浅谈企业中高级人才招聘的流程
一、前言
资本驱动企业发展。人力资本相对金融资本而言，往往是更能影响企业发展的关键力量！微观层面，我们看到：绝大多数中小企业对人才的需求是非常迫切的，人力资源招聘工作的压力也是最大的。招聘任务的重中之重，就是企业中高级人才的招聘。适岗中高级人才的到位，可以以一带多，牵引其他岗位人员的加入，令企业组建团队事半功倍。
通过企业对中高级人才的态度上，往往可以看得出这家公司的核心价值观与企业文化，而从一个企业里的中高级人才存量情况看，也能判断得出这个企业的业务前景与发展后劲。中高级人才作为核心人力资本，其招聘、选拔与配置是非常具有价值的话题！
什么样的人才属于中高级人才？从基础条件上看：他们一般具有高学历、高职称和良好的工作背景，从综合条件上看，他们具备优秀的品质、渊博的学识、丰富的经验、超强的能力、优异的个人绩效和较大的组织贡献。因此我们说：具有较强专业技能和较高职业素质，对任职企业有较大工作贡献的，才称得上中高级人才。中高级人才包括：中高级管理人才和中高级技术人才。
人才价值是人力资本的外在形式，中高级人才具备很高的人才价值，属于稀缺资源，是企业核心能力的根本来源！中高级人才作为企业的领军人物或关键人物，其创造性劳动成果，为企业做出特殊贡献的成功案例比比皆是，如：柳传志之于联想、董明珠之于格力、褚时健之于红塔……
二、关于中高级管理人才的招聘
什么是中高级管理人才？就是指在组织机构中处于中层或高层的管理层级，具有与之相匹配的能力与素质，其工作绩效对组织绩效有关键性影响，并为组织现阶段及将来提供较大附加价值的人才。
艾略特·贾克斯的“工作等级”理论认为：组织内存在自高而低的管理层级，各自承担不同的管理责任。高层岗位着眼于战略布局，资源整合。中层岗位主要关注制定流程，改进模式。而基层岗位则负责执行任务，协调活动。这一理论，奠定了中高级管理人才在企业中的定位和使命。
中高级管理人才应当具备的胜任素质，通过“人才拼图”能力模型与“能力-人品”模型予以展现；国外不同组织形成了基于自己公司特点的素质模型指标；国内学者也进行了积极的探索。
人才拼图能力模型将中高级管理人才素质分为五大要素：①知识（学历高低）；②技能（完成任务的动作系统）；③经验（工作经验）；④能力（完成工作具备的才能）；⑤领导力（获得他人支持、借助资源的社会影响力）。知识、技能、经验、领导力各占一隅，能力居中。其中，知识、技能和经验属于人才甄选基本要素，可量化判别；能力、领导力需要科学的人才测评来判断。
能力-人品模型即：能力-人品矩阵，能力维度即贾克斯工作等级理论中的基层到高层的能力要求（见前述）；人品维度包括六个方面：①团队角色（务实/创新/催化/推动/激励/体谅/目标导向）；②冲突管理（主动解决/逃避/排障能力强弱）；③工作风格（计划性强/灵活机动）；④学习风格（积极热情学习/善于思考）；⑤性格倾向（性格/品质/脾气/外向/审慎/抗压）；⑥管理风格（挑战性/计划性）。两个维度构成矩阵式模型。
国外知名企业的中高级管理人才素质模型指标由于其提炼与应用较为成熟，是可以借鉴参考的，如IBM公司的素质模型指标包括：自信心、写作沟通能力、行政管理能力、人际关系、个人精力、决策能力、对压力的承受能力、计划与组织能力、说服能力、功能性、危险性、口头沟通能力。
国内权威学者通过大量样本测评，得出的企业管理者胜任素质结构（包括正职与副职）为：①管理素质方面的指标有：价值取向；诚实正直；责任意识；权力取向；（副职没有诚实正直）；②管理技能方面的指标有：协调监控；战略决策；激励指挥；开拓创新（副职为经营监控；没有开拓创新）。
中高级管理人才面试是一个重要、客观的过程。面试前应当明确面试目的，需要获得哪些关键信息，做到有备而战！面试不仅仅是一次面谈，而是企业与中高级管理人才相互了解的过程。评估中高级管理人才时，关注要点如下：
评估要点1：成就。不是仅仅了解其取得哪些成就，还要了解其曾经做过什么，遇到哪些困难，如何解决，这些信息才真正有用。实战中，候选人说出很多成就，但大多泛泛而谈，真正做了什么却不清楚，这说明其经历未必真实。面试官要了解其具体、实际做过的事情，了解细节，并且不能忽略背后隐含的信息。实战中，对所取得成就的客观表述与评价（主要是不夸大），能够证明候选人的理性认知与职业素养。一般而言，候选人能力越强，经历越真实，答复都会具体明确，条理清晰，符合逻辑。
评估要点2：决策。不仅仅只了解其做过哪些决策，还要了解其决策时考虑了哪些因素，决策产生的结果，好的还是坏的，对在哪里，错在哪里，有问题怎么反思和补救。实战中，当描述一个明显需要反思的决策案例后，问及其收获，却没有有效总结，这很可能说明候选人只是浅层的决策参与者，以及其分析、解决问题能力的局限性。
评估要点3：组织。了解候选人如何把握、利用与改善组织，叙述组织结构及存在问题，及如何改进，改进成本等，实战中，候选人基于对战略的理解，进而对匹配组织结构的论述，基本上能够反应其全局观及管理思想的高度。
评估要点4：规则。了解规则及如何看待规则，以及制定规则的依据，了解其对企业规则的态度，及与实际行为是否一致，从中可以判断候选人对规则的认知，个性方面是墨守成规还是灵活应对。实战中，企业规则往往与公司文化、管理风格混杂在一起，了解候选人对规则的认知，实际上是了解原来企业文化对其管理风格的影响，从而判断与目前企业文化和管理风格要求的吻合程度。
评估要点5：时间跨度。评估候选人的前瞻性思维，了解候选人就某一项目的计划规划情况
与实际实施情况，从时间、交付成果与成本来评价，判断其处理问题时是否具有前瞻性，能看到多少未来发生的情况。实战上，我们从一位商业项目总经理对自己主责的一个商业项目的计划思路，及实施完成的结果陈述，能够大致掌握其作为商业项目负责人所具备的前瞻性能力的程度。
为获得良好信度与效度的评价结果，基于胜任素质的评价中心技术是最为有效的方法，在进行中高级管理人才测评中，以下是使用评价中心技术需要注意的地方：
1.行为事件访谈与情境模拟相结合。模拟情境要具备逼真性，与实际工作情境相似；情境所测评的能力要与实际岗位要求的能力一致；模拟情境要具有典型性，直接反应测评内容，能达到评价目的。实战中，寻找推导出胜任素质的关键行为事件，将其作为模拟情境设计蓝本，设计出候选人能够理解的模拟情境，通过访谈倒推其胜任素质吻合程度，是一种有效的方法。
2.要精选胜任素质指标。要找出中高级管理人才的关键胜任素质，避免面面俱到，确保突出重点，人、岗、企最佳匹配。素质指标中，按适用范围分：通用胜任素质/专用胜任素质；按层次结构分：必要胜任素质/差异胜任素质/战略胜任素质；按情境具体性：胜任素质/行业胜任素质/企业内部胜任素质/标准技术胜任素质/行业技术胜任素质/特殊技术胜任素质。在指标数量选择方面，评估指标少时，一致性较高；指标数量多时，评估信度（结果一致性）下降。综合考虑，单个岗位设置11个胜任素质测评指标，相对合理。
3.运用有效的组合测评方法。中高级人才的动机、个性等深层特征最难把握，而这些又比技能、知识等表层特质对优秀绩效影响重要很多的素质，因此，综合运用多种测评方法，才能保证测评结果有较高的信度与效度。如：心理测验可以避免表面效度过高，揭示个人、态度、偏好等深层次因素；无领导小组讨论与团队协作练习，模拟管理情境、人际互动，可以考察应聘者与管理、领导密切相关特质上的表现；面谈可以考证不适合在集体场合下展现的内容，及考证不确定信息；而案例分析，则可以考察候选人的分析、解决问题的能力，以及决策能力。
对中高级管理人才深层特质的把握，无领导小组讨论可测评特质有：影响力/协调能力/决策/分析判断；文件筐测验可测评特质有：授权/决策/分析判断；演讲可测评特质有：影响力/分析判断；角色扮演可测评特质有：影响力/协调能力/分析判断；半结构化面试可测评特质有：协调能力/授权/决策/分析判断。
