最近把之前学习Scrum 的资料整理为一篇文档，在接下来的团队和项目开发中，根据项目的情况引入Scrum 的一些实践，提高团队成员之间的协作能力和项目的交付质量。
参考资料：
?《轻松Scrum之旅—敏捷开发故事》、《敏捷无敌》
?硝烟中的Scrum 和XP
?火星人敏捷开发手册
?Scrum-Checklists
?维基百科：https://www.doczj.com/doc/cb16674321.html,/wiki/Scrum
Scrum 工具
?禅道
?JIRA+GreenHopper
Scrum 中的角色
Scrum Master——项目负责人、项目经理
保护团队不受外界干扰，是团队的领导和推进者，负责提升Scrum 团队的工作效率，控制Scrum 中的“检视和适应”周期过程。与Product Owner 一起将投资产出最大化，他确保所有的利益相关者都可以理解敏捷和尊重敏捷的理念。
Team——开发人员、测试人员、美工设计、DBA等全职能性团队
团队负责交付产品并对其质量负责，团队与所有提出产品需求的人一起工作，包括客户和最终用户，并共同创建Product Backlog 。团队按照大家的共识来创建功能设计、测试Backlog 条目交付产品。
Product Owner——产品负责人、产品经理、运营人员
从业务角度驱动项目，传播产品的明确愿景，并定义其主要特性。Product Owner 的主要职责是确保团队只开发对于组织最重要的Backlog 条目，在Sprint 中帮助团队完成自己的工作，不干扰团队成员，并迅速提供团队需要的所有信息。
User——最终用户、运营人员、系统使用人员
很多人都可能成为最终用户，比如市场部人员、真正的最终用户、最好的领域专家，也可能是因其专业知识而被雇佣的资讯顾问。最终用户会根据自己的业务知识定义产品，并告知团队自己的期望，提出请求。
Manager——管理层、投资人
管理层要为Scrum 团队搭建良好的环境，以确保团队能够出色工作，必要的时候，他们也会与Scrum Master 一起重新组织结构和指导原则。
Customer——客户、系统使用人员、运营人员
客户是为Scrum 团队提出产品需求的人，她会与组织签订合同，以开发产品。一般来说，这些人是组织中的高级管理人员，负责从外部软件开发公司购买软件开发能力。在为内部产品的公司中，负责批准项目预算的人就是客户。
Scrum 中的产出物
Product Backlog——Backlog 待开发项，积压的任务。
产品Backlog 包括了所有需要交付的内容，其内容根据业务需求的价值顺序排列，每个Backlog 的优先级是可以调整的，需求是可以增减的，因此产品Backlog 将根据不断增长来持续驱动维护。
Sprint Backlog——Sprint 本意为“冲刺”，指迭代周期，长度通常是一至六周。
在Sprint 开始前，定义本次Sprint 要讨论的“Sprint Backlog”，从中产生本次Sprint 要完成的“已定Product Backlog”。
已定Product Backlog
Sprint 计划会议的产物，它定义了团队所接受的工作量，在整个Sprint 过程中它将保持不变。
User Story、Task——用户故事、任务
用User Story 来描述Sprint Backlog 里的项目，User Story 是从用户的角度对系统的某个功能模块所作的简短描述。一个User Story 描述了项目中的一个小功能，以及这个功能完成之后将会产生什么效果，或者说能为客户创造什么价值。一个User Story 的大小和复杂度应该以能在一个Sprint 中完成为宜。如果User Story 太大，可能会导致对它的开发横跨几个Sprint，此时就应该将这个User Story 分解。
为了能够及时，高效地完成每个Story，Scrum 团队会把每个Story 分解成若干个Task。每个Task 的时间最好不要超过8小时，保证在1个工作日内完成，如果Task 的时间超过了8个小时，就说明Task的划分有问题，需要特别注意。
障碍Backlog——问题列表，积压的待处理事务。
列举了所有团队内部和团队相关的和阻碍项目的进度的问题，Scrum Master 需要确保所有的障碍Backlog 中的问题都已分配并可以得到解决。
通用会议规则
基本要求
?每次会议都要准时开始、准时结束。
