集团人力资源管理体系的构建
人是组织的重要资产，也是组织形成竞争力的关键因素。人力资源对于企业而言，是具有劳动能力的人们的总和。人力资源管理正是企业通过对“人”的管理来实现企业既定的目标。作为组织的“人”的管理贯穿于企业人力资源管理的全过程，人力资源在企业战略的发展、实施及远景目标的实现过程中提供全程服务。
人力资源管理对于企业而言，决策者对人力资源的认识不同人力资源管理所处的地位也不尽相同。在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位臵？最基本的认识既传统的认识——是将人力资源部门弱化为企业内部的一个职能机构，人事部门而存在于企业。其侧重于“管”人，而在从现代企业观念观点，人力资源管理是把人力作为一种最可贵的资源来开发，公司决策者为使企业员工能以贡献自己的聪明才智为已任而去创造或提供良好环境吸纳、招募、留用人才。这也正是公司决策者作为人力资源在公司中的最高管理者这一重任的最高追求。
国内企业在对人力资源管理的认识上分为三个阶段，这三个阶段也与企业自身发展需求及企业战略目标或发展计划而定。
第一阶段，人力资源部门属于行政日常管理的一部分，本身并没有从行政管理中脱离出来，除日常考勤与工资等事务性工作外，兼有为企业决策层提供人事信息，使决策者进行职务、岗位调配工作。
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第二阶段，人力资源部的工作是服务，即为公司内部的其他部门服务。常见是业务部门用人、人力资源部门招人，并按直线经理需求及企业稳定发展而进行劳动关系事务处理，相互间为一种伙伴关系。
第三个阶段，人力资源部门作为高质量的服务部门，其不仅为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供良好的环境，使员工随时发挥自身聪明才智而去为企业创造价值，从而把人力资源管理提升到了以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。
三个阶段的发展也是随着企业自身的发展、人力资源管理人员自身素质而确定，起决定性的是公司人力资源政策、管控模式的最高决策者——公司领导。
就现代人力资源管理理论而言，人力资源在企业管理中的地位主要体现在以下几个方面：
一是在管理内容上，以吸引、录用、保持、发展、评价五个方面对人力资源的进行最大的开发、利用和管理，以建立员工招聘和选择系统，最大限度地挖掘每个员工的潜质，使其服务于企业发展目标，并同时确保员工的事业发展和个人尊严，留住通过绩效帮助企业实现目标的员工，排除那些无法为企业提代帮助的员工。
二是在管理形式上，对员工不仅安排工作，并根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。整体开发、预测和规
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划，采用人性化管理，以体现个人特长与价值，来促进企业目标与价值实现。
三是在管理方式、技术上、手段上，结合传统的制度控制与物质刺激手段，技术上采用新技术和方法完善考核系统、测评系统等科学手段，采用人性化的管理，发挥每个人特长，提升个人价值，并结合现代人力资源管理的软件、报表、测评等提供人力资源人分析数据，为企业提供决策依据。
四是在管理层次上，人力资源管理部门在企业管理中，处于决策层，直接参与企业的计划与决策，为企业最重要的高层的决策部门之一。
对于国内企业而言，人力资源部门正是通过其的参谋、顾问与服务及协助管理来实现企业人力资源管理在企业中核心地位。
一是作为策略参谋，人力资源部门为企业战略决策层提供基于战略的人力资源规划、人力资源管理系统构建方案，目的是将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源管理与企业战略相结合。
二是作为内部顾问，人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题解决提供咨询，目的提高人力资源开发与管理的有效性。
三是作为服务及协助者，人力资源管理部门与员工沟通、协助直线管理人员进行人员管理，及时了解员工需求，为员工及时提供支持。并发现管理中存在不足与漏洞，修订和健全管理制度，提高员工满意度、增强员工忠诚感，提供企业管理效能。
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人力资源管理在企业管理中核心地位是由其所具有作用而决定的。其主要体现在以下几个方面：
1.人力资源管理是企业战略目标实施的人才与动力保障
人力资源管理职能在企业实现其主要的战略目标过程中，选配适应企业战略目标实施人员，配合企业战略目标实施进行人员培训，结合培训提升人员自身发展目标与企业总体目标的一致性，确保企业战略目标顺利实施。
现代企业的竞争，不再全是资金、原材料和机器设备，人才竞争以摆到了最优先的位臵。谁拥有了人才就拥有了企业竞争的软实力，也促使着人力资源管理在整个企业中处于越来越活跃的状态。只有拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。
2.人力资源管理重心是对知识型员工有效控制
当今世界，企业人才具有更多的择业权与工作的自主决定权，不在是被动的适应企业或工作的要求。市场竞争在人才争夺上加剧，知识型与智力型人才成为企业争夺目标。人才主权时代的今天，人才流动风险的加大，促使了企业人力资源管理的重心着重放在了知识型员工上。
一是知识型员工拥有知识资本，因而在企业中有很强的独立性和自主性。在人力资源管理上存在着管理风险，知识型员工工作设计是人力资源研究的难点。
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二是知识型员工具有较高的流动意愿，其目的是希望能最大的发挥自己的才能。在人力资源建设中如何确立其与企业的忠诚关系、人才投资风险的抉择及对企业管理带来的危机的处理成为人力资源管理重点。
三是知识型员工管理过程中的难度增大，其过程无法监控、成果难以衡量，加大了价值评价体系复杂性和不确定性。这就需求人力资源管理在企业的绩效体系建设上体现公正、客观的高求性更高，薪酬体系建设上薪资设计复杂化。
知识型员工的拥有，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，那么企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。但是，并不是知识型员工的拥有，企业人力资源有效开发就可以成为竞争优势，只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。所在我力资源管理转移到对知识型员工有效控制前，知识型员工所具有资源与能力是否适合企业在存在竞争市场，其在竞争市场上占有比重，这需要人力资源管理部门对于市场的调查分析、前瞻性、预见性的对企业人力资源管理体系进行调整，人力资本管理的有效性。
