中国建筑股份有限公司“十二五”发展规划
目录
前言 (1)
第一章公司愿景、使命及战略目标 (5)
一、公司愿景和使命 (5)
二、战略目标 (5)
三、发展策略 (7)
四、人才策略 (11)
第二章产业结构调整 (12)
五、各产业板块定位 (12)
六、产业结构调整目标 (15)
七、产业结构调整措施 (16)
第三章业务战略 (17)
八、房建业务 (17)
九、国际工程承包 (23)
十、房地产开发 (29)
十一、基础设施 (31)
十二、勘察设计 (35)
十三、城市综合建设 (38)
十四、节能减排....................................................................................................... 40十五、产业协同. (41)
第四章组织结构调整 (42)
十六、组织结构调整的原则和步骤 (42)
十七、“十二五”组织结构调整的主要目标 (43)
第五章战略支撑措施 (45)
十八、人才开发 (45)
十九、融投资管理 (46)
二十、财务管理 (48)
二十一、科技研发与应用 (49)
二十二、信息化体系建设 (50)
二十三、控制保障体系 (51)
二十四、公共关系与品牌建设 (56)
二十五、企业文化 (57)
二十六、党建与思想政治工作 (58)
第六章战略规划执行 (60)
二十七、对二级企业（事业部）战略规划的管理 (60)
二十八、战略目标的分解与考核 (61)
二十九、战略规划运行情况的沟通与监控.............................................................. (61)
前言
“十一五”期间，中国建筑坚持“一最两跨、科学发展”不动摇，坚持产业结构调整升级不动摇，坚持“三大”市场策略不动摇，坚持“一裁短、两消灭、三集中”的集约管理思路不动摇，坚持“以业绩论英雄”的绩效文化不动摇，坚持党建工作科学管理不动摇，积极推行专业化、区域化的发展策略，经过广大员工的共同努力，取得了丰硕的成果。公司的规模和效益较“十一五”初期有了大幅的提高，公司得到了跨越式发展，而且成为一家受到业界尊重的国际化企业。2006年，公司成功跨入《财富》世界 500强行列，此后排名不断上升，在 2010年度排名已上升至187位；2009年7月，由中建总公司整体改制设立的中建股份在上海证券交易所成功上市，成为当年全球最大规模的IPO之一，资本运营取得实质进展；中国建筑在 2007年和 2008年《财富》“全球最受赞赏公司”评选中，连续两年成为“中国地区最受赞赏”的五家企业之一，是中国地区唯一获此殊荣的建筑类企业；在 2010年《财富》杂志推出的“最受赞赏中国公司”评选中，中国建筑位列建筑业第一名，并在 2010年成功入选英国品牌价值咨询公司Brand Finance 发布的全球最有价值500品牌排行，是国内建筑行业唯一入选品牌；中建股份旗下的“中海地产”已连续多年名列中国房地产品牌价值排行榜第一名，并被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”；中国海外亦是入选香港恒生指数的42 只成份股中唯一一支内地地产股，并获选首次设立的“恒生可持续发展企业指数”。
展望未来，中建股份正处于难得的历史机遇期。从外部环境看：中国经济创造了多个全球之最的同时，中国社会也面临着城市化率较低（只有 46%左右），基础设施欠账多等问题。在可预见的未来，城镇化将成为未来中国经济发展重要
的驱动因素。从建筑市场看，预计2020年中国建筑业总产值将达到16万亿元；从房地产市场看，未来除商品房市场保持稳步增长外，保障性住房将成为我国住宅的重要组成部分，未来供应比重有望超过40%，市场规模超过1万亿元，建筑与房地产、基础设施仍然是拉动中国经济增长最大的行业。从国际工程承包业务看，预计 2020年中国公司在国际工程承包市场中的年营业额将达到 2000亿美元。作为国内最大的建筑地产综合企业集团和中国综合实力最强的国际承包商，中国建筑将成为中国城镇化进程、行业快速发展以及国际建筑市场不断扩大的最大受益者。
但同时也应清醒地看到，我们未来也面临着较为严峻的挑战。我们与世界顶尖建筑企业相比，无论在市场规模、经营模式、技术水平、人才储备，还是在管理水平、盈利能力、市场影响力上我们都有一定差距。在国内，一旦“企业资质”等市场进入门槛消失，一些国际知名承包商凭借强大的管理优势和技术优势，将在中国国内市场对我们形成新的挑战。与此同时，为了实践中央“走出去”的号召，实现中建股份国际化目标，向产业链的高端延伸，势必要与这些行业的领先者在国内国际两个市场竞争。
此外，随着公司成功实现上市，企业产权结构、运行模式、管理模式以及公司利益相关方等也都发生了重大变化。由此带来的挑战表现在：公司成功上市募集巨额资金后，将面对投资者资本回报的压力和市场监管的压力，以及资本市场对产业结构调整的要求；金融危机带来国外市场增幅回落，与国内市场快速发展的落差；国内基础设施建设领域的快速增长，与公司基础设施经营能力不足的错位；国内竞争对手在海外市场的超常规发展和公司海外业务发展速度平平的对比；以及长期困扰我们的一些管理问题。
综上所述，中建股份既面临难得的发展机遇期，但同时也面临诸多严峻挑战。因此，我们必须在深入分析环境，深刻理解自身存在问题的基础上，决定企业未
来的发展道路。综合考虑中建股份的新变化，本次规划制定遵循“升级、创新、开放、学习、领先、和谐”的思路来思考并解答相关问题：
1、升级。中国建筑作为国有重要骨干企业，有厚重的历史积淀和优秀的文化传统，同时也有沉重的包袱和传统的思维模式。我们必须在规划中，以“升级”为主旨，坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，围绕产业结构调整、机构整合、盘活资源、集中战略要素等方面对中建的过去进行深入的分析、思考，采用重组、整合、强化等手段扬长避短，实现中建股份在中建总公司这个巨人肩上的跨越发展。
2、创新。面对上市带来的机遇，面对经济形势的变化，我们必须有抢抓战略机遇期的紧迫感和敏感性。规划必须深入分析从现阶段始到未来 10年间，中建股份各战略业务板块的产业条件、竞争环境、商业模式的变化趋势，必须重点就产业结构创新、发展方式创新、商业模式创新、科技实力创新等问题做出明确的结论，以应对未来的挑战。
3、开放。作为公众公司，开放应该成为中建股份的本能。在规划中，必须引导中建股份全体员工用开放进取的态度去接受新的变革，用开放积极的精神去吸纳有效的管理经验，用开放合作的机制去打造我们的核心能力。以此去建立一个授权清晰、责任明确的组织架构，一个公开、透明、全面覆盖的决策流程，一个虚怀若谷、海纳百川式的自我审视、自我修正的管理机制。
4、学习。按照中央建设学习型党组织的要求，切实增强学习的紧迫感和自觉性，更加重视和善于学习，努力掌握和运用一切科学的新思想、新知识、新经验，顺应时代发展，实现知识的不断更新，敏锐把握时代前进脉搏，科学判断世界发展大势，提高推动改革发展的能力，更好地在激烈的国内、国际竞争中掌握主动。
5、领先。中国建筑作为央企，保持行业领先既是社会主义市场经济对国有
企业的要求，也是企业生存发展的内在需要。领先不只是规模的领先，更重要的是核心竞争力和效益的提升。因此，在规模和效益发生矛盾时，要坚决地稳速度、提效益、优结构、保质量、防风险。将保持领先设定为企业目标，不仅能使我们在顺境时保持活力和竞争力，也会让我们在逆境时保存实力和积蓄发展动力。在面对投资者对资本回报的要求时，我们要依靠行业领先去获得竞争力、影响力、控制力和市场占有率，去创造更多的价值、更高的收益和更强的抗风险能力，规划中必须体现这一决心。
6、和谐。中国建筑是一个大家庭，既是一个利益共同体，
也是一个事业共同体和命运共同体。战略目标执行成败的一个关键因素就是能否用统一和谐的思路来指导我们的各项工作，处理好多个方面的利益关系。立足长远的企业不应只是关注自身的发展，还应对相关利益者负责，对社会负责。具体到中建股份，要想获得长期的繁荣并获得社会的尊重，我们不仅需要考虑股东的利益、自身的愿景和目标，还需要关注员工、客户、分包商、供应商等相关群体的利益和诉求。这既是各方对我们的要求，也是我们必须要完成的任务，规划对此必须要有所体现。