4.注重评价中心考官的构成。评估者观察技能高，评估的有效性才高。先观察，后评估，或者观察和评估分开，评估结果会更加有效；评估考官要进行培训，提前掌握行为事件访谈技术等观察与评估工具。评估考官主要由人力资源专家/直线主管/心理学专家组成，其中，心理学专家在知识性强的评估指标上权重可以大一些；人力专家与直线主管在实践性强的评估指标上权重可以大一些。
企业招聘中高级管理人才，应当遵循以下原则：
1.内部培养与外部引进相结合。内部可以通过管理人才继任与开发计划，发现、追踪高潜质人才；通过员工职业生涯管理计划，重点培养、自我开发、锻炼高潜质人才成长。在外部积极寻找、跟踪、猎聘企业发展所必须的具有开拓创新精神的中高级管理人才，注重科学甄选、
客观背调和全方位考察，特别注重对候选人的个性考察，判断其风格能够与企业对接。
2.中高级管理人才队伍建设与人才队伍整体建设相结合。队伍建设上下衔接，相互依存，企业应当通过高层次人才培养，带动其他层次人才队伍建设，这样，会反过来促进中高级管理人才有梯队输送，做到后继有人。
3.评价标准中管理能力与职业道德相结合。要确保选拔出来的中高级管理人才德才兼备，具备在德行要求中最重要的品德：事业心、自信心、责任心、果断性、坚韧性和诚实正直。
企业招聘中高级管理人才应当制定合理适度的政策、策略，包括：
1.确保人才评价机制公正、科学。具体条件优于原则条件，量化指标强于模糊指标，消除评价随意性和不确定性，不进行自由面试和印象判断。
2.进行人才的动态管理。建立有进有出、优胜劣汰、不断更新，和“能者上、平者让、庸者下”的人才管理机制。
3.形成有效激励，有效留人的管理机制。要确保报酬与福利具有竞争力；要提供人才的培训与职业发展机会，用人才成长过程的成就感来吸引人；体现在日常管理和制度中的企业文化，应当让人引以为豪、心情舒畅。人力资源管理的最高境界是文化管理，中高级管理人才高层次知识型员工，对文化管理的需求只会更高。
4.有效组合管理层团队。管理层团队中，年龄、性别、性格、风格形成互补。一个强有力的团队角色模型包括四类人：关注长期效益且有创新激情的人；行动坚决重视结果的执行力强人；长于从组织整体运作的效率考虑问题的人；善于创造和谐人际氛围的人。
5.应当将中高级管理人才进行信息化管理。掌握中高级管理人才全面、动态、准确的人才数量、技能数据信息，建立数据库，进行大数据分析。
6.有效使用猎头。向猎头提出准确的岗位需求信息与要求，客观制定匹配的薪酬条件，将猎头推荐及相应的意见和建议作为重要参考，积极驱动猎头对岗位人选的海选与寻访，充分发挥外包资源优势。
7.进行有效的候选人背景调查。事实上，对候选人仅仅做学历、工作经历、工作时间、职位业绩、荣誉等方面的背调是不够的，应当创造机会，来进一步了解候选人的工作态度、为人处世、成就动机、适应能力。这些关键素质特征，如有可能，通过企业专访，及对候选人比较了解的人专访，能够获得有深度的信息。
三、关于中高级技术人才的招聘
什么是中高级技术人才？具有中高级专业技术资格与专门知识，在组织中从事专业技术工作的人才，就是中高级技术人才。一般认为，中高级技术人才分为五类：研发人员、工程技术人员、经济专业人员、会计从业人员、统计专业人员。
中高级技术人才拥有高学历、高职称和多项专业职业资格，在企业里有着较高的职位，在某些技术领域里有着较深的造诣，在组织中发挥着重要作用。他们是知识型员工的核心组成，是处于决策管理层与操作执行层的中间层。
一般专业技术人员的胜任素质模型，评价维度与核心素质指标包括：①组织认同：集体荣誉感/诚信/服务意识/组织忠诚/敬业度/原则性/团队合作；②人格特质：独立自主/专业自信心/挫折承受力/责任感/意志力/自控能力/进取心/学风严谨；③专业知识技能：创新思维/专业技能/专业知识/技术应用/实践经验/知识面；④一般能力：沟通能力/观察记忆能力/逻辑思维能力/公关能力/学习能力
中高级技术人才与一般专业技术人才比较，专业知识技能方面的差异非常显著，人格特质、一般能力方面的差异比较显著。优秀研发人员的专用素质模型包括11个：成就导向（最突出、最具区别性素质）；影响力（判别优秀研发人员的显著素质，技术上，人们关注权威，认同权威）；概念性思维与分析性思维（优秀人员的最常有特质，任务分割用分析性思维；归纳用概念性思维）；主动性（充分利用当前机遇，积极主动把握稍纵即逝的机会）；自信心（对自己的判断充满信心，热衷专业领域挑战）；人际理解（理解客户需求）；注重次序与质量；信息搜寻；团队合作与协作；专业知识（积极使用专业知识给别人解决问题，推广专业知识）；客户导向。
人才市场上，对中高级专业技术人才的争夺非常激烈，企业想要招到合适人选，应当建立有针对性的招聘机制，包括：开发与维护更专业的招聘渠道（传统渠道很难招到这类人才）；采取主动出击与公关的态势寻访人才（包括利用互联网、移动互联网；参与信息技术论坛等）；联系高校科研单位合作推荐人才；在对标公司中“挖人”；参加行业展会，在此类人才集中密集区域投放广告；强力推荐人才奖励机制。
内部人才管理方面，也应当做得更加专业，如：人才信息资料经常性整理；人才异动反应迅速；构建尊重人才的氛围；客观用人，用人所长；讲求人岗匹配，用合适的人；科学判断人才表现，不主观臆断。企业要积极树立“筑巢引凤”、“挖坑蓄水”的人才管理价值观，完善考评激励；营造以人为本、尊重个性、尊重知识的良好企业文化；建立目标与成就导向；确保产权合理，保障技术成果所有人利益；科学设计合理分工等。
中高级管理人才与中高级技术人才在综合素质与专业素质的要求上同样重要，他们都肩负管理、监督、组织、协调、决策的责任，都需要很强的管理能力、协调能力、监督意识。评估体系设计上，中高级管理人才在决策管理能力、组织协调能力、影响力等管理类指标上面应当设置较大权重，重点在宏观方向的把控，专业性可以低一些。中高级技术人才则在专业技能、沟通协调能力、创新能力等综合类指标上面设置较大权重，重点在于微观方向的把控，对专业性水平的要求要高一些。
中高级管理人才+中高级技术人才=专家型领导，这也是职业经理人努力奋斗的方向！
四、中高级人才招聘案例
案例一：L企业招聘工程副总裁
1.候选人：A，33岁，知名高校工程管理本科专业，香港某大学MBA，一级建造师，多家地产百强企业工程管理经验，M公司工程管理中心总监。
2.人才信息来源：L公司HR通过本公司工程部同事搭桥，认识M公司工程管理中心同行，从那里了解了候选人A的工作经历和能力表现，判断其具有较高的匹配性。
3.人才跟踪：
①L公司HR与工程部同事共同邀约A来公司访问，考察项目，安排与董事长助理交流；
②邀请加入L公司时，A以目前工作稳定为由婉拒，L公司HR持续跟进中；
③一年后，获知A有离开M公司的意向，L公司HR再次跟进，由总裁、行政副总裁面试，HR洽谈薪酬，A入职报到。
4.人才评估与判断：
①A的专业背景与工作经历极其优越，项目经验非常过硬；
②A为人谦逊，言谈举止具有较高的职业素养。
5.人才任用情况：
①A担任L公司工程副总裁，分管工程，专业水平较高，但管理风格上偏柔性；而总裁则在管控上比较强硬，对计划节点要求很高，在一些专业技术与工程进度冲突的地方，发生几次明显分歧。
②A在L公司任职期间，其他猎头得知其离开M公司，向他提供了几个非常不错的机会，终于，在试用三个月后，A选择离开L公司。
6.问题总结：
①副总裁与总裁即是上下级，又是紧关联岗位，早期接触时总裁没有介入，为今后的管理风格不相容埋下障碍。
②面试评估仅限于对学历、项目经验等表层特征的交流与求证，且被候选人优异项目经验的“光环”所影响，未能深入挖掘其转换工作的动机，了解其真实个性。
③离职的真实原因，能够反应出候选人的深层特质，但这一点被忽略。
A的首选目标本来是百强企业，由于L公司一直在跟进他，实际上A是看到L公司可能在企业文化上比较适合自己，但加盟后发现完全不是那么回事，因此也比较失望，没有再坚持，选择了其他公司。
案例二：O公司招聘设计总监
1.候选人：B，35岁，知名高校建筑设计硕士，建筑师，两家知名地产公司设计管理经验，F集团某区域公司设计总监。
