店长管理工具
目录：
团队管理与认同鼓励
利润管理
绩效管理
团队管理与认同鼓励
简介
标准
操作程序概述
操作程序
附录：表格
管理组排班三张表
顾客满意度调查表
SMART目标示例
有效会议的决策
简介
作为福成肥牛餐饮管理股份有限公司的管理者，企业需要我们“自律、明心”；需要我们以良好的自我形象、热忱积极、用于开拓的性格来带动员工；使简单结合在一起的员工成为一个士气高昂、团队协作的团队；同时还需要我们带动团队成员艰苦奋斗、持续改革、不断学习、完善自我，将团队打造成一个学习型的组织，让每个成员在职业生涯发展中获得收益。
成功的餐厅经理应该具备的特质是:
充满热情、积极主动
认同鼓励每一位员工，做好每一位顾客的服务
脚踏实地，把对的事情做对
本章着重讲述四个关键领导要素，主要包含：企业文化、建立良好的人际关系、管理组排班、顾客满意、认同鼓励。
一．企业文化章节阐述的观点是：“人人有岗位，办事有依据，行动有目标，工作有效益”每一位经理即要成为企业文化的缔造楷模，也是雇员的优秀教练，这些原则中阐明了“管理出效益”的硬道理，指明我们在一起工作的有效方法。
二．建立良好人际关系章节阐述的观点是：“和客户合作共创业绩”是我们的服务宗旨，用诚恳待人的态度进行沟通，在他们最需要得到帮助之时，伸出援助之手。
三．管理组排班章节阐述的是：正确的安排管理组班表是使得餐厅能达成营运目标的必要条件，面对多样化团队组织、协调、合作、激励团队士气。管理组班表如同一份精确的作战图，他不但能协助餐厅营运顺畅，更能逐步有计划的达成餐厅的四大目标：顾客满意
管理组班表安排了适当的时间、适当的管理人员，做有效的运营管理，以维持一个高水准的顾客满意，提供给顾客最佳的产品和最愉快的用餐经验，进而达成顾客满意的目标。
人员发展
管理组班表中规划了管理组的训练，为人员的发展提供了一份有效率的计划，为培养优秀的经理人员奠定稳固的基础。
利润及管理
管理组班表安排了正确的人力，做正确的事情。能够有效管理餐厅营运、人力成本，并得以控制营运的顺畅，增加餐厅的毛利率。
营业额成长
一份好的管理组班表，能让餐厅维持最佳的顾客满意，使得顾客愿意继续光临，这正是确保餐厅营业额稳定成长的关键因素。
四．顾客满意沟通章节阐述了：我们的客户触手可及，来自世界不同种族文化的顾客，对我们所有餐厅的期望；“顾客满意系统”也体现出我们的使命，确保每家门店，每天，每位员工能够持续提供顾客高品质的用餐经验。
顾客满意是建立在顾客满意度调查、门店管理人员训练、值班系统及门店行动计划的实施与衡量的基础上。明确告诉我们顾客需求是什么。
五．认同与鼓励章节阐述了：为福成肥牛餐饮公司的发展营造一个健康向上的运营环境，我们用来建立一种正能量的企业文化模式，大胆鼓励并奖赏，会使全体员工很高兴为我们的企业投入热情工作，以集中更多驱动力提升餐厅各项活动。
标准
排班负责人及工作责任
1.店经理要熟悉并了解公司企业文化
2.顾客关系是把握是门店成长与发展的基本
内部员工人际关系要尊重、善待、信任、鼓励同事，让上下沟通更顺畅、有效
外事关系是承接和处理公司、门店与政府机关保持良好协作互动的关键
股东关系是建立在股东的角度和心态经营思维、使股东利益最大化
3.管理组排班工作应该由餐厅经理（及以上）的管理人员执行
准时公布班表—按照营运需求适当和准确地安排
按照适当的人力需求进行排班
时效的执行、追踪及回馈
按照管理组训练流程来排定训练班表
排班底稿的完整性与正确性
4.店经理要在日常营业前会议上沟通营运的目标和行动
店经理在每一个营运高峰期前，每天进行至少两次餐厅全面值班巡视检查
餐厅公告栏的讯息是最新的，用来沟通成果和目标
定期举行的例会，内容不仅限于值班检查中的机会点阐述主题，同时告诉员工顾客告诉我们什么？我们还能做到什么？
顾客满意奖可授予每一位完全合格的餐厅员工
顾客满意检测分数是用于衡量奖励方案的标准之一
顾客满意奖项至少每季颁发一次
5.有效激励达到好的管理效果，从而成为良性的工作循环
在公开场合，找到对方真正的闪光点，适时运用赞美你所
希望对方做到的一切具体行为
操作程序
排班负责人及工作责任
操作程序行动步骤
1.公司企业文化我们都是企业文化的传播者：我们如何
共同工作的原则
2.建立良好人际关系与顾客建立长久关系，掌握需求
细心倾听员工心声，建立良好的沟通习惯
公关策划；协议原件；外联策划；
公关联系信息表；
商家联系信息表；
反馈资料信息
3.管理组排班要素人员营运管理人员训练
行政工作会议安排人员休假
行动计划
管理组排班的原则
排班的工具（工作底稿）
排班步骤准备
完成工作底稿
完成管理组班表
4.顾客满意执行值班前检查时
沟通顾客满意检测的成果及目标
交接班前和营业前的会议
餐厅公告栏
召开顾客满意会议
5.认同与鼓励对正面行为的认同鼓励及奖赏
辅导支持正确的行为
顾客满意激励计划
操作程序
1.公司企业文化
我们都是企业文化的传播者：我们在一起共同工作的原则：
作为福成肥牛餐饮管理股份有限公司有事业心的管理者，企业需要我们学习系统、运用系统、完善系统。我们确信店经理是我们组织中最为重要的领导者。在我们的行业中确立自身的定位
和策略，店经理通过有效管理餐厅所有人员和事务处理，从而才能产生满意的顾客。
我们是“福成”的主人，我们是餐厅的管理者，每个人都具有自己的风格和特殊的能力。要发展成为强有力的领导者，我们要创造，我们要永远努力。在“福成”我们通过“企业文化”的树立，让组织中的每一位领导者都承担起相应的责任。
企业文化：
福成肥牛餐饮管理股份有限公司秉承先进的人才“选、育、用、留”的管理和规划理念，主张企业与员工群策群力共同发展，在系统的培训体系下，给员工更大的发挥空间和更广阔的发展平台，从而体现员工的自身价值和企业的存在意义。
我们的愿景
数百年品年，成为北派火锅的代表；
最据盈利能力的连锁火锅品牌，最具激情的管理团队。
我们的使命
创新餐饮服务理念，满足大众饮食需求；
弘扬中华饮食文化，引领餐饮发展潮流。
