2013年一级建造师建设工程项目管理讲义
1Z201000 建设工程项目的组织与管理
系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。注：没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。
业主方的项目管理类型：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；施工方项目管理类型：①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理
1Z201011 建设工程项目管理的任务
建设工程项目的全寿命周期包括①决策阶段、②实施阶段、③使用阶段（运营阶段或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
建设工程管理包括：①决策阶段的管理（开发管理）；②实施阶段的管理（项目管理）；③使用阶段的管理（设施管理）。
建设工程项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
业主方项目管理的目标：①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。业主方项目管理最重要的任务是安全管理。
设计方项目管理的目标：①设计的成本目标②设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标。设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。
设计方项目管理的任务：①安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
供货方项目管理的目标：①供货的成本目标②供货的进度目标③供货的质量目标。供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。
供货方项目管理的任务：①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
工程总承包方项目管理的目标：①工程建设的安全管理目标②项目的总投资目标和工程总承包方的成本目标③工程建设的进度目标④工程建设的质量目标。工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（注意包括设计前的准备阶段）。
工程总承包方项目管理的任务：①安全管理②项目的总投资控制和工程总承包方的成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与工程总承包有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
1Z201014 施工方项目管理的目标和任务
施工方项目管理的目标：①施工的安全管理目标②施工的成本目标③施工的进度目标④施工的质量目标。注：当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。
施工方项目管理的任务：①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与施工有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期（注意没有设计前准备阶段）。
1Z201020 建设工程项目的组织
影响系统目标实现的主要因素：①组织②人③方法与工具
控制项目目标实现的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。其中最重要的措施是组织措施。若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。
组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（相对静态关系）。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（相对静态关系）。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。
组织工具包括：①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图。
1Z201021 项目结构分析在项目管理中的应用（项目结构图）
项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。在项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。注：同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。单体工程如有必要也应进行项目结构的分解（几种含义）。
项目结构图示范
项目结构的分解并没有统一的模式。主要考虑以下几个原则：①项目进展的总体部署②项目的组成③有利于项目实施任务的发包和进行④有利于项目目标的控制⑤结合项目管理的组织结构。
为了有组织地①存储信息②方便信息的检索③方便信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层每一个组成部分进行编码。
1Z201022 组织结构在项目管理中的应用（组织结构图）
组织结构模式用组织结构图来描述，组织结构图是反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织（指令）关系，矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。
合同结构图反映业主和项目参与方之间，以及项目参与方之间的合同关系。若两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭线表示，矩形框表示参与单位。
组织结构图示范合同结构图示范常用的组织结构模式：①职能组织结构②线性组织结构③矩阵组织结构。
职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。但我国多数的企业、学校、
事业单位目前仍沿用这种传统的组织结构模式。
线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此只有唯一指令源。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的常用模式。但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式，适用于大的组织系统。若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，横向工作部门是项目部。指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。
1Z201023 工作任务分工在项目管理中的应用
为了编制项目管理任务分工表，首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，然后确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务。
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表。在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。注：主办部门至少一个。
1Z201024 管理职能分工在项目管理中的应用
管理的五大环节：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策（从多方案中选择）、执行（执行决策）、检查（决策是否执行及执行效果）。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
1Z201025 工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括：①管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
②信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程等。
工作流程组织的任务即为定义工作的流程。
工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，用以描述工作流程组织。用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
1Z201030 建设工程项目策划
1Z201031项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目决策阶段策划的基本内容：①项目环境和条件的调查与分析②项目定义和项目目标论证（确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证）③组织策划④管理策划⑤合同策划⑥经济策划⑦技术策划
1Z201032 项目实施阶段策划的主要内容
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
建设工程项目实施阶段策划的基本内容：①项目实施的环境和条件的调查与分析②项目目标的分析和再论证（投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标）③项目实施的组织策划④项目实施的管理策划⑤项目实施的合同策划⑥项目实施的经济策划⑦项目实施的技术策划⑧项目实施的风险策划
1Z201040 建设工程项目采购的模式
1Z201041 项目管理委托的模式
国际上业主方项目管理的方式：①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201042 设计任务委托的模式
设计任务的委托主要有两种模式：①设计总承包②设计平行发包
1Z201043 项目总承包的模式
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。建设项目工程总承包的两种方式：设计-施工总承包、设计-采购-施工总承包。
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
1Z2010441 施工任务委托的模式
行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。施工总承包管理模式则只需要出来一部分施工图就可以进行该部分的招投标，可以大大缩短建设周期。②合同关系不同：施工总承包模式下，由总承包单位与所有分包商签订合同；施工总承包管理模式下合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。③对分包单位的选择和认可不同：当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。④对分包单位的付款不同：管理模式下可由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。在施工总承包模式下，由施工总承包单位支付工程款。⑤对分包单位的管理和服务相同
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。施工总承包管理模
式在合同价方面具有以下优点：①合同总价不是一次确定，整个建设工程项目的合同总额的确定较有依据；②所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；③分包合同价对业主是透明的。
1Z201045 物资采购的模式
国际上业主方工程建设物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资为指定供应商③承包商采购
按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或指定生产厂、供应商。
1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。