第一章公司愿景、使命及战略目标
一、公司愿景和使命
中建股份以“奉献精品工程、营造和谐家园”为己任，致力于成为全球建筑、地产业的领先者。我们崇尚“敬业爱人、秉正图新、诚信经营、创造财富、回报社会、福利员工”的精神；在管理上强调“虑远思近、精益入微、标准规范、崇尚执行”；在质量安全方面秉承“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”和“绿色建造，环境和谐为本；生命至上，安全运营第一”的要求；
在经营方面，我们努力实现“品质保障、价值创造、产业协同、合作共赢”。
二、战略目标
一最两跨、科学发展一最——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。两跨——在 2015年跨入世界 500强前 100强，跨入全球建筑地产集团前三强。“一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容：
1、“最具国际竞争力”是奋斗目标。其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面。中建股份应持续提升战略洞察力、市场掌控力、管理执行力、产业领导力、资源运筹力、社会影响力等核心能力，并保证通过一段时间的努力，在可预见的未来，公司的跨国指数能够达到30%以上。
2、“建筑地产”是目标市场定位。在可预见的未来，公司将长期致力于工程建设、地产开发两大核心主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。
3、“综合企业集团”是运营特色。中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。
“两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。为实现“在 2015年跨入世界 500强前 100名”的阶段目标，公司将在 2015年实现营业收入 8000亿元，实现净利润 400亿元（含少数股东损益，下同）。中建股份“十二五”期间主要规划指标情况表
单位：亿元
三、发展策略
为实现中建股份的愿景和战略目标，按照行业发展的内在规律，以及企业经营管理的基本原理，将“一最两跨，科学发展”细化为“五化”策略：即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化，五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进。五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑，也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标，随着管理的升级将不断赋予其新的内涵。在当前发展阶段，五化的内涵可以表述为：
专业化——在建筑施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购等方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，使之成为我们的效益支撑和品牌支撑。其特征有：
1、整合专业资源形成专业优势。通过加大资金、人才投入，以及整合集团内的所有相关专业资源，保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体，实现“专业的人做专业的事”。
2、专注发展。各专业公司应加强对细分市场的研究、探索，顺应其行业规律，努力形成收益高、可持续发展的商业模式，在各自细分市场成为品牌最优、规模最大、效益最好的龙头企业。
3、支撑主业。在股份公司安排下，各专业公司要打造经营范围覆盖国内国际市场，技术领先、服务一流的专业分包服务模块，为工程总承包业务提供强大的专业支撑。
4、差异性管理。股份公司要在经营授权、资源配置、绩效管理等方面，建
立起适合各专业公司行业特点的管理体系。
区域化——在施工领域内选定重点经营区域，强化对重点区域资源的配置强度，并保证这些资源在区域层面实现统一配置、合理流动，以降低运营成本，实现区域的效益最大化和可持续发展。其特征有：
1、各区域内有且仅有一个经营调控的首脑机构（简称区域机构，以下同），对区域经营的结果负责。
2、各区域机构要在本区域具有最强的市场对接能力，并以此为主要手段，协调各法人的经营行为。
3、各区域机构代表股份公司牵头负责区域高端对接工作，重点是要获得当地行政管理机关的支持。
4、各区域机构是最熟悉所在区域内的政策、法规、经济环境的机构，因此有能力正确制定出经营区域的经营策略。
5、各法人单位在区域机构的指导和协调下，负责区域市场对接和项目管理的具体组织及资源配置，区域机构负责检查、推进集中采购、成本管理、质量控制、安全生产规范运行情况。
标准化——推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，在管理层面形成相对统一的价值理念、决策体系、组织体系，以及授权方式、管控模式、监督约束机制等；在业务运营层面形成相对标准的商务模式、生产模式、业务运作体系、以及资源配置体系等，以实现提高管理效率、降低机构运行成本、统一企业管理内涵的目的。其特征有：
1、管控模式标准化。对中建股份内各级次单位的管控内容、管控策略、授权范围等形成统一的规范，建立统一的管控模式。
2、商业模式标准化。针对每一业务板块中的不同经营模式，分别建立统一的营销、采购、生产和售后服务模式，以提高项目的平均盈利水平。
3、组织架构标准化。从管理内涵上统一股份公司及下属单位的机构设置和职责划分，使上下对接更为顺畅，提高全集团的管理效率。
4、薪酬体系标准化。在考虑业务和地区差别的基础上，统一价值分配的核心理念，统一职务序列、薪酬结构、绩效考核体系，从而形成管理内涵统一的薪酬体系，支持企业核心价值观，强化员工心理契约，促进员工与企业的长期合作，促进集团内关键人才的有序流动。
5、生产经营管理标准化。在企业管理层面（包括财务管理、人力资源管理、融投资管理等）和项目管理层面（包括项目策划、成本控制、工期管理、质量安全管理等）制定统一的实施标准和管理制度，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范。以精益运营为基石，巩固公司的持续发展能力，推动管理体系升级。
6、加强标准化的推进力度。将执行制度的有效性与高级管理人员的考核、评价相结合，强化集团执行力文化，保证各项制度能得到切实落实。
信息化——以适量投入为原则，将信息技术与先进管理理念相融合，以此提升企业管理方式、组织方式、生产方式、经营方式，获取最佳效益。其特征有：
1、保证信息化服从于经营目标的实现。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化是核心，确保信息化为企业经营管理服务，和企业管理的发展阶段相匹配。
2、建立甄别有效信息的机制。以标准化为基础，对经营管理中出现的信息源进行提炼和筛选，保证信息来源有效和时效。
3、在各产业领域均应逐步运用成熟的现代信息技术，以适宜投入换取管理的升级，重点在管理的广度、深度、精度和速度方面获得提升。
4、集团要规范各产业板块和所属法人信息平台的建设，保证各层级、各板块数据在此平台上实现无障碍交换、储存和应用。
国际化——顺应全球化趋势，在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进
经验，不断提升集团的国际化程度。其特征有：
1、具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，能够从全球的视角来审视中建股份自身能力的高低、外部资源的优劣，从而识别机会与挑战，找到最适合的发展路径。培育愿意与世界其他国家融为一体的企业文化，以开放、包容的观念去面对不同于国内的文化、法律和经营环境，学习新事物，寻求自我改进、不断进步的卓越之道，培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力，形成稳定的经营模式。