3.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键
中国有句俗话，家和万事兴，一个企业的内部管理也是如此。企业的内部，和谐、协调的合作状态良好，那么他所具有的内聚力会促使一个企业兴旺、发达。人力资源管理的各种职能中招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等是各着重处理的人力资源日常事务，也被作为人力资源部门考核自身
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所依重，因为她们是企业正常运转的必要条件。沟通、冲突、矛盾、协调、开发等在实际的人力资源管理中起着企业正常运转的润滑剂的作用，善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那么内部协调机构进入良性的循环，企业的内聚力和向心力也得以提升，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。
企业内部协调系统：包括正向协调;倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等方面，人力资源管理体系中建设和理顺内部沟通、协调机制，提高员工的素质，建立员工形象，以专业化、品牌化形象展示企业风采，这是人力资源管理建设企业品牌任务，也是促进企业员工更好的热情的投入工作，为企业战略目标实现而努力工作的关键。
企业的内部品牌建立关键在于提升员工各方面素质，使员工个人发展目标与企业自身发展一致，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用。这就需要企业在人力资源管理中，创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，使人力资源管理在吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要与实现企业经济快速发展为企业提供可靠性的保障。
总体而言，“人”是企业存在根本，对“人”的管理是企业管理核心内容。人力资源管理在现代企业管理核心资源—“人力资源、物力资源和财力资源”中，其属于三大核心资源管理的核心位臵。其通过制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩
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评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等一系列的活动，促进现代企业管理、提升企业竞争力，确保企业战略发展目标的实现。
从人力资管理地位与作用我们可知，企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理工作的一系列活动，对于企业集团内、外部人力资源进行整合与开发，协调企业集团各组织之间对于人力资源需求，指导和协助各组织人力资源建设，通过战略性的人力资源规划、进行人力资源的开发、利用和管理，从而实现企业集团的战略目标。一个科学的、高效的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有构建、调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、人员配备开发、员工培训、绩效考核激励等体系的构建做好铺垫。
组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。现代企业组织结构模式包括：直线职能型（U性结构）、事业部制（M型结构）、矩阵型组织结如构、多维立体型组织结构。采用那种组织架构，其与企业战略目标需求、企业管理模式与运营体质密切相关。组织架构设计步骤如下：
一、分析分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素包括:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通四个方面。组织结构设计四在研究以上四个方面因素基础上，并与之保持衔接和相互协
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调，必须以企业自身实际及具体情况来确定主要影响因素。特点说明的是，一个企业其整体结构模式和局部性的结构模式可以是不相同的。
二、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同一的、相对独立的部门。
三、为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设臵。
四、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
五、根据环境的变化不断调整组织结构。
在组织结构所赋予职权下，人力资源管控方式包括：“集中式”、“监管式”、、“顾问式”、“分散式”。具体到企业集团实际运作，人力资源管控模式需结合企业自身的管控模式而定。
若企业实施“运营管理”管控模式，则人力资源管控模式采用“集中式”；若企业管理实施“战略管控”模式，则人力资源管控采用“监管型”。人力资源采用何种管控模式，必须符合集团战略发展、管控模式、业务模式、管理水平现状及人力资源管理人员的所具有的管理水平等情况来确定。
一、实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。
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二、实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等。
三、实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。
四、实施“监管型”为主，兼顾“顾问型”管控模式的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。这种模式的集团人力资源管理总部，人力资源各模块分工明确，职责清楚，其管理职责从行政管理的角色中脱离出来，以服务集团战略实施、指导各分支机构人力资源建设。
目前国内各企业较为实效的人力资源管控模式以“政策监管型”为主，兼顾“顾问型”管控模式，这可以更好进行人力资源管控与操作，使整个整合过程有利于企业发展，减少不协调问题出现。
以“政策监管型”为人力资源的管控模式，集团总部人力资源部门在集团的战略指导，以制度为依托，通过对旗下各企业人力资源的政策监管，