?每次会议都采取开放形式，所有人都可以参加。
会前准备
?提前邀请所有必须参会的人，让他们有时间准备。
?发送带有会议目标和意图的会议纲要。
?预订会议所需的全部资源：房间、投影仪、挂图、主持设备，以及此会议需要的其他东西。
?会前24小时发送提醒。
?准备带有会议规则的挂图。
会议推进
?展开讨论时，会议的推进人必须在场。他不能参与到具体讨论中，但是他需要注意讨论进程，如果讨论参与者失去重点，他还要将讨论带回正规。?推进人展示会议的目标和意图。
?有必要时，推进人可以商定由某个撰写会议记录。
?推进人可以记录团队的意见，或是教授团队如何自己记录文档；而且推进人可能会在挂图上进行记录，将对话可视化。
?推进人会对会议进行收尾，并进行非常简短的回顾。
会议输出
?使用手写或挂图说明来记录文档，给白板和挂图上的内容拍照。
?必须传达会议记录和大家对会议结果的明确共同认知。
让团队坐在一起！
?大家都懒的动，尽量让“产品负责人”和“全功能团队”都坐在一起！
?互相听到：所有人都可以彼此交谈，不必大声喊，不必离开座位。
?互相看到：所有人都可以看到彼此，都能看到任务板——不用非得近到可以看清楚内容，但至少可以看到个大概。
?隔离：如果你们整个团队突然站起来，自发形成一个激烈的设计讨论，团队外的任何人都不会被打扰到，反之亦然。
团队建设
?Scrum 团队最佳人数控制在“5～9”人。
?全职能性团队：开发组（后台开发、前端开发、测试人员——3~8人）、Scrum Master（项目经理）、产品负责人?兼职团队成员：美工、DBA、运维
每日立会（Daily Standup Meeting）——建议下班前开始
会议目的
?团队在会议中作计划，协调其每日活动，还可以报告和讨论遇到的障碍。
?任务板能够帮助团队聚焦于每日活动之上，要在这个时候更新任务板和燃尽图。
构成部分
?任务板、即时贴、马克笔
?提示：ScrumMaster 不要站在团队前面或是任务板旁边，不要营造类似于师生教学的气氛。
基本要求
?成员：团队、Scrum Master
?无法出席的团队成员要由同伴代表。
?持续时间/举办地点：每天15分钟，同样时间，同样地点。
?提示：团队成员在聆听他人发言时，都应该想这个问题：“我该怎么帮他做得更快？”
会议输出
?团队彼此明确知道各自的工作，最新的工作进度图。
?得到最新的“障碍Backlog”
?得到最新的“Sprint Backlog”
会议过程
?团队聚在故事板旁边，可以围成环形。
?从左边第一个开始，向团队伙伴说明他到现在完成的工作。
?然后该成员将任务板上的任务放到正确的列中。
?如果可以的话，该成员可以选取新的任务，交将其放入“进行中工作”列。
?如果该成员遇到问题或障碍，就要将其报告给Scrum Master。
?每个团队成员重复步骤2到步骤5。
每个人三个问题：
?上次会议时的任务哪些已经完成？：把任务从“正在处理”状态转为“已完成”状态。——今天完成了什么？
?下次会议之前，你计划完成什么任务？：如果任务状态为“待处理”，转为“正在处理”状态。如果任务不在Sprint Backlog 上，则添加这个任务。
如果任务不能在一天成，把这任务细分成多个任务。如果任务可以在一天内完成，把任务状态设为“正在处理”。如果任务状态已经是“正在处理”，询问是否存在阻碍任务完成得问题。——明天做什么？
?有什么问题阻碍了你的开发？：如果有阻碍你的开发进度的问题，把该障碍加入到障碍Backlog中。——今天遇到了什么问题？
注意事项
?不要迟到
?不要超出限制时间
?不要讨论技术问题
?不要转变会议话题
?不要在没有准备的情况下参加
?Scrum Master 不要替团队成员移动任务卡片，不要替团队更新燃尽图。
?Scrum Master 不要提出问题，团队成员不要向Scrum Master 或管理层人员报告。
?如果不能出席会议，需要通知团队，并找一名代表参加。
任务板
?任务板集合了选择好的Product Backlog 和Sprint Backlog，并以可视化方式展示。
?任务板只能由团队维护，使用不同颜色的“即时贴”来区分开发人员，或者在“即时贴”写上接受任务的姓名。
?尽量使用大白板，也可以使用软件。
任务板有4列：
?选择好的Product Backlog：按照优先级，将团队在当前Sprint 中要着手的Product Backlog 条目或是故事放在该列中。