成为中国最具特色的，消费者最喜爱的，最安全的，最具有核心竞争力的餐饮服务企业。
我们的承诺
保证产品安全放心；保证服务体贴温馨；
保证品种不断创新；保证价格合理公允。
我们的文化
以诚信为本；以客户为先；
以员工为友；以业绩为准。
我们的战略
以火锅店为主营业态；以直营店为发展模式；
以黄河北为主要区域；以三集中为管控模式；
以市场领导者为目标；以差异化为竞争手段。
我们的信仰
质量安全是企业的生命；诚信守法是企业的准则；
研发创新是企业的动力；员工是企业的宝贵财富；
满足顾客是企业的宗旨；创造价值是企业的本能；
品牌是公司的无价之宝；履行功德是我们的责任。
不准违法经营；不准欺骗顾客；
不准隐瞒真相；不准损公肥私；
不准越权决策；不准越级请示；
不准违抗指令；不准揽工推过。
每个经理都是企业文化的传播者，需要从我们的言谈举止、日常工作体现并诠释企业文化。
餐厅的每一位经理，都遵循企业文化的指导，并在日常的工作中（员工简介、员工代训、员工会议、员工考核、员工活动），进行总结、分享。
店长的管理能力 随着市场经济深入发展，连锁超市的竞争日趋激烈。如何参与竞争，延长企业的生命，无疑是任何企业都必须考虑的课题。然而，企业的实践昭示着一个有趣的事实：弱势企业输的往往不是价格，不是商品的质量，甚至也不是服务。而是输在气势不大，整体形象不佳。知识经济时代企业竞争的焦点是形象竞争。连锁超市的门店是公司形象的聚焦点，最直接向消费者展示企业的总体形象。因此，作为连锁超市第一线的管理者——店长。要不断提高管理能力。 关于店长的管理能力。主要讲二大部分。第一部分讲店长的管理沟通技巧；第二部分主要讲店长的管理素质。 第一部分：店长的沟通技巧 美国曾经对500个成功的企业家进行测试，其结果表明，能力的因素只占20%，80%的因素取决他们的个性，以及个性中能否成功地与人相处与沟通。美国人的理由很简单，在当今经济一体化社会中，任何个人的的能力都是很渺小的，依靠个人的能力去完成企业的目标是不可能的。一个店长要完成企业的目标，必须善于调动与借助他人的积极性。于是，沟通是店长必须掌握的管理技巧。 美国总统尼格松曾写过一本书，书名叫《领导者》。尼格松认为无论是钢铁大王、石油大王、还是国家总统，无论从事什么职业，研究的对象都是是人，尼格松总统这句话很有哲理，无论是店长，企业上层领导，还是管理人员，无论在什么样的岗位，承担什么样的职责，要有效与人沟通必须对人有基本认识与了解。 一、有效管理沟通的基本立足点 1、必须善于把握他人的欲望。 人都有欲望，人的积极性与兴奋点从何而来，原因就是有欲望，人之所以兴奋是在欲望的满足过程。每个欲望被满足以后兴奋点会下降，无论员工，还是消费者都是一样，于是满足他人的欲望非常重要。商品社会有一点不否定，人最普遍的欲望是物质，用物质刺激人的兴奋点，必须有足够的刺激力，遗憾的店长没有这么大的权利。那么用什么来调动人的积极性，心理学家告诉我们除了物质以外，最大的欲望有心理欲望。在这个世界上人对自我是最感兴趣的。人的自我还表现在，无论是成功还是失败，无论地位高的还是低的，人都希望在别人的眼神中被欣赏、认可。当这种心理被满足以后，人会产生极大的兴奋点。于是我给大家推荐一本书，书名叫《成功学全书》是美国相当有名的成功学专家拿破仑。希尔写的。他曾经讲过要用一生的成功，去感激他的后娘，因为他的成功是由于他后母对他的欣赏和赞扬。人有很大的潜力。有很大的潜力没有挖掘出来。然而人都有两面性，有好的一面，也有他坏的一面。我们管理的职责，是如将别人的潜力挖掘出来。要做到这一点，有一个认识问题，是相当重要的：如果你手里有半杯水，你是看到有半杯水，还是看到缺半杯水。人与人之间的关系不仅仅是空间距离，很重要是人与人之间心理。有一句话很有哲理，这就是您怎样对待生活，生活就怎样对待你，你对待对待他人，他人就怎样对待您。 案例1：周恩来总理当年是如何说服美国罗捷斯改变态度的。 案例2：周宏老师是如何让耳疾的女儿走向成功的。 人永远不是在别人的压力下他会把自己提高了很多，恰恰是他在很多有动力的前提下他工作得更好。无论对领导、对员工，还是消费者，你必须善于这种欲望。
优秀店长与普通店长的区别有很多，但我个人认为，二者最重要的区别就是：优秀店长具备业绩管理能力，而普通店长不具备业绩管理能力。很多公司都要求店长必备三种管理能力，即人员管理、商品管理、服务管理能力，个别公司要求稍微高一些，还要求店长具备市场管理能力，但很少有公司要求店长具备业绩管理能力的。造成这种现状的原因有二：一是意识达不到。因为在很多人的潜意识里，业绩管理是财务经理或是老板的事。二是能力达不到，即部分店长的财务知识有限，无法对业绩做到有效、深入的分析。 一、店长具备业绩管理能力的重要性： 企业靠利润在运转，老板看业绩评价店长。这在哪家公司都是客观不变的事实。作为一名店长，如果不能提交优秀的业绩，自然位置做不安稳，这点每位店长都必须清醒地认识到。然而，店面管理又是一很细的活，其中的人员管理、商品管理、服务管理，再加上市场管理，试问哪一项不是费时费力？现在的终端大多实行“走动式管理”，即“现场管理”，店长在巡视中，既要监控员工的服务，又要处理突发的顾客投诉，接待到访的大客户，还得报送公司规定各项表格、资料等等，这些具体工作导致我们的店长“深陷其中，不能自拔”，很难有时间和精力“站在旁观者的角度上”静下心来分析一下自己的业绩。但店长一心扑在上述工作上，其回报率并不高，因为门店管理的核心在于“业绩管理”，所以店长在门店管理中应学会“聚焦”，聚焦企业的核心、老板的关注点——利润。 二、个人对店长提升业绩管理能力的几点认识： 1、认清门店业绩的来源： （1）销售额=成交份数*客单价； （2）成交率=成交份数/客流量； （3）客单价=每位成交顾客的购买金额=顾客的购买总额/成交份数； （4）门店利润=销售额-运营成本； （5）变动成本=成交份数*单位可变成本； 小结：由公式（1）得出，店长要想提高销售额，直接上应从提高成交份数和客单价两方面入手。 