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结合集团战略实施需求，为子公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。其主要有人力资源规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。
1、人力资源规划职能
人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划、人员培训开发计划、员工薪酬计划、绩效管理计划、职业生涯规划、EAP 等。这一系列的计划目的在于：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理开展、协调人力资源各项计划、提高企业人力资源利用效率、使企业和个人发展目标一致。
完备的体系才能保障集团战略发展对于人力资本的需求，打造具有核心专长和技能的人才队伍、以支撑企业核心竞争力的形成，通过制定战略绩效目标，并对绩效目标进行层层分解、推行实施才能支持企业战略目标的实现。
人力资源规划明确了企业直线经理与人力资源管理者分工合作职能，是企业实施人力资源管理总纲领，指导人力资源工作在计划中实施、在实践中调整，促进着人力资源工作的全面提升。
2、文化传播职能
组织文化显性内容以精神的物质化产品和精神性的行为表现形式，包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。隐性内容直接表现为精神活动，直接具有文化的物质，大致包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等方面。企业集团总部必须制定统一、鲜明和符合集团实际
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的人力资源理念、政策和战略，并通过培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。
这需要人力资源管理部门通过综合、总结和提炼集团母子公司发展历史及目前企业运营现状，以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。
3、资源整合职能
集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。
4、监督协同职能
集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级成员企业是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
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集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：
（1）对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理。高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。
全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。
（2）对成员企业人工成本总额的总量调控管理。通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。
（3）对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案，并及时给予指导。强调的是，一是无论是绩效考核还是薪酬考核，结果只是一种体现，目标是通过整个考核过程，在过程中激发员工的主观能动性，提升员工整体素质，促使员工个人目标与企业战略目标一致。二是良好沟通是考核关键，沟通存在于整个过程之中，以解决问题为出发点，处理矛盾为根本任务。三是考核必须公正、公平，目标在于解决矛盾，不是制造矛盾。-
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（4）对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安臵、分流等工作。
5、专业服务职能
集团总部只有不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，才能成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。
首先，加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务。
其次，从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。-
最后，在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。
6、知识与信息共享职能
企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团
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人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。
共享职能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
总之，作为企业集团总部的人力资源管理部门，在“政策监管型”管控模式下，通过角色转型，提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力，向着“顾问型”管理模式倾斜，有利于提高服务意识，通过战略规划、资源整合、协调服务、信息共享创造价值。
人力资源管理有四个原则，分别为：优化原则、竞争原则、激励原则和开发原则。
优化原则是通过科学选聘、合理组合、实现人员配备的最优化。要求择优选拔、适才适用、用人所长、人才互补、优化组合。
竞争原则是指人员的选聘、组合、使用与发展不能在封闭、僵化的环境下进行，必须引入竞争机制，公平、公正、平等竞争，并形成人才脱颖而出的胶机制。
激励原则是指通过人员配备，最大限度的调动人员的积极性与创造性。要求做好授权、科学的安排工作职位和进行工作设计、实行科学的考核，公司对企业成员进行客观的评价，使奖励与贡献紧密挂钩。
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开发原则是指在人员使用和配备过程中，通过各种形式进行智力开发，不断提高人员素质，最大发挥人员潜能，把促进人员的全面发展作为人力资源管理的重要目标。