2.人才信息来源：B刚刚离开F公司，猎头推荐给O公司。
3.人才跟踪：
①猎头第一次推荐，O公司原HR以未负责过超高层建筑设计为由（O公司有一个超高层项目）
未安排面试；
②O公司新的招聘经理到岗，在全面筛选资料时，认为候选人经验背景相当突出，安排面试；
③经HR面试后，推荐副总裁、总裁、董事长面试，后录用。
4.人才评估与判断：
①候选人在设计专业领域里，一方面专业水平较高，另一方面组织、管理、协调意识很强。
②候选人的个人风格：是一位逻辑严谨的理性说服者。
③背调反馈候选人管理风格较为硬朗，在复杂环境中能够脱颖而出（有完整案例）。
④候选人离开F公司前，该公司项目进展缓慢，人员调整频密。
5.人才任用情况：
①B通过三个月试用，在公司包括超高层项目的设计管理工作中，较为出色的完成了任务。
②B相对稳定，原本不稳定的设计管理团队也变得非常稳定，稍后B从原单位引进有超高层经验的建筑师人选，为公司超高层项目的开发奠定了坚实的基础。
6.经验总结：
①面试官切忌过于相信自己的经验判断，凡事要眼见为实。
②面试安排上，该见的面试官都安排见过，在综合判断的基础上，结论更客观一些。
③通过综合测评，较为全面的了解到候选人的动机、个性等深层特质。
④企业文化风格正好吻合候选人稳定、严谨的个性。
B原所在企业组织结构及管理层变化太频繁，导致B不能安下心来做项目，O公司正好提供了这样的平台，在这个平台上，B可以稳定发展，提升自己的价值！
案例三：中高级人才面试经验谈
部门经理、总监、副总等中、高级管理岗位的初试，一般由人力资源部门完成。由于此类岗位候选人的职场阅历和工作经验都比较丰富，在面试中，全面获取有效信息是有一定难度的，面试官容易凭主观印象来做出判断，降低评价结果的信度和效度。
1.自我介绍
个人介绍3到5分钟为适度。通过观察和倾听，了解候选人的语言表达能力和思维逻辑。符合叙述顺序、由浅及深的陈述，可显示候选人良好的综合素质和职业素养。
负向特征：叙述时间过长（20分钟）或过短（2、30秒）；打乱顺序、无规律的陈述（自主意识很强、强势沟通）；对于经历中部分详述、部分简述的情况，留意其简述部分是否因该段经历不实而有所隐瞒。
2.工作经历介绍
了解内容包括：工作起至时间、公司规模、担任岗位、上下级关系、主要职责、工作业绩等。
了解工作起至时间，判断候选人工作经历的真实性；了解公司规模、担任岗位和上下级关系，
判断候选人任职的真实性和具体岗位信息，如：岗位层级高还是低，管理半径大还是小，管理结构是同是异等，借此判断其经历与目标岗位的匹配程度。
了解主要职责和工作业绩，包括所经历的项目经验，判断面试候选人自己对所担任岗位的层级定位和对自己形成的工作成果的理解认识。相同的问题，有的人谈系统、谈战略，有的人谈案例，谈细节，这些都能够显现出其作为管理人员的长短之处和思路风格，可藉此判断其本人符合岗位要求的程度。
负向特征：候选人对自己的入、离职时间不清晰，特别对近期不清晰的，可能存在虚构；候选人在判断自己的任职经历低于面试时的目标岗位时，可能不愿意就其在过去公司中担任的职位名称和细节进行交流，或交流不流畅；对于工作业绩和工作成果的量化陈述，往往有很大的虚构空间（因不可考证），同时，将事件夸大的居功心态也是减分信息。
3.交流与追问
了解候选人工作经历后，对一些体现目标岗位必备或紧密相关的能力的重要问题进行再交流，通过详细交流这些问题，来判断候选人实际开展工作的能力和相关经验的真实性，采用追问方式，同时可以判断候选人的临场应变能力，候选人对自己经历过的、很熟悉的事项，往往反应相对及时和全面。
追问方式示例：（刚您介绍到某项工作成果）请您详细介绍一下是如何实现的；（对于您介绍的某项业绩）您是如何实现的，您认为决定因素是什么；（当某项工作出现某种结果时）您做了如何安排等，追问的顺序可由此及彼，由浅至深，由外及里。
追问一般涉及针对某具体问题的解决方案，有真实环境的，也可以是虚拟环境的。追问结果引发交流气氛紧张，如面试官控制良好，候选人有异常反应，可从专业经验和职业素养方面来判断是否是减分信息；对于一些需要理解的追问问题，候选人提出不理解或感觉无所适从，如追问问题符合逻辑，则可显示其处理该类问题不具有成熟经验，也属于减分信息。
4.案例分析与假设提问
候选人谈及案例分析，一般都会选择正常、正面的经历，应通过对细节的了解判断其案例分析的真实性。如没有案例分析的经历，则有面试官提出假设情境，来进行案例测试，一般的提问方式为：假设某场景，您如何开展工作；假设某问题，此类问题您的解决思路是什么；您能为公司带来什么（归纳能力，认识高度）；您的管理风格怎样的，别人对您怎么看（通过面试了解，对比其对自己的认识有多大偏差）等。
五、尾声
在发展前景良好的金融、商业、地产、IT等行业领域中，真正优质的中高级人才可谓千军易得、一将难求。解决了适岗中高级人才的选聘与任用问题，也就很大程度上解决了企业发展的根本问题。以上论述及案例，主要是对专业领域学习成果的发散思考与分享，很少部分是基于个人短浅的经验之谈。笔者作为企业管理者，以寻找解决企业发展关键问题的答案为己任，无他，求同道者一起，路漫漫修远，上下求索矣！
企业招聘工作流程 目录 第一章招聘计划................................................... 错误!未定义书签。第二章招聘原则和招聘方式......................................... 错误!未定义书签。第三章招聘准备................................................... 错误!未定义书签。第四章人员甄选................................................... 错误!未定义书签。面试及录用流程指导图.............................................. 错误!未定义书签。第五章员工录用................................................... 错误!未定义书签。第六章不适用性................................................... 错误!未定义书签。第七章附则....................................................... 错误!未定义书签。招聘流程图........................................................ 错误!未定义书签。电话通知流程指导图.............................................. 错误!未定义书签。接待面试人员流程指导图............................................ 错误!未定义书签。人才需求申报表.................................................... 错误!未定义书签。
浅谈公司招聘需求分析： 招聘 需求来源： 1、公司年度规划定编： 人力资源部在年初根据公司的发展战略和年度经营计划进行制定公司的年度规划中，都会涉及到人员需求预测，内部门人员供给情况进行人员供给预测， 每年人力资源部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报总经理审批。 第一章、招聘需求 第一条、缺员工的补充，因员工异动，按规定编制需要补充，如因员工调动、退休、晋升等原因。 第二条、实发的人员需求，因不可预料的业务，工作变化而急需的特殊支能人员，如技术变革或引进新工艺等。 第三条、扩大编制，因公司发展壮大而需扩大现有的人员规模及编制。 第四条、储备人才，为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才，如大学毕业生，专门技术人才等。 第三条、招聘方式 人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。
