20世纪六七十年代，世界第一CEO、会计出身的哈罗德·吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之内变为世界500强，排在第9位，就是国际电报电话公司（ITT）。
他就是靠不断地兼并和重组，一年内用现金买下200家公司，使得在全世界46个国家都有它的公司，光业务部门就有350个，利润中心有250个。
他的经典思路是这样的：我们读书是从前往后翻，经营一家公司做管理，从后往前走，叫结果导向的思维。这对整个经营管理界影响非常大，也非常有价值。他在质量管理方面选择了克劳士比。
吉宁有一句话，任何经理主管，可以喊口号，可以承诺，但是只有一个东西是血淋淋的，是最能够直接反映出来的，那就是绩效。
（二）克劳士比的“三把火”
1.克劳士比的“三把火”
克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册，但找不到质量经理的，他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打电话，结果质量经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的电话。
把幕后英雄，推到前台来
克劳士比做的第一件事，就是在纽约总部的总裁餐厅，每天中午打电话叫一名质量经理一起吃饭，边吃边谈话。
谈话一是了解情况，二是要让总裁知道，质量部门到底在做什么，要认识到质量的价值。
他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。
让重视质量形成一种势力
让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了27个质量委员会，包括来自各国的各种肤色的人种。结果让做质量的人形成了一种势力，受到越来越多的重视。
成立一个质量学院
有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。
克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效，不能在报表上体现，那就是我们的失败。
克劳士比的三把火，就使得ITT成为全球的品质符号。
【自检3-2】
使ITT公司成为全球的品质符号，克劳士比烧了哪三把火？
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见参考答案3－2
2.以前很多质量管理常犯的错误
第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行；
所谓非财务方法和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，不能基于财务的绩效。
这使得财务部门、公司高管对质量管理不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，不关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。
第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间3～5倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻；
第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑；
第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起；
第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。这种管理的工具可以让每一个人，换一种眼光，来看待自己的工作，思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。
图3-2 新旧质量管理方法的要求示意图
【图解】
旧的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，从技术层面做工作，忽视了股东和管理层的要求。
股东和管理层的要求是损益表。损益表直接反映管理层的绩效，所以，新的方法要求什么：能不能是一个整体的战略，从公司整体的战略视角来看待经营管理的品质，从企业长远的目标、财务的目标、质量的目标、预防的系统，来真正地把质量管理起来。实施质量成本管理是要建立目标化的绩效衡量的系统。就像开车时的表盘，时时控制组织的绩效和改进。
（三）克劳士比的成绩单Award Wnners
Control Frms
图3-3 克劳士比的成绩单Performance Measures绩效评估资产回报
【图解】
表上显示的全是硬指标，是真正的有成就。
克劳士比说，任何的管理原则和方法，假如不能用来管理你的家庭，它就是无效的。这可以有效地验证管理方法有没有用。管理必须是简化的，做减法是智慧，做加法是小聪明。
【案例】
1979年，克劳士比下海成立克劳士比学院。单枪匹马一个人，5年以后，学院在纽约上市，是世界上第一个上市的管理咨询与培训机构。
自己用这种方法来管理自己，自己也变得非常成功，所以就使得全球优秀的企业，都跟着来学习，它的影响就在这里，500强有2/3基本上都采取这种方法，所以非常有价值。
（四）大师的思考
最早考虑的是品质，而品质用一句话来说，是在不确定的时代，确定质量的艺术；
后来，逐渐开始谈预防，谈领导力，因为变革对领导力和团队来说非常重要；
最后的目的，是一个组织如何变得值得信赖，一个组织如何能够永续成功。
图3-4 克劳士比思考的三个主题
建议每一个管理者，尤其是质量管理者，一定要打破常规的思路，向大师学习。学习思考的主题，要从现在的质量，考虑到自己的系统，要考虑到自己的领导力，然后考虑到整个组织，要站在整个组织持续成功的角度，来运用结果导向思维进行管理。