项目管理规范包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
1Z201051项目管理规划的内容
建设工程项目管理规划的内容：①项目概述②项目的目标分析和论证③项目管理的组织④项目采购和合同结构分析⑤投资控制、进度控制、质量控制、信息管理的方法和手段⑥安全、健康与环境管理的策略⑦技术路线和关键技术的分析⑧设计、施工过程的管理⑨价值工程的应用⑩风险管理的策略
建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
1Z201052 项目管理规划的编制方法
项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法
1Z201061 熟悉施工组织设计的内容
施工组织设计的基本内容包括：①工程概况②施工部署及施工方案③施工进度计划④施工平面图⑤主要技术经济指标。施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
根据编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。内容包括：①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划⑥全场性施工总平面图设计⑦主要技术经济指标
单位工程施工组织设计是以单位工程（若一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。内容包括：①工程概况及施工特点分析②施工方案选择③单位工程施工准备工作计划④单位工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥单位工程施工总平面图设计⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑧主要技术经济指标
分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程。主要内容包括：①工程概况及施工特点分析②施工方法和施工机械的选择③分部（分项）工程施工准备工作计划④分部（分项）工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑦作业区施工平面布置图设计
1Z201062 施工组织设计的编制方法
施工组织总设计的编制程序：①收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施
工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标
1Z201070 建设工程项目目标的动态控制
1Z201071 掌握项目目标动态控制的方法
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
项目目标动态控制的程序：第一步，准备工作：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，动态控制：①收集项目目标的实际值②定期进行项目目标计划值和实际值的比较③通过计划值和实际值的比较，若有偏差则采取纠偏措施；第三步：若有必要，则进行项目目标的调整。
项目目标动态控制的纠偏措施：①组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员②管理措施（合同措施），如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理③经济措施④技术措施，如调整设计、改进施工方法、改变施工机械
动态控制的核心是在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
1Z201072 动态控制在进度控制中的应用
运用动态控制原理控制进度的步骤：?工程进度目标的逐层分解；?在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制①按照进度控制的要求，收集工程进度实际值②定期进行工程进度的计划值和实际值的比较③若进度比较有偏差，则采取相应的纠偏措施；?如有必要，调整工程进度目标。
一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。
1Z201073 动态控制在投资控制中的应用
运用动态控制原理控制投资的步骤：?项目投资目标的逐层分解；?在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制①按照项目投资控制的要求，收集项目投资实际值②定期对项目投资的计划值和实际值的比较③若投资比较有偏差，则采取相应的纠偏措施；?如有必要，调整项目投资目标。
在施工过程中投资的计划值与实际值的比较包括：①合同价与概算的比较②合同价与预算的比较③工程款支付与概算的比较④工程款支付与预算的比较⑤工程款支付与合同价的比较⑥工程决算与概算、预算、合同价的比较。注：投资的计划值和实际值是相对的。
1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081 施工企业项目经理的工作性质
建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个管理岗位的名称。
国际上施工企业项目经理的地位和作用及特征如下：①项目经理是企业任命的一个项目管理班子的负责人，但它不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是进行项目目标的控制和组织协调；③项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；④项目经理是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物质采购权等管理权限，由企业自主决定。
1Z201082 施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行驶以下权力：①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进行工程项目的各生产要素④选择施工作业队伍⑤进行合理的经济分配
施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。
项目经理的主要任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。
1Z201083 施工企业项目经理的责任
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
项目经理的职责：①项目管理目标责任书规定的职责②主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理③对资源进行动态管理④建立各种专业管理体系并组织实施⑤进行授权范围内的利益分配⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
项目经理的权限：①参与项目招标、投标及合同签订②参与组建项目经理部③主持项目经理部工作④决定授权范围内的项目资金的投入和使用⑤制定内部计酬办法⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人⑦参与选择物资供应单位⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外关系⑨法定代表人授予的其他权力。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观原因或由于工作失误有可能要承担法律责任和经济责任，政府主管部门追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任。
1Z201084 项目各参与方之间的沟通方法
沟通过程的五个要素包括：①沟通主体②沟通客体③沟通介体④沟通环境⑤沟通渠道
沟通能力包括：①表达能力②争辩能力③倾听能力④设计能力
沟通障碍主要来自三方面：①发送者的障碍②接受者的障碍③沟通通道的障碍
1Z201085 施工企业人力资源管理的任务
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。项目人力资源管理控制应包括：①人力资源的选择②订立劳务分包合同③教育培训和考核。
施工企业劳动用工的种类：①企业自有职工②劳务分包企业用工③施工企业直接雇佣的短期用工。劳务分包企业用工和施工企业直接雇佣的短期用工是目前施工企业劳务用工的主力军。
1Z201090 风险管理
1Z201091 项目的风险类型
对建设工程项目而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
事件风险量区域图
各风险区的风险等级：风险区A—5等风险；风险区B和C—3等风险；风险区D—1等风险。
建设工程项目的风险类型：①组织风险（第一章内容和与人有关）②经济与管理风险（现场与公用防火设施的可用性及其数量）③工程环境风险④技术风险（设计、方案、材料、机械）
1Z201092 项目风险管理的工作流程
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合①公众利益、②人身安全、③环境保护、④有关法规的要求。
风险管理过程包括：①风险识别、②风险评估、③风险响应、④风险控制。
风险评估包括：①风险发生的概率②风险的损失量③风险量和风险等级。
常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。
1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1Z201101 熟悉建设工程监理的工作性质
建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
建设工程监理的工作性质：服务性、科学性、独立性、公平性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）。
1Z201102 监理的工作任务
工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检查等形式，对建设工程实施监理。
工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。
1Z201103 监理的工作方法
实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。
工程监理单位认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准及合同约定的，有权要求施工单位改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
工程监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制，监理单位技术负责人审核批准，在第一工地会议前报送业主。
对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。细则应在工程开始前编制完成，经总监理工程师批准。
1Z202000 建设工程项目成本控制
建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部，组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。
1Z202010 施工成本管理的任务和措施
1Z202011 施工成本管理的任务
施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
施工成本管理的任务和环节包括：①施工成本预测②施工成本计划③施工成本控制④施工成本核算⑤施工成本分析⑥施工成本考核
施工成本预测是施工成本决策与计划的依据。
施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文