内部招聘：内部优秀征聘，一方面是公司解决内部需余人员的途经，另一方面使得员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。 外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网络发布、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第四条、外部聘用人员的条件要求：思想品德端正，遵纪守法，事业心强、吃苦耐劳、身体健康、专业知识、业务能力强、综合素质高。 第一条、招聘需求 1、每年人力资源部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报总经理审批。 2、各用人部门应于每季度最后一个初提出人员调整计划，报人力资源部。 第二条、招聘申报手续 1、以各用人部门为单位，在确认本部门内无横向调到人员的可能性后，报总经理审批后，填定〈人力需求表〉报人力资源部，如系新岗位需同时附上〈职位说明书〉。 2、人力资源部认真核该职位的工作性质，等级以及部门人员编
优秀人事专员个人简历 以下是关于优秀人事专员个人简历范文的文章！ 姓名：性别：男 目前所在：黄埔区年龄： 30 户口所在：湖南国籍：中国 婚姻状况：已婚民族：汉族 身高： 158 cm体重： 45 kg 求职意向 人才类型：不限 应聘职位：人事专员/助理，行政专员/助理，销售助理 工作年限： 8 职称： 求职类型：全职可到职日期：一个星期 工作经历 **集团起止年月：20XX-07 ～ 20XX-07 公司性质：外商独资所属行业：石油/化工/矿产/地质 担任职位：人事专员 工作描述： 1.主要负责计算薪资，将薪资表报部门主管及公司领导审批后，交财务发放工资;并制作发放工资条，和解答员工关于薪酬问题的咨询;
2.每月薪资调整的核实及上报工作; 3.根据公司业务发展的要求，起草绩效考核制度及修订草案，报部门经理; 4.每月组织各部门进行绩效考核，并进行指导与监督;对考核结果进行分析、整理，形成报告，报直接上级，经确认后存档; 5.每年进行一次统计员工绩效反馈，解答员工关于绩效制度等相关问题的咨询; 6.年末起草下一年度员工的定级方案，参与年度调薪、晋升工作，提出可行性建议; 7.公司业务发展需要，适时提出薪酬体系调整方案，保持合理性和适用性;物流经理的个人简历范文 8.每月向银行申请办理银行卡，待发放工资用; 9.负责劳动关系的签署、续签和解除等相关工资; 10.每月进行一次新进员工入职培训工作,及在职培训工作。 离职原因： 同方股份有限公司起止年月：20XX-07 ～ 20XX-07 公司性质：国有企业所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝 担任职位：人事助理 工作描述： 1.主要负责基层人员的招聘工作，确保招
企业招聘流程 一、业务流程 二、工作内容及工作依据 流程环节部门、岗位工作内容工作依据 1.需求1.1工作分 析 用人部门负责对部门工作进行分析，确定所需岗位、人数、工 作内容、任职要求等。 1、公司与部门目标， 责； 2、人力资源规划/计 门人力资源现状 1.2拟定用 人需求 用人部门负责人1、根据工作分析填写《用人需求申请表》，交人 力资源部门。 2、一般岗位提前1个月、重要岗位提前2个月、 1、工作分析结果。 2、薪酬福利制度。 1.1工作分析 1.2拟定用人需求 2.4审批招聘方案 1.5招聘服务申请 1.3审核用人需求 1.4审批用人需求 1.6审核招聘服务申请 2.1储备人才查找 1.需求 3.4背景调查 2.3拟定招聘方案 （含费用预算） 3.1资格审查、初步筛选 3.3复试 2.5发布招聘信息 3.2初试 2.6应聘登记、人才搜索 2.2分析招聘渠道、方式 4.1录用意向洽谈 4.2确定拟录用人选 4.7入职面谈 4.3录用审批 4.8入职培训 5.1制订试用目标计划 4.6录用手续办理 4.5体检 4.4录用通知 5.2指导与面谈 5.3规划职业生涯 5.4试用期总结与自评 5.5试用期考评 5.6考评结果审批 5.7考评结果通知 5.8办理相关手续 2.招募 3.甄选 4.录用 5.试用
员工异动后补员及时提出。 1.3审核用人需求人力资源部门负责 人 1、用人需求的必要性； 2、需求表描述的准确性、合理性； 3、需求表填 写的规范性。 1、人力资源规划、计 2、定岗、定编、工作 3、薪酬福利制度。单位负责人或授权 人 按上栏内容审核部门负责人以上人员的用人需 求。 集团人力资源部门审查本单位部门负责人以下员工用人需求的必 要性、报批程序的规范性，并批示。 1、人力资源规划、计 2、工作分析结果。审查各单位部门及以上负责人用人需求的必要 性、报批程序的规范性，并批示。 单位负责人或其授权人单位人力资源部门 招聘人员 单位人力资源部门根据集团总部与各单位招聘 职责分工，向集团人力资源部门提交招聘服务申 请。 集团人力资源部门组 的范围： 1、总部员工、各单位 以上负责人； 2、集团内招聘； 3、各单位申请招聘服 集团人力资源部门同意 4、应由集团组织招聘 情形。 董事局主席或其授权人集团人力资源部门 招聘人员及负责人 审查各单位申报的服务申请是否符合制度规定。 2.招聘2.1储备人 才查找 集团/单位人力资 源部门招聘人员 从内、外部人才储备库查找适合需求岗位人选。用人需求申请表 2.2分析招 募渠道与 方式 集团/单位人力资 源部门招聘人员 分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一个或 多个招聘渠道和方式。 1、对各种招聘渠道的 调查情况。2、用人需 表。 2.3拟定招 聘方案（含 费用预算） 集团/单位人力资 源部门招聘人员 需发生一次性费用的招聘需制订招聘方案。1、用人需求申请表。 2、拟定的招聘渠道与 2.4审批招 聘方案 集团/单位负责人 或其授权人 审查专场招聘会或费用超年度预算的招聘方案 的合理性，并批示。 1、人力资源规划、计 2、用人需求或人才储 要性。 集团/单位人力资 源部门负责人 审查非专场招聘会或费用超年度预算的招聘方 案的合理性，并批示。 2.5发布招 聘信息 集团/单位人力资 源部门招聘人员 根据既定渠道发布招聘信息用人需求申请表。 2.6应聘登 记、人才搜 索 集团/单位人力资 源部门招聘人员 1、通过邮件、传真、人才网络、电话、现场填 写应聘登记表等形式接受应聘者报名。 2、对市场稀缺的人才采取寻聘的方式，通过网 上搜寻、熟人推荐等方式多方寻找人才。 1、用人需求申请表。 2、招聘方案。 3.甄选3.1资格审 查、初步筛 选 3.2初试人力资源部门负责 人 用人部门相关人员 1. 2.人力资源部门组织并负责综合素质测评，用人 部门负责专业素质测评 1、 2.用人需求申请表
社招个人简历模板 社招个人简历模板分享给大家以下就是小编整理的社招个人简历模板一起来看看吧！ 求职意向 工作经历 XX/07—XX/07XXX公司 所属行业：建筑与工程 人事行政部人事主管 主要职责： 远东铝质集团是拥有A级资质的玻璃幕墙承包商拥有1500名专业技术及支持员工业务遍及中国、北美、中东西安分公司在设计、加工、外派技术人员等方面起着很强的支持作用 XX/08—XX/07人力资源主管 主要职责：为总公司在中东、北美等海外项目提供人力资源方面的支持；负责为公司驻外人员办理签证、工作准证及提供培训；上级指派 的其他临时任务 XX/07—XX/08新加坡分公司 主要职责：作为与国内分支机构的联系窗口协调人员与后勤事务西安分公司 xx/05—XX/05雅诗兰黛（上海）商贸有限公司 所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)