PONC的意义在哪
我们平时总是关注看得见的，但看不见的是思想，判定一个人的品质，可以靠行为，靠做人做事方面体现出来。
克劳士比的PONC方法特别强调的是代价，成本和代价的概念不一样，从代价切入进到管理成本，就像中国的八卦，从阴的方面切入进去，来管理阳的方面。
第七讲一种新的管理工具：PONC方法（上）
PONC的框架、定义与要素
（一）PONC的框架
图4-1 PONC的框架示意图
PONC作为一种管理的工具，应该怎么使用，它与质量成本之间到底是一种什么关系？
质量成本分为以下四部分：
预防成本；
鉴别成本；
内部损失；
外部损失。
其中，失败的成本叫做PONC，鉴定成本和预防成本叫POC，再加上无失误运作成本EFC，剩下就是利润。显然它们之间的关系是：当失败的成本减少，利润就会增大。
（二）什么叫PONC
PONC (Price of Nonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费。
显然，前面讲到的秋千的故事，存在额外浪费。还有图4-2中设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等都是浪费。
图4-2 设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等的浪费
（三）PONC要素
重新加工；
赶工；
临时服务；
重复运行；
存货过多；
处理顾客投诉；
停机时间；
返工；
退货；
担保费用；
报废；
应收逾期账款；
解释问题的时间。
上述这些要素，在不同企业的表现形式是不一样的，这些都是不该有的成本支出。
POC定义
POC (Price of Conformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的成本。做事是要有成本的，也就是为了把事情一次性做对所必须支付的。
POC的要素是，核对定单、测试软件、预防性的维护、验证产品测试、程序的校准、审核、教育、培训、过程控制等。
（一）你的组织是用什么来表现PONC的
管理水平一旦提升，好比水位下降，就会发现很多的问题。目前由于整个经济高速发展，赚钱掩盖了所有的问题。有一些居安思危的人看到公司以后发展的问题，就坐下来思考。把那些看不见的问题展示出来让大家看见，这是基本的方法论。
任何一个人都认为质量绝对重要，但是在行动中，为什么又变得次要了呢？因为决定一个人的行动，只有重要度是不够的，背后还有紧迫度扯动着。
谈到进度的时候，可以用精确到“秒”的时间来表示，说到成本的时候，可以用小数点以后几位数表示，那么说到质量用什么表示呢？数字本身没有价值，必须把它还原到情景里面，当作一个杠杆，去牵动别人，才有价值。
【案例】
有一家银行，用“率”来表示坏账、呆账的比例，例如，负责运营的人介绍说：形势一片大好，虽然我们现在呆账坏账占1%，但与此同时，甲银行占1.5%，乙银行高达2%，相比之下，我们做得还不错。
管理层听完之后，不错，继续努力。现在换一个人说：虽然我们2006年做出了大量的努力，但是应该看到，我们的呆账、坏账依然高达10个亿，占了总资产的1%，所以2007年，我们应该把着眼点集中在这10个亿上，报告完毕。
点评：1%和10个亿有什么区别呢？说的是同一件事，但含义是不同的。不要用各种“率”来表示，这会使财务部门看不懂质量报告，如果财务部门读不懂，有些工作效果就无法显示出来。因为现场实战的具体人员，和整个管理层之间的桥梁就是财务部门。
（二）为什么要用钱把PONC表现出来
用钱表现PONC，就是因为它最直观地表现对公司的贡献。克劳士比就是真正的受益者，他可以拍肩膀、拍胸脯说，我实际为公司的贡献是多少，这是绝对的硬件指标。
计算PONC的五种方法
质量成本管理程序 1、目的: 指导公司的质量改进, 降低成本, 提高效益, 衡量质量管理的有效性。 2、范围: 公司质量管理运行中所产生的一切质量成本的管理。 3、职责 3.1 总经理对质量成本管理负全责。 3.2 分管质量的副总负有具体组织质量成本管理的责任。 3.3 质控部: 1.负责组织制定管理制度; 2.组织落实、监督、考核质量成本计划; 3.组织进行质量成本分析, 定期向总经理提供质量成本报告; 4.组织制定质量成本改进计划, 并协调落实。 3.4、财务部: 1.负责制定年度质量成本计划; 2.确定质量成本科目, 收集数据, 并进行汇总、核算; 3.组织进行质量成本经济分析, 定期向总经理提供质量成本经济分析报告和有关资料。 3.5、各部门负责落实本部门的质量成本计划, 收集并核算本部门质量成本数据, 按期向财务部和质控部抄报, 提出本部门的质量成本分析报告, 制定实施质量成本改进和降低的具体措施。 4、术语
质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用, 它包括确保满意质量所发生的费用, 以及未达到满意质量而产生的有形和无形的损失。 5质量成本的构成: 6、质量成本管理的实施程序 6.1 建立完整的组织体系, 明确职责, 为实施质量成本管理提供组织保证。 6.2 制定质量成本的管理办法, 使质量成本管理有章可循。
6.3 对各负责人员进行质量成本的知识教育和业务培训。 6.4 实施流程图: ↓
7.质量成本预测与计划 质量成本预测是制订质量成本计划的主要依据。 7.1 质量成本预测分长期、中期和短期质量成本预测。 7.2 质量成本预测工作程序: 7.2.1 收集信息资料 7.2.2 根据信息资料和质量方针目标, 确定质量成本的目标值。 7.2.3 根据质量成本目标值制订质量改进计划, 并预测改进后能获得的结果。 7.3 质量成本预测方法 7.3.1 长期质量成本预测采用经验判断法, 依据已掌握的准确可靠的信息资料, 由质控和财务组织人员对预测期内质量成本有关项目进行预测和推测。 7.3.2 中期质量成本预测采用比例测算法, 由财务部根据质量成本的历史资料, 预测产品产值、销售收入, 利润等比例来预测质量成本。 7.3.3 短期质量成本预测采用计算分析法, 由财务部负责质控部协助采用一定的科学分析方法, 对质量成本进行计算和分析预测。