件，是设立目标成本的依据。施工成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下编制。
施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
施工成本一般以单位工程为成本核算对象。施工成本核算制和项目经理责任制构成项目管理的运行机制。形象进度、产值统计和实际成本归集三同步：形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析。
施工成本分析是为了寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析主要利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。
施工成本考核是衡量成本降低的实际效果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。
1Z202012 施工成本管理的措施
成本管理责任体系的建立是施工成本管理最根本、最重要的基础工作。
施工成本管理的措施包括①组织措施②技术措施③经济措施④合同措施
组织措施包括：编制施工成本控制工作计划、生产要素的优化配置、加强施工定额管理和施工任务单管理、加强施工调度等。组织措施是其他各类措施的前提和保障。
技术措施包括：①进行技术经济分析，确定最佳的施工方案②降低材料消耗的费用③确定最合适的施工机械、设备使用方案④先进的施工技术的运用、新材料的运用等
经济措施包括：①资金使用计划②施工成本管理目标③准确记录、收集、整理、核算实际发生的成本等。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。
合同措施包括：①合同结构模式②合同条款③寻求合同索赔机会及防止被对方索赔。
1Z202020 施工成本计划
1Z202021 施工成本计划的类型
施工成本计划按其作用分为三类：①竞争性成本计划：即工程项目投标及签订合同阶段的成本计划②指导性成本计划：即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标③实施性成本计划：即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，采用企业的施工定额通过施工预算而形成的。
施工预算和施工图预算的不同点：①编制的依据不同：分别以施工定额和预算定额为依据②适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无关；施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位③发挥的作用不同：施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据；施工图预算是投标报价的依据。
“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。
1Z202022 施工成本计划的编制依据
施工成本计划的编制依据：投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械台班的市场价；企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；施工成本预测资料；拟采取的降低施工成本的措施。
1Z202023 按施工成本组成编制施工成本计划的方法
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并使成本计划建立在切实可行的基础上。
施工成本计划的编制方式有：①按施工成本组成编制施工成本计划②按项目组成编制施工成本计划③按工程进度编制施工成本计划
施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。
1Z202024 按项目组成编制施工成本计划的方法
按项目组成编制成本计划时把项目划分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
在编制施工成本计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费
1Z202025 按工程进度编制施工成本计划的方法
按工程进度编制的施工成本计划表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划，另一种是利用时间-成本累计曲线表示。
1Z202030 施工成本控制
1Z202031 掌握施工成本控制的依据
施工成本控制的依据包括：①工程承包合同②施工成本计划（是施工成本控制的指导文件）③进度报告④工程变更⑤施工组织设计⑥分包合同
一旦出现变更，工程量、工期、成本必将发生变化。
1Z202032 掌握施工成本控制的步骤
施工成本控制的步骤如下：①比较（将施工成本计划值与实际值逐项进行比较）②分析（对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因）③预测（按照完成情况估计完成项目所需的总费用）④纠偏⑤检查（对工程的进展进行跟踪和检查，了解工程进展状况及纠偏措施的执行效果）
分析是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。纠偏是施工成本控制工作中最具实质性的一步
1Z202033 掌握施工成本控制的方法
控制人工费的方法：①制定先进合理的企业内部劳动定额②提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平③加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训④实行弹性需求的劳务管理制度。
赢得值法的三项基本参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用
已完工程预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价
计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价
已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价
赢得值法的四个评价指标：
费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）
CV>0，费用节支；CV<0，费用超支
进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
SV>0，进度提前；SV<0，进度拖后
费用绩效系数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
CPI>1，费用节支；CPI<1，费用超支
进度绩效系数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
SPI>1，进度提前；SPI<1，进度拖后
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析；费用（进度）绩效系数反映的是相对偏差，在同一项目和不同项目中均可采用。
偏差分析的表达方法有三种：横道图法、表格法和曲线法，横道图具有形象、直观、一目了然等优点，能准确表达出费用的绝对偏差且能一眼感受到偏差的严重性，但这种方法反映的信息量少。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，具有如下优点：①灵活、适用性强②信息量大③表格处理可借助计算机，大大提高速度。
曲线法主要会识图。
1Z202040 施工成本分析
1Z202041 施工成本分析的依据
施工成本分析的依据有：?会计核算：主要是价值核算，具有连续性、系统性、综合性等特点?业务核算：范围广，会计和统计核算只能对已经发生的进行核算，业务核算能对尚未发生、正在发生和已经发生的进行核算。业务核算的特点是对个别的经济活动进行单项核算，目的在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。?统计核算：计量尺度比会计核算宽。
1Z202042 掌握施工成本分析的方法
施工成本分析的方法：?比较法?因素分析法（连环置换法）?差额计算法?比例法
比较法，又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。比较法的形式：①实际指标与目标指标对比②本期实际指标与上期实际指标对比（反映施工管理水平的提高程度）③与本行业平均水平、先进水平对比（反映本项目水平与行业平均水平、先进水平的差距）
差额计算法是利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
常见的比例法有以下三种：①相关比例法②构成比率法③动态比率法
分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分析的方法是进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。预算成本来自投标报价成本、目标成本来自施工预算、实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。
不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析，但是对那些主要的分部分项工程则必须进行成本分析。
月（季）度成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析，其依据是当月（季）的成本报表。
企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以寿命周期为计算期，年度成本分析的依据是年度成本报表。
单位工程竣工成本分析主要包括三方面：①竣工成本分析②主要资源节超对比分析③主要技术节约措施及经济效果分析。
1Z203000 建设工程项目进度控制
进度控制是一个动态的管理过程，包括：①进度目标的分析和论证；②在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；③进度计划的跟踪检查与调整
1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统
1Z203011 项目进度控制的目的
进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。进度控制的过程就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。
在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。
1Z203012 项目进度控制的任务
业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度。设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，出图计划是设计方进度控制的依据。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度。供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。
1Z203013 项目进度计划系统的建立
项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。
由不同深度的计划构成的进度计划系统包括：项目总进度规划（计划）、项目子系统进度规划（计划）、项目子系统中的单项工程进度计划；由不同功能的计划构成的进度计划系统包括：控制性进度规划（计划）、指导
性进度规划（计划）、实施性（操作性）进度计划；由不同项目参与方的计划构成的进度计划系统包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计进度计划、施工和设备安装进度计划、采购和供货进度计划
1Z203014 计算机辅助建设工程项目进度控制
为使业主方各工作部门和项目各参与方便捷地获取进度信息，可利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。