2、具有国际化能力，能够通过全球范围内配置资源，在港澳、阿尔及利亚、新加坡、美国、中东、越南等重点目标市场中进一步开展业务，并为所在国和地区的社会发展做出更大贡献，和谐共荣。
3、在保证发展质量的前提下，优先考虑优化海外资源配置，不断增加海外经营资产、销售收入、员工人数在系统内的占比，向跨国指数达到 30%的目标迈进。
4、不断加强与经营所在地国家和地区的文化融合，逐步加快中建股份海外事业的属地化进程。
四、人才策略
以中央提出的“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”人才工作方针为指导，紧紧围绕公司愿景和“十二五”发展战略目标，确立优先发展人才的战略思想，积极实施“专业化、职业化、国际化”人才策略，以保障人才供给、提升人才素质、优化人才机制为主线，大力建设“四个一流”（一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩）人才队伍，努力将中建股份打造成为建筑与地产领域优秀人才资源的培育者和代表者，成为业界优秀人才志愿汇集的平台和人才兴企的引领者。
专业化——全面提升人才专业素质和能力。完善专业岗位设置，加强实践锻炼、业务培训，加大专业人才引进比例。建设学习型组织，促进人才加强专业研究、不断更新专业知识，及时掌握本专业领域的最新成果和发展动态。从体制和机制上鼓励、引导、推动人才在各自领域持续创新。
职业化——增强职业化精神，引导树立良好的职业道德、职业意识和职
业心态，提高职业化素养。按照岗位特点、企业发展要求，建立完善各类核心人才职业发展通道，深化个人职业生涯设计。营造职业化环境，逐步建立企业职业资格认证体系，实现社会优秀职业人才和企业人才的有序流动和良性循环。
国际化——培养国际化的视野和思维方式，提高基于国际政治、经济、行业的发展态势做出相应职业判断的能力。提升国际沟通交流和国际经营管理能力。提高海外业务的属地化水平。打造国内外一体化的人才平台，提高国内优秀人才投身海外事业的积极性，适应公司国际化战略发展要求。
按照“专业化、职业化、国际化”人才策略要求，未来公司将重点建设五支人才队伍（经营管理者队伍、项目建造队伍、勘察设计队伍、地产开发队伍和专业管理队伍），并着重培养七类核心人才（领导人员、项目经理、建筑原创人才、科技研发人才、合约商务人才、投资运营人才和高技能人才）。
第二章产业结构调整
五、各产业板块定位
根据“一最两跨”战略目标，中建股份应当在未来的 5-10年内，推进“大建筑业务”的产业一体化布局，本着“无房建不稳，无海外不亮，无投资不富，无基础设施不强，无设计不优”的理念，适时采用不同策略对各业务板块的结构做出调整。
（一）房建业务的主要责任：一是作为中建股份各项业务的基础和保障，保持在行业中绝对领先优势，积极提升在超高层、大跨度等高端业务领域的竞争实力，继续在“十二五”期间起到稳定中建股份业务规模的作用；二是继续发挥好领头羊作用，加快向技术密集型领域的转型，并向其他大建筑板块和地产业务提供管理、人才、技术等支持。
房建业务未来定性目标：在规模保持适度增长的基础上，逐年连续提高利润率水平和专业化占比。
（二）海外业务板块的主要责任：一是聚焦重点海外市场，积极寻求收购兼并合作机遇，快速提升国际化运营能力，确保中建股份在国内建筑领域“走出去”排头兵的地位，维持中国建筑的政治地位和品牌形象；二是不断汲取国际先进技术、管理经验，尤其是全新的经营模式和经营理念用之于国内，支持国内各项业务的超前发展，夯实公司持续发展的动力；三是审慎探索海外地产开发，在海外承包业务充分发展的基础上，努力实现海外地产成功起步，为实现打造国际化建筑地产集团目标奠定坚实的基础。
定性目标:实现规模的快速增长，保持适宜的利润率水平。
（三）房地产板块的主要责任：一是继续作为中建股份利润最主要的实现途径，坚持做强做大住宅地产，逐步扩大商业地产的比例，进一步促进中建股份产业结构调整，改变资本市场对中建股份的行业定位，实现在中国地产业绝对领先的战略定位；二是通过城市综合建设，围绕重点区域推动综合地产开发，促进地产板块与其他业务板块的联动，实现 1+1>2的协同效应。
定性目标:中海地产保持增长势头不减弱，继续发挥地产龙头作用，并增加持有型物业形态占比，升级产品结构。中建地产经必要的培育期后，实现规模和利润高速增长。
（四）基础设施板块的主要责任：一是抓住战略机遇期，实现业务的超常规
发展，努力成为中国基础设施领域一流投资运营服务商和优秀承建商；二是培育2-3个成熟的专业领域，如铁路、港口、高等级公路建设与投资等领域，并拥有一定的稳定市场、专有技术和品牌影响力，保证发展的延续性；三是积极探索进入污水处理、环保等新领域的商业机会，提高对抗传统业务行业周期性风险的能力；四是发挥基础设施建设在区域经济建设中的源头优势，创新提升城市综合开发和城市经营服务业务。
未来定性目标：规模实现高增长，利润率稳固维持在适宜水平。
（五）设计勘察板块的主要责任：一是以规模和高端服务促品牌，实现“规模倍增”的同时重点提升规划与工程设计原创能力，争创行业标准，保证国内最大房建设计企业地位；二是实施业务转型，以并购等方式加大在基础设施领域的设计占比；三是对产业链上下游的业务实施集成，探索设计与施工能力的融合，为向综合性国际型工程公司方向发展奠定坚实的基础。
未来定性目标：规模实现倍增，利润率维持在适宜水平，处于行业领先位置。
（六）其他
根据经济发展趋势、国家产业政策和政府要求，并结合中建内部关键要素，
在股份公司层面积极开展对新产业、新业务的探索、研究和培育工作，为公司的
可持续发展奠定基础。在“十二
五”期间，主要选择城市综合建设（含统筹城乡区域开发）、节能减排作为未来的新兴战略业务。争取到“十二五”末期，两大新业务要构建起明确的商业模式，并形成可持续增长有稳定收益的业务单元。
对于其他因与主业结构调整而伴生的主业之外的商业机会，如矿业、物流等，本着不排斥的原则，在充分论证的基础上，结合外部的机会和内在的发展需求，积极探索，逐步积累经营新产业的经验和能力。
在金融业务方面，要以财务公司为平台，从盘活集团流动资产入手，逐步提高服务深度和水平，在适宜时机积极拓展相关金融业务，努力实现产融结合，更好地服务于建筑地产主业。
六、产业结构调整目标
根据各产业板块定位，到 2015年，各板块营业收入占比为：
房屋建筑（国内）占 50%，海外业务占 10%（其中房建与基础设施比例为6:4），基础设施建设与投资（国内）占 23%，房地产开发与投资占 16%，设计勘察及其他业务（国内）占 1%的产业结构。综合考虑，房屋建筑与设计勘察、基础设施建设与投资、房地产开发与投资的营业收入比例约为 5:3:2。
公司未来的目标产业结构见下表：单位：亿元
七、产业结构调整措施
1、强化资源引导。充分发挥资源配置对产业结构调整的引导作用，根据各业务板块的发展目标，并遵循其商业模式的内在规律，详细测算出各业务板块的资源需求，并以此为依据确定关键资源的投入重点，为产业结构调整目标的实现奠定物质基础。
2、强化内部重组。以经济手段为主，辅之以必要的行政手段，将分散于中建股份同一业务板块和不同业务板块的同类专业资源进行整合，提高专业资源的集约程度和使用效率，推动各专业板块迅速做强做大。
3、强化外部并购。对于通过内涵式发展无法实现预定发展目标的业务板块，应通过外部并购等方式加以解决。但外部收购兼并应严格限制在为主业的产业结构调整服务的范围内，除理财需求之外，不进行与产业结构调整不相关的对外股权性投资。
4、强化管理推动。产业结构调整必须要在明确目标的前提下，通过全面预算管理将相应的资源和责任分解到各个相关单位，并通过审计、考核等方式对产业结构调整的进展情况进行跟
踪和评价，通过系统化的监督评价措施确保产业结构调整目标的实现。
第三章业务战略
八、房建业务
（一）事业目标
到 2015年，完成主营业务收入 3980亿元，净利润 92亿元，净资产收益率18.6%，成为国内同业规模最大，盈利能力最强的房屋承建商。
根据产业链一体化策略，沿产业链延伸，大力发展钢结构、商品混凝土、安装、装饰等技术含量高、盈利能力强、规模效应明显的产业。到 2015年，使中建钢构、中建商砼、中建装饰收入、利润成为同行业第一名，中建安装收入、利润进入行业前三名。
（二）关键要素配置
到 2015年：
1、通过逐年资金注入和留存收益，房建板块占有长期资本（非流动负债+权益）620亿元，经营性流动负债控制在 1560亿元左右。
