南京理工大学紫金学院《质量管理》课堂作业（论文）
浅谈六西格玛在企业中的应用
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二零一二年三月
浅谈六西格玛在企业中的应用
摘要
六西格玛管理是一种新型管理企业的方式，它通过正确识别顾客需求、工作流程和倡导管理创新等有力措施提升企业的竞争力。六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可。我国企业实施六西格玛应该是一个逐步推进，逐步提高管理水平的模式。
关键词
六西格玛管理；持续改进；顾客满意
Abstract
The six σmanagement is a kind of new management enterprise way it through to correctly identify customer needs, work flow and management innovation, advocates strong measures to improve the competition ability of the enterprise. The six σmanagement has been widely accepted by all countries in the world of the enterprise. Chinese enterprises to carry out the six σ should be a gradually promoting, and gradually raise the level of management mode.
Key words
The six σ management; Continuous improvement; Customer satisfaction
进入20世纪末，以信息技术为主要特征的高新技术飞速发展，推动了经济全球化，加速了技术、管理的创新。与此同时，六西格玛作为新时代的产物应运而生。它是一套以数理统计为基础的管理方法，强调消除错误，减少消耗，避免重复劳动，其核心是数据定义，测量，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在生产，设计管理等方面达到最佳境界。
1、关于六西格玛管理
6σ管理法是一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消除不合格的方法，是
一项在全公司范围内改进过程性能的战略活动。6σ管理法的核心目标是降低成本和
提高收益。它既可以用于制造业又可以用于服务业。著名管理学家罗米·A·布莱克
斯里称6σ管理法为“实现质量与竞争力量之跨越的方法”。
6σ可解释为每一百万个机会中仅有 3.4个出错的机会，即控制合格率在99.99966%以上。在以不合格率计算质量特性时，σ水平与合格率和百万次的不合格
数（DPMO）的关系如表1-1所示（表中相关数据建立在控制均值在1.50的漂移之内
的前提条件下）。可见，对于过程而言，σ值水平越高，过程执行结果越好。［1］
表1-1 σ水平与合格率之间的关系
水平合格率/% 每百万次的不合格数（DPMO）水平合格率/% 每百万次的不合格数（DPMO）1σ30.85 691500 4σ99.38 6210
2σ69.15 308527 5σ99.977 233
3σ93.32 66800 6σ99.99966 3.4
事实上，6σ的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践
方法，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集
成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improvement)和控制(Control)
简称DMAIC，消除过程缺陷和无价值作用，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运
转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且
包括业务改进的各个方面如时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统
计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。[2]
六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点，一是以顾客为关注焦点，倾听顾
客的声音，找出流程改进最重要的问题；二是强调系统观点，提出无边界管理，突破
部门分割的限制，减少系统内耗；三是依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集
与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制定严格的改进目标；四是关注过程管理，用
优化流程提高竞争力；五是综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。［3］
2、企业推行六西格玛管理的意义
在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。［4］
（1）提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。
（2）减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，最终也会以企业风险的形式表现出来。风险一旦出现，就会给企业带来不可避免的经济损失，重则破产倒闭。而六西格玛管理要求企业防患于未然，通过加强内部管理防止风险的发生。
