当前位置:文档之家› 国际零售商海外扩张的实证分析_以沃尔玛_家乐福与阿霍德为例

国际零售商海外扩张的实证分析_以沃尔玛_家乐福与阿霍德为例

国际零售商海外扩张的实证分析_以沃尔玛_家乐福与阿霍德为例
国际零售商海外扩张的实证分析_以沃尔玛_家乐福与阿霍德为例

沃尔玛管理案例分析

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛,其利润来源到底在哪里? 沃尔玛的成功,很大程度上归功于它的低价策略,特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时,靠的就是薄利多销。当年,山姆对其商店的定位是中下阶层,主要经营服装、饮食以及各种日常用品,最重要的是以低于别家商店的价格出售,因而吸引了众多顾客,连锁店越开越多,但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释:女裤的进价每条0.8美元,售价1.2美元。如果降到每条1美元,虽然会少赚一半的钱,但却能卖出3倍的货,从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格,让利给消费者的经营思想,那么沃尔玛的利润来源到底在哪里? 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前,需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同,在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你,如果你只是临时来店里,办理一张临时卡也只需要两元钱,如果多次购买达到了一定的数量,你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用,容易迎合一般市民的好奇和趋新心理,由于只有持会员卡的人方可购物,也强化了其“薄利多销”的形象,会对非会员产生强烈的激励作用。同时,办理会员卡条件的宽松,使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主,适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件,因为沃尔玛在商品销售中利润率很低(1.7%左右,而行业平均5%以上),利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”,即用20%的主力消费产品创造80%的销售额,根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务,商品结构宽度广、中度深,也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全,商品品种大约在3-6万种左右,而且50%以上商品为食品类;家居商店商品结构为宽度广而深,商品品种大约在8万种左右,产品品种非常齐全;折扣店商品结构为窄而浅;购物广场的商品结构则采取窄而深,主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察,初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中,采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一,谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室,一方面作为谈判主战场,对公司谈判有利;另一方面使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机主义行为。第二,谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如,商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

沃尔玛战略分析报告(中文版)

沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头,以“天天平价”作为其主要市场定位策略,赢得了平民消费者的青睐,获得了举世瞩目的成就,并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首,一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面,我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前,沃尔玛在全球开设了6600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次,使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策,但是就宏观环境看来,全球人口总数仍然处于不断上升的状态,尤其对于发展中国家而言,人口增长速度较快,人口总数较多;同时随着城市化的进程,城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策,使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展,人均购买能力增强,人们对生活水平的要求越来越高,使得人们的消费水平也越来越高,开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境

沃尔玛与家乐福选址比较

沃尔玛与家乐福选址比较 小组成员:金融131 李伟韬杜南慧邓雨方莹罗彦子 选址是连锁经营企业的首要因素,连锁店的正确选址,不仅是其成功的先决条件,也是实现连锁经营标准化、专业化的前提条件和基础。在这里,我们选择了连云港两家最具有代表性的连锁经营企业进行比较,分析,评价。一家是沃尔玛,另一家是家乐福。 一、对地址的要求 沃尔玛:经济发达、居民生活水平较高的城市。因为在这些城市人口密度大,人均收入高,需求旺盛,工商业发达,零售店在当地有较高的发展水平。但一般沃尔玛不会把店址选在市中心,而是选在开发区。 家乐福:开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便,满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中;附近要有两条马路的交叉口,其一为主干道。 二、对建筑的要求 沃尔玛: 1、物业纵深在50米以上为佳,原则上不能低于40米,临街面不低于70米。 2、层高不低于5米,对于期楼的层高要求不低于6米,净高在米以上。 3、楼板承重在800KG/平方米以上,对期楼的要求在1000KG/平方米以上。 4、柱距间要求9米以上,原则上不能低于8米。 5、正门至少提供2个主出入口,免费外立面广告至少3个。 6、每层有电动扶梯相连,地下车库与商场之间有竖向交通连接。

家乐福: 1、卖场净高不小于米,后仓净高不小于9米。 2、楼板载荷:卖场800公斤/平方米,后仓1200公斤/平方米。 3、卸货区:考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及会车空间。 4、货梯:2部5吨货梯。 5、发电机容量:2400—3200KVA。 6、建筑物长宽比例:10:7 或10:6。 7、建筑占地面积:15000平方米以上。 三、对停车场的要求 沃尔玛: 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位。 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位。 3、如商场在社区边缘,需做到社区居民和商场客流分开,同时为商场供货车辆提供物流专用场地。 家乐福: 1、免费机动车停车位:不少于500辆。 2、非机动车停车位:约1000辆 3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。 四、租期要求