2、管理人员总数达到 5.9万人左右。
3、新特级资质就位后，获得不低于 5个房建新特级资质。
（三）业务构成到 2015年：
1、施工总承包主营业务收入、利润各占房建板块收入的 84%、78%。
2、中建钢构主营业务收入、利润各占房建板块收入的约 4%、 7%。
3、中建商混主营业务收入、利润各占房建板块收入的约 2%、 3%。
4、中建安装主营业务收入、利润各占房建板块收入的约 5%、 6%。
5、中建装饰主营业务收入、利润各占房建板块收入的约 6%、 6%。
（四）施工总承包业务发展策略
1、提升营销层次，保证经营质量。通过实施“大市场、大业主、大项目”策略，大幅提升营销层次，大力发展两级直营业务。建立以股份公司总部、各二级企业（含优秀三级机构）为主的营销组团，使经营能力处于弱势的三级企业逐步退出低端市场竞争。到“十二五”末，要在房建施工总承包领域形成股份公司总部、二级机构本部（含优秀号码公司）合同额占比 80%的经营格局。通过底线管理等手段，摈弃部分风险大、投入高、产出少的项目（如中小地产商开发的住宅项目等）。
中建股份直营房建业务经营定位：一是承接超大型项目，以及对国计民生具有重大影响的项目；二是对接国家部委，各省、自治区、直辖市政府，并保持良好关系；三是对接各“战略合作伙伴”，将其深化为“合作首选伙伴”；四是加大相关投入，组织各所属企业参与行业相关的规章制度、规范性文件的起草；五是
从事超大型项目的融资建造；六是以城市综合建设商的身份进行业务拓展。
二级公司经营定位：一是承接特大型项目；二是对接经营重点区域的有关部门；三是在预算框架内，在所在地适度开展融资带动总承包项目。
2、推进房建领域的区域化进程。在经营布局上，要引导房建施工总承包板
块各经营主体实施区域化策略，到“十二五”末，保证中建股份各二级机构 80%以上的规模产出和资源投放范围原则上不超过五个省（自治区和直辖市）。
3、设立大项目业务部（或业务单元），牵头规划高端房建品牌建设、大项目投标管理，引领集团超高层、大跨度房建技术研发工作。加强市场开拓、投标报价、项目管理、技术支持和集成以及采购等方面的关键能力建设，包括综合解决方案集成、投标规范和标准建设、项目管理规范制定、专业技术发展和合作伙伴建设等。
4、推进项目管理的标准化。以中建股份《项目管理手册》的全面宣贯为突破口推进项目的标准化管理，将优秀的项目管理做法和经验推广到所有在施项目，提高全集团的项目管理水平和效益。
5、实施项目管理体系调整。股份公司总部将逐步从房建施工总承包退出，不再参与项目施工资源配置工作，所承接项目均由二、三级企业具体实施。
房建施工过程中的项目资金、工程物资、劳务分包要向二级法人层面集中，并在二级法人层面进行集中配置。三级企业依托二级企业，逐步成为项目的生产和管理单元。
6、创新业务模式，推进房建领域融资建造。由股份公司负责研究房建领域融资建造特点，并针对投资主体、结构形式、地区差异、保障措施等因素的差异，建立标准化的商业运营模式，明确审批底线、回报条件、风险控制、二级投资权限等重大指标，以此指导融资建造业务的开展。
7、由股份公司和专业公司共同合作，投入研发资金，尽快研究住宅产业化这一类对房建领域影响深远的重大技术，争取用 1-2年时间明确中建股份应对住宅产业化的发展思路，并付诸于实践。
（五）中建钢构业务发展策略
1、以中建钢构为唯一主体，提升中建钢结构业务能力。根据专业化战略的
要求，遵循“开放式平台、资本化运作”的思路，采用统一品牌、资产入股、加盟连锁等方式，对中建系统钢结构资源及外部钢结构资源实施品牌整合或资产整合，提升企业规模和业务能力。
2、以全产业链为主线打造钢结构业务核心竞争力。企业主营业务要贯穿钢结构产业链中的研发、设计、制作、安装和检测等各环节，在加强和巩固安装、加工等传统优势业务的同时，使设计研发、试验检测两类业务成为支撑公司发展的两大亮点。
3、建立为集团内部项目服务的有效机制，通过钢结构加工基地共享、联合投标、内部股份合作等方式，使中建钢构的品牌、业务能力、产品和影响力转化成提升中建股份总承包业务能力的重要力量。
4、实现业务结构相关多元化，创新发展模式。以成功整合的中建系统内部资源和社会相关资源为基础，拓展桥梁、核电、风电、海洋钻井平台等钢结构市场，进一步实现多元化发展。
5、技术储备。探索国家钢结构行业标准、规范和专业承包及管理新模式，取得系列成熟成套管理经验，引领或影响国家有关钢结构行业技术规范、规程和标准。
（六）中建商砼业务发展策略
1、确保资源供应满足业务拓展需要。通过收购、股权合作、联合等多种方式，确保水泥、砂石骨料、矿粉及其原料、外加剂等混凝土原材料供应稳定、安全和低成本。同时，建立并完善环保型厂、站建设标准，进一步推动厂、站进驻工业园，为获得稳定的工业用地打牢基础。
2、优化区域布局，形成华中、西南、华北、西北四大主力市场，并以获得一定议价能力为目标，目标市场占有率不低于 30%。在四大主力市场，中建商砼要利用“中国建筑”巨大品牌优势，确保成为当地排名第一的混凝土企业。同
时，中建商砼将跟随中建股份主营业务拓展到国际市场，渐次形成国内、国际一体化的区域布局。
3、为中建股份主业配套，形成业务支撑。包括：对房屋建筑、房地产、基础设施等各类型项目提供配套；建设国内技术一流的混凝土技术研发中心，为主营业务项目设计、投标、施工提供全过程服务；整合系统内资源，成为国内混凝土行业的领导品牌，成为支撑中建股份品牌扩张的重要力量。
4、创新发展模式，用少量资源投入，谋求跨越发展。一是
在占据价值链高端的同时，通过资本或业务的合作，整合行业外部资源，外包低端业务；二是利用财务杠杆作用，采取融资租赁等方式，在物流、固定站租赁经营等方面形成成熟、安全的发展模式。
5、借助合作伙伴实现高速扩张。中建商砼将与国内外优秀企业合作，在核心业务、配套业务方面均应建立起高效的合作平台，以推动公司迅速做大做强。
（七）中建安装业务发展策略
1、完成资质升级和就位。尽快将中建安装主项资质提升为化工石油工程总承包特级，并相应提升有关配套资质。
2、转变生产经营方式。通过收购、合作等方式整合外部资源，提升项目工程总承包的运作和实施能力，使 BT、EPC等总承包方式运作的项目占到公司营业规模的 60%以上。
3、调整业务结构。继续强化工石油化工、大型机电、市政水务环保三大传统主业。同时，采取多种合作方式向工程设计和特色钢结构领域拓展。
4、提升装备能力。围绕提升主业竞争能力和降本增效两个目标，不断提升大型吊装、焊接和检测等设备的装备能力，以及设备运营的效率，进一步提高市场营销能力和施工能力，稳步提高项目利润率。
中小企业发展战略的研究 ——以浙江新艺机电有限公司为例 一、前言 1.研究背景 2.研究目的及意义 3. 研究方法
本研究实地调查新艺机电有限公司，主要采用访谈法、抽样问卷调查法、实 地考察法为手段搜集第一手数据资料，运用网上搜索、文献查阅等手段搜集第二手资料。使用EXCEL软件处理数据，以九力模型（包括品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力、执行力、决策力、资源力、整合力）为分析方法，建立分析框架，对新艺机电有限公司竞争力发展进行分析研究，并以此扩展。在分析过程中，本文采取层层递进的分析思路，对每一力都分解成可具体调研的几个方面，进行深刻的分析。最后纵观整体，以整体最优为目标，找出一条可行的发展途径。 4. 本文结构 本文行文由浅入深，从实际资料着手，层层分析，探讨我国中小企业转型发 展之道。本文行文结构如下：（1）前言部分。主要包括中小企业发展战略的 研究背景，研究目的及意义以及所使用的方法。（2）公司简介及数据分析。首先简单对新艺机电有限公司的情况进行了简单介绍。再以九力模型模型为框架，对所获取的资料的进行深刻分析，其发展过程中所面临的优劣势及机遇。（3）结论分析。对数据分析的结论进行总结探讨，并联系我国实际，推导我国中小企业发展壮大所面临的问题。（4）感想与建议。根据自己现有的知识，针对存在的问题，在分析的基础上，提出一些改进建议。 二、数据资料分析 1. 调研公司简介 新艺机电有限公司（以下简称新艺公司）坐落于浙江海宁市观潮胜地盐 官镇开发区，公司西距浙江省省会城市杭州50公里，东离国际大都市上海135公里。地理位置十分优越，紧邻东西大道。 新艺公司于90年代初创建，创建时只有几名工人，是个典型的中小家族企业，经过十多年的发展，公司有厂房两座，占地2000多亩，现有资产10亿，员工600多人，年产值6000多万。公司生产的旋转窄面网缝剃须刀及内藏旋转鼻毛刀现已通过浙江省新产品鉴定，产品全部采用进口材料，工艺流程全自动高速冲压，产品质量国内领先。公司现正处于快速发展期，资源、人才、品牌、规章制度等各项工作都在发展转型。 2. 九力模型数据分析 （1）九力模型 九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态 属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认 识。 九力模型包括品牌力（市场稳定性、行业地位、受支持程度等）、研发力（研发新产品的时间、技术、人员等的优势）、营销力（营销体系、范围、潜力等）、制造力（产品技术、设备、产房、人员等的整体力量）、产品力（产品外观、价格、质量等方面的美誉度）、资源力（自然、资金、政府支持、人力等）、决策力（管理人员在决策中的速度和效率）、执行力（信息传达和任务执行的有效程度）、整合力（建立整体形象、整合资源能力）。如图1： 图1 九力模型分析图