1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证
1Z203021 项目总进度目标论证的工作内容
建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在进行建设工程项目总进度目标论证前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容：①项目实施的总体部署②总进度规划③各子系统进度规划④确定里程碑事件的进度计划目标⑤总进度目标实现的条件和应采取的措施
1Z203022 项目总进度目标论证的工作步骤
步骤如下：?调查研究和收集资料?项目结构分析?进度计划系统的结构分析?项目的工作编码?编制各层进度计划?协调各层进度计划的关系，编制总进度计划
1Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法
1Z203031 横道图进度计划的编制方法
横道图是一种最简单，运用最广泛的传统的进度计划方法，用于小型项目或大型项目的子项目上。
横道图进度计划较直观，易看懂计划编制的意图。但横道图法存在以下一些问题：?工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚?适用于手工编制计划?不能确定计划的关键工作，关键路线与时差?计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大?难以适应大的进度计划系统
1Z203032 工程网络计划的编制方法
工程网络计划按工作持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划、非肯定问题的网络计划、随机网络计划
（一）双代号网络计划
双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。每一条箭线表示一项工作，工作名称标注在箭线的上方，完成该项工作所需要的持续时间标注在箭线的下方。由于一项工作需要用一条箭线和其箭尾箭头处两个圆圈中的号码来表示，故称为双代号网络计划。
在双代号网络图中，任意一条实箭线都要占用时间，并多数消耗资源。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，既不占用时间也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。
箭线可以为直线、折线或是斜线，但其行进方向均应从左至右。在有时间坐标的网络图中，箭线的长度必须根据完成该项工作所需持续时间的长短按比例绘制。紧排在本工作之前的工作称之为紧前工作，紧排在本工作之后的工作称之为紧后工作。
网络图中有三个类型的节点：?起点节点：网络图的第一个节点，只有外向箭线，表示一项任务或一个项目的开始?终点节点：网络图的最后一个节点，只有内向箭线，表示一项任务或一个项目的完成?中间节点：既有内向箭线，又有外向箭线的节点。
一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点，且要求箭尾节点的编号小于箭头节点的编号，网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复。
网络图中从起始节点开始，沿箭头方向顺序通过一系列箭线与节点，最后达到终点节点的通路称为线路。在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键路线。
网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，包括工艺关系和组织关系。生产性工作之间由工艺过程决定的，非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序称为工艺关系。工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而确定的先后顺序关系称为组织关系
双代号网络计划的绘图规则：?双代号网络图中不允许出现循环回路?节点之间不能出现双向箭头或无箭头的连线?不能出现没有箭头节点或箭尾节点的箭线?箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法?双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点。
工作持续时间（D i-j）：一项工作从开始到完成的时间。计算工期（T c）：根据网络计划时间参数计算出来的工期。要求工期（T r）：任务委托人所要求的工期。计划工期（T p）：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。当规定了要求工期时：T p≤T r；当未规定要求工期，则：T p= T c
六时间参数的计算：最早开始时间（ES i-j）：紧前工作全部完成后，工作i-j有可能开始的最早时刻。最早完成时间（EF i-j）：紧前工作全部完成后，工作i-j有可能完成的最早时刻。最迟开始时间（LS i-j）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始的最迟时刻。最迟完成时间（LF i-j）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须完成的最迟时刻。总时差（TF i-j）：在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。自由时差（FF i-j）：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。
（二）双代号时标网络计划
双代号时标网络是以时间坐标为尺度编制的网络计划，以实箭线表示工作，虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。
时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路。在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整。
虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。
时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制。任意一项工作的总时差等于紧后工作总时差的最小值加上本工作的自由时差。
（三）单代号网络计划
单代号网络计划是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图，并在节点中加注工作代号、工作名称、持续时间。
单代号网络图与双代号相比具有以下特点：?逻辑关系容易表达，且不用虚箭线?网络图便于检查和修改?持续时间标注在节点之中，不够直观?箭线易产生纵横交错的现象。
单代号网络图的每一个节点表示一项工作，节点宜用圆圈或矩形表示。节点必须编号，编号标注在节点内，其号码可间断，但严禁重复。箭线箭尾节点编号小于箭头节点编号，一项工作必须有惟一的一个节点和相应的一个编号。
单代号网络图中的箭线表示紧邻工作之间的逻辑关系，既不占用时间也不消耗资源。
单代号网络图中只应有一个起点节点和一个终点节点。当网络图中有多项起点节点或终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点和终点节点。
相邻两项工作之间的时间间隔LAG i-j等于紧后工作j的最早开始时间和本工作i的最早完成时间之差。（四）单代号搭接网络
FTS i,j——工作i完成时间与其紧后工作j开始时间的时间间隔
FTF i,j——工作i完成时间与其紧后工作j完成时间的时间间隔
STS i,j——工作i开始时间与其紧后工作j开始时间的时间间隔
STF i,j——工作i开始时间与其紧后工作j完成时间的时间间隔
1Z203034 掌握关键工作和关键路线
关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作是关键工作。
当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。在选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：?缩短持续时间而不影响质量和安全的工作?有充足备用资源的工
作?缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作。
关键路线是总的工作持续时间最长的线路。自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路。一个网络计划可能有一条或几条关键路线。
1Z203036 进度计划调整的方法
当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间。当关键工作的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选择资源占用强度大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用。
1Z203040 建设工程项目进度控制的措施
1Z203041 掌握建设工程项目进度控制的组织措施
进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。
会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确：①会议的类型②各类会议的主持人及参加单位和人员③各类会议的召开时间④各类会议文件的整理、分发和确认。
1Z203042 掌握建设工程项目进度控制的管理措施
包括：①承发包模式的选择②编制工程进度网络计划③选择合理的合同结构④工程物资的采购模式⑤重视信息技术
1Z203043 掌握建设工程项目进度控制的经济措施
包括：①资源需求计划（包括资金和其他资源）②资金供应的条件③经济激励措施
1Z203044 掌握建设工程项目进度控制的技术措施（设计、方案、材料、机械）
包括：①设计技术②施工技术③设计理念④设计技术路线⑤设计方案
1Z204000 建设工程项目质量控制
1Z204010 质量管理与质量控制
1Z204011 对质量管理和质量控制的理解
质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动。质量控制是在明确的质量目标和具体的条件下，通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督，进行质量目标的事前预控、事中控制和事后纠偏控制，实现预期质量目标的系统过程。
1Z204012 全面质量管理思想和方法的应用
三全质量管理是指全面、全过程、全员参与质量管理。
PDCA循环是建立质量体系和确立质量管理的基本原理，具体是指计划、实施、检查、处置。计划职能包括确定或明确质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。实施职能是将质量的目标值，通过生产要素的投入、作业技术活动和产出过程，转换为质量的实际值。进行行动方案的部署和交底属于实施环节。
1Z204020 建设工程项目质量控制体系
1Z204021 项目质量的形成过程和影响因素分析
建设工程项目质量的基本特性：①反映使用功能②反映安全可靠③反映艺术文化④反映建筑环境。
建设工程项目质量目标实现的最重要和最关键的过程是在施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程。建设工程项目质量的形成过程，贯穿于建设工程项目的决策过程和实施过程。
建设工程项目质量的影响因素，包括①人的因素②技术因素③管理因素④环境因素⑤社会因素。其中，人、技术、管理和环境是可控因素，社会因素是不可控因素。
1Z204022 项目质量控制体系的建立和运行
工程项目质量控制系统的特点：①建立的目的不同：只用于特定的建设工程项目质量控制；②服务的范围不同：涉及建设工程项目实施过程所有的质量责任主体，而不是某一个承包企业或组织机构；③控制的目标不同：控制目标是建设工程项目的质量目标；④作用的时效不同：是一次性的质量工作体系；⑤评价的方式不同：由建设工程项目管理的总组织者进行自我评价与诊断。