营销部动态成本控制流程 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行 政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
政办公费用，物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、 由营销副总发起 2、 部门文员召集 营销费用预算启动会；进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经理、 在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、 是否有已经支付然而系统中没 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
1.目的 开展以财务用语度量质量体系活动的有效性，是为工厂管理者提供识别生产过程中的无效活动和改进依据，从而以适宜的质量满足产品的要求，达到降低成本，提高经济性的目的。 2.范围 适用于工厂对质量成本的管理。 3.定义 3.1质量成本：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。 3.1.1预防成本：用于预防产生不合格品或发生故障所需的各项费用。 3.1.2鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。 3.1.3内部损失成本：产品交货前因不满足规定的质量要求而支付的有关费用。 3.1.4外部损失成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。 3.1.5外部质量保证成本：为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、
证实试验和评定的费用。 4.职责 4.1财务部为质量成本管理的归口管理部门。 4.1.1制订年度质量成本目标； 4.1.2确定质量成本科目； 4.1.3组织收集质量成本数据，并进行统计、核算； 4.1.4组织质量成本经济分析，定期向领导和质保部提供质量成本经济分析报告和有关资料； 4.1.5编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。 4.2质保部 4.2.1组织落实、监督、考核质量成本目标； 4.2.2负责质量成本的综合分析工作，定期向领导提供质量成本报告； 4.2.3根据质量成本综合分析结果，制订质量改进计划。 4.3管理者代表 4.3.1负责改进计划的审批和组织落实； 4.3.2对有争议的质量成本责任作出仲裁。 4.4各质量成本发生部门 4.4.1组织落实本部门质量成本计划，实施改进计划；
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
成本控制实施方案 ------管理篇 一、目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。 二、范围 本次以旅居车星锐二型及大通款作为成本控制对象，涉及此两款车型产品的投入、产出的各个环节。 三、控制目标 消耗成本下降15%。 四、各部门职责 （一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 （二）物流部： 1、供应链整合，合格模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 （三）制造部：
1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行ECRS分析； 3、参与工艺改进并积极实施。 （四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。 （五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。 五、各部门工作要求
六、措施及推进计划 总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于9月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。
1目的 通过财务方式来度量质量体系有效，促进改善工作效果和提高效率，降低损失，提高顾客满意度。 2适用范围 适用于对各项质量成本的收集，汇总，分析，改进控制活动。 3定义 质量成本法——指质量体系活动中包含预防成本、鉴定成本、内部和外部故障成本的财务报告核算方法。 4职责 4.1财务部负责制订产品质量成本目标和质量成本科目确定，组织各质量成本发生部门收集，汇总数据，编制质量成本报告和作财务分析。 4.2质保部负责对质量成本报告进行质量分析和制订改进计划。 4.3管理者代表负责改进计划审批和组织落实。 4.4各质量成本发生部门负责本部门质量成本数据的收集，统计，核算并按期上报财务部。 5工作程序 5.1质量成本策划 由财务部按《企业战略策划控制程序》要求制定产品质量成本计划，确定产品质量成本目标。 5.1.1由财务部确定采用质量成本法作为财务报告方式，并将质量成本预防成本，鉴定成本，内部故障成本，外部故障成本四大类二十五项事项（见附件），并明确收集部门和相应内容。 5.2质量成本数据的收集 5.2.1各质量成本发生部门每月按附件《质量成本构成》规定的收集内容和职责，收集核算，统计本部门所负责质量成本数据，确保数据准确和可靠。 5.2.2将所统计数据列入质量成本统计报表中，对于内部故障成本须按时间和生产来描述，对于外部故障成本须按成本发生原因，时间的损失和生产的损失来描述，