人力资源部人事主管 主要职责： 1.负责间接员工的招聘 2.负责间接员工的培训 3.管理人力资源数据库更新数据制作各类人事报表 4.负责为公司员工办理签证；为公司外派人员办理工作准证及更新 续签等 5.上级指派的其他临时任务如：协助组织实施公司年会、圣诞聚 会等事宜 工作业绩： 1.起草公司人力资源部相关政策规定； 2.在协助下建立完善电子渠道的员工内部推荐系统； 3.建立并管理员工阅读俱乐部 XX/10—xx/05苏州飞利浦消费电子有限公司 所属行业：电子技术/半导体/集成电路 人力资源部人事主管 xx/12—xx/05全公司新员工的入职培训 主要职责： 1.根据培训需求制定年度培训计划制作培训目录寻找培训资 源安排培训课程；
2.回顾讨论管理层重点员工的管理发展计划监控计划的执行 XX/10—xx/12人事主管人事科 主要职责： 1.根据部门需求负责间接员工的招聘； 2.拓展并优化招聘渠道；建立健全人才数据库； 3.负责新员工试用期管理及公司年终评估结果汇总分析培训发展 科 工作业绩： 1.与同事16个月内招聘新员工150余人； 2.在飞利浦人力资源Excellent项目中将负责部分的分数由3分提 高到5分； 3.被认定为YoungPotential 2000/07—XX/10合金投资有限公司 所属行业：金融/投资/证券（上市公司拥有10余间下属公司）人事行政部董事长秘书 XX/02—XX/10人事专员 主要职责：日常人事管理工作；负责员工绩效考核的执行并完善各岗位职责 2000/08—XX/02董事长秘书
国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅析XX公司招聘中存在的问题与对策 姓名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位：
目录 一、XXXXX公司简介 (1) （一）公司背景介绍 (1) （二）XX公司组织架构 (2) 二、招聘与配置的理论基础 (2) （一）什么是招聘 (2) （二）招聘的目的 (2) （三）招聘的流程 (3) （四）招聘环境分析 (3) （五）招聘渠道 (3) （六）招聘信息发布 (5) （七）面试 (6) （八）回访及背景调查 (6) （九）入职衔接 (6) （十）人才储备 (7) 三、XXXXX公司招聘现状与问题分析 (7) （一）XXXXX公司的招聘现状 (7) （二）承担XXXXX公司招聘过程中存在的问题 (7) （三）XXXXXXX公司招聘问题的对策 (8) 四、XXXXXX公司招聘方案设计 (8) （一）工作岗位分析 (10) （二）确定人员需求 (11) （三）制定招聘计划 (11) （四）建立招聘成本核算体系 (13) （五）回收应聘资料 (13) （六）评估招聘效果 (13) 五、总结 (14) 参考文献： (14)
浅析XXXXXXXX招聘中存在的问题与对策 姓名XXXXX 单位XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 摘要：企业竞争的核心是人才竞争，每个企业都会面临员工的招聘问题。在人才稀缺的今天，招聘不仅是辞职补缺，还需要引入新鲜的血液为企业带来新的经营管理理念和先进的技术，促进人才的合理流动。本文从招聘的重要性出发，阐明了招聘的含义、目的及流程，并运用人力资源管理招聘与配置理论，针对铃宇公司招聘的现状及存在的问题，进行了对策分析，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。关键词：招聘招聘与配置理论现状及对策分析方案 一、XXXXXXX公司简介 （一）公司背景介绍 XXXXXXXXXX始创于1995年，经过多年的拼搏、创新与发展，公司现已成长为一家代理国际知名品牌的专业销售公司，公司的业务范围已经覆盖到了重庆、成都、贵阳、昆明、泸州。公司目前经营的知名品牌类别涉及到美容护肤、个人护理、时尚钟表等，如：欧莱雅（L’OREAL）、羽西（YUE-SAI）、美宝莲（MBL）、卡尼尔（GNR）、小护士（MININURSE）、曼秀雷敦（Mentholatum）、强生（J&J）、梦妆( M&M)、苏菲和及SWATCH时尚钟表等。 目前XXXXXXXXX公司经营品牌有：欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士、梦妆、清风、蓝月亮等。铃宇公司本着“雷厉风行、追求细节、坚忍不拔”的经营管理理念，经过长期的不懈努力，在同行业中取得了骄人的成就，不仅打造了一支成熟、稳定的员工队伍，还建立健全了较为完善的组织架构体系，和保证生意健康运行的管理系统。
企业招聘流程 5.8转正通知5.7 办理相关手续 二、工作内容及工作依据
三、附注 （一）招聘用语规范 1、企业介绍： 对应聘者简单介绍企业时，以以下内容为标准： **企业****年起步.................................................................................................................... 2、面试同志用语规范 （1）对在网上或者通过其他途径应聘了解企业职位的应聘者，用于如下： 您好，是**先生（女士）吗？我们通过**（渠道）得到了您的简历，通过对您的简历分析，我们认为您与我们正在招聘的**职位的要求相符，我们计划于**月**日组织面试，希望您能参加。如果对方答应：感谢您对我们工作的支持。 如果对方拒绝：我们期待着下次能与您合作。 3、面试用语规范 （1）欢迎词： 您好，非常感谢您的光临。 您好，感谢您在百忙中抽出时间参加面试。 （2）结束用语： 综合性用语：非常感谢您宝贵的时间，如果有意向，我们将会在**时间内通知您，请您走好，谢谢。 对比较满意的应聘者：非常感谢您宝贵的时间，我们今天谈的比较愉快，彼此也有了一定的了解，我们认为您基本符合我们岗位的要求我们将在**时间内作出决定并电话通知您，请您回家后认真考虑下，请您走好，谢谢。 婉言拒绝不合格的应聘者：非常感谢您宝贵的时间，由于某些原因，我们认为我们目前招聘的岗位不太适合您，您的简历将进入我们的人才库，希望以后有机会和您合作。 4、录用通知用语规范 **先生**（女士），您好，我是*****人力资源中心**，我们经过慎重选择，决定聘任您担任**
浅析企业招聘工作存在的 问题毕业论文 一.招聘问题概述 招聘是一个企业获得新鲜血液的渠道，企业的招聘是指在适当的时候为企业找到合适的人才，从而推动企业的发展。企业发展需要人才，如何通过招聘找到真正需要的人才，是企业人力资源管理工作者共同面临的一个重要而现实的问题，因为一个组织拥有什么样的员工，在一定程度上决定了它在激烈的市场竞争中的地位。谁能率先招聘到适合自己企业的员工，形成人才优势，谁就能在市场中获得竞争优势。以下具体讨论企业中的招聘。 首先是招聘之前的准备。1.岗位分析，就是对组织中的某个特定工作职务的目的、任务或者指责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。主要分为岗位描述与岗位规两大部分。其中岗位描述包括做什么、为什么做、谁来做等为题；岗位规包括知识与学历、技能要求、身体素质要求等容。岗位分析为企业的招聘和选拔提供了标准，岗位分析的结果能够提供具体岗位的工作容、主要指责及任职资格等方面的信息，为企业的招聘与选拔提供了可观依据。2.人力资源规划，是企业根据战略发展目标与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。人力资源规划分为信息的收集与整理、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人员净需求几个步骤。人力资源规划是是企业战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。为企业的招聘提供了必要的保障和依据。3.制定招聘计划，其中包括招聘时间的选择、招聘渠道的选择、筛选人数的确定招聘经费的预算、编制招聘计划表等各部分。完善的招聘计划为企业招聘