?待完成的任务：要完成一个故事，你得完成一些任务。在Sprint 规划会议中，或是在进行当前Sprint 中，收集所有特定Backlog 条目需要完成的新任务，并将它们放入该列。
?进行中的工作：当团队成员开始某个任务后，他会将该任务对应的卡片放到“进行中的工作”列中。从上个每日Scrum 例会开始，没有完成的任务都会放在该列中，并在上面做标记（通常是个红点）。如果某个任务在“待完成任务”列中所处时间超过一天，就尽量将该任务分为更小的部分，然后把新任务放到那一列，移除其所属大任务卡片。如果一个新任务因为某个障碍无法完成，就会得到一个红点标记，Scrum Master 就会记下一个障碍。?完成：当一个任务卡完成后，完成此任务的成员将其放入“完成”列，并开始选取下一张任务卡。
燃尽图（Burn Down Chart）
?跟踪进度要由团队来完成，燃尽图的横轴表示整个Sprint 的总时间，纵轴表示Sprint 中所有的任务，其单位可以是小时，人天等。一般来说，燃尽图有”Sprint燃尽图”和”Release燃尽图”之分。
?团队每天更新燃尽图。
?如果燃尽图一直是上升状态，或当Sprint 进行一段时间之后，Sprint 燃尽图上的Y值仍然与Sprint 刚开始时相差无几，就说明这个Sprint 中的Story 过多，要拿掉一些Story 以保证这个Sprint 能顺利完成。如果Sprint 燃尽图下降得很快，例如Sprint 刚过半时Y值已经接近0了，则说明
这个Sprint 分配的任务太少，还要多加一些任务进来。在Sprint 计划会议上，如果团队对即将要做的任务理解和认识不充分，就很可能导致这两种情况的出现。（锻炼团队人员的自我估算时间）
燃尽图要便于团队更新，没必要让它看起来很炫，也不要过于复杂，难以维护。
Release 燃尽图：记录整个Scurm项目的进度，它的横轴表示这个项目的所有Sprint，纵轴表示各个Sprint开始前，尚未完成的工作，它的单位可以是个（Story 的数量），人天等。
Sprint 规划会议——第一部分（上午）
会议目的
?该会议的工作以分析为主，目的是要详细理解最终用户到底要什么，产品开发团队可以从该会议中详细了解最终用户的真实需要。在会议的结束，团队将会决定他们能够交付哪些东西。
?产品负责人在会前准备：条目化的需求（用户故事），优先级排序，最近1~2个迭代最希望看到的功能。会前准备至关重要，可帮助产品负责人理清头绪，不至于在迭代期内频繁提出变更、增加或删除故事。
基本要求
?迭代计划会在每个迭代第一天召开，目的是选择和估算本次迭代的工作项。
?只有团队成员才能决定团队在当前Sprint 中能够领取多少个Backlog 条目的工作。
构成部分：
?经过估算和排序的Product Backlog。
?挂图、马克笔、剪刀、胶水、即时贴、白板、铅笔和蜡笔。
?假期计划表、重要人员的详细联系信息。
?参会成员：团队成员、Scrum Master、产品负责人
持续时间：在Sprint 中，每周该会议占用时间为60 分钟，在早上召开该会议，这样还有可能在同一天召开Sprint 规划会议的第二部分。
会议输出
?选择好的Product Backlog 条目。
?各个Backlog 条目的需求。
?各个Backlog 条目的用户验收测试。
会议过程
?从第一个Product Backlog 条目（故事）开始。
?讨论该Product Backlog 条目，以深入理解。
?分析、明确用户验收测试。
?找到非功能性需求（性能、稳定性...）
?找到验收条件。
?弄清楚需要“完成”到何种水平。
?获得Backlog 条目各个方面的清晰了解。
?绘制出所需交付物的相关图表，包括流程图、UML图、手绘草图、屏幕UI 设计等。
?回到步骤1，选取下一个Backlog 条目。
流程检查：询问团队能否快速回答下列问题，只需要简要回答即可：“我们能在这个Sprint 中完成第一个Backlog 条目吗？”如果能得到肯定的回答，那么继续询问下一个Backlog 条目，一直到已经分析完的最后一个Backlog 条目。——接下来，休息一下。在休息后，对下一个Backlog 条目展开上述流程。
结束流程：
?在Sprint 规划会议第一部分结束前留出20 分钟。
?再次提问——这次要更加严肃、正式：“你们能否完成第一个Backlog 条目，...第二个，...？”