并于下月5日填报财务部。 5.3质量成本报告的编制和分析，改进。 5.3.1由财务部根据各部门填报的质量成本统计报表进行汇总统计，填写《质量成本报告表》，并以产值和销售额为比较基准，计算质量成本与产值/销售额的比率。 5.3.2由财务部将质量成本总额，内部故障成本总额，外部故障成本总额，故障成本总额与产值的比率与产品质量成本计划中目标值，采用图示法进行比较和反映其趋势,并对趋势作分析说明. 5.3.3由财务部将《质量成本报告表》以及质量成本图示和分析报告转交质保部，由质保部根据当月发生的故障成本采用排列图确定主要的故障成本种类，并结合与目标值的对比情况制定改进计划，经管理者代表批准，质量成本报告和改进计划由管理者代表提交总经理。 5.4由管理者代表组织和协调各级部门按《纠正和预防措施控制程序》要求落实改进计划。 由财务根据一年来产品质量成本指标与目标值对比趋势，重新审核或修订产品质量成本目标以及产品质量成本计划。 6．使用记录 略
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
第十六章成本控制的方案和措施 第一节各项经济技术指标 第二节成本控制的依据、原则和方法 成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。
1 成本控制的依据 1.1 合同报价书、施工预算； 1.2 施工组织设计及施工方案； 1.3 人、料、机市场价格； 1.4 本公司颁布的材料指导价格； 1.5 本公司内部机械台班价格； 1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格； 1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准； 1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）； 1.9 结构件外加工计划和合同； 1.10 财务成本核算制度； 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的 确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则 建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、
成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。 3.2 目标控制原则 根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则 建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则 针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则 建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另
成本控制的实施方案7 成控部审计审核的管理办法及流程 1、总则 1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，特制定本管理办法及流程。 2、适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。 二、审计审核的具体管理办法及流程 1.项目投标阶段 根据工程公司项目需要，成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价，做好投标前的价格分析工作。 1、项目中标后 （1）工程项目预算成本的确定和整个施工工期的资金计划预算表的确定。 工程公司和成控部分别作出工程的目标预算成本，以当时市场价核对敲定后留存3 份,工程公司一份，成控部一份，财务部一份，目标预算成本根据市场变化会有一定上下浮动，此目标预算成本以最终调整后实际成本为准。项目前期，工程公司可以利用它作为项目上人
工、材料成本控制的参考，成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。此外，工程项目经理需根据工程合同计划工期制定整个项目的工程进度计划，依据进度计划做出整个施工工期的完整的资金计划预算表。（2）工程资料的上报。 各工程项目按照施工进度，依次上报工程施工过程中的各种工程资料：招标文件、中标预算书、中标通知书、与总包的合同、与分包的合同、与材料厂商的合同、工程施工图纸、工程变更洽商、工程材料进场的所有单据、工程施工进度、工程每月度的工单、工程应回款情况、工 程实际回款情况。 （3）分包合同的签订。基本流程:工程公司管理人员、项目管理人员、成控部人员询求多家分包施工单位f 工程公司办公室人员汇总多家施工单位的报价 f 项目管理人员、工程公司 负责人或办公室人员、成控部、财务部对几家施工单位的报价进行综合考 核f 确定最优报价方案，在工程合同评审表依次签署意见f报集团领导审批f 由工程公司签订分包合同。 分包合同的签订需严格执行合同评审流程，未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效，后果自负。如果需要分包，在分包阶段，在确定分包队伍时，工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍，各施工队伍分别报价，由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核，综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准，获得分包资格。经过此方式考核，通过合作，如果施工队伍优秀，可以选择其作为工程公司的长期合作队伍，以备以后的