第一层面的质量控制系统应由建设单位的建设工程项目管理机构负责建立，在委托代建、委托项目管理或实行交钥匙式工程总承包的情况下，应由相应的代建方项目管理机构、受托项目管理机构或工程总承包企业项目管理机构负责建立。第二层面的质量控制系统，通常是指由建设工程项目的设计总负责单位、施工总承包单位等建立的相应管理范围内的质量控制系统。第三层面及其以下是承担工程设计、施工安装、材料设备供应等各承包单位的现场质量自控系统。
建设工程项目质量控制系统的建立遵循①分层次规划②目标分解③质量责任制④系统有效性原则。
工程项目质量控制系统的建立程序：①确立系统质量控制网络②制定系统质量控制制度③分析系统质量控制界面④编制系统质量控制计划
建设工程项目质量控制体系应由建设单位或工程项目总承包企业的工程项目管理机构负责建立。
建设工程项目质量控制体系运行机制：①动力机制：运行的核心机制②约束机制③反馈机制④持续改进机制。
1Z204023 施工企业质量管理体系的建立与认证
质量管理八项原则：?以顾客为关注焦点?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?与供方互利的关系
质量管理体系文件包括：①质量方针和质量目标②质量手册③程序性文件④质量记录
质量手册是企业质量管理系统的纲领性文件，程序性文件是质量手册的支持性文件。
质量认证制度是由公正的第三方认证机构对企业的产品及质量管理体系做出正确可靠的评价。企业获准认证的有效期是三年。撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。
1Z204030 建设工程项目施工质量控制
1Z204031 施工质量控制的目标、依据与基本环节
建设单位的控制目标是保证整个施工过程及其成果达到项目决策所确定的质量标准。设计单位的控制目标是保证竣工项目的各项施工结果与设计文件（包括变更文件）所规定的质量标准相一致。施工单位的质量控制目标是保证最终交付满足施工合同及设计文件所规定质量标准的建设工程产品。
施工质量控制的依据：①共同性依据：工程建设合同、设计文件、设计交底及图纸会审记录、设计修改和技术变更、国家和政府有关部门颁布的与质量管理有关的法律和法规性文件②专门技术法规性依据。
施工质量控制应贯彻全面、全过程质量管理的思想和动态控制的原理，进行质量的事前预控、事中控制和事后纠偏控制。
事前质量预控措施包括施工质量计划。事中质量控制（作业活动过程质量控制）是指质量活动主体的自我控制和他人监控的控制方式，自我控制是第一位的。事中质量控制的目标是确保工序质量，杜绝质量事故的发生；控制的关键是坚持质量标准；控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的质量。事后质量控制的任务就对质量活动结果进行评价、认定；对工序质量偏差进行纠正；对不合格产品进行整改和处理。
1Z204032 施工质量计划的内容与编制方法
现行的施工质量计划有三种方式：①工程项目施工质量计划②工程项目施工组织设计③施工项目管理实施规划。施工质量计划应由其自控主体即施工承包单位进行编制。施工单位的项目施工质量计划或施工组织设计编成后，需进行施工企业内部的审批和项目监理机构的审批。通常是由项目经理部主持编制，报企业组织管理层批准，并报送项目监理机构核准确认。
质量控制点应选择那些技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象进行设置。质量控制点细分为“见证点”和“待检点”，重要部位、特种作业和专门工艺等属于见证点，需提前24
小时通知项目监理机构到位旁站；隐蔽工程属于待检点，提前24小时通知项目监理机构进行检查验收。
1Z204033 施工生产要素的质量控制
施工环境因素包括：①施工现场自然环境因素②施工质量管理环境因素③施工作业环境因素。
1Z204034 施工准备工作的质量控制
工程测量放线是建设工程产品由设计转化为实物的第一步。对建设单位提供的原始坐标点、基准线和水准点等测量控制点进行复核，并将复测结果上报监理工程师审核。
1Z204035 施工过程的作业质量控制
工程施工质量控制包括：①工程施工条件控制②工序施工效果控制：属于事后质量控制。
以下工序质量必须进行现场质量检测，合格后才能进行下道工程：①地基基础工程②主体结构工程③建筑幕墙工程④钢结构及管道工程。
施工阶段质量自控主体：施工承包方和供应方；施工作业质量监控主体：建设单位、监理单位、设计单位、政府的工程质量监督部门。
技术交底是施工组织设计和施工方案的具体化；施工作业交底是最基层的技术和管理交底活动。
施工作业质量自控的要求：①预防为主②重点控制③坚持标准④记录完整。
现场质量检查的方法：①目测法（看、摸、敲、照）②实测法（靠、量、吊、套）③试验法。
1Z204036 施工质量与设计质量的协调
优良的施工质量要靠优良的设计质量和周到的设计现场服务来保证。项目设计质量控制以使用功能和安全可靠性为核心。
施工与设计的协调：①设计联络②设计交底和图纸会审③设计现场服务和技术核定④设计变更
1Z204040 建设工程项目质量验收
1Z204041 施工过程质量验收
按建筑工程质量验收可将工程项目划分为①检验批②分项工程③分部工程④单位工程。施工过程质量验收主要是指检验批和分项、分部工程的质量验收。检验批和分项工程是质量验收的基本单位。检验批是工程验收的最小单元。
检验批由监理工程师（建设单位技术负责人）组织验收，验收合格符合：①主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格；②具有完整的施工操作依据、质量检查记录。主控项目是对检验批的基本质量起决定性作用的检验项目，主控项目不允许有不符合要求的检验结果。
分项工程由监理工程师（建设单位技术负责人）组织验收，验收合格符合：①分项工程所含的检验批均应符合合格质量的规定；②分项工程所含的检验批的质量检查记录完整。
分部工程由总监理工程师（建设单位项目负责人）组织验收，验收合格符合：①所含分项工程的质量均应验收合格②质量控制资料应完整③地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全、使用功能、节能、环境保护的检验和抽样检测结果符合有关规定④观感质量验收应符合要求
1Z204042 竣工质量验收
竣工工程质量验收的依据：①国家相关法律法规和建设主管部门颁布的管理条例和办法②工程施工质量验收统一标准③专业工程施工质量验收规范④批准的设计文件、施工图纸及说明书⑤工程施工承包合同单位工程是工程项目竣工质量验收的基本对象。单位工程验收人员应具备工程建设相关专业的中级以上技术职称并具有5年以上从事工程建设相关专业的工作经历。参加单位工程验收的签字人员应为各方项目负责人。
涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应按规定进行见证取样检测。
对涉及结构安全、使用功能、节能、环境保护等重要分部工程应进行抽样检测。
竣工工程质量验收合格的规定：?单位工程所含分部工程质量验收合格?质量控制资料完整?单位工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料应完整?主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定
?观感质量验收应符合要求
建设工程项目竣工验收，分为竣工验收准备（施工单位）、竣工预验收（监理单位）、正式竣工验收（建设单位）。建设单位应在工程竣工验收前7个工作日将验收时间、地点、验收组名单通知该工程的工程质量监督机构。建设单位组织竣工验收会议。工程质量监督机构应对工程竣工验收工作进行监督。
1Z204043 竣工验收备案
建设单位自建设工程竣工验收合格之日起15日内，将建设工程竣工验收报告和规划、公安消防、环保等部门出具的认可文件或准许使用文件，报建设行政主管部门或其他相关部门备案。
1Z204050 施工质量不合格的处理
1Z204051 工程质量问题和工程质量事故的分类
工程产品没有满足某个规定的要求称质量不合格；没有满足某个预期使用要求或合理期望要求称质量缺陷。
按事故造成的损失程度分类：①一般事故：死亡3人以下；重伤10人以下；直接经济损失100万元以上，1000万元以下；②较大事故：3人以上10人以下死亡；10人以上50人以下重伤；1000万元以上5000万元以下经济损失；③重大事故：10人以上30人以下死亡；50人以上100人以下重伤；5000万元以上1亿元以下经济损失；④特别重大事故：30人以上死亡；100以上重伤；1亿元以上经济损失。
按事故责任分类：①指导责任事故：工程负责人片面追求施工进度，放松或不按质量标准进行控制和检验，降低施工质量标准；②操作责任事故：浇注混凝土随意加水；③自然灾害事故。
1Z204052 施工质量事故的预防
施工质量事故发生的原因：①技术原因②管理原因③社会、经济原因④人为事故和自然灾害原因。
1Z204053 施工质量问题和质量事故的处理
施工质量事故处理的依据：①质量事故的实况资料②有关合同及合同文件③有关的技术文件和档案④相关的建设法规。
施工事故的处理程序：①事故调查②事故的原因分析③制定事故处理的方案④事故处理（技术处理和责任处理）⑤事故处理的鉴定验收
施工事故处理的基本方法：?修补处理?加固处理?返工处理?限制使用?不作处理：①不影响结构安全、生产工艺和使用要求的②后道工序可以弥补的质量缺陷③法定检测单位鉴定合格的④出现的质量缺陷，经检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算，仍能满足结构安全和使用功能的?报废处理
1Z204060 数理统计方法在施工质量管理中的应用
工程质量统计方法有①分层法②因果分析图法③排列图法④直方图法
分层法的基本思想是对工程质量状况的调查和质量问题的分析，必须分门别类地进行，以便准确有效地找出问题及其原因。
因果分析图法的基本原理是对每一个质量特性或问题，逐层深入排查可能原因，确定其中最主要原因。
1Z204070 建设工程项目质量的政府监督
1Z204071 政府对项目质量的监督职能
监督职能包括三方面：?监督检查施工现场工程建设参与各方主体的质量行为?监督检查工程实体的施工质量?监督工程质量验收。
政府质量监督的权限：①要求被检查的单位提供有关工程质量的文件和资料；②进入被检查单位的施工现场进行检查；③发现有影响工程质量的问题时，责令改正。
建设工程质量监督管理，可由建设行政主管部门或者委托的建设工程质量监督机构具体实施。
1Z204072 政府对项目质量监督的内容
建设单位负责质量监督申报。
开工前质量监督的重点是参与工程建设各方主体的质量保证体系和相关证书、手续等。
在分部工程验收时，要求建设单位将各方签字的质量验收证明在验收后3天内报监督机构备案。对施工过程中查实的问题签发“质量问题整改通知单”或“局部暂停施工指令单”，对问题严重的单位发出“临时收缴资质证书通知书”等处理意见。
竣工阶段的质量监督：①做好竣工验收前的质量复查②参加竣工验收会议③编制单位工程质量监督报告④建立建设工程质量监督档案（按单位工程建立）
1Z205000 建设工程职业健康安全与环境管理
1Z205010 职业健康安全管理体系与环境管理体系
1Z205011 职业健康安全管理体系与环境管理体系标准
职业健康安全是指影响工作场所内的员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他人员健康安全的条件和因素。环境是指“组织运行的外部存在”。
职业健康安全与环境管理体系的相同点：①管理目标基本一致②管理原理基本相同③不规定具体的绩效标准。不同点：①需要满足的对象不同②管理的侧重点有所不同。
职业健康安全管理体系由“范围”、“引用标准”、“定义”、“职业健康安全管理体系要素”四部分组成。
策划包括：①对危险源辨识、风险评价和风险控制的策划②法规和其他要求③目标④职业健康安全管理方案实施和运行包括：①结构和职责②培训、意识和能力③协商和沟通④文件⑤文件和资料控制⑥运行控制⑦应急准备和响应
检查和纠正措施包括①绩效测量和监视②事故、事件、不符合、纠正和预防措施③记录和记录管理④审核职业健康安全管理的目的是防止和减少生产安全事故、保护产品生产者的健康与安全、保障人民群众的生命和财产免受损失。环境保护的目的是保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。