上面提到，一般原有的人事工作包括人员的简单招聘、员工“人事”的概念提升到“人力资源”，人事工作只是人力资源管理的基础性工作，对于人事工作深层开展，以人力资源规划为蓝本建立和完善各类架构与体系，建设并完善企业文化，并随着企业规模的变化和人力资源管理工作的规范，引入人力资源管理信息化系统，使企业的人力资源管理实现行政、制度和文化相结合的系统性运作。
因此，企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。
1、人力资源规划是人力资源管理体系建设的基础与依据
企业人力资源管理必须在一个合理的、基于工作结构、组织结构和目标结构的基础之上的。人力资源规划是建立企业人力资源管理基础。在平台建设过程中人力资源管理者为企业决策提供信息与依据，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。
首先需进行组织设计与整合。其包括组织结构设计原则、采有模式；对于变革中的企业，必须了解企业发展战略，应用于组织结构的分工、协调功能保障企业发展战略的顺利实施。必须明确一点：组织结构服从战略。在组织设计整合过程中，必须有公司负责人参与并最终确定。如有董事会，
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需董事会对公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限表等进行审核通过或报董事会成员知晓。
其次是职位体系的建立。职位体系包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称为职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常地大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。完整的职位说明书主要包括：岗位名称、职能、权限、责任、薪酬、级别、岗级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。
2、做好人事管理工作，为人力资源管理工作深入开展做好铺垫
人事管理工作是人力资源管理工作的基础，包括以下几个方面：
一是人事管理制度
(1)考勤及休假管理制度：包括工作时间的规定、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。
(2)劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。
二是招聘选拔制度
（1）招聘制度
包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。
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这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。
（2）内部选拔及晋升管理制度
企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拔及晋升管理制度相当重要。
由于人力资源管理引入国内的时间很短，目前国内大部分企业的人力资源管理都停留在这个基础上。大部分的人力资源经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资源管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。
3、转变观念、建立人力资源管理体系
人力资源管理体系的建立是在组织架构平台基础上，在人事工作的铺垫下，使人力资源管理更深层次的走向系统化，以提升组织运行效率。第1、2、项工作只能达到组织正常运作的目的，组织要有更高效率的运行，必须建立起一套人力资源开发体系。
一是培训开发体系：包括培训管理流程、培训制度、过程管控、管理人员培养制度、员工职业发展计划、培训评估等。
二是绩效管理体系：包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。绩效管理应该说是人
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力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。这里说明一点：绩效管理是一个过程，过程的掌控是直线经理人、人力资源管理人员必须下工作地方。转换绩效管理重结果不重过程思维，只有通过过程的管理与掌控使高素质、高技能人才脱颖而出，才能确保考评结果的公平、公证性。
三是系统化的薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。使绩效管理效果与薪酬相结合，确保管理体系在流程上顺畅。
四是人力资源管理信息系统：基于网络的人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模块。本系统不仅可以提高人力资源管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资源管理部门的业务流程，并为企业和员工提供增值服务。我们可以根据企业战略进行人力资源规划、通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。这些都是人力资源管理信息系统能做的工作。借助现代化的分析和测评手段为人力资源管理服务，这也是现代人力资源管理的必然趋势。
4、建巢引凤，营造留人企业文化
小型企业靠行政管理。中型企业靠制度管理，而大型企业必须靠文化管理。企业文化指蕴涵着企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传
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统和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。
上文也谈到了组织文化显性特征与隐性特征。隐性特征是更深层的文化建设需求。企业文化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资源管理工作对企业文化的建设与传播工作负责，也是对人的管理与负责。
人力资源因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。以上四个方面是建立人力资源管理体系规范和步骤。