?如果团队认为他们不能再接受更多的Backlog 条目，那就停下来。
?现在是非常重要的一步：送走Product Owner，除了团队和Scrum Master 之外的所有人，都得离开。
?当其他人都离开后，再询问团队：“说真的——你们相信自己可以完成这个列表？”
?希望团队现在能短暂讨论一下，看看他们到底认为自己能完成多少工作。
?将结果与Product Owner 和最终用户沟通。
注意事项：不要改变Backlog 条目大小，不要估算任务。
Sprint 规划会议——第二部分（下午）
会议目的
?该会议的工作以设计为主，产品开发团队可以为他们要实现的解决方案完成设计工作，在会议结束后，团队知道如何构建他们在当前Sprint 中要开发的功能。
基本要求
?只有产品开发团队才能制定解决方案，架构师或其他团队之外的人只是受邀帮助团队。
构成部分：
?能够帮助团队在该Sprint 中构建解决方案的人，比如厂商或是来自其他团队的人员。
?选择好的Product Backlog 条目。
?挂图......
注意事项：不要估算任务，不要分配任务。
会议输出
?应用设计、架构设计图、相关图表
?确保团队知道应该如何完成任务！
会议过程
?从第一个Backlog 条目开始。
?查看挂图，确定对于客户的需求理解正确。
?围绕该Backlog 条目进行设计，并基于下列类似问题：
o我们需要编写什么样的接口？
o我们需要创建什么样的架构？
o我们需要更新哪些表？
o我们需要更新或是编写哪些组件？
o......
当团队明确知道自己应该如何开发该功能后，就可以转向下一个Backlog 条目了。在会议的最后10 分钟，团队成员使用即时贴写出初步的任务。
这能帮助团队成员知道接下来的工作从哪里开展，将这些任务放在任务板上。
持续时间：在Sprint 规划会议第一部分完成后，召开该会议。可以将午餐作为两次会议的一个更长久的休息。但是要在同一天完成Sprint 规划第一部分，在Sprint 中，每周该会议占用时间为60 分钟。
估算会议——根据项目情况合并到Sprint 第二部分会议
会议目的
?要做好战略规划，你需要知道Backlog 中各项的大小，这是版本规划的必要输入；如果想知道团队在一个Sprint 中能够完成多少工作，这个数据也是必须的。
?团队成员可以从会议中知道项目接下来的阶段会发生哪些事情。
基本要求
?只有团队才能作估算，Product Owner（产品负责人）需要在场，以帮助判定某些用户故事能否拆分为更小的故事。
构成部分：
?Product Owner 根据业务价值排定Product Backlog 各项顺序。
?需要参加的人员：T eam、Product Owner、User、Scrum Master
注意事项：
?不要估算工作量大小——只有团队能这么做。
?Product Owner 不参与估算。
会议过程
?Prodcut Owner 展示她希望得到估算的Product Backlog 条目。
?团队使用规划扑克来估算Backlog 条目。
?如果某个Backlog 条目过大，需要放到下一个或是后续的Sprint 中，团队就会将该大Backlog 条目划分为较小的几个Backlog 条目，并对新的Backlog 条目使用规划扑克进行估算。
?重新估算Backlog 中当前没有完成、但是可能会在接下来三个Sprint 中要完成的条目。
持续时间：该会议时间限制为不超过90分钟。如果Sprint 持续时间长于一周，那么每个Sprint 举行两次估算会议比较合适。
会议输出
?经过估算的Product Backlog。
?更小的Backlog 条目。
扑克牌估算（Planning Poker）
具体步骤：
?每个人各自估算后独立出暗牌，听口令一起开牌。
?数值最大者与最小者PK，其他人旁听也可参考。
?讨论结束后重新出牌和开牌。
?重复上述过程，直到结果比较接近。
常见问题
1、为什么任务要分给组而不是个人？
答：因为怕出错了牌又说不出所以然，这样即使日后他不做这个功能，也对这个功能很了解。
2、为什么不让最后领任务的人自己估算？
答：因为他很可能因为不知道某代码可用、不知道某软件不行....而选择了错误的实现方法。
3、为什么不让师傅估算大家采纳，他不是最厉害吗？
答：师傅的想法常常是徒弟们理解不了的，比如为什么不留在女儿国而偏偏去西天取经之类的，共同估算就是让大家在思考中对照自己的实现方法和师傅差异的过程。