由公式（2）得出，店长要想提高成交份数应着手提高导购员的成交率和门店的客流量。个人认为，员工的成交率在很大程度上取决于员工的销售技巧；门店的客流，有两部分组成：一是新客户到店数量，二是老客户到店数量。新客户到店数量取决于品牌的宣传力度，老客户的到店数量取决于员工的客户维护能力。有上述分析，不难得出，店长要想提高门店销售额，应通过培训、训练提高员工的销售技巧，加大品牌宣传力度，进一步扩大新客户数量和提高员工的客户维护能力，不断增加门店回头客数量三个方面完成。 由公式（3）得出，店长要想提高客单价，在成交份数不变的情况下，应提高单个客户的购买金额，即增加门店大客户的消费比例，而门店大客户消费由两部分决定：一是增加门店大客户的数量；二是提高员工的大客户接待能力。个人认为，一个区域的大客户数量是一个定值，是一个具备某项共同特性的固定群体，只要店长要到这点、有意识地重视这点，想增加大客户数量，也并非难事。我自己就曾经历过这么一个过程，一开始接手某店店经理职务时，该店的大客户几乎为零，经过一年的积累，在我离开时，该店的大客户数量已经形成一定规模，跟当地的竞争对手比，丝毫不吃亏，甚至还占有一定优势。当然，这需要店长付出大量的心血，并围绕大客户开展一系列的工作。再就是店长要提高员工的大客户接待能力，我的体会是店长首先提高自己的大客户接待能力，并逐渐形成自己特有的大客户销售风格，在此基础上，有意识地培养店里2-3名员工，打造店里的大客户接待队伍。 由公式（4）得出，店长要想提高门店的利润，应该在提高门店销售额的同时，想方设法降低门店的运营成本。我的体会是：分析固定成本和可变成本中的每一项，针对其中的成本大头下手最见成效。
餐饮店长培训课程 一、店长的定位 1、行业定位：服务行业。 2、上岗定位：1）基层提升；2）跳槽；3）空降兵；4）创业元老。 3、功能定位 4、价值定位 二、各种店长的缺陷： 1、基层提升型： 1.1、对新岗位的认识有无偏差； 1.2、理解偏差，重权利，轻责任； 1.3、乱许诺。要重做人，轻做事； 1.4、职场形象的维护； 1.5、只要求别人，不要求自己； 1.6、失去了沟通对象； 1.7、习惯把责任推给下属； 1.8、轻易改变生活规律。 2、跳槽型： 跳槽型的店长跳槽的原因无非两个：1、原单位不能满足要求；2、没有发挥空间。此类店长的主要缺陷：2.1、对新企业文化的理解问题； 2.2、把原来的工作作风带进新的工作单位； 2.3、宽容骨干； 2.4、处理事情的不公； 2.5、过重看重新老总对自己的评价； 2.6、急功近利； 2.7、贬低原来的领导、单位。 3、空降兵型： 3.1、与新的企业文化发生冲突； 3.2、把原来的工作作风带进新的工作单位； 3.3、带来旧部下； 3.4、推翻新企业的制度； 3.5、急功近利； 3.6、 3.7、只关注请他来的领导。 4、创业元老： 4.1、角色转换太慢； 4.2、抵制创新，拒绝改变； 4.3、难容新人； 4.4、态度消极； 4.5、对公司的制度不屑一顾； 4.6、缺乏危机意识。 三、店长的功能定位 店长应该做的事 1、建立管理框架
管理框架的建设指的是：团队建设（管人）、规章制度建立（管事）、建框架。建立管理框架的目的是把复杂的东西简单化，简单的东西明细化。 2、团队的建设 2.1、组织员工的有效途径 1）让所有员工成为利益共同体； 2）确立共同的目标。 2.2、团队发展的周期 1）成立期； 2）磨合期； 3）表现期； 4）睡眠期； 5）重整期。 2.3、团队的沟通： 沟通的方式：1）面对面沟通； 2）办公室汇报工作； 3）工作派遣单（详细具体）； 4）工作汇报（单一，简单扼要）； 5）工作日志； 6）意见建议。 2.4、横向监督系统的运用。 3、规章制度的建立 细节管理： 3.1、物品管理：没用的东西不带进工作间，有用的东西要放得顺手； 3.2、资源回收与环境保护： 3.3、设备优化和节能。比如空调冬18度夏26度； 3.4、库存管理：1）数量管理；2）物品管理； 3.5、私人物品的管理； 3.6、损管； 3.7、工作计划：学习、培训、旅游等计划； 3.8、服务工具的点检：比如开瓶器、打火机、圆珠笔、派菜工具等是否齐备，是否能正常使用； 3.9、一站式服务； 3.10、出品管理：要做到不卫生、色不正、味不正、餐具不整洁、品名不正不出厨； 3.11、名家管理：餐厅所有使用的东西统一名称； 3.12、区域责任制； 3.13、钥匙管理； 3.14、工作效率的量化； 3.15、清洁责任的分工与培训； 3.16、安全设施的管理； 3.17、危险物品的处理； 3.18、检查和现场操作管理； 3.19、电器开关管理； 3.20、规范仪容仪表。 4、管理框架的建立 管理框架的建立，就是要做好4+1个负责： 对经营4负责：1、对企业负责：产品+文化 2、对员工负责：培训+管理
店长承包制合同协议书 甲方: 乙方: 为了更好地加强直营店铺的管理和业绩的提升，让公司直营店铺店铺的店长或员工对公 司有归宿感与对自己职业前途的规划，现制定《店长承包制》管理制度，并制定以下合同协议：甲、乙双方本着平等自愿、协商一致、合法公平、诚实信用的原则，签订管理协议，并承诺共同遵守。 管理期限 固定期限，自 ______ 年______ 月_____ 日起至_____ 年______ 月______ 日止 职务和工作地点 1. 甲方聘用乙方为________________________ 店长之职； 2. 工作地点：__________________________ 工作时间和休息休假 参照公司门店制度管理规定执行，日考勤根据公司员工考勤管理制度执行 规章制度与劳动纪律 （一）甲乙双方自觉遵守国家的法律、法规、规章和社会公德、职业道德、尊重和维护双方的声誉和利益。（二）甲方依法建立和完善的各项规章制度，甲方应将制定、变更的规章制度及时进行公示或者告知员工，乙方应严格遵守。