（3）降低质量成本是六西格玛管理的着力点。六西格玛管理十分关注企业的劣质成本。所谓劣质成本是指如果每一项任务都毫无缺陷的执行就不会发生的成本，或者说是由于我们没有第一次把事情做对而产生的成本，最终归结为由于缺陷和质量不良而造成的成本损失。［5］
3、6σ的数据流程
定义(D)：即陈述问题。需要黑带大师以市场为导向，以企业现有资源为依据，利用顾客反馈数据及与机器直接打交道的员工处获得的信息作出相应曲线，进行数据比较，从而确定改进目标如高的投资回报率或市场份额，规划项目资源。
测量（M）：测量的目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩及对产品(即输出变量)有影响的过程参数，量化客户需求，从顾客中获取相应的收集数据，对这些数据进行分类，归组，以便分析时用。了解现有的质量水平，确认顾客，用户对改进后的预期效益进行评估，此阶段是数据的收集阶段。一旦决定该测量什么，其组成人员就必须制定相应的“数据收集计划”。并计算和量化实际业务中的各种事件。通过过程流程图，因果图，散布图，排列图等方法来整理数据。
分析（A）：即对数据分析，找出问题的主要原因，关键因素及与竞争对手的差距所在。在此阶段中，团队成员要分析过去，当前的业绩数据及明确将来应该取得的业绩方向，通过分析来回答测量阶段的问题所在，确定关键问题的置信区间，进行方差分析，及通过假设检验的方法来获取其需求价值。还可以通过头脑风暴法，直方图，排列图等方法对所采集的数据进行分析，找到准确的因果关系。在此阶段，团队一定要小心谨慎，通过在小规模范围内试点来分析潜在问题，以判断将出现什么结果，并对其错误趋势加以预防。为此，必须准确分析数据，建立输入与输出数据的数学模型，并追踪和核查解决方案的有效性。
改进（I）：改进基于分析的之上，针对关键因素确立最佳改进方案。在此阶段，可通过质量功能展开，策化试验设计，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整，改善，此阶段需注意，应从小入手，关键问题逐一解决，切不可囫囵吞枣，操之过急，影响整个设计或管理的发展方向。所有这些，也要建立在过程业绩的数学模型基础上，以确定输入的操作范围及设定过程参数，并对输入的改进进行优化。
控制（C）：主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。在此阶段，要应用适当的质量原则和技术方法，关注改进对象数据，对关键变量进行控制，制定过程控制计划，修订标准操作程序和作业指导书，建立测量体系，监控工作流程，并制定一些对突发事件的应对措施。
以上这些过程并不是单一的，独立的，而是相互关联的统一体（如图3-1）。由这些过程很容易看出，六西格玛是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是需求，作用及过程的量化，从而可以客观地反映我们的现状，引起人们的关注。数据定义抽样数据收集统计分析试验设计控制数据定义测量分析改进控制。
图3-1 6σ管理改进方法构架
4、企业实施六西格玛管理的具体步骤
6σ管理系统的实施步骤包括：⑴辨别核心流程和关键顾客；⑵定义顾客需求；
⑶评估公司当前绩效；⑷辨别优先次序、分析和实施改进；⑸为实施6σ管理法绩效实行流程管理。
⑴辨别核心流程和关键顾客随着业务的日趋分散化、全球化，顾客群的划分越来越细，产品和服务多标准化，人们越来越难以了解工作的实际流程。通过第1步措施，可以定义关键的生产活动，了解业务系统的大致结构，获得对整个业务过程的清晰认识。
⑵定义顾客需求按照公司的需要和要求获得有关顾客的数据可能是6σ管理法中最困难的一个方面。如果不知道顾客到底需要什么，就很难给予他们所想要的。在6σ管理法绩效评估中，如果对顾客的特殊需求没有清晰的认识，就很难设定有效的评估标准。
⑶评估公司当前的绩效第2步告诉我们如何定义顾客需求，第3步将会告诉我们今天在满足顾客需求方面做得如何，将来会干得怎么样。
⑷辨别优先次序、分析和实施改进 6σ管理系统成功的一个关键因素是仔细地选择改进的优先项，不要使组织同时执行的活动超过它自身的能力。第4步所使用的改进方法的价值在于，这种方法包括了减少缺陷、提高流程效率和能力的最好技术。
这些技术既可以运用于大的、负载的商业环境，也适用于非常简单的流程改进。
⑸扩展并整合6σ管理系统只通过短期的改进方案，不可能达到真正的“6σ管理法绩效”，只有围绕6σ管理主题和方法，经过长期不懈的努力，才有可能达到这个绩效。［1］
5、结束语
六西格玛管理是一种新型管理企业的方式，是一个以数据和事实为基础，以顾客需求为导向，以流程管理为重心，以主动预防为根本，以追求完美为目标的新型管理理念。推行六西格玛管理，不仅可以进一步提高企业的管理水平，还有利于企业建立良好的企业文化，最终实现顾客满意，提升企业市场竞争力。
在导入六西格玛管理成为许多企业选择的同时，我们也要清醒的认识到：我国企业实施六西格玛应该是一个逐步推进，逐步提高管理水平的模式。实施六西格玛管理必须在掌握六西格玛原理的基础上，结合企业实际进行周密的计划，高层领导者深度参与，踏踏实实的推进，在实践中总结创新，才能探索出一条有中国企业特色的六西格玛持续改进之路。
参考资料
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[2]何桢，魏明，周善中.Six Sigma lmplem entation Issues in China[C],The 3th Sino-Korea Bilateral Symposium on Quality,2004 151-155
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[4]何桢，张志红.精益与六西格玛的比较研究[J].工业工程，2006,9（1）：1-4.