浅谈企业招聘存在的问题及对策 〔摘要〕随着经济全球化进程的不断深入, 企业间竞争在本质上已演化为人才的竞争。人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。员工招聘作为企业人力资源管理的一项基础性工作～它是企业获取高素质人才的主要途径～其成败与企业的命运密切相关。如何吸引和保留富有竞争力的人才成为企业生存与发展的关键。本文从本公司的实际情况出发全面分析招聘的全过程,针对招聘中存在的一系列问题,提出有效性建议和对策,探讨企业应当如何进行有效的招聘。 〔关键字〕招聘工作问题对策 招聘是指根据公司自身总体经营发展的需要，通过各种可行的手段及媒介，向公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用所需人力资源的全过程。招聘是企业获得优秀人才的重要途径,只有先获取与培养认可企业文化的人才,再通过采用科学的方法,才能最大限度地实现公司的各项目标。企业在经营管理的各个阶段都必须要有合格的人才作支撑。招聘作为企业人才引进的前沿阵地，担负着企业发展的重要责任，因此不容忽视，其重要性主要体现在以下方面。 (一)招聘是补充获取优秀人才的途径 公司内的人员是处于不断变化中的,主要为:向社会的流动、组织内部的人事变动(如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等)。同时，公司在经营发展过程中都有自己的发展目标与规划，不同时期对人的需求是不一样的,公司在扩张阶段对人的需求也是一个扩张的过程,这就意味着需要补充人员。因此，通过招聘获取人才是公司补充人员的基本途径。 (二)招聘有助于创造组织的竞争优势 现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位。对人才的获取是通过人员招聘这一环
招聘目标 1、通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司甄选出合格、适应集团各部门（子公司）发展需要的人才。 2、通过招聘流程规范人员需求的申请、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要。 招聘原则 公司招聘录用员工按照“公开、平等、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现优秀的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。 招聘程序 一、招聘需求申请和批准步骤 各部门（子公司）根据年度工作需要，摸底分析本部门（子公司）各职位情况，填写《人员需求申请表》，年底或年初报至集团人力资源部，人力资源部根据集团年度工作计划、编制情况及各部门（子公司）的人力资源需求计划，报集团总经理审批。 二、招聘申请审批权限 1、在年度人员编制招聘计划内，集团各部门主管以上人员、子公司副经理、办公室主任、计财部主管以上负责人招聘申请由总经理批准；部门（子公司）一般员工、组长、副主管一下人员
招聘申请各部门经理、子公司总经理批准，报人资部经理审核，经行政部经理批准方可招聘。 2、计划外招聘申请报公司总经理批准后方可执行。 3、人力资源部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。 三、招聘、录用及批准权限 1、应聘主管或经理以上人员，由人力资源部主管及用人部门进行初试，人力资源部经理、用人部门经理（子公司总经理）进行复试，三试由集团人力资源部报总经理批示。 2、一般人员由人力资源部招聘专员和用人部门进行初试，人力资源部主管和部门经理（用人部门经理）进行复试，三试由部门经理（子公司总经理或授权经理）批准后报人力资源部经理审核。 四、招聘费用支出 根据以往招聘支出情况：智联招聘网年费、晋城人才网年费晋城人才市场专场招聘摊位费及喷绘等产生的费用，集团人力资源部应根据年度或专项招聘计划，报行政部经理批准。 五、招聘流程 1、根据招聘计划，普通岗位在晋城人才网发布招聘信息，管理人员及高技能技术人员在智联招聘网发布招聘信息 2、人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所
企业招聘流程一、业务流程 拟定招聘方
二、工作内容及工作依据 流程环节部门、岗位工作内容工作依据 1.需求工作分 析 用人部门负责对部门工作进行分析，确定所需岗位、 人数、工作内容、任职要求等。 1、公司与部门目标， 部门职责； 2、人力资源规划/计 划，部门人力资源现状拟定用 人需求 用人部门负责 人 1、根据工作分析填写《用人需求申请 表》，交人力资源部门。 2、一般岗位提前1个月、重要岗位提 前2个月、员工异动后补员及时提出。 1、工作分析结果。 2、薪酬福利制度。 审核用 人需求 人力资源部门 负责人 1、用人需求的必要性； 2、需求表描述的准确性、合理性； 3、 需求表填写的规范性。 1、人力资源规划、计 划。 2、定岗、定编、工作 分析。 3、薪酬福利制度。 单位负责人或 授权人 按上栏内容审核部门负责人以上人员 的用人需求。
集团人力资源部门审查本单位部门负责人以下员工用人 需求的必要性、报批程序的规范性，并 批示。 1、人力资源规划、计 划。 2、工作分析结果。审查各单位部门及以上负责人用人需 求的必要性、报批程序的规范性，并批 示。 单位负责人或其授权人单位人力资源 部门招聘人员 单位人力资源部门根据集团总部与各 单位招聘职责分工，向集团人力资源部 门提交招聘服务申请。 集团人力资源部门组 织招聘的范围： 1、总部员工、各单位 部门及以上负责人； 2、集团内招聘； 3、各单位申请招聘服 务并经集团人力资源 部门同意的； 4、应由集团组织招聘 的其他情形。 董事局主席或其授权人集团人力资源 部门招聘人员 及负责人 审查各单位申报的服务申请是否符合 制度规定。
个人简历 姓名：？？性 别： 民 族： 出生年月：？？联 系电话： 工 作经验： 学历：？？专 业： 毕 业学校： 住 址： ？？ 电子 信箱： ？？ 求职意向： 目标职 位： 希望应聘的岗位 页脚内容1
目标行 希望应聘的行业范围 业： 期待的工资水平福利需求，一般填面议比较稳妥期望薪 资： 期望地 希望工作的地区、城市范围 区： 新岗位能够多长时间内到任 到岗时 间： 自我评价： 进行简要描述，说明自己的专业能力、职业能力、以及社会能力等等。 写上几段话即可。 提供参考A：热情随和，活波开朗，具有进取精神和团队精神，有较强的动手能力。良好协调沟通能力，适应力强，反应快、积极、灵活，爱创新！提高自己，适应工作的需要。所以我希望找一份与自身知识结构相关的工作，如文秘,文员,助理可以有更大的空间来证明自己，发展自己！ 提供参考B：具有一定的社会交往能力，具有优秀的组织和协调能力。 页脚内容2
在学习中，我注重理论与实践的结合，己具备了相当的实践操作能力，可独立进行xx、xx工作。 熟练操作计算机办公软件。很强的事业心和责任感使我能够面对任何困难和挑战。 工作经历： 20xx—至 南京百度人才资源顾问有限公司猎头顾问 今 简介：南京顶尖的猎头公司，南京百度人才公司是一家为中高端企业、跨国企业、民营企业寻找高端人才，为高端人才 寻觅合适的发展机会、高端职位协调企业与人才之间的交流沟 通。 200x— ？？ 200x 简介：公司高端人才寻觅，猎头业务受理。 xx公司xx职务 200x— 200x 页脚内容3