人力资源管理作为企业管理系统之一，除了自身系统内各个方面的相互衔接外，还需要和企业其他方面的管理系统想呼应，比如企业人力资源规划必须和企业的发展战略相匹配，企业的绩效考核体系又是由企业的战略系统、价值体系、责任分配体系以及管理结构所决定的。所以在具体实施人力资源管理系统中的制度（此处制度包括一般意义的制度、流程、规划、方法、措施、方案等）时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。
1、制度的考察完善过程
制度的编写过程应让相关部门和人员参与其中，在编制完成以后，应征求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较为完善。
2、制度的培训阶段
现在大部分的企业并非是"无法可依"，多数是"有法不顺"或"顺而难行"，而"难行"的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知"法"，
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如何"依法"？二是制度制定的前后矛盾，使人左右为难，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资源管理部门应将与每一模块系统的有关的人员组织起来，详细讲解，并确保模块系统的规范性和匹配性。
4、制度的试行阶段
可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关制度，依然应予以处罚，否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。
5、制度的正式实施
在系统各模块的相关制度、流程等正式实施之后，要在变与恒之间有一个恰当的权衡，既要保持制度和政策的连续性，又要因时制宜、因事制宜的对制度和政策进行调整和修改。
任何一项政策和制度的制定，匹配性都是其难点，而解决制度匹配性的最好办法就是突破部门利益观念，以系统的思维来塑造整体的效率和运行。
企业集团作为一个济联合体，宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配臵的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。
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行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
集团化人力资源管控 体系
集团人力资源管控体系 企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 （一）国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下几大问题： 问题一：“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二：“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三：“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机 问题四：“一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五：“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六：机构繁多，人浮于事的总部弱势化 问题七：效率优先还是公平优先的困惑 问题八：集权还是分权的困惑 …… （二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法
错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。 错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。 错误做法四：也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨。 …… （三）华彩管理咨询人力资源管控的核心观点 ☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题 要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。对选用育留功能的熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题，但这种问题往往是相对具体的，一旦到母公司，单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题：
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
1 高效集团人力资源管控体系构建 企业发展成为集团是大势所趋，其中人力资源管控是不可或缺的重要支柱。 但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下几大问题： 集团人力管控问题一：“将在外君命有所不受”—子公司经营层执行困惑 集团人力管控问题二：“身在曹营心在汉”-利益诱惑下的薪酬问题 集团人力管控问题三：“蜀中无大将，廖化做先锋”—人才储备及继任问题 集团人力管控问题四：“一朝天子一朝臣”的—“人治”管理大于法治引发的绩效管理问题 集团人力管控问题五：“谁做头、谁做脚“领导与下属决策错位问题 集团人力管控问题六：机构繁多，人浮于事的总部弱势化 集团人力管控问题七：效率优先还是公平优先的困惑 集团人力管控问题八：“一刀切还是自由发挥“的集权与分权的困惑 引言言 引言 课程设计特点
2 本课程体系是李玉萍集合900家优秀企业集团的咨询管理服务经验,将理论与实践融合而设计的课程体系。通过学习，可以获得如下收益： 培养思维高度：通过咨询案例展示，让学员以战略眼光理解集团人力资源管控的意义和价值； 实用性强：通过集团人力资源管控的操作经典个案学习和实用工具讲解，理解集团人力资源管控的操作精髓； 标杆学习：通过国内外最佳管理实践分享，拓宽对集团化管理的视野。 集团中、高层管理者、中心总监及各部门负责人 7小时 第一讲、单体企业走向集团的管理必然—集团管控 【案例】JW 实现集团化的困惑 一、当企业从单体走向集团 *集团管控的产生及演变 二、 华丽转身-实现集团管控的“思维” 1、 常见的集团管控模式 【互动讨论】集团化公司核心功能及弱点 课时 课程大纲 课程对象
人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。
3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
人力资源管理体系搭建思路 二00九年十二月二十二日