[5]黄品国.六西格玛管理在中国企业中的应用.《上海机电学院学报》，2006.6.
六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进
六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西
六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和败兴四处蔓延。运营成本连续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客中意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客中意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，专门少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发觉，日本拥有全国性的职员参与和团队协作规划，用心于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用职员所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。 从其顾客那儿，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之用心于全面顾客中意。从日本企业那儿，他们则学习到：让公司所有职员集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。 六西格玛规划用心于顾客中意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场阻碍到企业每位职员的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，同时以不同的认知看待周围事物。 实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营咨询题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识咨询题的潜在缘故；探究全然缘故；让改进措施长期化；展现并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，职员们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境域。
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
人资社科 Human Resources & Social Sciences 六西格玛方法在汽车制造企业项目管理中的应用 刘玮 同济大学经济与管理学院 摘要:文章结合了上海汽车的实际情况，阐述了如何运用六西格玛的基本理论及方法，结合项目在汽车制造企业中进行汽车生产制造的各项活动，分析当前中国汽车制造企业项目管理运用现状，并提出自我见解。 关键词：六西格玛方法；汽车制造；应用 引言 六西格玛管理是在提升顾客满意程度同时，降低经营成本和周期进程的方式方法，是以数据为基础的质量制约途径。由于项目极具自身独有特色，在项目监管中，不少工作难以运用数据来衡量，其中，在应用六西格玛管理中，极具一定的特殊性。 六西格玛概念 六西格玛(西文为：σ)，在统计学中表示“标准差”，是用以表示数据相对平均值的分散程度。六西格玛的狭义概念只表示统计学中的内涵，即在过程输出为正态分布情形下，在每百万个输出中，有3.4个出现在+6σ和-6σ范畴之外。六西格玛的广义概念则是一种处理问题的思维途径。六西格玛管理是以提升顾客满意程度为目的，同时，减少经营成本和周期进程的稳健革新途径，采用提升组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利潜质的管理形式。 六西格玛管理特征 (1)以顾客为核心 顾客需求是项目开发真正的导向，六西格玛是以顾客为核心，关注顾客需要。然后分析需求要素中哪个最重要，并找到最佳组合。可见，六西格玛是凭借顾客需求，并确定管理项目，把重点放在顾客最在乎的产品特质上。 (2)提升组织业绩 六西格玛管理瞄准目标有两个方面，一是提升顾客满意度，通过提升顾客满意度，以此加强组织效益；二是降低资源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ，加强组织收入，这也是它受到众多企业欢迎的关键原由。 (3)重视数据和事实 六西格玛管理方式是高度重视数据的一种管理方法。它通过计算每一机会中的缺陷数(DPO)、每百万机会中的缺陷数(DPMO)，不但针对产品质量，也进行针对工作质量、过程质量的测量和评估，进而获得改进机会，降低工作差错和产品缺陷目标。所以，六西格玛管理使其成为一种数字化、可测量的科学。 (4)以项目为动力 六西格玛管理方式的实施以项目为基础单元，通过每个项目的实施，并来以此体现。 (5)实现突破性质量改进 六西格玛项目的显著特点是项目改进均具有突破性，采用这种改进，可以让产品质量得到显著提升，或者让流程获得一定性的改造，进而使组织获得显著的经济利益。突破性改进的实现是六西格玛一大特点，也是组织业绩提升的源泉。 (6)遵循DMAIC的改进途径 六西格玛有一套系统而全面地发现、分析、解决问题的方法与步骤，这就是DMAIC的改进方法，即：D(Define)项目定义、M(Measure)数据收集、A(Analysis)数据分析、I(Improve)项目改善、C(Control)项目控制。 六西格玛在车间生产中的应用 我车间的现状环境分析：质量与可靠性基础薄弱、技术难度大、生产品种多等因素，不利于产品高效高质量的交付使用。