简介：公司概述。职责概述。 教育培训： XX技能培训中心xx培训 1997.9— —2000.7 关于***方面的专业技能培训，获得了***资格证书。 20XX—— XX大学xx专业本科 20XX 系统学习了***方面的理论知识，具有***职业的工作能力。 祝你成功 页脚内容4
用心专注服务专业 美国企业招聘管理的三大流程 以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业人才招聘管理主要包括以下过程。 1.招聘录用与使用。 美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。美国企业在招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”；雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来配备雇员。在管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。在管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种激励方式。 2.雇工的培训与薪酬福利。 美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少；员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。美国企业的招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、
浅析企业招聘中存在的问题及对策 摘要 市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。 关键词：招聘人力资源管理问题对策 一、引言 （一）招聘对企业的重要性 比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点： （1）是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。 （2）有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。 (3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。 (4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。 (二)人力资源管理与企业人才招聘 人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔员工的过程就是相当复杂的,在国外的管理理论界,如何有效地招募选拔员工已经成了越来越受关注的话题。许多西方的人力资源管理理论都对招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的候选人等
人才招聘个人简历 目前所在：番禺区年龄：25 户口所在：海南国籍：中国 婚姻状况：未婚民族：汉族 身高：165cm 体重：60kg 求职意向 人才类型：普通求职 应聘职位：软件工程师，互联网软件开发工程师 工作年限：2职称：无职称 求职类型：全职可到职日期：随时 月薪要求：2000～3499元希望工作地区：广州，深圳，海南工作经历 **公司起止年月：2012-02～2012-09 公司性质：社会团体所属行业：计算机软件 担任职位：程序员 工作描述：C#网站与应用程序的编程 离职原因：团队转行 **公司起止年月：2010-12～2011-11 公司性质：私营企业所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业 担任职位：网店管理
工作描述：在刚开始的时候是基础编程，1个月后由于公司的需要转淘宝商城所以在淘宝商城上传图片，扣图，页面的CS，宝贝关键词命名。兼职客服。 离职原因： **公司起止年月：2009-03～2009-06 公司性质：民营企业所属行业：计算机/互联网/通信/电子 担任职位：网站编程 工作描述：根据公司的要求结合自己的建议完成公司的网站。(实习) 离职原因：知识得不到增涨 教育背景 毕业院校：岳阳职业技术学院 最高学历：大专获得学位:毕业日期：2009-06 专业一：软件技术专业二： 起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号 2006-092009-06岳阳职业技术学院软件技术毕业证书130381200906003274 2010-072010-11Gjun巨匠IT培训C#.net软件技术毕业证书 语言能力 外语：英语较差粤语水平：较差 其它外语能力： 国语水平：良好 工作能力及其他专长
各类单位企业招聘流程 银行业 一．招聘毕业生的银行主要有如下五类：1. 四大商业银行总行（工、农、中、建）； 2. 三大政策性银行（国家进出口银行、国家开发银行、农业发展银行）； 3. 城市分行(如工商银行北京分行等）； 4. 中小银行（光大银行，北京工商银行等）5．外资银行（汇丰，花旗） 二. 一般说来：1. 总行比分行要好；2. 四大行中，待遇从高到低排名是：农、中、建、工；3. 四大行待遇比政策性银行好；4. 股性制银行的待遇最好，也最难进入，例如光大银行；5. 招聘方式一般都是一轮笔试+ 一轮多对一面试。 三．招聘流程： 1.四大商业银行总行（以中国建设银行总行为例）： 1）建设银行对于研究生没有设置笔试，直接到总行进行两轮面试。 2）第一轮是多对一形式，2.5分钟自我介绍，然后每人问点问题。最后一问是一个英语问题例如为什么来建行或介绍自己家乡。 3）第二轮是一个人事主管单独见每个人，提一些问题。 4）建总行签约要预交3千保证金（报到时退还），签约5年，违约金800*未完成月数。建行的待遇，科技部门作项目的，总收入可能在4-6K/M，还常有各种奖金。宿舍最好，位置就在西单，两室一厅两人住，能住三年（以后得自己买房），建行住房公积金1400/M。2.政策性银行（以国家开发银行为例）： 1）笔试：开行笔试分两部分分开考试,都是中文。第一部分是类似公务员的综合试卷,有同义、近义、反义以及词语联想等选择，有错误句的判断，有类似GRE的那种逻辑题等等。第二部分是心理测试题。例如问你觉得你在你朋友眼中会是什么样的人等等。 2）一面：作文+ 大组讨论。作文时间是1个小时；大组讨论：十二个人一组，抽号分配座位，围坐半圈，准备五分钟后开始自由发言。开行有六七人在别一边坐一排，不做任何评论只是不断地记录。 3）二面：多对一面试。 3.外资银行（以汇丰银行为例）： 1）笔试：类似KPMG的英文与数学（题相似甚至相同，但是英文的）你要考虑到大家几乎
浅谈企业招聘存在的问题及对策分析 姓名：王爱民 单位：河南XXXX集团有限公司 摘要：当今世界最重要的资源是人力资源，21世纪的竞争的实质就是人才的竞争。在竞争日益激烈的市场环境中，如何“选人、育人、用人、留人”，并且最大限度地发挥他们的作用将直接关系到企业是否能够发展甚至关系到企业的生存。招聘是企业获得优秀人才的重要途径，成功的招聘工作不仅为企业注入新的活力，增强企业的创新能力，更是组织在市场竞争中处于不败之地的前提条件。近年来，随着市场经济的发展和人才竞争的日益激烈，众多企业在招聘中的弊端逐渐显现，制约企业的可持续健康发展。本文试就企业招聘存在的问题及解决对策等方面展开论述。 关键词：人才招聘发展战略 一、企业人力资源招聘现状分析 （一）、招聘缺乏长远规划。 人力资源规划是指组织根据其组织发展要求，对现实组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行统筹安排的过程。有效的人力资源规划可以通过一系列的计划和安排，实现人员的适时、适量、适当的补给，促成战略目标的达成。 招聘工作对企业至关重要，但目前有很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略，人力资源规划与企业发