乙方未经甲方允许，乙方不得在其他单位兼职，不得从事其他任何与甲方利益冲突的第二职业或活动，并保守甲方的商业秘密和知识产权。 （三）甲方有权按国家和本单位的规定给予乙方奖励或惩处。 年度任务指标 ________ 店自 ______ 年______ 月______ 日起至________ 年______ 月______ 日止，总利润目标_________________ ，总销售业绩目标______________________ ，订货售罄目标 ____________________ ，库存清减目标___________________ ，退换货比例为 ____________________ 。 薪酬标准 （一）依照双方协议，工资结算标准按照公司专卖店店长薪资标准，外加驻外补贴/ 月。（二）甲方按国家和地方有关社会保险的法律、法规和政策规定为乙方缴纳基本养老、基本医
【门店店长需要具备的十大能力】 1、指导能力 对于店长不单要求有管理才能，还需要有革新才能，即领导店员开创新领域。在工作上应该有专业的知识，准确地教导店员从事其分内的职务，并能在他们犯错误时及时地加以指正。因此，店长必须具备各方面的知识，即所谓全能人。同时亦要具备导师的专注耐心、有条不紊的指挥下属。 2、培养员工的能力 要使员工越干越起劲，就必须要启发他们的潜能，并以身作则带动、督促他们学习，让他们的知识与能力不断提升，这样门店的人才才会越来越多。如果光是店长进步，而其他员工则只是原地踏步，门店的业绩也不会有多大的改善。 3、策划及实践能力 店长接到公司的指令后，要如何传达执行到？这就需要店长有足够的策划及实践能力；店长必须决定执行业务的方法，安排一个进程表，并按部就班的推展计划。而在实践计划的过程中，店长必须有管理时间和合理的分配人手的能力。 4、管理员工的能力 作为一间门店的最高管理者，店长要管理全店的员工，对于他们的工作表现、态度、情绪必须了如指掌。对于表现好的员工要加以鼓励；至于那些态度散漫不称职的员工则要加以警诫，并了解其中原因，从而提供协助。 5、赚钱的能力 以上所说的都是管理实务上要求店长必须具备的能力，实则对于公司而言，能赚钱才是店长的成功之处，即使所有计划都按部就班地在进行，所有员工皆妥妥贴贴地在工作，但门店却没有赢利，那么，这间门店的店长仍是失败的。因为集团关注的是营业额和利润，门店各行其是，要能够达到公司所定的营业目标才算成功。 6、创新能力 门店不能一成不变的经营五年十年，这样顾客会日久生厌，即使是老字号的商铺也是如此，否则必被淘汰。连琐门店虽然受总公司的限制很大，但仍然有让店长创新的余地，例如在产品的摆放在花心思，每隔一段时间便做局部的调整，设计一些新颖的招揽方式等，这些都是店长可以做的。如店长想出一些新的计划，则可在与子公司开会时提出来。 7、提升自我的能力 店长必须有不断提升自我的能力，加深对本行的认识和开拓眼界，以便武装自己，配合机构的发展。同时自我提升乃是指导能力的前提条件。提升自我能力一是向书本学习，学习
金牌店长店面管理及运营能力提升 刘雪峰 目录 第一部分：店长的角色认知 (5) 一、角色认知很重要，店长切莫搞颠倒 (5) 二、店长成长有过程，要从合格到优秀 (5) 三、店长一天做什么，时间管理不能错 (5) 第二部分：做一个好商人（运营管理） (6) 第一模块：销售管理 (6) 一、销售管理是过程，闭环四步要全面 (6) 二、销售计划四步曲，店面员工都分析 (6) 三、推动执行落实到，三个重点要做好 (7) 四、检查分析七方面，各项变化考虑全 (7) 五、跟踪评估有四法，销售管理要优化 (7) 六、库存管理很重要，有货周转生意好 (7) 第二模块：促销活动策划与实施 (8) 一、活动策划四步曲，促销实施没问题 (8) 二、主题策划三步走，分析到位意要留 (8) 三、资源准备人财物，计划安排提前步 (8) 四、促销执行先预热，现场人气不放过 (9) 五、总结复制两方面，硬件软件都看全 (9) 第三模块：店面现场生动化陈列 (9) 一、视觉营销要引入，陈列管理落实住 (10) 二、店面触点要管理，员工动作要抓起 (10) 三、现场陈列有原则，思路方法十六个 (10) 四、乱花渐欲迷人眼，促销主题怎么显 (10) 五、手绘构图要结构，写字画画有讲究 (11) 第四模块：顾客运营（客户运营） (11)
一、客户运营很重要，三个任务是主导 (11) 二、存量客户要分析，五步流程研究细 (11) 三、新增客户找渠道，销售拓展做营销 (12) 四、客户服务不被动，响应需求要主动 (12) 第五模块：服务管理 (12) 一、服务价值有公式，此消彼长才能是！ (12) 二、提升价值有方法，软硬兼施顾客夸！ (12) 三、降低成本找方向，抓实际还顾心理！ (13) 四、紧急情况要处理，流程预案要练习！ (13) 五、现场走动巡店紧，服务销售提水平！ (13) 第三部分：做一个好领导（团队管理） (13) 第一模块：目标与计划管理 (13) 一、目标制定有原则，计划工作要提前！ (14) 二、全年四季要规划，小组研讨出结果！ (14) 第二模块：绩效管理 (14) 一、绩效计划“五个确定” (14) 二、绩效辅导“四大任务” (15) 三、考核实施“四小踏步” (15) 四、评估优化“点面结合” (15) 第三模块：人员管理 (15) 一、员工激励要“双管齐下” (16) 二、文化建设要“神形兼备” (16) 三、员工沟通要“尊重为先” (17) 四、员工辅导双受益，培训管理制度立！ (17) 第四模块：现场管理 (18) 一、高峰低谷员工到，科学排班效果好！ (18) 二、早会管理七步曲，员工习惯培养起！ (18) 三、环境整洁效率高，现场6S来操刀！ (18) 四、店长经常现场看，走动巡检建习惯！ (18) 第五模块：店长分析和解决问题 (19)