Sprint 评审会议（Review Meeting）——根据项目需要举行
会议目的
?Scrum 团队在会议中向最终用户展示工作成果，团队成员希望得到反馈，并以之创建或变更Backlog 条目。
基本要求
?Sprint 复审会议允许所有的参与者尝试由团队展示的新功能。
构成部分
?有可能发布的产品增量，由团队展示。
会议输出
?来自最终用户的反馈。
?障碍Backlog 的输入。
?团队Backlog 的输入。
?来自团队的反馈为Product Backlog 产生输入。
持续时间：90分钟，在Sprint 结束时进行。
会议过程
?Product Owner 欢迎大家来参加Sprint 复审会议。
?Product Owner 提醒大家关于本次Sprint 的目的：Sprint 目标、Scrum 团队在本次Sprint 中选定要开发的故事。?产品开发团队展示新功能，并让最终用户尝试新功能。
?Scrum Master 推进会议进程。
?最终用户的反馈将会由Product Owner 和/或Scrum Master 记录在案。
注意事项：
?不要展示不可能发布的产品增量。
?Scrum Master 不要负责展示结果。
?团队不要针对Product Owner 展示。
?Sprint 反思会议（Retrospective Meetin）——根据项目需要举行
会议目的
?该会议的对应隐喻：医疗诊断！其目的不是为了找到治愈方案，而是要发现哪些方面需要改进。
构成部分
?参与人员：团队成员、Scrum Master
基本要求
?从过去中学习，指导将来。
?改进团队的生产力。
注意事项
?不要让管理层人员参与会议。
?不要在团队之外讨论找到的东西。
会议输出
?障碍Backlog 的输入。
?团队Backlog 的输入。
持续时间：90分钟，在Sprint 评审会议结束后几分钟开始。
会议过程
?准备一个写着“过去哪些做的不错？”的挂图。
?准备一个写着“哪些应该改进？”的挂图。
?绘制一条带有开始和结束日期的时间线。
?给每个团队成员发放一叠即时贴。
?开始回顾。
?做一个安全练习。
?收集事实：发放即时贴，用之构成一条时间线。每个团队成员（包括Scrum Master）在每张即时贴上写上一个重要的事件。
?“过去哪些做的不错？”：采取收集事实同样的过程，不过这次要把即时贴放在准备好的挂图上。
?做一个分隔，以区分“过去哪些做的不错”和接下来要产出的东西。
?“哪些应该改进？”：像“过去哪些做的不错”那样进行。
?现在将即时贴分组：
?我们能做什么》团队Backlog 的输入。
?哪些不在我们掌控之内？》障碍Backlog 的输入。
?根据团队成员的意见对两个列表排序。
?将这两个列表作为下个Sprint 的Sprint 规划会议第一部分和Sprint 规划会议第二部分的输入，并决定到时候要如何处理这些发现的信息。
附两张流程图（资料截图）
Scrum介绍 新领航创新事业部 吴楠 广东亿迅-新领航创新事业部/ 2013 . 10
功能的对比 许多企业面临的问题与挑战敏捷宣言敏捷原则Scrum 1234
许多企业面临的问题与挑战 产品投放市场的时间太慢 项目失败的比例高的离谱 对变化与变更的响应，难度大且成本高 客户体验及客户为导向很差 生产力需要大幅提高 员工士气，动力及责任感很低 人员流失率引起的问题
> 个体与交互过程与工具 > 可用的软件完备的文档 > 客户协助合同谈判 > 相应变化遵循计划
?我们的最高目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。 ?欢迎对需求提出变更——即使是在项目开发后期。要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。?要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。 ?项目过程中，业务人员与开发人员必须在一起工作。 ?要善于激励项目人员，给他们以所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。 ?无论是团队内还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈。 ?可用的软件是衡量进度的主要指标。 ?敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度。 ?对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提升敏捷性。 ?要做到简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。这是一门艺术。 ?最佳的架构、需求和设计出自于自组织的团队。 ?团队要定期反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为。