(完整版)家乐福在日本失败分析

家乐福在日本失败分析 市场营销1301 陈思远2013011682 家乐福在日本的退败: 2005年3月10日,家乐福发布公告,宣布与日本零售巨头永旺(AEON)结成战略合作伙伴关系,永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称,家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括:继续在日本使用家乐福的品牌;在双方认同的商业模式下进行合作;在家乐福的日本店内,可以出售印有家乐福标志的商品,在永旺的店内,也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元(约合1.07亿美元)的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团,售价仅为这些超市2004年营业额的25%。同时,家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国CHEDRAUI集团,成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时,它并没有料到,会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前,家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场,并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年,家乐福在香港苦苦经营了3年之后,宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退? 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”? 1963年,家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy-permarket)的概念,即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中,这是一个行之有效的营销策略,但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中,薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说,大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”,首先要研究市场特点,研究消费者需求的变化,随需而变,实现多销才能保证薄利。 家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验,单纯依靠薄利多销的运营方式,没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略,导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小,不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品,日本人十分讲究新鲜度,随买随吃。另一方面,大部分日本妇女婚后不工作,主要在家料理家务,照看孩子,所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而,日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经BP社报道,自2001年6月日本废除了《大店铺法》之后,日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的8家超市全部位于中心城市郊区,远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。 日本以中产阶级为消费主体,消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化,因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下,家乐福仍固守薄利多销策略,没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变,这是其兵败日本的根本原因。 让学习领舞国际营销 据了解,为保证吸引当地顾客,家乐福在开设每一家新店前,都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时,另一个小组便与当地行政部门建立关系,并着手选择供应商。在进军日本之前,家乐福当然也会认真地开展此项工作,并且形成志在必得的决心。因此2000年,当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时,日本本土

家乐福竞争战略分析

摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者,也是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业,消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析,并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词:家乐福;五力模型;PEST分析法

目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) (一)、大规模降低成本 (5) (二)、跨国经营降低风险 (5) (三)、超低价格 (5) (四)、本土化 (6) (五)、目标导向策略 (6) (六)、全球连锁降低企业运营成本,提高运营效率 (6) (七)、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) (一)选址布局 (7) (二)物流配送策略 (7) (三)供应链策略 (7) (四)定价策略 (7) (六)管理模式 (8) 参考文献 (10)

一、家乐福概况 简介:家乐福(Carrefour)成立于1959年,家乐福成立于1959年,由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕,家乐福集团也是量贩店(Hypermarket)业态的首创者;1999 年与普美德斯(Promodes)合并后,成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店,目前主要以三种经营型态呈现,分别是:大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例,整个集团员工总数超过43万人,仅次于沃尔玛,于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场(Hypermarket) 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业(中国台湾) 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场,成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 (1)政治要素:先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建,且不断完善法律

关于沃尔玛跨国经营课程报告

关于沃尔玛跨国经营课程报告 一、跨国公司沃尔玛大背景简介 沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业,由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。1993年沃尔玛的商店中仅有1%在国外。到1998年,增长到18%。1995年和1998年间,销售额增长中的5%和利润增长中的4%来自电子商务。沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲:墨西哥(1991),巴西(1004),阿根廷(1995)——三个拉丁美洲人口最多的国家。1996年,沃尔玛选择有640个城市、13亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。 沃尔玛进行跨国经营的主要原因是: 第一,美国国内市场已经饱和了。 第二,美国仅占世界人口的4%,而世界上96%的潜在消费者在美国之外,而且这些国家的购买能力正在稳定上升。 第三,沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收人。 第四,随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展,全球文化同一性大大增长,而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒,这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段,而海外市场的收人与利润增长可以巩固企业的竞争地位。 第五,也是最重要的一项原因是,股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格,同时,由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起,从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。 2、沃尔玛的人事管理及组织结构

案例分析报告家乐福

MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季(4)班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要:家乐福即Carrefour,在法文的意思是指十字路口,而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金

地段、容易到达,方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略,家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此,很有必要剖析家乐福的选址策略,以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词:一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛: 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展,目前沃尔玛已经在中国经营多种业态,包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民,沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金,员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展,并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节,同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分,共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福: 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建,它是世界第二大国际化零售连锁集团,仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排