目录 封面 ---------------------------------------（ 1 ） 目录 ---------------------------------------（ 2 ） 前言 ---------------------------------------（ 3 ） 第一章人力资源管理体系阐述 ------------------（ 4 ） 第二章人力资源管理工作思路 ------------------（ 5 ） 第三章人力资源工作任务与收益 --------------- （ 7 ） 一、人力资源管理现状盘点 --------------（ 7 ） 二、人力资源管理现状诊断 --------------（ 8 ） 三、人力资源战略规划 ------------------（ 9 ） 四、组织机构设计与完善 ----------------（ 10 ） 五、部门职能梳理 ----------------------（ 11 ） 六、岗位设置与职责描述 ----------------（ 12 ） 七、职务权限体系设计 ------------------（ 13 ） 八、工作分析与流程整改 ----------------（ 14 ） 九、招聘甄选机制设计 ------------------（ 15 ） 十、岗位评价 --------------------------（ 16 ） 十一、薪酬福利体系设计 ----------------（ 17 ） 十二、绩效管理体系设计 ----------------（ 18 ） 十三、培训管理体系设计 ----------------（ 19 ） 十四、员工晋升渠道设计 ----------------（ 20 ） 十五、核心员工职业生涯规划 ------------（ 21 ） 十六、员工激励机制设计 ----------------（ 22 ） 十七、沟通体系设计 --------------------（ 23 ） 第四章附则说明 -----------------------------（ 23 ）
人力资源体系的建立 段冬：各位下午好，我从事人力资源工作到今年15个年头，时间长一些，经验不一定有多少，在这十五年里面更多跟同行交流、学习所获得的一些感悟。今天下午首先感谢在座的各位能坚持到第二天，能够抽出时间参加这个会议，也感谢中国企业评价协会给我们各位同行提供这样一个交流的机会。 在几年之前2002年11月份加入新浪，在加入新浪之前管理委员会给我第一个任务就是评估绩效管理，刚才跟认识的同行交流，大家说绩效管理是一个永远困难的话题，我深有感悟，因为在三年前开始起动新浪绩效管理的时候，我了解到在这之前新浪曾经请很大的国际咨询公司做过绩效管理的设计，并推动半年时间，最终半年以后停止了。我来以后做了一个调查，给所有的主管问一个问题，我们是否需要绩效管理，结果50%人说，我们不需要绩效管理，我问为什么？他们说市场变化太快了，当目标制定完了以后，可能市场就变了，我赞同。 另外50%人说我们需要绩效管理，因为企业没有目标就像老鹰捉小鸡一样，所以我们需要绩效管理。绩效管理跟绩效考核是一回事，其实我感受是绩效管理和绩效考核是完全不同的两回事，因为绩效管理包含员工个人的发展，要关注员工个人能力的发展和规划，绩效考核只是绩效管理中非常重要的一部分。 今天下午讲的集中在绩效考核这部分，我会跟大家分享我的体会，绩效考核的流程，第一个是基本的原则和理念，流程体系的综述，第二绩效考核体系的建立，第三激励机制的设定原则，激励是非常重要的因素。 绩效管理在人力资源管理的体系里面处于什么样的角色和地位呢？在人力资源管理体系里面，明确实施经营计划需要的组织结构和关键岗位是人力资源部门需要参与的。前两天参加一个讨论，问大家一个问题，现在到年末了，每个公司要开年度的会议，制定明年的计划，明年的预算和明年的目标，人力资源的同事和同行有多少参加了这样的会议。对每年的战略目标了解多少，所以首先绩效管理和人力资源管理首先要了解第二年我们核心竞争力在什么地方。企业需要什么样的战略目标，要达成这样的战略目标需要什么样的人才，需要怎样的能力。 另外我们需要提升竞争力，我们是从内部培养人才还是从外部招聘人才。前两天看到一个报告，2005年和2003年相比，2005年92%企业面临严重人才短缺，2003年数字是82%，很多企业采用什么办法，一个是校园招聘，一个推动薪酬和绩效管理。 第三部分是人员的发展，人才的发展，培训企业经营所需要核心人才，绩效管理是通过评估绩效，同时评估员工的能力达成公司的绩效，最后还需要一个奖惩机制，这图是人力资源体系的框架图。 针对绩效考核体系来讲，目标和原则是什么？第一个就是推动公司战略和年度经营方针执行对每位员工日常工作起到导向和激励作用。让中高层管理者清晰了解公司价值最关键的
济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合管理部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）
目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、管理层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、管理层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各管理层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一三 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47
人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。
目录 （1 ） 目录---------------------------------------（2 ） 前言---------------------------------------（3 ） 第一章人力资源管理体系阐述------------------（4 ） 第二章人力资源管理工作思路------------------（5 ） 第三章人力资源工作任务与收益--------------- （7 ） 一、人力资源管理现状盘点--------------（7 ） 二、人力资源管理现状诊断--------------（8 ） 三、人力资源战略规划------------------（9 ） 四、组织机构设计与完善----------------（10 ） 五、部门职能梳理----------------------（11 ） 六、岗位设置与职责描述----------------（12 ） 七、职务权限体系设计------------------（13 ）