质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
动态成本管理制度 一、目的 为规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。 二、适用范围 本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。 三、动态成本管理 （一）区域成本部必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。 1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》 2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。 3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。 4.按照调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）相关合同条款完成台账的登录，根据认价项目归集到相应的成本科目，编制已发生成本。 5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本。 6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作。 7.动态成本管理流程如下：
（二）区域成本部监控成本变动情况，分析变动原因，及时发布成本预警，制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。 四、动态成本编制原则 （一）定义 1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本 （1）已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它 （2）待发生成本 ①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。 ②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。 ③其它影响成本投入的费用。 （二）编制方法
区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账，保证各类台账的完整及准确性。 1.《合同台账》的编制 区域成本部建立完整的《合同台账》，严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总，每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。 2.《设计变更、工程签证台账》的编制 区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账，已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目，形成已发生成本，已报未审、未报预估项目记入待发生成本。 3.《材料认价台账》的编制区域成本部按照工程材料认价的相关规定及要求编制《材料认价台账》，每月25日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本。 4.《结算台账》的编制 区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目《结算单台账》，每月25日前双方盖章确认的结算单记入已发生成本。 5.《动态成本报表》的编制 （1）动态成本报表编制的主要依据是《合同台账》、《设计变更、工程签证台账》、《材料认价台账》《结算台账》及预计的待发生成本。 （2）将更新后的“合同价款（内部合约）”+“设计变更、工程签证费用”+“材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”，与“目标成本”进行差额对比，形成完整的《动态成本报表》。 （3）合同、设计变更、工程签证费用、调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）、结算单等费用拆分原则：进行台账登记时，应按目标成本所确定的成本核算对象对此类费用进行分类记录，并链接到《成本明细表》相应表格内。
成本管理的实施方案 施工项目成本管理具体工作内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 1、成本预测： 通过成本信息和装饰施工项目的具体情况，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是将建筑装饰施工项目在施工之前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在建筑装饰施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 2、成本计划： 成本计划是项目经理部对建筑装饰施工项目施工成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用，成本水平，成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。 