家乐福选址案例分析

家乐福连锁店选址实例剖析 2010-07-28 15:48:08 来源:互联网 “每次家乐福进入一个新的地方,都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人,到中国内地也只派了1个人。”9月11日,家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说 “每次家乐福进入一个新的地方,都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人,到中国内地也只派了1个人。”9月11日,家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说,这第一个人就是这个地区的总经理,他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后,这位空投到市场上的光杆总经理,和他惟一的员工做的第一件事,就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售,哪些产品的流通量很大,然后再去与各类供应商谈判,决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链,完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解,但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是,一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪,在中国很难找到供应商;在台湾十分热销的槟榔,可能在上海一个都卖不掉。所以,国外家乐福成熟有效的供应链,对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法,就是了解当地,从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后,短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场,就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计,从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%以上,仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络,家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口,因为Carrefour的法文意思就是十字路口,而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口,巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店,当然不会是拍脑袋想出的店址,其背后精密和复杂的计算,常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论,一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算: 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料(GIS人口地理系统)可资利用,所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发,测算5分钟的步行距离会到什么地方,然后是10分钟步行会到什么地方,最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色,还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径,最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有

关于家乐福和沃尔玛在华经营分析

某某学校 课程名称:跨国公司经营与管理 任课教师: 学期: 班级: 姓名: 学号:

关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发,经济的持续快速增长,中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点,使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场:大型超市,超市,以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头,二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场,采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始,家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前,也要第一个到达”采取迅速扩张,形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场,固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看,沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上,开店数近 50 家,进入历史开店高峰期,经营业绩节节攀升。统计显示,截止到 2009 年末,只统计在中国大陆范围,沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度,使专卖店数量迅速增加至 180多家,超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中,台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福,同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛,跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下: 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势:家乐福:1.以商品的高流转率进行商品的选择;2.具体的营运管理;3.低廉的价格;4.卓越的顾客服务; 5.舒适的购物环境; 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品; 7.商场实行自助式服务;8免费停车;9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则,即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米

沃尔玛与家乐福选址异同点

沃尔玛与家乐福选址异同点 沃尔玛超市选址: 一、对商圈的要求 1、在项目1.5公里范围内人口达到10万以上为佳,2公里范围内常住人口可达到12-15万人; 2、须临近城市交通主干道,至少双向四车道,且无绿化带,立交桥,河流,山川等明显阻隔为佳; 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主,收入水平不低于当地平均水平; 4、项目周边人口畅旺,道路与项目衔接性比较顺畅,车辆可以顺畅的进出停车场; 5、核心商圈内(距项目1.5公里)无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。 二、对物业的要求 1、物业纵深在50米以上为佳,原则上不能低于40米,临街面不低于70米; 2、层高不低于5米,对于期楼的层高要求不低于6米净高在4.5米以上(空调排风口至地板的距离); 3、楼板承重在800KG/平方米以上,对期楼的要求在1000KG/平方米以上; 4、柱距间要求9米以上,原则上不能低于8米; 5、正门至少提供2个主出入口,免费外立面广告至少3个; 6、每层有电动扶梯相连,地下车库与商场之间有竖向交通连接; 7、商场要求有一定面积的广场。 三、对停车场的要求 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位; 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位; 3、如商场在社区边缘需做到社区居民和商场客流分开,同时为商场供货车辆提供物流专用场地,40尺货柜车转弯半径18米。 家乐福超市的选址: a.地理位置要求:开在十字路口。Carrefour(法文,意为十字路口),其第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口,生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便,满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中;附近要有两条马路的交叉口,其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场,比如在北京至少要求600个以上的停车位,非机动车停车场地2000平方米以上,免费提供家乐福公司及顾客使用。 b.建筑要求:占地面积15000平方米以上,且最多不超过两层,总建筑面积2万-4万平方米。建筑物长宽比例10:7或10:6。 c.3-3公里商圈半径:这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力。 d.灵活适应当地的特点:家乐福店可开在地下室,也可开在四五层,但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间,不开三层。这种灵活选址原则,同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。 e.租期要求:家乐福能够承受的租金较低,而且一般签订长期的租赁合同(通常是20年-30年)。 f.外聘公司进行市场调查:一般需要分别选两家公司进行销售额测算,两家公司

沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析

沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员: 班级: 指导老师: 日期:2013年06月05日

目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文: (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (8) 四、启示: (8) 五、结束: (9)

一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文: 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点: 沃尔玛:1、从连锁发展计划出发, 沃尔玛设立门店要从发展战略出发,通盘考虑连锁发展计划,以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划,并且具有一定的集中度,这有利于总部实行更加精细科学的管理,节省人力、物力、财力,而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大,人均收入高,需求旺盛,工商业发达,零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出,有沃尔玛折扣店的小镇,一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式,位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处,在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大,从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间;优点是由于拥有土地所有权,一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福:1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因,在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律,进入中国十年多,一直选择落脚于繁华商业旺地,如在,家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥,所以客流量非常