中建总公司内控手 册
第一章总则 1 编制《内部控制手册》目的、意义 为进一步提升中国建筑股份有限公司(以下简称”股份公司”)风险防范能力, 提高股份公司的运行效率, 全面贯彻财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》, 以及国资委颁布的《中央企业风险管理指引》, 股份公司编制了《内部控制手册》。 股份公司《内部控制手册》是以五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、国资委颁布的《中央企业风险管理指引》基础, 并结合股份公司实际情况编制而成。 编制股份公司《内部控制手册》对完善企业内部控制制度, 进一步规范集团内部各个管理层次相关业务流程, 分解和落实责任, 控制企业风险, 保证财务报告真实性, 确保企业资产安全高效运行具有较强的现实意义。 2 《内部控制手册》的适用范围 《内部控制手册》适用于中国建筑工程股份有限公司总部, 各事业部及其全资子公司、控股子公司、分公司。 3 内部控制基本原则 3.1 合法、合规原则: 符合国家的法律、法规和政策。 3.2 简洁明晰原则: 内控内容一般涉及到八个方面, 编制过程中对 业务目标、业务风险、业务范围、业务流程步骤和风险控
制点、业务流程图、相关制度目录、主要控制点和相关资料等, 定位准确、简洁明了, 便于掌握、实施。 3.3 相互牵制不相容原则: 内部牵制体现部门与部门、员工与员工 以及各岗位之间所建立的互相验证、相互制约的关系, 特别是要明确部门、岗位之间的职责, 对于管理授权做到适度、明确。 3.4 成本效益原则: 力求以最小的管理成本获取最大的经济效益, 防止程序过细、控制过度会减低效率, 增大控制成本; 相反, 控制不足会达不到控制风险的目的。 3.5 可操作性原则: 内部控制必须符合股份公司的实际, 必须具有 很强的可操作性。 3.6 奖惩结合原则: 明确各部门及人员应承担的职责, 做到奖罚有 对象, 责任可追溯。 3.7 适度授权原则: 确定授权对象, 授权环节, 授权范围; 防止授权 过度与不足。 4 内部控制的基本要求 4.1 股份公司总部及各级子公司严格按照上市公司的要求, 建立规范的公司股 东会、董事会、监事会、经理层以及各级别的专业委员会的议事规则, 明确决策、执行、监督等方面的职责权限, 形成科学有效的职责分工和制衡机制。 4.2 股份公司总部及各级子公司制定并实施有利于企业可持续发
公司发展战略与规划
公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介
在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。
第一章总则 1 编制《内部控制手册》目的、意义 为进一步提升中国建筑股份有限公司(以下简称“股份公司”)风险防范能力，提高股份公司的运行效率，全面贯彻财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》，以及国资委颁布的《中央企业风险管理指引》，股份公司编制了《内部控制手册》。 股份公司《内部控制手册》是以五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、国资委颁布的《中央企业风险管理指引》基础，并结合股份公司实际情况编制而成。 编制股份公司《内部控制手册》对完善企业内部控制制度，进一步规范集团内部各个管理层次相关业务流程，分解和落实责任，控制企业风险，保证财务报告真实性，确保企业资产安全高效运行具有较强的现实意义。 2 《内部控制手册》的适用范围 《内部控制手册》适用于中国建筑工程股份有限公司总部，各事业部及其全资子公司、控股子公司、分公司。 3 内部控制基本原则 3.1 合法、合规原则：符合国家的法律、法规和政策。 3.2 简洁明晰原则：内控内容一般涉及到八个方面，编制过程中对业务目标、 业务风险、业务范围、业务流程步骤和风险控制点、业务流程图、相关制度目录、主要控制点和相关资料等，定位准确、简洁明了，便于掌握、实施。
3.3 相互牵制不相容原则：内部牵制体现部门与部门、员工与员工以及各岗位 之间所建立的互相验证、相互制约的关系，特别是要明确部门、岗位之间的职责，对于管理授权做到适度、明确。 3.4 成本效益原则：力求以最小的管理成本获取最大的经济效益，防止程序过 细、控制过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。 3.5 可操作性原则：内部控制必须符合股份公司的实际，必须具有很强的可操 作性。 3.6 奖惩结合原则：明确各部门及人员应承担的职责，做到奖罚有对象，责任 可追溯。 3.7 适度授权原则：确定授权对象，授权环节，授权范围；防止授权过度与不 足。 4 内部控制的基本要求 4.1 股份公司总部及各级子公司严格按照上市公司的要求，建立规范的公司股 东会、董事会、监事会、经理层以及各级别的专业委员会的议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。 4.2 股份公司总部及各级子公司制定并实施有利于企业可持续发展的人力资 源政策。人力资源政策应当至少包括：严格员工的聘用、培训、辞退与辞职程序；完善员工的薪酬、考核、晋升与奖惩机制；强化关键岗位定期岗位轮换制度；加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。 4.3 股份公司总部及各级子公司积极加强公司文化建设，统一公司文化理念， 严格规范企业形象标识，制定并执行统一的员工行为守则，培育积极向上
2020年微电子材料企业发展战略和经营计划 2020年4月
目录 一、行业格局和趋势 (4) 1、行业竞争格局 (4) 2、行业主要企业情况 (4) （1）国际微电子化学品主要企业 (4) （2）国内微电子化学品主要企业 (5) 二、公司核心竞争力 (5) 1、技术工艺和产品品质优势 (5) 2、高效研发创新优势 (6) 3、客户资源优势 (7) 4、产品种类优势 (8) 5、地域优势 (8) 三、公司发展战略 (9) 1、持续创新，继续加大技术投入 (9) 2、继续专注于新兴材料领域 (9) 3、通过外延并购助飞公司未来发展 (10) 4、贴近客户建厂，打破地理约束 (10) 5、拓展海外业务市场，争取更多区域突破 (10) 6、与下游客户进一步紧密合作 (10) 7、拓宽电子化学品的循环再利用项目 (10) 8、推进企业信息化，提高现代化管理水平 (11) 9、加大人才培养力度 (11)
四、公司经营计划 (11) 1、产能扩张计划 (11) 2、技术开发与产品创新计划 (12) 3、市场营销拓展计划 (13) 4、向相关领域延伸扩展 (14) 5、进一步加大高端产品的代工业务 (14) 6、资本运作计划 (15) 五、风险因素及应对措施 (15) 1、市场需求波动与市场竞争风险 (15) 2、安全生产、环保及质量控制风险 (16) 3、原材料价格波动及成本、费用控制风险 (18) 4、应收账款发生坏账的风险 (19) 5、持续保持先进技术及核心技术泄密的风险 (19) 6、人才流失的风险 (20) 7、生产投资项目实施及固定资产折旧增加的风险 (21) 8、汇率风险 (22) 9、供应商变动风险 (22) 10、商誉减值风险 (23)