团队管理三要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不是喊口号，更不是遇到问题就退缩，而是共同面对问题、共同解决问题、齐心协力完成目标任务的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来，落实到团队每个成员头上，并毫不怀疑的去执行，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“背老儿走路那里天黑那里歇。” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，管理者要学会尊重部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，
做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是改变心态、紧跟时代、融合公司。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明的目标前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧? 人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书给他听，邓小平说过活到老，学到老。只有不断
店长任命/待遇规定 店长竟聘与任命 店长的任命权在总经理。 店长任命须签订承包协议。 店长必须缴纳部分承包保证金或参与公司股份。 店长必须经过试用才可正式任命。 竟聘店长必须报《门店运作计划》《门店布局图》。 店长的任命周期为1年，其中包括3个月的试用。 门店只能有一个承包店长，其他副店长及管理人员工资不参照本规定。 店长试用 店长的试管理期为3个月。 对试用管理的店长考核标准有销售额、毛利、损耗比、费用比、不动销比等。 对于试用合格的店长、自开始管理门店当月计算奖金。 对于3个月试用未达标的，只有基本工资。 店长待遇 待遇= 基本工资+管理奖金+超额奖金+股份分红 基本工资=1000元/月、800元/月、. 管理奖金=门店年度净利润*5% 管理奖金主要解决大门店、小门店因销售额不同、人员不等造成管理难度不一，所以在签订承包协议是，直接签订店长只要能完成公司规定的销售额与纯利，即可在年底领取，例如：某店 2006年门店任务销售额：800万，毛利：120万，净利：30万（详见月任务表），年底管理奖金： 30*5%=1.5万，本年任职低于3个月无本年管理奖金，如果本年任职5个月，年底管理奖金 30*5%*5/12 =0.625万。未到年底离职者，按实际管理门店月数一半领取奖金。 管理奖金也可成为协议奖金，因为如果新门店，前两年一般利润非常低，参照净利润提成比较不合理，可签订协议奖金，即只要能完成公司规定的销售额、毛利、净利（新门店可能为负数）， 就可以领取固定的协议奖金。 管理奖金属于年度奖金，即使中途离职，该奖金也只能到年底核算才能领取。 门店必须完成公司规定任务的95%以上方可全额领取，完成比例低于处于85%至95%之间的，
北京拓展训练团队管理的智慧 1、什么是团队管理？ 举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。 项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。 2、制定良好的规章制度 小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。 所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。 执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。 项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？ 3、建立明确共同的目标
店助店长日常规章制度 一、考勤制度： 1、每日签到打卡与员工同。店长或店助监督考勤打卡，严禁代打卡，一经发现将对相关人员作50元/次罚款。店长或店助未监督也做相同的处罚。 2、店助每月休息一天，可调班2次。店长每星期三休息。店助调班休息、请事假、病假提前2天以上向店长打申请。请3天以上（含3天）假期必须由主管以上批准方可执行。店长请事假、病假提前2天以上向经理打申请。当天请假另加处罚20元。请病假不计算当日工资，事假扣当日工资的2倍。 二、仪容仪表：与员工同。 三、规章制度： 1、店长店助上班时间不能与顾客、员工发生争执，违者处50元/次罚款。 2、店助店长充电时间为30分钟，充电时间为11：30-12：30，中途离岗无论何种原因需向收银台打招呼，收银员不知店长去向，店长不知店助去向一律按无故离岗处理，相互包庇则年终奖各扣除12分之1 3、店助店长严禁打听不属于本职工作以外的任何商业信息，店助店长仅对总经理指定的公司内员工开放信息。更不得向外界及自己亲友透露店铺有关业务、策略、营业状况、销售数据、薪酬及各种报表相关数据。违者按100元/次罚款、违者二次即取消年终奖，严重者开除、并提交公安机关处理。 四、卫生管理： 1、店堂镜面、展台、边岛、中岛、地面、收银台等店面卫生由店长店助安排员工负责值日且保持干净整洁，违者区位负责人罚款2元/次。 2、灯具、温控、店招等由店助安排店员在每月15日（遇周六、日或节假日自动延到节后）定期进行擦洗且保持干净，违者对当班店助按5元/次罚款。 3、仓库货品要分类摆放（新款、老款），确保货品存储得当。店铺营业时间一律不能出现纸箱、包装袋等有损店铺形象的物品，违者对当班店助罚款5元/次。 五、帐务管理： 1、店长店助严格填写各种表单、凡错填、漏填对当事人罚款10元/次。 2、员工擅自更改、撕毁或遗失报表表单原始记录罚款10元/次。 3、员工未及时向店长报告本货区遗失货品，违规这按20元/次扣罚。