1Z205012 职业健康安全与环境管理的特点和要求
建设工程职业健康安全与环境管理的特点：①复杂性②多变性③协调性④持续性⑤经济性
职业健康安全与环境管理在建设工程项目决策阶段的任务是：①办理各种有关安全与环境保护方面的审批手续②进行建设工程项目环境影响评价和安全预评价
职业健康安全与环境管理在建设工程项目设计阶段的任务是：①进行环境保护设施和安全设施的设计②提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议
建设工程实行总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责并自行完成主体结构施工；总承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任；分包单位应接受总包单位的安全生产管理，对不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。
环保行政主管部门应在收到申请环保设施竣工验收之日起30天内完成验收；对于需要试生产的建设工程项目，应自投入试生产之日起3个月内申请环保设施竣工验收。
1Z205020 建设工程安全生产管理
1Z205021 安全生产管理制度
安全生产责任制是最基本的安全管理制度，是所有安全管理制度的核心。安全生产的原则是“管生产的同时必须管安全”。
安全生产许可证颁发管理机构应当自收到申请之日起4～5日内审查完毕。安全生产许可证有效期3年。
企业安全教育包括对管理人员、特种作业人员和企业员工的安全教育。特种作业人员需具备的条件：?年满18周岁，且不超过国家法定退休年龄；?经社区或者县级以上医疗机构体检健康合格；?具有初中以上文化程度；?具备必要的安全技术知识与技能。
三级安全教育对建设工程来说，具体是指企业、项目、班组三级。
安全措施计划制度包括：①安全技术措施②职业卫生措施③辅助用房间及设施④安全宣传教育措施
特种作业操作证有效期为6年，在全国范围内有效。特种作业操作证每3年复审1次。
安全检查制度是清除隐患、防止事故、改善劳动条件的重要手段。通过安全检查可以发现企业及生产过程中的危险因素，以便有计划地采取措施，保证安全生产。
“三同时”制度是指其安全生产设施必须符合国家规定的标准，必须与主体结构同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。
1Z205022 危险源的识别和风险控制
可能发生意外释放的能量或危险物质称作第一类危险源。第一类危险源的大小取决于：①能量或危险物质的量②能量或危险物质意外释放的强度③意外释放的能量或危险物质的影响范围。
造成约束、限制能量和危险物质措施失控的各种不安全因素称作第二类危险源。第二类危险源主要体现在①设备故障或缺陷（物的不安全状态）②人为失误（人的不安全行为）③管理缺陷等几个方面。
事故的发生是两类危险源共同作用的结果，第一类危险源是事故发生的前提，第二类危险源的出现是第一类危险源导致事故的必要条件；第一类危险源是事故的主体，决定事故的严重程度，第二类危险源出现的难易，决定事故发生的可能性大小。
危险源辨识方法：?专家调查法（头脑风暴法和德尔菲法）?安全检查表法
1Z205023 施工安全技术措施和安全技术交底
安全控制的目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。具体为：①减少或消除人的不安全行为的目标②减少或消除设备、材料的不安全状态的目标③改善生产环境和保护自然环境的目标施工安全控制特点：①控制面广②控制的动态性③控制系统交叉性④控制的严谨性
工程施工安全技术措施计划是落实“预防为主”方针的具体体现，是进行工程项目安全控制的指导性文件。
施工安全技术措施的一般要求：①在工程开工前制定②全面性③针对性④力求全面、具体、可靠⑤包括应急预案⑥要有可行性和可操作性
1Z205024 安全生产检查的类型和内容
施工项目的安全检查由项目经理组织，定期进行。
安全检查的主要类型：①全面安全检查②经常性安全检查③专业或专职安全管理人员的专业安全检查④季节性安全检查⑤节假日检查⑥要害部门重点安全检查
安全检查的主要内容：①查思想②查制度③查管理④查隐患⑤查整改⑥查事故处理
1Z205025 安全隐患的处理
建设工程安全隐患包括：①人的不安全因素②物得不安全状态③组织管理上的不安全因素
安全事故隐患治理原则：①冗余安全度质量原则②单项隐患综合治理原则③事故直接隐患与间接隐患并治原则④预防与减灾并重治理原则⑤重点治理原则⑥动态治理原则
1Z205030 建设工程职业健康安全事故的分类和处理
1Z205031 生产安全事故应急预案的内容
应急预案是对特定的潜在事件和紧急情况发生时所采取措施的计划安排，是应急响应的行动指南。
应急预案体系包括：①综合应急预案②专项应急预案③现场处置方案。
1Z205032 生产安全事故应急预案的管理
地方各级安全生产监督管理部门应当组织有关专家对本部门编制的应急预案进行审定，必要时可以召开听证会。
地方各级安全生产监督管理部门的应急预案，应当报同级人民政府和上一级安全生产监督管理部门备案。
其他负有安全生产监督管理职责的部门的应急预案，应当抄送同级安全生产监督管理部门。
1Z205033 职业健康安全事故的分类和处理
按照事故发生的原因分类，职业伤害事故分为20类，其中与建筑业有关的是12类：物体打击、车辆伤害、机械伤害、起重伤害、触电、灼烫、火灾、高处坠落、坍塌、火药爆炸、中毒和窒息、其他伤害按事故后果严重程度分类，分为轻伤事故、重伤事故、死亡事故、重大伤亡事故、特大伤亡事故。
轻伤事故：休息1个工作日以上，105个工作日以下。重伤事故：损失105工作日以上的失能伤害。死亡事故：一次事故中死亡职工1～2人的事故。重大伤亡事故：一次事故中死亡3人以上（含3人）的事故。特大伤亡事故：一次事故中死亡10人（含10人）的事故。
按事故造成的人员伤亡或者直接经济损失分类：①一般事故：死亡3人以下；重伤10人以下；直接经济损失1000万元以下；②较大事故：3人以上10人以下死亡；10人以上50人以下重伤；1000万元以上5000万元以下经济损失；③重大事故：10人以上30人以下死亡；50人以上100人以下重伤；5000万元以上1亿元以下经济损失；④特别重大事故：30人以上死亡；100以上重伤（包括急性中毒）；1亿元以上经济损失。
安全事故处理的原则（四不放过原则）：事故原因未查清不放过、事故责任人未受到处理不放过、事故责任人和周围群众没有收到教育不放过、事故没有制定切实可行的整改措施不放过。
单位负责人接到安全事故报告后，应当于1小时内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。情况紧急时，事故现场有关人员可以直接向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。
特别重大事故、重大事故逐级上报至国务院安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门；较大事故逐级上报至省、自治区、直辖市人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产管理职责的有关部门；一般事故上报至设区的市级人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门。
1Z205040 建设工程施工现场文明施工和环境保护的要求
1Z205041 施工现场文明施工的要求
市区主要路段和其他涉及市容景观路段的工地设置围挡的高度不低于 2.5米，其他工地的围挡高度不低于1.8米。
五牌一图是指：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫（防火责任）牌、安全生产牌、文明施工牌和施工现场平面图。
1Z205042 施工现场环境保护的要求
可能严重影响项目所在地居民生活环境质量的建设工程项目，以及存在重大意见分歧的建设工程项目，环保总局可以举行听证会。
建设工程项目中防治污染的设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用。防治污染的设施必须经原审批环境影响报告书的环境保护行政部门验收合格方可投入使用。
对施工场界内的污染防治是职业健康问题，对周围环境的污染防治是环境保护的问题。
高大建筑物清理施工垃圾时，要使用封闭式的容器或者采取其他措施处理高空废弃物，严禁凌空随意抛散。
现场存放油料，必须对库房地面进行防渗处理。施工现场100人以上的临时食堂，污水排放时可设置简易有效的隔油池。中心城市施工现场的临时厕所可采用水冲式厕所。
噪声控制可以从①声源②传播途径③接收者防护等来考虑。声源上降低噪声，是防止噪声污染的最根本措施。晚10点到次日早6点之间停止强噪声作业。
建筑施工场界噪声限值：?土石方(推土机、挖掘机、装载机)：昼间75夜间55；?打桩：昼间85夜间不允许施工；?结构(混凝土搅拌机、振捣棒、电锯)：昼间70夜间55；?装修(吊车、升降机)：昼间65夜间55 固体废物处理的基本思想是：采取资源化、减量化、无害化的处理。固体废物的主要处理方法有：①回收利用②减量化处理③焚烧④稳定和固化⑤填埋
1Z206000 建设工程合同与合同管理
1Z206010 建设工程的招标与投标
项目管理整改措施 2013年9月4日省电力建设有限公司盛经理亲临大唐新疆哈密苦水第一风电场对建设工程项目进行全面的检查，发现项目管理中存在质量、安全、文明施工、技术资料等管理实施过程中不够细致、谨，项目报、月报及资金审批手续不完善等问题。 为了加强项目管理，切实贯彻建设单位及贵公司相关项目管理的规章制度，提高工程项目建设管理水平和维护企业形象，对项目管理照存在的问题采取以下措施： 1、新开工的项目：贵公司收到招标代理公司《中标通知书》或《预中标通知书》后，贵公司将新开工项目的《项目经理任命书》及项目部印章办理完毕移交我公司项目管理部项目经理。 2、企业及项目管理部形象:进场组建项目管理部，我公司格按照贵公司企业标准及相关规定要求，对项目管理部办公区及现场施工区中使用的图标、标牌、标语及横幅，格按贵公司提供的图例及企业图标制作并使用，如发现不合格或与图例图标不符的坚决不使用更不能出现在项目管理部办公区及现场施工区。 3、项目经理检查指导工作：项目管理中我公司根据项目进展情况，分三个节点（项目开工、土建交安装、竣工送电系统调试）邀请贵公司本项目直管项目经理亲临现场检查指导工作。 4、项目资料审批及部审核办法：项目开工报告、施工组织设计、重要作业指导书及竣工报告由我公司总部相关职能部门审核签署并提供书面审核意见，审核通过后由项目部报审，我公司总部相关职能部门对项目定期检查，检查结束后做出书面检查意见由项目部存档，项目部对检查中存在
的问题及时落实并整改。 5、项目报、月报及管理文件上报：项目管理中对于质量、安全及现场进度情况，我公司做到每有报，每月有月报，项目竣工有项目总结，对建设单位的报及月报我公司按照建设单位项目管理部及监理部规定的表格表式报审，对贵公司的报、月报及项目总结，我公司按贵公司的要求及相应表格，每月由项目管理部技术负责人上报贵公司项目经理(我公司上报贵公司的报、月报及项目总结发至：412010855@qq.)； 6、项目工程款的审批：项目预付款、工程进度款的审批，由我公司按《附件一》上报贵公司本项目的直属项目经理，由项目经理审批后转交贵公司总部相关职能部门并按贵公司审批流程进行审批并给予支付。（《附件一》我公司填写完毕后发至：412010855@qq.） 7、项目管理中质量、安全文明施工、施工技术资料：已开工项目及后续施工项目中，我公司格按照建设单位、监理单位及贵公司项目管理办法及要求执行，对目前项目管理中存在的质量、安全文明施工及施工资料的不完善，不谨等情况立即整改，对项目质量、安全文明施工、施工技术资料我公司总部职能部门定期检查，并将检查结果及整改案上报贵公司本项目直属项目经理。 质量控制：做到项目管理部有完善的质量管理体系做到专人负责及时检查，做好质量保证技术资料及质量检查记录。 安全文明施工：做到项目部有完善的安全管理体系，做到定期的安全检查杜绝出现安全隐患及现场脏乱差等情况，做好安全巡视检查记录，项目部专人负责清理建筑垃圾及生活垃圾，保护自然生态环境，保持项目办公区及施工区整齐干净。
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