存在的突出质量问题也呈现出多发性和复杂性。针对目前的生产状态，我们将运用六西格玛管理进行调整。 1、在项目管理中的应用 在导入六西格玛管理的初期，我车间结合生产实际及对项目的要求，车间选择《减小XX—XX尺寸质量偏差》项目，按照六西格玛方法的关键流程DMAIC进行项目的实施。 D：界定项目范围。首先确认顾客的关键要求VOC，并将此转换为过程输出的关键质量特性CTQ。在项目的界定阶段，使用SIPOC分析方法确定项目关键指标并编制项目立项表。 M：测量阶段是项目工作的关键环节，主要体现了事实和数据驱动管理的特点。数据收集采用了简单随机抽样，并对数据的分布进行分析。由于此项目的测量系统为三坐标，精度较高，不需作测量系统分析。通过对生产过程能力具体分析，发现过程能力指数都较小且相差不大，说明问题主要是西格玛太大，目标改进应着重于降低过程波动。 A：分析阶段对现状的数据进行收集，运用头脑风暴法汇总了潜在的原因。根据流程图，做出尺寸质量的PFMEA，假定了少数的关键原因。通过流程试验，找出了问题产生的根本原因，并指出提高加料速度、固定零件安装人，尽量固定线上测量人，是需要改进的方面。 I：改进阶段，对所确认的原因采取了相应的措施，同时运用实验设计，对各因子进行微调。保证下一批生产过程中实行定员、不在位置放置产品，强调生产的速度。 C：控制阶段保持了改进阶段的成果，编制了作业指导书，以此形式对积累的经验进行推广传承。通过此项目的实施，在后续的型号批生产应用中取得了显著的成绩，顾客对尺寸质量的满意度达99%。 2、在生产环节中的应用 车间要求工艺员为所管的产品生产绘制详细的流程图，识别最可能造成缺陷问题的流程或步骤，以便在生产过程关注并采取相应的措施。在规范关键工序时制定操作细则，即SOS。利用班前会，头脑风暴法对生产的各个工序进行有效预防控制。车间采取每人每月提出一条合理化建议，要求人人参与管理；在团队建设风格上强调无边界的合作：各个班组、职能部门之间的沟通协调；在优化核心生产过程中坚持PDCA循环，进行持续改善；采取了六西格玛方法以后，车间各方面的管理工作取得了实质性的进展，在厂里车间被评为“管理先进单位”。 六西格玛应用的意义及建议 作为汽车行业的重要标杆企业，研制生产技术先进、性能稳定、安全可靠、的汽车产品是汽车人责无旁贷的神圣使命，全面推行六西格玛管理战略性决定体现了汽车人“追求卓越、铸造精品”的质量目标。六西格玛管理的组织框架不断完善，为质量变革注入了新鲜的血液，也为质量文化的创新提供了新思路。 六西格玛实施过程存在的问题：1)部门之间的壁垒或人为抵触；2)缺少激励机制；3)缺乏财务支持和科学的评估；4)只关注节流忽略开源。 我单位由于生产过程变异多，在管理中以关键客户需求和业务需求为依据，以质量为目标，科学应用六西格玛管理思想、系统和技术步骤，着力解决本企业存在的问题，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力。 参考文献 [1] 彼得S·潘德，罗伯特P·纽曼，罗兰R·卡瓦纳著，刘合光等译．6σ管理法．管理纵横谈[M].北京：机械工业出版社，2002 [2] 余锋，张东，徐佳盈.从战略到执行.2009 [3] 戴之渊.六西格玛在质丝质量管理中的应用.2007(05) [4] 胡锫，程瑾.六西格玛管理方法在项目中的应用.2009(07) >才智/282
“六西格玛”——GE成功的之道 GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。巨大的成功吸引了越来越多的追随者。GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。 这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。 在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。 训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿 1 带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。 GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用六西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美元。另一个由律师领导的六西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美元。GE通讯部门通过六西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美元。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。 采用“六西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应
六西格玛管理程序 延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页 版本号修订日期生效日期修订内容 1/0 2012 年4 月22 日首次发布 1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程 序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复 杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围 本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。 3.0引用文件和程序 3.1.经营目标管理程序 YFV-SS02 4.0术语 4.1.DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 5.0流程/程序