三国管理智慧刘备的团队建设 《三国》管理智慧——刘备的团队建设 （一）吸引人才：无形资产的吸引 帝王之相→汉室宗亲→刘皇叔→仁义之主 刘备的团队建设是无形资产的极限发挥。刘备的无形资产有一个逐渐成长的过程，他并不是要求一次达到一种理想状态。 1．帝王之相 刘备是有资产的，他是帝王之相，长的“两耳垂肩，目能自顾其耳”。我们今天要跟着一个企业家去创业，首先要明确能够有怎样的未来，一个企业有很豪华的办公楼，它的营销网络遍布全国，我们就想去，因为可以得到一个很好的前途。而刘备没有钱，他的工资也很低，在这种情况之下为什么还有很多人跟随刘备呢?在那个年代是很迷信的，就是因为他的帝王之相，很多人认为他长的特别，将来定能大福大贵，所以关羽、张飞愿意跟着他创业，正是这样的迷信之说使员工们相信并跟随他创业，这是他的第一个无形资产。 2．汉室中青 刘备是汉室中青。当时，姓刘就是资本，因为皇帝也姓刘，加之他长的奇特，帝王之相，所以大家认为他将来必然能成就大业，员工们就不会因为刘总暂时没有钱而离开刘总，他们愿意继续跟着刘总去创业。 3．刘皇叔身份 刘备去见汉献帝的时候，汉献帝封他为皇叔，请入偏殿，续叔侄之礼；在见汉献帝之前，都是刘备自己说是自己是汉氏中青，今天皇帝封他为刘皇叔，使他的无形资产大大增长。 刘备在创业当中无形资产积累的线索非常清晰，最后变成仁义之主，一生行仁义。刘备与曹操相反，曹操管理很厉害，施之于严，比较严酷。刘备行仁政，三让徐州；他没钱，但在逃时还协民渡江，十几万老百姓跟着他撤退。曹兵在后面随之追来，刘备还跟老百姓同在，“百姓跟我至此，安忍弃之。”他的人性光辉获得了一个巨大的回报，有一批虔诚的核心团队成员愿意跟随他，跟随他一直走到自己企业的目标终点。 有什么样的人才就能够成就什么样的事业，这是事业成功的一个关键，真正的人才要到训练卓越的企业去加盟。团队成员始终相信企业愿景，相信企业领袖。尽管在某一个时段有些困难，困难还可能很艰巨，但是他们始终相信企业领袖一定能够成功，信心没有动摇，军心没有浮动。在没有成就大业的时候刘备就已经做了一个很好的回答，无形资产的极限发挥，这就是理想的结果。 （二）创业核心团队建设 感召力：志存高远，人格魅力----桃园三结义 刘备组建创业核心团队是以家喻户晓的刘、关、张桃园三结义开始的，刘备、关羽、张飞初次见面时，刘备就自我介绍说：“我本汉室中青，姓刘名备，字玄德，今闻黄巾战乱，有志破贼安宁......”。从他的自我介绍中可以看出他的志向，志存高远，他的人格魅力的无形资产就显现出来了。桃园结义只是刘备创业的一个开头，刘备从挑着担子卖草席、草鞋到有了两个兄弟跟随，一个人变三个人，从量上看是一小步，但是在战略意义上来讲是一大步，桃园三结义使刘备有了一个坚强有力的创业核心团队，这是刘备事业成功的一大步。 对这个核心团队成员要有感召力，志存高远，在人格魅力上也要形成强大的感召力。桃园结义是刘、关、张以结义的形式建立了以“义”为核心的企业文化。在那个年代“义”最具有凝聚力，经过1800多年，在中国人的思想价值观里面还是以“义”为凝聚力的重要方面，很多的企业，特别是南方的一些企业还在供奉着关羽，这就说明“义”这种特殊的心理深深地在中国
店长合伙人管理制度范文 合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制。下面,小编给大家介绍一下关于公司合伙人管理制度范文合集,欢迎大家阅读. 公司合伙人管理制度1 要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制度固然有好处，同时也要看到它的不足。 就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。 三个体会 1. 今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。
2. 现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去打破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。 3. 基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力;而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。 从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。
店长的管理能力集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
店长的管理能力 随着市场经济深入发展，连锁超市的竞争日趋激烈。如何参与竞争，延长企业的生命，无疑是任何企业都必须考虑的课题。然而，企业的实践昭示着一个有趣的事实：弱势企业输的往往不是价格，不是商品的质量，甚至也不是服务。而是输在气势不大，整体形象不佳。知识经济时代企业竞争的焦点是形象竞争。连锁超市的门店是公司形象的聚焦点，最直接向消费者展示企业的总体形象。因此，作为连锁超市第一线的管理者——店长。要不断提高管理能力。 关于店长的管理能力。主要讲二大部分。第一部分讲店长的管理沟通技巧；第二部分主要讲店长的管理素质。 第一部分：店长的沟通技巧 美国曾经对500个成功的企业家进行测试，其结果表明，能力的因素只占20%，80%的因素取决他们的个性，以及个性中能否成功地与人相处与沟通。美国人的理由很简单，在当今经济一体化社会中，任何个人的的能力都是很渺小的，依靠个人的能力去完成企业的目标是不可能的。一个店长要完成企业的目标，必须善于调动与借助他人的积极性。于是，沟通是店长必须掌握的管理技巧。 美国总统尼格松曾写过一本书，书名叫《领导者》。