软件项目管理期末复习题及参考答案 一、单项选择题 （1）赶工一个任务时，你应该关注（ C ） A. 尽可能多的任务 B. 非关键任务 C. 加速执行关键路径上的任务 D. 通过成本最低化加速执行任务 （2）下列哪个不是项目管理计划的一部分？（C ） A. 里程碑图示 B. 进度 C. 数据库设计 D. 风险清单 （3）对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（B ）E1=(O+4M+P)/6 δ1=(P-O)/6 A. 50% B. 68.3% C. 70% D. 99.7% （4）关于浮动，下面除了哪个之外都是不正确的？（ D ） A. 每个任务都有浮动 B. 只有复杂的项目有浮动 C. 浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量 D. 浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量 （5）关于网络图，下面哪个是不正确的？（C ） A. 网络图可用于安排计划 B. 网络图展示任务之间的逻辑关系 C. 网络图可用于跟踪项目 D. 网络图可用于详细的时间管理 （6）需求分析是回答系统必须（ A ）的问题 A. 做什么 B. 怎么做 C. 何时做 D. 为谁做 （7）为了有效地管理项目，应该将工作分解为更小的部分，以下各项中，哪一项不能说明任务应该分解到什么程度？（A ） A. 可以在80小时内完成
B. 不能再进一步进行逻辑细分了 C. 可由一个人完成 D. 可以进行实际估算 （8）下面哪个不是需求管理的过程（A ） A. 需求设计 B. 需求获取 C. 需求分析 D. 需求变更 （9）（ A ）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。 A. 功能点 B. 对象点 C. 代码行 D. 用例点 （10）如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？( B ) A. 自下而上估算法 B. 类比估算法 C. 专家估算法 D. 参数估算法 （11）风险的三个属性是（C ） A. 风险发生的时间、地点、负责人 B. 风险事件、时间、影响 C. 风险事件、概率、影响 D. 风险数量、风险影响程度、概率 （12）“质量成本”是一个项目管理概念，它说明了下列哪项成本（ A ） A. 额外需求的成本 B. 需求变更的成本 C. 确保符合需求的成本 D. 固定成本 （13）在风险分析过程中，确定已经识别的一个风险事件是无法避免的，也是不能减轻的，也不能投保，这是一个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目的失败，项目经理最佳的选择是（C ） A. 降低风险的级别，项目团队将找到一个克服故障的方法 B. 特别关注，加强管理该风险事件和所有的相关事件 C. 让风险评估小组继续分析该风险事件，直到降低预期影响 D. 忽略风险评估，因为不管赋予什么值，都只是一个估算。
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
项目管理体验式课程 清华大学国际工程项目管理研究院 前言 学习的目标 ? 体验 项目管理 流程 ? 感受 项目管理 文化 ? 统一 项目管理 语言 ? 掌握 项目管理 方法 学习的方法 ? 原理讲解 ? 案例体验 ? 成果分享 ? 团队比拼 案例体验计分规则 ? 个人总分＝团队得分＋个人得分 ? 团队得分标准： ? 冠军 18分 ? 亚军 15分 ? 季军 12分 ? 完成 10分 （按时完成且通过验收） ? 失败 0分 （超时或失败） 项目的定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。（PMBOK ） 项目举例 ? 三峡工程 ? 神州6号 ? 拍一部电影 ? 举办一次讲座 ? 制作一顿早餐 项目的特征 ? 临时性（一次性）Temporary ? 独特性 Unique ? 渐进明细 项目管理的成败 验收测试
团队的约定： 1．遵守纪律（手机响，表演节目）； 2．恪守时间（时间到，坐回座位，有效） 3．积极总结（只有自己体会和感悟出来的道理才最有价值，团队经典语录）4．主动分享（拿出一份，收获N份，学习效果N倍） 5．爱的鼓励（对分享的团队和优秀的个人给予激励）
项目经理的角色 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 思考：两者的共同点？ (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理容 (4)计划 第一幕：项目启动 1.1对体验式项目管理课程的期望； 对课程的期望：希望能学到什么？希望的学习方式？ 1.2体验式课程的特点 1.3体验式课程的约束条件和游戏规则 故事背景：家庭装修 定于12月6日（星期六）举办婚礼 一对新人由于买房子花光了积蓄 角色扮演：每个小组都是一个家庭 约束条件 1.3.1家庭装修 150平米，3室2厅2卫，附户型图；（道具：图1－1） 1.3.2不允许结构改造（即：承重墙，非承重墙均不可拆改）； 1.3.3不需要水、电、暖改造（水路、电路、暖气均不可更改）； 1.3.4装修工期，从领到钥匙到入住40个自然日； 1.3.5装修仅包含户地面、墙面、户门、1厨2卫墙地砖、洁具、橱柜、五金、厨卫电 器（电器仅包括抽油烟机、煤气灶具、浴霸、灯具，不含冰箱、洗衣机、电视等家电）表1－1（装修项目清单） 1.3.6装修预算除橱柜外，不含任何客、卧家具（比如：床、沙发、衣柜）；
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
Project 2013项目管理教程（1）：项目管理概述及预备 原文地址：Project 2013项目管理教程（1）：项目管理概述及预备作者：oO乘苏Oo 项目管理是一门实践性很强的技术，其实也是一门艺术。好的项目管理不一定能确保项目成功，但是糟糕的项目管理基本上注定了项目的失败。 我们经常会潜意识的认为项目是一个很大的东西。其实不然，英文project，我们可以翻译为项目、方案、计划、事业等中文意思。但凡需要一定的时间、一定的人力物力去完成的事情，都在项目管理的范畴之内。在这个意义上，科研课题当然是项目，写论文是项目，结婚筹备是项目，学习一门新知识也是项目。 以此看来，项目管理确实是必要的，甚至是必须的。 项目管理的核心，可以用项目三角说明： [转载]Project
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
系统集成项目管理工程师教程全套讲义 第一章：引论引论 目录 ①项目管理的起源和发展 ②专业化的项目管理组织 ③项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④项目的定义和项目管理的定义 ⑤项目的生命周期和项目的阶段 ⑥项目干系人管理 ⑦组织对项目管理的影响 ⑧项目的管理过程引论项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” ——彼得莫里斯，《项目的管理》引论专业化的项目管理组织 （一）国际项目管理协会（IPMA －International Project Management Association ）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。
迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织 （二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织 （三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。
项目案例分析 项目： 姓名：印可阳 学号：13121224 日期：2013.10.30
目录 一、项目概况 (3) （一）项目背景 (3) （二）项目简介 (3) （三）项目承包方 (3) （四）项目特点 (3) 二、项目范围确定 (4) （一）项目目标 (4) （二）项目描述 (4) （三）项目重大里程碑 (4) （四）项目的关键成功要素 (5) （五）项目影响范围 (5) （六）项目约束条件 (5) （七）项目评价标准 (5) 三、项目工作分解 (6) （一）工作分解结构WBS (6) （二）项目的工作描述 (7) （三）项目组织结构OBS与责任体系 (8) 四、项目进度计划 (11) 五、项目费用计划 (12) 六、项目资源计划 (13) （一）资源概要 (13) （二）项目资源信息 (13) （三）人力资源计划 (13) 七、项目风险管理(计划) (16) 八、项目总结报告 (17) 八、项目总结报告 (17)
一、项目概况 （一）项目背景 建设单位的规模：员工人数；设备状况；财务状况； 主要产品介绍：销售情况；利润情况； 设立项目的原因。 （二）项目简介 项目的主要内容； 可行性分析（经济可行性、执行可行性） （三）项目承包方 承包商的规模：施工队伍；综合经营能力；资质； 主要项目团队的建设。 （四）项目特点 项目的应用范围。
二、项目范围确定 （一）项目目标 1．项目需解决的商业问题 2008年初，根据市场需要，有标准的SIM卡逐步由小卡代替，达到节能降耗，保护环境的目的。为了适应这个情况，我们着手开始生产你小卡的SIM卡。 2．项目工作内容 从采购设备，制定生产工艺，质量标准，从而能生产小卡。 3．项目目标 在2008年底小卡投产。工期要求、成本要求。 （二）项目描述 为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，对本项目进行描述，见表2-1。 表2-1小卡生产项目描述 （三）项目重大里程碑 本项目里程碑有以下个： 1. 2.… 根据项目工期要求，编制的里程碑计划，如表2-2所示。 表2-2 小卡项目里程碑计划
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：
10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间
中国石油大学，项目管理―――第一次在线作业 作业 第1题在项目管理过程中，有一类人或组织会对项目的结果感兴趣，受到项 目结果的影响并希望影响项目的结果。这一类人或组织叫做: 您的答案：D 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：项目干系人的定义 第2题随着项目寿命周期的进展，资源的投入: 您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：通用的项目寿命周期模型 第3题某项目开始需投资30万元，投产后每年收入9万元，期限7年，第7 年某设备残值为2万元，则项目第7年末的累计净现金流量为: 您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：项目可行性研究，净现值法 第4题下列组织结构中，最适于大型、复杂、重点项目的组织结构类型为： 您的答案：A 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：项目组织结构 第5题在矩阵型组织中，项目经理面对的主要问题是: 您的答案：A 题目分数：0.5 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------
此题得分：0.5 批注：矩阵型组织的特点 第6题项目的合同管理是包括众多方面的，以下哪项不是合同管理的内容: 您的答案：A 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：项目合同 第7题下列表述错误的是: 您的答案：D 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：项目采购类型 第8题下列有关固定价格合同的表述正确的是： 您的答案：D 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：固定价格合同的特点 第9题若在CPM网络图中A为B的紧前活动，则表示： 您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：项目进度管理—网络图中活动之间的逻辑关系 第10题项目需要赶工时，你的努力应该集中在哪个方面： 您的答案：D 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：项目进度优化方法 第11题项目主要是指各类建设工程。 您的答案：错误 题目分数：0.5 此题得分：0.5 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------