展战略不匹配。没有按照企业发展战略需要制定包括人力资源选拔、开发、培养、任用、激励的系统规划。并没有意识到人力资源工作的紧迫性和重要性，未能制定完善、可行的企业人力资源规划，缺少固定的人员配备和补充计划，员工招聘往往都是随机进行的。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，招聘工作一直处于被动救火的状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。 （二）、未选择合适的招聘手段。 选择哪种招聘渠道，应该视企业的情况来定，权衡在特定情况下内外招聘的优劣。招聘时不能任人唯亲，只使用亲近者或内部员工，也不能只考虑外部人员，避免打击内部人员的积极性，选择适合的招聘渠道是有必要的。招聘渠道多种多样，企业选择余地很大，但一些企业的招聘人员盲目地追随大流，投入多成本于各种招聘手段中。比如，招聘企业的高层管理人员，该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段，结果是他的收效非常小。同时，在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，没能有效广泛利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。此外，传统的招聘渠道招聘的效果越来越差，完全被动的等待求职者投递简历实在无法满足企业的用人需求。而且传统渠道只能基本解决普通职位的需求对于较高级的管理或中高级的技术类岗位却效果不佳，导致招聘两极分化，最终难以达成公司招聘目标。 （三）、招聘过程有待规范。 目前多数企业并没有招聘需求分析，没有严格的工作说明书，更不用说严格的测评程序。其次是选才者自身素质不高，没有接受过企业管理专业教育，缺乏应有的招聘技能。再加上招聘渠道狭窄、招聘方法单一等因素，致使招聘而来的员工往往不能满足企
人才招聘个人简历 25目前所在：番禺区年龄： 户口所在：海南国籍：中国 婚姻状况：未婚民族：汉族 165cm身高： 60kg体重： 求职意向 人才类型：普通求职 应聘职位：软件工程师，互联网软件开发工程师 职称：无职称工作年限：2 求职类型：全职可到职日期：随时 元希望工作地区：广州，深圳，海南～34992000月薪要求：工作经历 2012-092012-02**公司起止年月：～ 公司性质：社会团体所属行业：计算机软件 担任职位：程序员 网站与应用程序的编程工作描述：C# 离职原因：团队转行 2011-112010-12**公司起止年月：～ 鞋业皮革纺织公司性质：私营企业所属行业：服装///
担任职位：网店管理 工作描述：在刚开始的时候是基础编程，1个月后由于公司的需要转淘宝商城所以在淘宝商城上传图片，扣图，页面的CS，宝贝关键词命名。兼职客服。 离职原因： **公司起止年月：2009-03～2009-06 公司性质：民营企业所属行业：计算机/互联网/通信/电子 担任职位：网站编程 工作描述：根据公司的要求结合自己的建议完成公司的网站。(实习)离职原因：知识得不到增涨 教育背景 毕业院校：岳阳职业技术学院 最高学历：大专获得学位:毕业日期：2009-06 专业一：软件技术专业二： 起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号 2006-092009-06岳阳职业技术学院软件技术毕业证书130381200906003274 2010-072010-11Gjun巨匠IT培训C#.net软件技术毕业证书 语言能力 外语：英语较差粤语水平：较差 其它外语能力： 国语水平：良好
公司招聘流程 一、业务流程 1.1工作分析 1.2拟定用人需求工 2.4审批招聘方案 1.5招聘申请 1.3审核用人需求 1.4审批用人需求 1.6审核招聘申请 2.1储备人才查找 1.需求 3.4背景调查 2.3拟定招聘方案（含费用预算） 3.1资格审查、初步筛选 3.3复试 2.5发布招聘信息 3.2初试 2.6应聘登记、人才搜索 2.2分析招聘渠道、方式 4.1录用意向洽谈 4.2确定拟录用人选 4.7入职面谈 4.3录用审批 4.8入职培训 5.1制订试用目标计划 4.6录用手续办理 4.5体检 4.4录用通知 5.2指导与面谈 5.3规划职业生涯 5.4试用期总结与自评 5.5试用期考评 5.6考评结果审批 5.7考评结果通知 5.8办理相关手续 2.招聘 3.甄选 4.录用 5.试用
二、工作内容及工作依据 流程环节部门、岗位工作内容工作依据 1.需求1.1工作分析用人部门负责对部门工作进行分析，确定所需岗位、人数、 工作内容、任职要求等。 1、公司与部门目标，部门职 责； 2、人力资源规划/计划，部门 人力资源现状 1.2拟定用人需 求 用人部门负责人1、根据工作分析填写《用人需求申请表》， 交人力资源部门。 2、一般岗位提前1个月、重要岗位提前2 个月、员工异动后要及时提出。 1、工作分析结果。 2、薪酬福利制度。 1.3审核用人需 求 人力资源部门人员1、用人需求的必要性； 2、需求表描述的准确性、合理性； 3、需求 表填写的规范性。 1、人力资源规划、计划。 2、定岗、定编、工作分析。 人力资源部门负责 人 按上栏内容审核部门负责人以上人员的用 人需求。 1.4审批用人需 求 人力资源部门负责 人 审查部门负责人以下员工用人需求的必要 性、报批程序的规范性，并批示。 1、人力资源规划、计划。 2、工作分析结果。 总经理或其授权人审查部门及以上负责人用人需求的必要性、 报批程序的规范性，并批示。 1.5招聘申请人力资源部门招聘 人员 人力资源部门根据各部门招聘人员进行分 类，向人力资源部门负责人提交招聘申请。 人力资源部门组织招聘的范 围： 1、员工、各部门及以上负责 人； 1.6审核招聘申 请 人力资源部门负责 人 审查各部门申报的招聘申请是否符合制度 规定。 2.招聘2.1储备人才查 找 人力资源部门招聘 人员 从内、外部人才储备库查找适合需求岗位人 选。 用人需求申请表 2.2分析招聘渠 道与方式 人力资源部门招聘 人员 分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一 个或多个招聘渠道和方式。 1、对各种招聘渠道的了解， 调查情况。2、用人需求申请 表。 2.3拟定招聘方 案（含费用预算） 人力资源部门招聘 人员 招聘需制订招聘方案。1、用人需求申请表。 2、拟定的招聘渠道与方式。 2.4审批招聘方 案 人力资源部门负责 人人 审查专场招聘会或费用在预算范围内的招 聘方案的合理性，并批示。 1、人力资源规划、计划。 2、用人需求或人才储备的必 要性。 总经理或其授权人审查非专场招聘会或费用超预算的招聘方 案的合理性，并批示。 2.5发布招聘信 息 人力资源部门招聘 人员 根据既定渠道发布招聘信息用人需求申请表。 2.6应聘登记、人 才搜索 人力资源部门招聘 人员 1、通过邮件、传真、人才网络、电话、现 场填写应聘登记表等形式接受应聘者报名。 2、对市场稀缺的人才采取寻聘的方式，通 过网上搜寻、熟人推荐等方式多方寻找人 才。 1、用人需求申请表。 2、招聘方案。