尼格松认为无论是钢铁大王、石油大王、还是国家总统，无论从事什么职业，研究的对象都是是人，尼格松总统这句话很有哲理，无论是店长，企业上层领导，还是管理人员，无论在什么样的岗位，承担什么样的职责，要有效与人沟通必须对人有基本认识与了解。 一、有效管理沟通的基本立足点 1、必须善于把握他人的欲望。 人都有欲望，人的积极性与兴奋点从何而来，原因就是有欲望，人之所以兴奋是在欲望的满足过程。每个欲望被满足以后兴奋点会下降，无论员工，还是消费者都是一样，于是满足他人的欲望非常重要。商品社会有一点不否定，人最普遍的欲望是物质，用物质刺激人的兴奋点，必须有足够的刺激力，遗憾的店长没有这么大的权利。那么用什么来调动人的积极性，心理学家告诉我们除了物质以外，最大的欲望有心理欲望。在这个世界上人对自我是最感兴趣的。人的自我还表现在，无论是成功还是失败，无论地位高的还是低的，人都希望在别人的眼神中被欣赏、认可。当这种心理被满足以后，人会产生极大的兴奋点。于是我给大家推荐一本书，书名叫《成功学全书》是美国相当有名的成功学专家拿破仑。希尔写的。他曾经讲过要用一生的成功，去感激他的后娘，因为他的成功是由于他后母对他的欣赏和赞扬。人有很大的潜力。有很大的潜力没有挖掘出来。然而人都有两面性，有好的一面，也有他坏的一面。我们管理的职责，是如将别人的潜力挖掘出来。要做到这一点，有一个认识问题，是相当重要的：如果你手里有半杯水，你是看到有半杯水，还是看到缺半杯水。人与人之间的关系不仅仅是空间距离，很重要是人与人之间心理。有一句话很有哲理，这就是您怎样对待生活，生活就怎样对待你，你对待对待他人，他人就怎样对待您。 案例1：周恩来总理当年是如何说服美国罗捷斯改变态度的。 案例2：周宏老师是如何让耳疾的女儿走向成功的。
...../ 餐饮店长管理入门 一、店长的职责 （一）基本职责 （1）达成业绩的职责：不管店长是经营者还是营业者，必须担负起店中业绩的主要责任。 （2）管理的职责：对于店中的“人”、“物”、“钱”、“情报”等，店长都得充分管理、具体落实执行公司的各项规定。 （3）指挥统帅的职责：店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确与适当的指导，下属才能100%的发挥能力。 （4）解决问题的职责：有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决。（5）判断的职责：在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下属听命行事的立场迥异。 （二）基本的工作1、对外的工作：〈追求消费者各方面的满足〉 （1）吸引消费者的营销方案 不管是什么时代，专卖店的胜负是决定于货物品质的好坏、齐全与否。和以往所不同，不仅要适应消费者的需求，还要提出能准确领导消费走向的新型商品。这是店长的第一要务。 （2）营造经营环境和卖点 消费者所期待的店铺环境要安全外，还要“气氛好”和有特色。达成这二项要求是店长的第二要务。 顾客只要一上门就给予亲切的接待，每个服务人员都是亲切和蔼，笑脸迎人，把顾客当成朋友一样，这就是要领。 另外一点是卖点：菜谱的设计是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供POP的广告等等。
看似十分简单，却往往为店家所疏忽的问题。 （3）让顾客有回家的感觉 在现场接待顾客时，必须有让人信服的专业知识和水准，这种专业知识和讲解菜品的技巧训练是店长的第三要务。店长对于新产品所引发的新生活形态应该有建言的能力。但是，如果是一知半解、半生不熟的介绍反而会产生反效果、使信用扫地，印象大打折扣。接待顾客的态度也不宜过度，最好的程度是坦诚，真心地希望顾客挑选到想要吃的菜品。 （4）菜谱设计要花样多、趣味多，又具新颖性 无论是对顾客，还是在店内服务员，菜谱都应该让人充满趣味、新颖和良好的视觉感受，这是店长的第四要务。今天的消费者绝对不满足随便到一家餐厅随便吃点东西。一定要通过各种渠道了解后，才决定到那家店消费。 2、店长对内的工作 （1）如何才能完成计划销售额为目标这是店长的第五要务，创造良好的销售额就是店长的首要工作。菜品的物色、现场环境、待客、促销等都是其手段。 （2）菜品一定要保持鲜度 店内的菜品在库品数量方面不但要适度，最重要是一定要保持鲜度。这是店长的第六要务。滞销品需及时推销或写申请报损。 （3）提高工作人员的工作效率 为了要达成目的必须 a、将人员的结构压至最低; b、工作分配及指示应确实; c、提高服务员的服务水准与工作效率。 （4）每年必须开发30%的新客户，业绩需递增。
详谈团队管理决策的5个“有利于” 凌冰:中国名人演说家协会高级讲师 北京大学、清华大学特邀专家 实战派人力资源管理专家 课程：NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队 高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 中基层管理人员全面管理技能培训 在新经济时代，团队管理决策应该受到重视并获得迅速发展。因为团队管理决策可以充分发挥集体的智慧，由多人共同参与分析并决策。因为团队管理决策的科学过程实际上是基层一线的调研人、真正意义上的执行代表、相关专家、经验丰富的老兵、权威人士、企业决策层与实际工作者的一个互动过程。在这个过程中，参与决策的主体与客体以大局为重，相互配合，形成了一个科学决策的过程，自然而然，参与决策的人组成了决策团队。 蒋巍巍先生在《提升团队管理决策力的51条法则》中提到：团队管理决策是团队民主化的充分体现，是发挥群策群力作用的一种方式。团队管理决策可以避免在决策者在决策时时用权威去压制别人的意见；可以促使我们的领导方式要从单一型向团队型转化，由过去的自我决策向科学决策迈进；可以避免感性因子干扰决策行为；可以使决策依据更具说服力，决策方案更多；可以促使团队成员共同成长；可以把不同的观点放在一起，取长补短比较各自的优劣势，避免决策失误，保证决策的科学性。