八、工作分析与流程整改----------------（14 ） 九、招聘甄选机制设计------------------（15 ） 十、岗位评价--------------------------（16 ） 十一、薪酬福利体系设计----------------（17 ） 十二、绩效管理体系设计----------------（18 ） 十三、培训管理体系设计----------------（19 ） 十四、员工晋升渠道设计----------------（20 ） 十五、核心员工职业生涯规划------------（21 ） 十六、员工激励机制设计----------------（22 ） 十七、沟通体系设计--------------------（23 ） 第四章附则说明-----------------------------（23 ）前言 人力资源是企业实现其经营战略的根本，“人”走“企”止。
一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划
人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；
第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。
集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理
权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管
企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评
估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析
集团人力资 企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 （一）国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多 的困惑和难点，主要存在以下几大问题: 问题一: “将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二: “身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三: “蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机 问题四: “一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五: “领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六: 机构繁多，人浮于事的总部弱势化 问题七：效率优先还是公平优先的困惑 问题八：集权还是分权的困惑 （二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法 错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。 错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单
人力资源管理体系 (英文版) 1
An HR Audit ? Department Organization Questionnaire The Human Resources Department is structured, organized and equipped to provide overall strategy, direction and effective management of the organization’s human resources function to accomplish organizational objectives. 1.Is there one department or function within the organization that is responsible and accountable for planning, establishing, overseeing and coordinating all human resource policies, systems and services for all 11 major categories? 2.Does the senior-level human resources manager report to the same level position as all other major staff and line departments within the organization? 3.Does the senior human resources manager participate in addressing the organiz ation’s strategic, tactical and policy issues? 4.Does the senior human resources manager integrate all HR activities with the organization’s strategic business plan.
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责
人力资源管理体系基本模型 对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。 一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。 以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容： 一、两个基本管理面： 1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。 2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。 有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。 二、四个支柱： 1.招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。 2.培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训；而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课