沃尔玛公司调查报告

XXXXXXXX理工学院沃尔玛公司调查报告 班级: 姓名: 学号: 2014年1月28日

目录 1. 沃尔玛公司介绍 2.沃尔玛公司结构图 3.沃尔玛公司的人力资源现状(数量和质量等)4.沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 5.沃尔玛公司人力资源供给与需求预测 6.沃尔玛公司人力资源战略与规划

1.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场,员工总数200多万人,分布在全球16个国家。 ★沃尔玛在中国 沃尔玛于1996年8月进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至到2009年5月为止,在全国92个城市共开设了146家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策,几年来为当地居民提供了大量的就业机会,同时也为当地零售业培养了大批人才,目前沃尔玛在中国现有员工超过4万人。 ★企业文化 尊重个人- 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导 服务顾客- 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI计划、店中店计划 追求卓越- 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训

2.沃尔玛公司结构图

3.沃尔玛公司人力资源现状 南昌沃尔玛2011、2012年员工学历、年龄以及专业技术职务结构见表2、表3、表4。由下表可以看出学历本科以上的员工比例少,管理层缺少学历高的人才。所以应当应当招聘一位管理层高学位的人才。 表3

表4 4.沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 沃尔玛是世界零售业的巨头,以“天天平价”作为其主要市场定位策略,赢得了平民消费者的青睐,获得了举世瞩目的成就,并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。 一. 资源 (一)有形的资源 1.财务资源 沃尔玛连续50年的高速扩张,每隔10年就上一个台阶,直至今日仍未停止。 2.组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织,每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理,他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作,每位地区经理约负责12家分店;虽然沃尔玛扩展迅速,但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。

关于沃尔玛财务目标的分析

关于沃尔玛的财务目标的分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 一、沃尔玛的财务目标 企业财务目标是由企业目标决定的,因此企业的财务目标也应当是综合考虑各利益相关者目标的结果。企业的利益相关者是已经在企业中投入了实物资本、人力资本或金融资本等等并因此而承担了一些形式的风险的人。作为一个零售商业企业,沃尔玛的利益集团主要包括股东、债权人、管理者、职工、供应商、客户及公众等,他们能够影响企业活动或被企业活动所影响,企业的财务目标是使利益相关者的权衡利益最大化。利益相关者各方共同参与构成公司的利益制约机制,如果试图通过损害一方面利益而为另一方获利,结果都将导致矛盾冲突,不利于企业发展。因此应公平地对待各方,权衡各方的利益,达到利益相关者权衡最大化。 二、沃尔玛财务目标的实现 公平地对待各方,权衡各方的利益,达到利益相关者权衡利益最大化—— 1、顾客。顾客是企业财富的源泉,拥有良好的顾客资源是企业财务目标实现的前提,特别是对于沃尔玛这样直接面对顾客的零售商业企业;另一方面,沃尔玛也始终把“满足顾客的需求”作为其首要原则。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略,沃尔玛与众不同之处在于,它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,提出了“天天平价、始终如一”的口号,并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度,完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过,“我们重视每一分钱的价值,因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱,就赢得了顾客的一份信任。”为此,他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说:“你们不是在为商店讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 2、管理层。管理层是公司经营的领导核心和中坚力量,是否能够有效激励他们,是一个企业能否发展的重要条件。沃尔玛除了加强与经理们的思想沟通,让他们充分感受到企业对他们的重视外,很早就开始运用配发股票方式对经理们进行奖励。1970年沃尔玛初次发行股票时,就给企业高层经理配股,并在以后形成了固定的制度。如今,当年的股票市值早已升值了数百倍。现在看来,这种把企业发展和个人福利结合起来的方式起到了很大激励作用。如今的经理们认识到:努力工作,既是为了公司股票不断升值,也是为了自己将来能够得到更多的报酬。这就大大激发了工作的积极性,为企业目标的实现打下了良好基础。 3、职工。诚实,在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道,沃尔玛不怕员工犯错误,而且会有专门的人帮助你去改正错误,但是有一个错误是不可以被原谅的,就是不诚实。因为诚实,沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业,经营业务才能顺利发展,保障食品安全和消费者的身体健康,员工健康是根本。每一位新同事在入职之前,沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检,确认无任何传染性疾病之后方可聘用,并且沃尔玛每年组织同事体检一次,发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗,治愈后方可返岗。用专业的心,做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验,还为其提供专业的培训。帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识,更好的为顾客服务。