延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页 5.1 6sigma组织和职责 5.1.1 总部6sigma管理部门 5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培 训、项目辅导和项目评审； 5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给 予及时纠偏； 5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门 5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和 管理； 5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 5.1.3 各子、运营公司部门经理 作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 5.1.4黑带大师 编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。 5.1.5黑带 组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。 5.1.6绿带 担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。 5.1.7过程所有者 提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。 5.2 6sigma培训和资质认定
六西格玛管理的管理理念是什么4 六西格玛管理的管理理念是什么 六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中，我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”，“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。六西格玛管理的理念是:追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向，通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益。 1、六西格玛管理的战略现 六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。 六西格玛管理不仅具有战略的含义，而且能够推动公司战略的形成和实施，是实施公司战略的有效工具: ①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈
机制来辅助决策，所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起，能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命； ②六西格玛管理能够增强公司的注意力，提高反应速度和适应力，所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应，寻求新的经营方向，提高对客户需求的灵敏度，从而改善与客户的关系，同时增加股东价值； ③六西格玛管理可以加速公司的全球化进程，利于公司的合并与收购，确保电子商务投资及相关战略和基础设施的有效实施； ④六西格玛管理还可以改善营销渠道，增强公司的学习效果，缩短学习周期，并降低商业风险。 2、六西格玛管理的效益观 六西格玛管理正是一种质量管理实践，它注重质量的经济性，当企业投资改进有缺陷的过程时，原先质量低下时的高成本下降了，而上升的顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对企业产品的购买，从而带来企业年收入的增加。六西格玛管理正是从顾客满意和降低缺陷这两个方面来定义质量的，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标的。六西格玛管理可以实现顾客与企业的双赢以及经营风险的降低，它将给企业带来巨大的经济收益，并且提高市场占有率，提高顾客的满意程度。像通用电气实施六西格玛管理后，1998年年底因此获得的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为，到2010年前公
6西格玛控制图的实施步骤 原则上，六西格玛控制图可适用于绝大多数过程参数的控制，那么在实施控制图时，需要哪些步骤呢？ 1.高层管理的承诺。 高层管理在组织中起着战略决策作用，任何一种管理系统的顺利实施都离不开高层的认可和支持，否则一定会失败，控制图的实施也不例外。 2.组织SPC推行小组。 (1)小组的职责是在公司范围内推行控制图的应用，组织所需资源及协调行动，安排培训，评估推行效果等。 (2)推行小组成员应来自包括生产、品质、工程、设计、物控等部门，并包含1名以上高层管理人员。 3.开展培训。 控制图培训针对不同的对象可分为几类，分别是 (1)管理层培训。 主要对象为中高层管理人员。培训目标为让受训者了解控制图基本概念、用途、益处及推行方法等。 (2)技术人员培训。 主要对象为工程技术人员。培训目标为让受训者掌握管理层培训的所有内容和控制图原理、选择方法和应用细节等。 (3)作业层培训。 主要对象为实施控制图的基层作业/检验人员。培训目标为让受训者掌握控制图具体操作步骤。 4.确定需要控制的过程及参数。 一般来说，公司的生产过程往往不止一个，可以控制的对象非常多，对每个质量特性都用控制图进行控制既无必要也无可能，需选择对“关键的少数”质量特性、过程参数等进行控制才是经济的做法。 5.确定测量系统并进行测量系统分析。 (1)在选定控制项目后，需确定该控制对象的测量系统，