2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚
XX省经济的发展格局一直是以中小企业为主, 加快中小企业发展, 推动中小企业开拓国际市场, 在XX经济中具有极其重要的意义。当前, 社会已为中小企业提供了较好的发展环境, 但还需要政府继续给予有力扶持, 特别是在融资、人才等方面帮助解决实际困难, 消除发展障碍, 培育竞争力。企业自身要充分把握发展机遇, 确定企业发展战略, 推动企业发展驶上快车道, 为向大企业发展积蓄力量。同时, 中小企业还必须十分重视发展策略问题。 一、权变制胜出奇以绝- 善于运用奇正策略 孙子曰:“凡战者, 以正合, 以奇胜。”转换到商战中, 正者, 也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者, 就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络, 唱好自己的拿手戏。 但是, 市场风云变幻, 况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大, 又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地, 固步自封不创新,“正”地是不可能固若金汤的, 不是坐以待毙, 就是被拖垮。
因此, 必须善于运用奇正策略, 学会度势控变, 做到以不变应万变, 以权变来制胜。要设立研发机构, 加强技术创新体系建设, 获得产品技术上的提高, 不断推出市场需求、款式新颖的新产品, 采取别出心裁、出人意外的新举措, 开拓新兴的、有潜力的新市场。 当然,“正”与“奇”是相对的、辩证的关系, 一件产品最先研发出来时为“奇”, 待其他企业相继模仿后则变为“正”, 就需要用更新的产品来开拓市场, 使“正”又转化为“奇”。 中小企业只有充分运用好奇正策略,“奇正相生”, 不断创新, 才能有生命力, 才能发展壮大。 二、扬长避短乘势而行- 善于运用聚焦策略 每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势, 不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且, 中小企业往往难以形成规模性生产和销售, 难有较强的研究开发能力, 质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业, 形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以, 明智的中小企业就要善于“并兵相敌”, 坚持“有所不为而后 有为”的原则, 运用市场聚焦策略, 扬长避短, 把有限的 资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来, 或者谋求成本领先地位, 或者争取产品差别优势, 如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后, 要乘势而
内部资料 请勿外传 项目管理手册（2015年修订版） 二〇一五年九月
修订委员会组成名单 第一版编委会组成名单
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (2) 1总则 (4) 2项目启动及策划 (6) 3项目投标管理 (7) 4项目组织管理 (7) 5项目合同管理 (10) 6项目资金管理 (12) 7项目设计管理 (15) 8项目技术管理 (16) 9项目物资及设备管理 (20) 10项目分包管理 (23) 11项目工期管理 (26) 12项目成本管理 (28) 13项目质量管理 (30) 14项目安全与职业健康管理 (32) 15项目环境管理 (34) 16项目收尾管理 (35) 17项目部信息与沟通管理 (37) 18项目部综合事务管理 (39) 19项目管理监督与评价 (41) 附件一工程项目特性分类 (44) 附件二不同类别工程项目基本情况 (46) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (50) 附件五企业层级应承担的项目管理职能 (52) 附件六项目部应承担的管理职能 (55) 附件七项目管理基本流程图 (60)
附件八技术复核的主要内容 (61) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (63) 附件十表单 (66) 项目启动令 (67) 项目全过程动态管理表 (69) 项目策划书编制任务表 (74) 项目施工现场情况调查表 (76) 项目风险评估及防控措施 (78) 项目投标总结 (81) 项目部主要管理人员审批表 (83) 项目部岗位说明书 (84) 项目部实施计划编制任务表 (86) 项目经理月度报告 (88) 合同责任分解表 (90) 项目商务月度报告 (94) 工程收（付）款计划 (98) 项目现金流分析 (100) 工程担保（保险）管理计划 (101) 项目主要技术方案编制计划 (103) 项目房间手册 (104) 项目新技术开发及应用计划 (106) 主要物资（设备）需求计划 (108) 主要施工设备需求计划 (110) 工程分包计划 (112) 分包商年度评审表 (114) 项目每日情况报告 (116) 项目盈亏测算汇总表 (118) 项目成本分析表 (120) 项目成本控制及措施计划 (121) 项目成本还原及指标分析表 (123) 物资（设备）进场验收计划 (125)
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司部业务流程进行重整，以精简的工 作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强
内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月
项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月
编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊
文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)
2017年电子游戏企业三年发展战略规划 一、发展目标与发展战略 (2) 1、发展目标 (2) 2、发展战略 (2) 二、未来三年的具体发展规划和措施 (3) 1、原创页游、手游及VR游戏的全覆盖发展战略布局 (3) 2、核心技术创新规划 (4) 3、运营平台建设规划 (4) 4、网络游戏运营规划 (4) 5、人力资源管理规划 (5) 三、拟定发展规划和目标所依据的假设条件和面临的主要困难 (5) 1、拟定发展规划和目标所依据的假设条件 (5) 2、实现未来发展规划可能面临的主要困难 (6) （1）资金瓶颈 (6) （2）人才制约 (6) （3）管理挑战 (7) 3、确保实现目标的途径 (7) （1）建立多渠道融资体系并加强募集资金管理 (7) （2）加快引进和培养内部高层次人才 (8) （3）组织结构调整及内部管理制度完善 (8) （4）实施收购兼并计划，提升公司竞争力 (9)