书中还提到5个有利于供大家参考： 1.有利于集中集体智慧 团队管理决策有利于集中不同领域专家和团队成员的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家成员的广泛参与，可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。 2.有利于增加信息渠道 团队管理决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策团队的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。 3.有利于决策的全面性 团队管理决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。 4.有利于决策的实施
四月份培训会 一、店长工作标准： 1.到店会做那些事情？准备工作 ①检查卫生，卖场环境，灯光，卖场音乐，有无及时出货。 ②检查陈列细节，货品有无挂好，货品是否出现残次，尺码有 无排列，货品间距，正面有无少于3件的陈列。有无断码现 象。 ③检查每位员工状态，发现问题要及时沟通，沟通有效（笑） 为止。 ④跟进工作做好（各区域工作单店）每位员工工作安排跟进， 货品问题跟进，总公司的各项沟通工作跟进。 ⑤总结销售（搭配、业绩、FAB表达、非销售话题、服务、并 给予解决方法的跟进）。 2.没有顾客时候店长该做哪些？ ①组织员工过款（新款、大家都没有摸透的款、顾客试穿过没有买的款、家中销售前15的款、全国销售前十的款、FAB搭配及细节展示）。 ②组织员工试衣演练。 ③带动员工找搭配（找出一款，实施搭配）。 ④带动员工总结上一单销售（成功在哪里？不成功在哪里？成功了又为什么不搭配销售？怎样搭配？）。 ⑤跟进每位员工对单店陈列、卫生的及时维护（划分区域）
⑥组织员工了解尺码、颜色、货品状态（要让每个员工都知 道）。 3.店长早中晚工作是什么？（重点） 早：检查、指导和沟通工作。 中：跟进培训工作。 晚：抓销售 ==>持之以恒习惯！ 4.销售高峰店长主要工作是什么？ ①首先关注员工分部是否正常（前场不要出现无人状态）。 ②关注员工状态（员工在不在销售高峰时的状态，是否一门 心思放在销售上）。 ③带动员工动起来（要有销售高峰应有的气氛，不要让卖场感觉冷清）。 ④在试衣室旁观注销售（看是否有问题的销售，要给予帮助）。 5.店长在班次安排方面应注意那些事项？ ①根据员工对店内事务的熟悉与销售能力、店员性格互补、性格搭配。 ②根据节假日随时安排调班或加班。 6.店长怎样进行每天例会？ ①对每位员工昨天的销售及工作进行总结（要让员工明白销售中不足在哪？怎样改正？怎样让其达标?）. ②目标分解，让每位员工清晰自己目标，仪容仪表相互检查。 ③新款与主推款FAB、搭配，讲解给员工。断码段色现象进
史上最全的店长管理店铺方法 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感 10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）
2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状 4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受 6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处 7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己 8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲 9、不愿严格管理店面，只想做老好人 四、店长一天的活动 1、早晨开门的准备（开店前半小时） A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。 B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况 C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法 D：宣布当日营业目标 2、开店后到中午 A：今日工作重点的确认今日营业额要做多少 今日全力促销哪样产品 B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等） C：营业店近期产品品类进行销售量/额比较 D：今天的营业高峰是什么时候？ 3、中午轮班午餐 4、下午（1：00~3：00） A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 B：对发现的问题进行处理和上报 C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何） 5、傍晚（3：00~6：00） A：确认营业额的完成情况 B：检查店面的整体情况 C：指示接班人员或代理人员的注意事项 D：进行订货工作，和总部协调 6、晚间（6：00~关门） A：推销产品，尽力完成当日目标 B：盘点物品、收银 C：制作日报表 D：打烊工作的完成 E：做好离店的工作（保障店面晚间的安全） 五、店长的权限 1、从业人员的管理 A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律 B；服务的管理：以优质的服务吸引回头客 C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量