因为所有数据都是靠测量得来的。只有确定测量系统，才能保证过程数据具有再现性。假设对一个控制项目采用的测量系统(如测量仪器、测量人员、测量方法等）是变动的，则数据就缺乏可比性，控制图就会失去意义。因此确定相对固定的测量系统是十分必要的。 (2)进行测量系统分析。 测量系统分析的目的是明确测量系统误差，确保测量数据的有效性，这对过程控制来说同样是十分重要的一个环节，不可省略，否则控制图的数据真实性就存在疑问，控制结果的有效性就会存在问题。 6.选择适当的控制图进行控制。 (1)针对控制对象的不同，选择适当的控制图。 (2)制订控制图应用规范文件，明确： ①控制人员及其他相关人员职责。 ②抽样频度。 ③测量及计算方法。 ④异常处理流程。 (3)实施控制。 ①抽样20组以上，结果描于控制图上。 ②确认过程是否受控并作改善与否决策。 ③确认过程能力并作改善与否决策。 ④定期抽样，描点，实施正常控制。 7.实施有效性评估。 由推行小组对控制图的实施效果进行评估，并根据评估果针对性改善。
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用 企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。 简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。 1、高层领导的作用 一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。 现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢? 成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。 他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克?韦尔奇的活力，联合信号拉里?博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。高层领导要树立企业的愿景与目标。确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛
六西格玛管理知识 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。 一、六西格玛管理的含义 六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。 六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。 “西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。 东莞德信诚精品培训课程(部分) (点击课程名称打开课程详细介绍)
六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程
流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。
精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』 精益六西格玛是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量 特性的测量，项目的任务是找出引起负面变异的X并进行、进。模型如下图: 这个方程用来阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量，那么确定X有足够的精度，首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制，那么Y就会被控制住。 基本概念一:总质量成本 美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。 大部分公司只抓住最明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一 些不良品质的隐形成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。 基本概念二:变异 所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样 的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。过程中太多的变异使得产品或服务 变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根 本原因必须被消除。 基本概念三:标准偏差和六西格玛 “西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏差”，在统计学上用来表示 数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。服从正态分布 的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西 格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。