2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 项目管理 最项本的方法论项目目标的动态控制 时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 实施途径通过项目策划和项目控制 实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义 项目管理的核心任务项目的目标控制 项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务 的执行方、提供施工劳务的参与方） 建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、 设计、采购和施工任务综合的承包 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、 使用阶段。（三阶段）
参与方 服务于 涉及阶段 项目管理的目标 项目管理的任务 重点强调 安全管理是项目管理中的 项目的投资 （项目总投资） 、 三管三控一协调 业主方 业主方利益 整个实施阶段 进度（动用或交付使用） 、 质量目标（满足技术规范、 技术标准、及合同约定的） 最重要的任务 设计方 项目整体及本 整个实施阶段 、主要 自身三大目标及项目的投 三管三控一协调 身利益 在设计阶段 资目标 投资控制： （设计 成本 及项 目 的投 资目标） 供货方 项目整体及本 整个实施阶段， 主要 自身三大目标 三管三控一协调 身利益 在施工阶段 建 设 项 目 工 项目整体及本 整个实施阶段 自身三大目标及项目的投 三管三控一协调 基本出发点是： 实现生产过 程总承包方 身利益 资目标 投资控制： （总承 程的组织集成， 克服设计与 包方 的成 本 控制 施工分离的弊端， 和投资目标） 主要意义在于： 并不在于总 价包干，也不是交钥匙，目 的是为建设项目增值 施工方 项目整体及本 整个实施阶段 自身三大目标 三管三控一协调 身利益 项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务 施工总承包方和施工总承包管理方的比较 签合同方式（不同） 承担任务方式 对分包的组织管理职责（相同） （不同） 负责组织和指挥它自行 施工总承 包方 任务的执行和组织的总的责任。 （承担施工任务外还负责对分包的组 织和指挥） 除与自行分包签订 合同外也或可能与 业主指定分包商签 订合同 分包（经业主认可）及业 主指定分包施工单位的 施工，并为分包施工单位 提供和创造必要的施工 条件。 控制三大目标 负责管理所有的分包施 和对外协调 工单位。 施工总承 包管理方 一般情况下不承担施工任务， 它主要进 行施工的总体管理和协调 （可通过竟标参与施工） 一般情况下不与分 包方和供货方直接 签订施工合同。 业主方选定的分包方应 经施工总承包管理方的 认可。（如对分包不满意， 业主执意不更换， 可拒绝 对该分包承担管理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（ 3 个 ） 组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织， 组织 是目标能否实现的 决定性因素（管理目标失控。对项
2013年一级建造师《建设工程项目管理》考试真题及答案一、单项选择题（共70题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意） 1.建设项目工程总承包方的项目管理工作主要在项目的（）进行。 A.决策阶段、实施阶段、使用阶段 B.实施阶段 C.设计阶段、施工阶段、保修阶段 D.施工阶段 答案：B 解析：P14 2.下列影响建设工程项目管理目标实现的因素中，起决定性作用的是（）。 A.人 B.方法 C.工具 D.组织 答案：D 解析：P17 3.管理是由多个环节组成的过程，为了说明组成管理的这些环节可以使用（）。 A.项目组织设计文件
B.项目任务分期表 C.工作任务分工表 D.管理职能分工描述书 答案：D 解析：P30 4．下列建设工程项目决策阶段的工作内容中，属于组织策划的是（）。 A．业主方项目管理的组织结构 B．生产运营期经营管理总体方案 C．编码体系的建立 D．实施期组织总体方案 答案：A 解析：P39 5.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验!实现建设生产过程的（）。 A.组织柔性化 B.组织集成化 C.组织扁平化 D.组织高效化 答案：B 解析：P42 6.采用施工总承包管理模式时，对各分包单位的质量控制由（）
A.施工总承包单位 B.施工总承包管理单位 C.业主方 D.监理方 答案：B 解析：P45 7.根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006），项目管理规划应包括项目管理 规划大纲和（）两类交件。 A.项目管理计划 B.项目管理实施细则 c.项目管理操作规划 D.项目管理实施规划 答案：D 解析：P48 8.编制施工组织总设计时，在施工总进度计划确定之后，才可以进行的工作是（）。 A.拟定施工方案 B.确定施工的总体部署 C.编制资源需求量计划 D.计算主要工程的工程量
项目管理过程定义
说明： 1.修订日期格式统一为：yyyy-mm-dd 2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。
目录 1. 目的 (4) 2. 适用范围 (4) 3. 定义、术语及说明 (4) 4. 主要角色与职责 (4) 5. 入口准则 (5) 6. 输入 (5) 7. 活动 (6) 7.1. 流程图 (6) 7.2. 工作流程 (8) 7.2.1. 项目策划 (8) 7.2.2. 敏捷迭代 (10) 7.2.3. 里程碑评审 (13) 8. 输出 (13) 9. 出口准则 (13) 10. 本过程裁剪规定 (14) 附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法） (15) 附录2 迭代任务估算细则 (17) 附录3项目数据管理规程 (20) 附录4禅道迭代建立细则 (21) 附录5迭代中任务贴条细则 (22)
1.目的 本文档用于指导和规范项目管理工作，涵盖了项目策划、迭代过程管理、项目监控等内容。 2.适用范围 本文档适用于普信恒业科技发展（北京）有限公司技术 部所有软件项目。 3.定义、术语及说明 ?迭代：敏捷过程术语。指重复反馈过程的活动，其目的是为了逼 近所需的项目目标。 ?QA：Quality Assurance（质量工程师） 4.主要角色与职责 流程中的主要活动采用RACI模型对涉及的角色及其职责进行描述，其中： ?R（Responsible）代表执行：负责执行任务和解决问题的角色。?A（Accountable）代表责任：对任务负全责的角色。 ?C（Consulted）代表商议：在任务实施前或实施中提供指定性意 见的人员。 ?I（Informed）代表告知：及时被通知结果的人员，不必向其咨询、
1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理 的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期; 现代项目管理特点: 全球化, 多元化, 专业化; (3) 项目管理的特点 项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享; (4) 按项目方式管理 项目方式管理简介: -- 管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理; -- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程; -- 示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理; 2. 项目管理知识体系 (1) 项目管理知识领域 项目管理知识领域简介 : -- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期; -- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判; -- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等; (2) PMI 与 PMP PMI 简介 : 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会; 项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;
现代工程项目管理知识讲义(doc 7页)
工程项目管理 各位新同事： 大家好！ 今天下午我受公司人力资源部的委托，给大家讲一讲六公司在工程项目管理方面的一些内容。 经过了两天半的学习大家对六公司应该有了一个初步的了解。六公司的前身是铁道部大桥工程局谷城桥梁厂，于1969年在湖北省谷城县建厂，是一个具有当年时代特点的“三线”老厂，随着计划经济的打破，通过谷桥人的不断努力，公司于2008年1月，正式搬迁到了武汉市蔡甸新农工业园区，也就是我们目前所在的位置。六公司也由原来只能生产铁路预制梁和轨枕产品的专业厂家，发展成为了能够承接各类铁路、公路桥梁、路基以及市政项目的大型综合性施工企业。六公司由1970年建厂初期完成年产值248.5万元，到2000年完成产值1.9亿元，直至2008年完成产值达到16.6亿元，今年上半年截止6月25日已经完成产值12.9亿元，根据目前在手的任务情况和下半年市场开发的前景来看，今年预计可完成产值达30亿元，这么大的产值完成量和这么快的增涨速度，在六公司的发展史上是前所未有的。通过这些数据，可以看出六公司目前正处于飞速发展阶段，随着国家扩大内需，加快基本建设的步伐，六公司将迎来巨大的发展机遇。如何做好手中的在建项目，进一步扩大市场份额，抓住难得的市场机遇，是所有施工企业面临的共同挑战。下面我就六公司在工程管理和质量控制方面的做法和今后的发展方向给大家做个简单的讲解。 首先我讲一下工程管理的概念，从广义上讲工程管理：是指对一个工程从概念设想到正式运营的全过程进行管理。具体包括：投资机会研究、可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等。 但对于我们施工企业来说，工程管理则应该叫作：施工方项目管理，它主要囊括施工安全、成本、进度、质量控制、合同、信息管理和施工组织协调等方面的内容。 以下我从工程管理的现状、应对方法和工程管理的发展方向及今后对工程管理人员的要求三个方面，谈一下六公司的工程管理。 一、工程管理的现状和应对方法 近代项目管理学科起源于50年代，在60年代的阿波罗登月计划中取得巨大成功，之后在发达国家的国防工程和工业民用建筑工程中得到了广泛应用，并相继建立起了三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协会、美国项目管理协会和澳大利亚项目管理协会。到了上世纪80年代以后项目管理进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展成为一个管理学科。 我们国家对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。1982年引进到我国，88年在全国进行了应用试点，93年正式推广。经过十几年的发展，出台了一系列法律法规：如建筑法、招投标法、安全生产法、环境保护法、消防法、档案法、土地管理法、劳动法、税法、保险法、建设工程质量管理条例、安全生产许可证条例、建设工程安全生产管理条例、注册建造师管理规定等。基本上形成了一套较为完整的项目管理法律体系。