3、成本控制： 成本控制是指在建筑装饰项目施工过程中，对影响建筑装饰施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时检查调整实际成本和计划成本之间的偏差并进行分析，消除施工中的损失浪费现象。 4、成本核算： 是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成建筑装饰施工项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出建筑装饰施工项目的总成本和单位成本。建筑装饰施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 5、成本分析： 成本分析是在成本形成过程中，对建筑装饰施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于建筑装饰施工项目成本管理的全过程。就是一方面根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对建筑装饰项目酝酿的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账薄、报表反映的成
公司质量成本管理手册 Revised by Petrel at 2021
质量成本管理 品质管理部 二〇〇〇年一月 1．目的： 指导公司的质量改进，降低成本，提高效率；衡量质量体系的有效性。2．使用范围： 公司质量体系运行中所产生的一切质量成本的管理。 3．职责： 品质管理部负责在质量体系中的一切质量成本管理和综合分析工作，财务部负责 制订年度质量成本计划和进行质量成本的核算。事业部落实计划、收集数据。 4．质量成本的定义： 质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用，它包括确保满意 质量所发生的费用，以及未达到满意质量而产生的有形和无形的损失。5．质量成本的构成： 质量工作费——运行质保体系的费用 质量培训费 质量奖励费 预防成本质量改进措施费 质量评审费 工资及附加费（指从事品管的人员） 质量情报、信息费 进货检验费 过程检验费 最终检验费 鉴定成本检验设备、器具校准维护费
试验材料及劳务费 运行质量成本检验设备折旧费 办公费（有关检验、试验产生的） 工资和附加费（指检验、计量人员） 废品损失费 返工损失费 质内部损失成本停工损失费（因质量问题引起） 量质量事故处理费 成质量降等、降级损失费 本索赔损失费 退货损失费 外部损失成本保修费用 诉讼费 降价损失费 外部质量保证成本在合同环境条件下，根据用户提出的 要求而提供客观证据所支付的费用。 6．质量成本管理的组织系统 6．1建立质量成本管理体系，负责组织、协调、落实质量成本工作和质量改进计划。 -1- 6．2 总经理对质量成本管理工作全面负责。 6．3品质管理部负责组织制定管理制度，组织落实、监督、考核质量成本计划；进 行质量成本的综合分析，定期向总经理提供质量成本报告；组织制订质量改进 计划并协调落实。
项目动态成本管理流程（讨论稿） 北京海赋兴业房地产开发有限公司
1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审 核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用；
成本管理方案：成本管控强化方案 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本
扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 引入战略成本管理思想 在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。 战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空
山东中通钢构建筑股份有限公司 质量成本管理程序文件 一、目的 为降低各项资金费用，实现公司年度目标，在全公司开展质量成本管理，推行质量成本控制办法，结合本公司特点，制定本文件。 二、适用范围 适用于公司各生产部室、车间的质量成本管理 三、定义 （一）、质量成本：为获得顾客满意的质量对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。 （二）、预防成本：为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用。 （三）、鉴定成本：评价产品是否达到规定的质量要求进行的试验、检验、检查所支付的费用。 （四）、内部质量损失：产品在交付前未能达到规定的质量要求所造成的损失。 （五）、外部质量损失：产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。 三、各部门职责 （一）公司领导（总经理、运营副总、QHSE管理部部长）负责审批质量目标。 （二）QHSE管理部 1、负责编制质量成本控制文件，对质量成本进行分析，统计、控制和改进，监督检查各生产部室、车间质量成本统计及控制情况； 2、负责每月对质量成本进行分析，及时向有关领导，部室提供质量成本分析报告； 3、负责质量鉴定成本及预防成本的统计，其中预防成本同人力资源部结合，质量鉴定成本包括QHSE管理部检测设备的费用统计，鉴定费用的统计，及各项试验费用的统计； 4、负责统计本部门质量管理活动所产生的费用。 5、负责核算、审核各部门的质量数据，负责价格、成本的确认、协调各部门数据的真实性； （三）制造部 1、负责统计本部门的质量预防成本及质量管理成本； 2、制造部驻现场人员负责统计现场因质量问题产生的费用； （四）各生产车间 1、负责统计本车间各项质量管理费用，以工段为单位每月统计质量成本，由质量管理人员负责汇总，监督；