基本概念四:价值 精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产 品和过程能力的价值。一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为:生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。 基本概念五:拉动 材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉 动上游过程来对消耗的材料进行补充。 文章来源：https://www.doczj.com/doc/c718687044.html,/jingyiliuxigema/738.html
浅析精益生产和六西格玛管理的运用 精益生产方法与六西格玛方法各有千秋，精益和六西格玛两大流派，各有所长，如果说精益是中医，那么六西格玛就是西医；虽然都是为了看病，虽然看的病不一样，但是他们的目的都是一样的，都是为了看病。这两种流派源远流长，各有特点，那么到底哪一种学派更适合我们中国的企业呢？那我们再深层次审视一下精益和六西格玛方法的运用。 一、精益生产方法 精益方法，体现三个字：快、活、长，组织架构，平衡，这正是中国文化精髓的体现： 1、快 快速获得结果，就像东方太极，出手刹那非常快，就在那一刹那间产生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短时间内通过改善实施，迅速看到改善结果。 2、活 虽然精益有很多改善工具和方法，但这些工具和方法，在不同公司或不同问题时不能生搬硬套，不能使用固定模式，所谓“活”，就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果，充分利用每个人自己的潜能，最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来。 3、长 长期眼光来看待精益，长长的供应链带来的整体利益最大化，强调价值流的过程管理，强调社会责任，体现在和供应商的合作上，帮助供应商改进，达到共赢。 二、六西格玛方法 六西格玛运用主要体现三方面：关注顾客，解决源头问题，基于数字的科学管理： 1、顾客为关注焦点 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？假如顾客买一辆汽车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。 2、解决源头问题 这通常体现在六西格玛设计中，很多时候，当批量生产时发现过程变差大，制造过程的质量成本高，深入分析后发现问题发生的很多因素来自于新产品设计的设备可靠性差，工艺过程能力低而导致，所以在新产品设计，测试过程中就要用六西格玛设计的理念，用DOE方法来寻找最优的参数组合，通常在设计试产阶段采用六西格玛的理念和方法，我们能获得的是70%的
使用六西格玛软件JMP进行可靠性分析 可靠性是一个在产品的设计、制造和使用的每个环节中都存在的问题。简单地说，所谓可靠性就是产品不易发生故障的程度。众所周知，产品在出厂检验时通常都是合格的，但是随着时间的推移，产品的功能和性能会渐渐发生变化，最终导致故障的发生。虽然这一趋势无法改变，但设计、制造出在指定时间内不出现故障的产品却是企业和消费者都关心的话题。远到二战早期美军战斗机频频发生的通信故障，近到今年3·15期间屡屡曝光的某品牌笔记本电脑的质量问题，究其实质，都是产品可靠性不过关惹的祸。合理应用可靠性分析，可以帮助研发、工程、质量等部门的技术人员提高产品质量的稳定性，降低产品全寿命周期费用和售后服务成本，改善顾客的满意度和忠诚度。 令人不解的是，很多企业已经意识到可靠性分析的重要性，却依然在刻意地回避可靠性分析，这是为什么呢?原因很多，其中的一个主要原因是因为一般企业觉得常规的统计质量管理已经够复杂了，而可靠性的研究还需要用到许多更高深的统计学知识，这对于没有经过正规统计方法培训的人来说，会让人望而生畏，这在客观上大大限制了可靠性方法在企业的推广。 笔者尝试过用不同软件进行可靠性分析，SAS公司的高端六西格玛软件JMP(试用版可以在https://www.doczj.com/doc/c718687044.html,/china下载)是其中之一，其交互式可视化分析的特点在可靠性方面也有很好的体现。下面以一个典型的实例来看看如何用JMP做可靠性分析。 例：某公司为了对一个电子产品进行可靠性分析，收集了一批该产品的使用寿命数据(如图一所示，当“删失”=0时表示“时间”是精确的失效时间，当“删失”=1时表示精确的失效时间不详，但肯定大于“时间”所显示的数值)。在这组具有代表性的数据下，我们来研究一下该产品的失效特性如何?当失效概率为90%时，该产品的可靠寿命是多少? 图一可靠性试验原始数据表(部分) 按照可靠性方法的理论，要解决这两个问题，需要首先解决一个基本问题：这组寿命数据是服从什么分布的?实在地讲，这不是一个容易解决的问题，得一个一个分布地去尝试、去比较、去验证，什么威布尔Weibull分布啊，对数正态分布啊，指数分布啊，等等，少说也有十几种。而一般质量工程师一听这些专业的统计学名词就犯晕，而且由于寿命数据中又含有“删失”特性，判断起来就更复杂了，通常需要通过一系列冗长的统计分析报表和统计指标去判断。 笔者在用JMP软件做分析的时候，发现JMP中有一条命令叫“拟合所有分布”，它可以在几秒钟的时间内对所有常规的可靠性分布逐一拟合，然后自动筛选出最佳的分布拟合。比如在下图中，“对数正态”分布就是JMP在快速比较所有寿命分布后找到的最佳分布。如果不太懂统计学原理，只想直观地看一看这个分布长什么样的话，就看图上那个红色曲线及其周边粉红色的置信区间带;如果对统计学原理比较懂，想深入了解统计学上的判别依据，还可以看下面
中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