一、发展目标与发展战略 1、发展目标 公司自2012 年起专注于休闲竞技类游戏，未来仍将以“枪、车、球、舞”等休闲竞技类游戏为主要发展方向，重在打造精品长周期游戏。公司将充分抓住网络游戏行业快速发展的重要机遇，通过持续的研发投入和技术创新，研发更贴近游戏玩家需求的产品，创新推广方式，健全运营体系，进一步提升公司产品市场占有率和行业知名度；不断丰富公司的产品类型，覆盖包括网页游戏、移动网络游戏和VR 游戏在内的不同游戏玩家，充分利用公司庞大的游戏玩家基础，深入挖掘玩家的最新需求，针对性地推出全新游戏产品，以持续加强公司的核心竞争力，提升公司的盈利能力，实现营业收入和利润的持续增长。 2、发展战略 第一，在产品研发方面，近年来，中国网络游戏行业快速发展，游戏研发商、运营商正面临前所未有的发展机遇，公司将牢牢把握这一发展契机，加大网络游戏开发投入，加快新产品推出速度，开发多款风格各异、玩法新颖的网络游戏，保持公司在休闲竞技游戏市场的竞争优势与竞争地位，并进一步丰富公司产品种类，扩大玩家覆盖群体； 第二，在产品运营方面，公司将打造一个集休闲竞技平台、赛事
作为一家国家大型骨干企业和上市的公众公司，“中国建筑”面临着形象公众化、管理透明化、监督社会化的新要求。我们不仅仅要追求以企业利润为主的经营业绩，更要肩负起应有的社会责任。 安全生产是体现企业以人为本、科学发展的重要标志。“中国建筑”历来重视自身的社会责任和企业的管理品牌，安全生产管理工作在企业经营管理工作中就自然有其重要的位置和艰巨的使命。我们在质量管理方面有“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的质量理念，这一理念映衬和延伸到安全生产管理中，就是“中国建 筑，和谐环境为本；生命至上，安全运营第一”，体现了“中国建筑”构建和谐企业、珍重生命和追求科学发展的强烈社会责任感。 中建系统经过多年的生产经营实践和在国内外相关方面的理论探索，在安全生产方面积累了丰富的管理、人力、技术等经验和资源，已经具备了全系统各级企业走向以先进的安全生产文化理念和较高安全生产管理水平为标尺的安全生产“同质化”管理的条件。而推行安全生产“同质化”的重要途径就是推行安全生产标准化，通过标准化管理，使全系统安全生产管理模式趋于统一，管理流程进一步规范，管理品牌得以彰显；同时，标准化管理也是我们企业集团迈向国际化和实现企业“一最两跨”目标的需要。在这一指导思想下，股份公司组织编写了《安全生产管理手册》，目的就是通过标准化的管理使全系统安全生产趋于同质化，提升全系统安全生产管理水平。 《安全生产管理手册》系统地阐明了安全生产管理的若干控制要
素，既是对以往安全生产管理的总结与继承，也是对新形势下安全生产管理的创新与发展。《手册》既遵循了国家的有关法律法规，又细
化了股份公司冇关规讹制度和许理鉴求，是一本制度性、操作性很强的管理手册.全系统各级企业管理人M和广大员I：要认莫加以贯彻执行，使该《手册》真正成为各级讥理人员在安全生产管理工作中强有力的依据和指南；同时，各级企业要依据《产册》中对安全生产各工作体系的耍求,加I强安全生产的评估考核，规范安全生产评价体系, 推动企业安全生产管理水平再上新台阶，向本质空全型企业迈进?党和国家历来鬲度還视安全生产工作,安全生产的怯制化建设正在逐步完善.安全生产的社会需求也在日益凸显■这是社会主义精神文明建设的提升和社会进步的表现°上市以后.“中国建筑”孑项匸作都面临看更大的挑战.而耍把會中I S建筑”建设成“发展目标明确、经营结构合理、资源调度集中、背理链条简捶、企业运营规范?股东效益理想”的国际上量具竞争力的企业，实观国际建筑地产综合企业集团上M公司帀值、营业枚入、利润第一的战略H标，树立起顶尖的I怙牌形彖.做好包描安全生产在内的金业骨理工作就显得非常匝要。作为公司的总裁*我在此1B导全系统各级管理人员和广大员工要增强社会贵任感和时代紧迫感?贯彻落实好《安全生产管理手册乳全面提升安全管珅水半，为集团公诃的可持续发展柞II；更大的质献4 中国建筑股份有限公司总為 2009 年9 H 2 U
2017年B2B电子商务企业三年发展战略规划 一、公司发展战略 (2) （一）B2B垂直交易平台 (2) （二）B2B综合服务平台 (2) （三）“互联网+”应用服务 (3) （四）建设全国营销服务体系 (3) （五）建设新一代研发体系 (3) 二、发展目标 (3) （一）经营计划 (3) （二）经营目标 (4) 1、总体经营目标 (4) 2、业务发展目标 (4) 3、公司治理目标 (5) 4、品牌发展目标 (5) 5、销售网络发展目标 (6) 6、人力资源发展目标 (6) 三、实现计划的假设条件及面临的主要困难及实现途径 (6) （一）实现计划所依据的假设条件 (6) （二）实现计划所面临的主要困难 (7) 四、业务发展规划与现有业务联系 (7)
一、公司发展战略 着眼未来，公司将大力实施B2B 电子商务和产业互联网发展战略，以B2B垂直交易平台为核心发展方向，以B2B 综合服务平台和“互联网+”应用服务能力提升为发展两翼，以全国营销体系建设为发展支撑，进一步推动主营业务的快速发展；同时通过电子商务平台升级、SaaS 系统开发、产业互联网研发中心建设，大力加强公司的技术驱动能力，打造中国领先的B2B 电子商务和产业互联网企业。（一）B2B垂直交易平台 大力推动涂多多、卫多多、玻多多的快速发展，积极打造行业领先地位。以行业原材料和成品的B2B 交易为主导，以云ERP 和云物流为基础架构，以供应链集合采购和供应链升级服务为双轮驱动，积极推动产业互联网电商生态建设，逐步形成垂直电商国联系。（二）B2B综合服务平台 在国联资源网升级版本的基础上，通过自建和开放合作，积极提升线上商机资讯、商务直播、专家技术、全网营销、企业站自适配、招标采购等功能价值和线下供需、主辅对接，国际交流等会展活动服务，为广大企业会员提供一站式综合电子商务服务——“做生意谋发展，国联来帮忙”。
中小企业发展战略目标的选择 摘要：针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果、噩社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标以噩要实现访目标所要迭到的十太要求。在确定中小企业发展方向时，鲒告中国国情、中小企业的特点噩加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业噩科技型中小盘业等7个发展方向。 关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用?。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。一、战略目标中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO 后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。(一)运动状态支持目标这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，认识到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献．并且大中小企业是一个不可分割的整体，这种规模结构的形成过程是既定约束条件下资源的配置过程，它们相互依存、互相协作、互为补充、共同发展，都应给予同等的政治地位和经济地位，而不能只重视大企业，忽视甚至歧视中小企业。(2)政府身份的到位是指政府在促进中小企业发展的过程中以恰当的角色出现在中小企业面前，不能超越其职权干预中小企业的生产经营。政府的行为应该是：代表和维护中小企业的利益；负责对中小企业的宏观指导、发展规划和发展产业指导；负责贯彻落实及督促和检查中央有关中小企业发展的文件的执行；推动服务体系建设，为中小企业创造良好的生存空间和发展环境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制订的政策有利于中小企业的发展，政府运用政策的行为是间接管理而不是
2018年电子设备智能制造企业三年发展战略规划 一、发展目标和发展战略 (2) 二、业务发展具体规划 (3) （一）市场拓展规划 (3) （二）智能化升级规划 (4) （三）技术研发规划 (4) （四）人力资源规划 (5) （五）筹资规划 (5) 三、实现上述发展规划的假设条件与主要困难 (5) （一）实现发展规划的假设条件 (5) （二）实现发展规划的所面临的困难 (6) （三）确保实现发展规划拟采用的方式、方法或途径 (6) 四、业务发展规划与现有业务的关系 (7)