家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析

家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观,专注于为顾客提供优质的服务及售后服务,履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”,为顾客提供优质服务和售后服务,价格违背服务主旨的,返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈,且在北、华东经济发达地区店铺最为集中; ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体,将超市建在交通发达、人口稠密的地段,贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用,同时在进货上采取一定的政策,吞吃供应商的流动资金;家乐福给经销商以回报,在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观,专注于开好每一家店,服务好每一位顾客,履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱,让他们生活得更美好”,以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”,“尊重每一位员工”,“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区,公共交通还不够方便,限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体,多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体,但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费,毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,

关于沃尔玛的市场营销分析

国际市场营销课程设计报告沃尔玛的市场营销分析 指导教师: 班级:091优秀生班 学生姓名: 学号: 2011年11月30日

摘要 本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。 关键词:营销现状环境消费者市场需求竞争

一、企业概述 沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月,获得了中国国务院的的批准,进驻中国。它首先在香港设立办事处,专门从事中国市场的调查工作,以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今,沃尔玛已经在华开设了46家商店,并逐步由沿海向内地蔓延,形成了华南以深圳为中心,西南以昆明为中心,华北以北京为中心,东北以大连为中心的区域发展格局。 公司宗旨是帮顾客节省每一分钱,原则是服务胜人一筹,员工与众不同。二、企业目前营销现状以及存在的问题 营销现状 在做了长达6年的关于经济政策,官方支持,城市经济,国民收入,零售市场,消费水平,消费习惯的调查后,沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念:培养了一批非常优秀的当地经营管理人才,并且非常重视创新和成本管理;不但积极拓展在华的消费市场,更将中国作为了自己新的主要的采购市场,推动了当地商品的发展;与政府的良好关系,积极热中社会公益事业,为沃尔玛塑造了良好的社会形象。 1)管理团队本土化.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.1996年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训. 让员工参与管理,任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通,交叉培训,交叉上岗,使工作团队

案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略

案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略 2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日,美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场;7月29日,沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日,家乐福公司在韩国的全部32家店面易主,而一年前的3月10日,家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头,因水土不服退出东亚市场,其失败的启示是,低价格并不是国际化的不二法门,如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 事件回放: 1998年1月和7月,沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时,忽略了经营以外的东西。比如,禁止主管与下属谈恋爱;沃尔玛在商店门口笑脸相迎,而德国人却可能认为其充满挑逗意味,同时也可能增加购物成本,这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市,比沃尔玛价格还低,尽管营业面积、人员、商品种类少,但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话:男人都去但从来不说的地方是红灯区;女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效,他们没有主动适应韩国的市场,却总想改变消费者的消费习惯,可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。 家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者,由于没有真正理解日本市场,与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国,家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重,韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。 沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误,他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一,但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的,本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。 思考题:家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么?

沃尔玛经营分析报告

沃尔玛经营分析报告 沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业,在过去的20年中,沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀,业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲,进入20世纪90年代以来,沃尔玛以其骄人的销售业绩,在世界500强企业的排名榜上,走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。 一、作为国际著名的大型零售企业,沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。 1.零售业态的多样化 西方零售业经过几次流通革命,基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系,但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型:一是以配送中心为基础的大型连锁超市,主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心,在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主,包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场,这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计,全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态,有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高,人们对商业服务形式有了多样化的要求,这必然要求商业业态的多样化与之相适应。 2.经营国际化、连锁化 商业企业经营的国际化主要有以下几方面:企业的经济活动不局限于本国,有很大比重在国外市场进行;企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致;国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化,表现为:一方面,各国大商团均将经营范围扩展到国外市场,在国外开办商店,在国外采购商品。例如,法国的主要商团之一——“欧尚”(Auchant)集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场,分别占其大中型超市的20%左右。为了采购物美价廉的商品,分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元,1998年计划达4000万美元③。另一方面,各国又在较大程度上向国外开放本国市场,与外商合资合作建立零售企业。80年代末,美国的海外加盟连锁店已有3万余家,全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。 3.组织结构集中化、规模化 随着零售企业的大型化,西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化,意味着主导商业企业的巨型化、规模化,可以达到规模效益:大型商企尤其是大型连锁超市,可以集中批量采购,从供方得到价格优惠;可以通过各分店商业设施的统一化、标准化,降低成本;大型企业靠雄厚财力,可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动;大型商企的统一性、集中性,决定了它便于接受社会监督,任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律,保证商品质量及服务水平,又可以进一步增强企业竞争力。 4.流通功能的主导化

相关主题
相关文档 最新文档