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版 （草稿） 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营 销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算 1 、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠 道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表 格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经 理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls
▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行 清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集 营销费用预算启动会；进行 分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指 定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通 过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经 理、项目成本经理对倒出数据的真实 完整性进行核实，得出已经支付的准 确数据； 在核实数据期间，应当注意 以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没有体 现的； 2、是否有已经停止支付，但却因为没 有签订终止协议而在系统中仍然存 在的； 3、各项目分摊的合同是否有重复计算 的； 4、等； 以上几点是在本次08年下半 年费用清理的时候发现的问 题。 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理 ▼预算-第一次 5个工作日 根据次年营销销售额2%的比例得出次 年营销成本年总预算； 当年已经发生的营销费用与次年费用 进行匹配； 根据匹配结果计算出次年营销支出可 用额度，分别进行12个月的详细匹配 （包括营销所有费项） 根据财务要求对三年内营销费用进行 预算； 1、如当年成本超出实际应发 生额，在次年营销成本预 算中应当分担当年超出部 分，次年营销成本总额不 变； 2、营销费项包括： 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标：XX。
不良质量成本控制程序 11、20不良质量成本控制程序版本号：D/0编号：Q/XG QP 022发布日期：xx、 12、11 目的本程序规定了质量管理体系的财务报告内容及实施要求，确保不良质量成本财务数据分析的结论能准确地评价质 量管理体系的充分性和有效性，识别要注意和改进的领域，确定 下一个时期的不良质量成本目标。2 适用范围本程序适用于对不 良质量成本的财务数据进行核算报告及决策。3 术语和定义3、1不良质量成本：由于产品未能达到质量标准而发生的成本，或者 由于可能存在的质量问题发生的成本。分为内部损失成本和外部 损失成本。3、2内部损失成本: 内部损失成本是指产品在交付给顾客之前，因产品质量不合格(制造过程或检测发生的不合格产品)而产生的成本。主要包括由于不合格造成的延误工时、废品、废 料损失、返工损失等。3、3外部损失成本: 外部损失成本是指产品交付给顾客之后,发现质量问题而产生的成本。主要包括现场修理费用、更换、退货、运费、接待客户投诉、客户跟踪调查、产 品法律诉讼索赔或信誉损失等成本。4职责4、1本程序由财务部归口管理，其基本职责是：负责制定不良质量成本计划、汇总核 算不良质量成本、编制不良质量成本报表；4、2其他各有关部门负责对发生的不良质量成本财务数据进行统计和上报财务部。5工作流程（略）6文件规定6、1 确定内部不良成本的内容/范
围:6、1、1本公司的内部不良质量成本由以下活动所产生的费用组成：1）公司内发生的不合格产品，加以挑选/剔除后而进行的报废处理；2）公司内发生的不合格产品，加以挑选/剔除后而进行的返工/返修作业；3）不合格品经返工/返修后的重新检验；4）停工。6、1、2内部不良质量成本之各项构成项目的分析方法和核算方式（见附件一）。6、2确定外部不良成本的内容、范围:6、2、1本公司的外部不良质量成本由以下活动所产生的费用组成：1）顾客抱怨（包括：顾客退货）分析、处理；2）售后服 务之人工、材料、培训费用；3）责任赔偿成本；4）延期交付之 交通运输超额费用；6、2、2外部不良质量成本之各项构成项目的分析方法和核算方式（见附件2）。6、3编制质量成本评定目 标:6、3、1不良质量成本评定目标由财务部负责制定，由各相关部门实施和执行。6、3、2质量成本损失率％＝（内部＋外部损失费用）/工业总产值100％6、4 确定质量成本核算时机:6、4、1 公司所有的新产品或常规产品，各相关部门均需对其进行质量成 本统计；6、4、2财务部每月和年度进行汇总、核算、分析。6、5 质量成本相关资料收集:财务部在接到相关部门收集的质量成本相关数据和资料后，按与质量成本有关的金额和费用对其进行质量 成本核算、分析和汇总，并将其记录于与质量成本有关的表单 中。6、6 质量成本核算、分析和编制质量成本报表:6、6、1 质 量成本趋势分析：财务部根据每月的内部不良成本、外部不良成 本的实际产生的费用，统计汇总，经财务部部长审核。6、6、2对