一、发展目标和发展战略 响应国家关于发展工业互联网和信息化、工业化融合的创新战略，以实现实体经济与互联网、大数据、人工智能的深度融合，公司致力于推动传统制造向以工业互联网平台为核心的智能制造的转型升级，通过整合创新研发、精密制造、联网技术、大数据分析、人工智能、存储及应用等，构建工业互联网生态系统，为客户提供全新的产品智造与工业互联网综合解决方案。公司将积极投身于《中国制造2025》的伟大实践，成为全球领先的工业互联网智能制造和科技服务综合解决方案服务商。 工业互联网生态系统由实体制造层、边缘层、云网层、平台层和应用层构成，是全球工业化与信息化依托“云计算、移动终端、物联网、大数据、人工智能、高速网络和机器人”发展的成果。经过多年的努力，公司目前已经在产品研发、创新、生产、测试服务等实体制造层积累了丰富的产品设计、先进制造工艺和供应链管理的经验和大数据资源。同时，公司通过将智能传感器与生产设备连接，并通过信息网关和各类型云网设备接入互联网，实现了数据采集和集成、边缘计算和云计算，奠定了公司将业务领域扩展延伸至大数据分析及人工智能应用的技术基础。未来公司将： （一）基于在工程制造领域的大数据积累，并通过精确的数据分析和处理，达到工业产出的提质增效和降本减存，发展高效、安全、节能且优质的先进制造业；
集团公司发展战略规划 方案修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路2 1.1 远成公司的战略规划五要素 (3) 1.1.1 公司远景 (3) 1.1.2 目标与目的 (3) 1.1.3 资源 (4) 1.1.4 业务 (4) 1.1.5 结构和体制 (4) 1.2 各要素之间的一致性 (5) 1.2.1 资源与业务之间的一致性 (5) 1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划6
2.1 远景规划的概念及意义 (6) 2.1.1 核心价值观 (6) 2.1.2 远景目标 (6) 2.1.3 战略任务 (6) 2.2 远成集团华东公司的远景规划 (6) 2.2.1 核心价值观 (6) 2.2.2 远景目标 (7) 2.2.3 战略任务 (7) 第三章资源分析7 3.1 内部资源分析 (7) 3.2 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 5.1 现存问题 (26) 5.1.1 战略定位问题 (26) 5.1.1.1 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺
乏关联。 (26) 5.1.1.2 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 (26) 5.1.2 资源整合问题 (26) 5.1.2.1 信息不通畅，不能及时共享信息。 (26) 5.1.2.2 集团资源无法充分利用 (27) 5.1.3 营销管理问题 (27) 5.1.4 财务管理的问题 (27) 5.1.4.1 财务指标不透明 (27) 5.1.4.2 财务指标的核算原则不科学 (27) 5.1.5 人力资源问题 (27) 5.1.5.1 缺少科学合理的绩效考核 (27) 5.1.5.2 人员流动过于频繁 (27) 5.1.6 治理结构问题 (28) 5.1.6.1 原有治理结构无法统一管理 (28) 5.1.6.2 缺少激励高级管理层的方法 (28) 5.1.6.3 不利于未来的发展 (28)
第五章合同及法律事务管理 (2011修订) 21 合同管理业务流程 一、业务目标 确保合同管理符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求； 规范合同管理制度及管理模式，依据公平公正及诚实信用原则订立合同，依法有效监督、管理，保证履约顺利进行，维护企业合法权益； 逐步建立体系化合同管理平台，实现资源共享，提高企业整体合约管理水平，保证合同数据库信息的真实、准确、完整，符合企业合同管理及信息披露的要求。 二、业务风险 合同条款违反国家法律法规规定，导致合同效力出现瑕疵或者引发诉讼纠纷，造成企业经济及名誉损失； 合同的订立、签署和履约缺乏有效的管理，可能导致合同谈判失误、权责不清、索赔不畅等，影响企业生产经营的顺利进行，损害企业及中小股东利益； 合同备案、台账及履约报表管理系统等管理不完善，导致企业合同台账信息缺失或者出现重大遗漏，无法满足企业信息披露的要求。 三、业务范围 该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称为“股份公司”）关于合同订立及合同履约管理的相关流程，包括合同订立中的合同审核，对合同订立及履约情况的监督、检查、考核和评估，合同文件备案管理等。合同管理主要有两种情况，即以股份公司名义签署的合同管理和二级单位以本单位名义签署的合同 83
的管理，股份公司各二级单位根据《股份公司合同管理制度》相关管理原则开展对 以本单位名义签署合同的管理工作。在执行合同管理业务过程中，应确保不相容职 责相分离。 四、业务流程描述 1 合同审批 合同相对方的确定与审批 合同进行招、投标或签署前，合同实施单位（指实施合同的股份公司业务主管部门或下属单位，下同）对合同对方资信状况进行调查和评估，属于工程承包、 分包类合同的，由经办人填写《中建股份公司合同对方资信情况调查评估表》， 作为合同审核的重要依据资料。 股份公司二级单位以自己名义签署合同，参考《股份公司合同管理规定》相关流程，审查相对方资信情况，自行决定是否制作《资信评审文件》。 《中建股份公司合同对方资信情况调查评估表》经合同经办责任人和合同实施单位负责人批准签署后，在办理合同文件用印时交由股份公司法律事务部存档备 查并记入《股份公司合同专用章使用登记表》。 合同文件的审批 根据工程内容的不同，由合同实施单位负责制作合同文本，依照《股份公司合同管理制度》规定对合同进行分级书面审核（分级审核权限参见本流程第条）， 填写《合同文件审批会签单》，参与评审部门在《合同文件审批会签单》中 填写意见。 合同实施单位进行合同评审后，报有权批准人在《合同文件审批会签单》签字审批（有权批准人权限见本流程第条）。《合同文件审批会签单》于申请使用股份公司合同专用 章时交由股份公司法律事务部存档备案。 根据《股份公司合同管理制度》规定，合同文件的审批权限如下： 合同额10亿人民币以下（含本数）的境内房建及基础设施工程承包合同，5亿美元以 下（含本数）的境外工程承包合同，由业务主管事业部（业务 84
X x集团公司总体发展战略规划 “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技温暖人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩。 （信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。） 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利 益为‘己’任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目 标一致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的 整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所 不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明 天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更
高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱 司如家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为 导向，以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以 精简的工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强战斗力”的高效合作团队。