Scrum （重点）的简单框架 Product Backlog Sprint Backlog Potentially Shippable Product Increment 2-4weeks 24 hours
关于腾讯敏捷框架TAPD（Tencent Agile Product Development） 腾讯是一家典型的互联网企业，互联网行业有其鲜明的特点： 1．关注用户行为 2．追求创新（腾讯有一个创新中心部门） 3．需求不确定性高 4．快速适应变化 5．快鱼吃慢鱼 腾讯在敏捷开发方面的实践大致包括3个部分： 1．产品：采用FDD，即产品特性开发驱动的一种模式，腾讯的产品会有一个明确的产品经理这样一个角色，他会负责整个产品，包括产品的验证、产品的方向、市场调研、用户调研等。FDD模式是一种非常适合产品经理来对产品做一些滚动的要求，腾讯在产品设计上引入了类似FDD这样的模式，但是也不完全是FDD，只是参考FDD，所有的开发团队都是由产品经理所归纳出来的产品特性去驱动整个产品的研发。 2．项目管理过程：腾讯采取了SCRUM，但也不完全是SCRUM，有腾讯根据自己的特点去总结的一些实践，大概的项目管理过程同SCRUM的过程是比较类似的，包括每天的晨会、迭代、timebox、每个迭代完成的时候会有showcase、回顾总结等。 3．开发实践：参考了很多XP的实践，就XP完整的实践来说会比较理想化，很多东西不一定在实际开发中能够采纳，所以腾讯也是采纳其中的某些实践，比如自动化测试和持续集成，通过这样的实践就能保证产品有一个快速发布的过程。 在腾讯的敏捷实践中，具体的实践情况是这样的： 1．故事墙：就是白板story wall，平时工作中很多团队都会使用，这些团队会把每天开发的一些产品特性采用story的方式每天都在白板里面展示出来，整个团队每天都会围绕这个白板能够清晰的看到整个产品或者整个项目的一个过程，包括整个产品特性的过程。 2．迭代总结：在每一个产品发布的时候都会有一个总结。具体的做法是，把做得好的、不好的总结出来，做得好的在下一次迭代发扬光大，做得不好的在下一次迭代就要注意改进。这样的总结是要求项目的所有成员都必须参加，包括项目的开发人员、测试人员、QA、项目经理、产品经理等，每个人都要去去总结他在上一个迭代中碰到了什么问题，通过便签纸的方式贴出来，项目经理实际上可以看成是SCRUM Master，包括站起来总结这样一些东西，包括我们下一次迭代继续发扬什么，必须要注意什么东西，最后就会得出一个excel的文档，包括上一个迭代中出的问题，具体的解决办法，都会有。 3．每日晨会：每个团队每天大概花15-30分钟，回顾昨天做了什么、昨天有些什么问题、同时也会介绍每个人今天计划做些什么工作（特点：是站着开会）。最早是通过白板的方式去做，就是每天项目经理组织团队成员对着白板，白板上体现项目的进展情况，通过会议可以很明确的知道昨天大家做到什么样子，今天大家计划做什么，最早的时候每个成员都是口头汇报的。实践一段时间就发现了一些问题，第一、对于一个20、30人的团队，每天要怎样做晨会，这是目前遇到的比较大的困惑；第二、晨会很容易形式化，究竟带来什么样的效率和效果，目前也在通过一些方式去研究，去探讨。第三、有一些形式上的呆板，刚开始做会觉得比较有意思，觉得这跟传统做法不一样，每天这样做并且做多了就感觉很枯燥，这也是面临一个挑战。后来腾讯也做了一些改进，比如为了让成员的参与程度更强一些，包括形式上会更强一些，现在有些团队就会采取每个人轮流主持的方式，刚开始晨会的时候我们也会通过一些好玩的东西去刺激一下某些东西，但是现在看来的话，感觉改进的还是不是很透。
Scrum在中国——企业实施情况调查实录 最近，InfoQ中文站就Scrum实施情况对国内一些企业的相关人士进行了问卷调查。从调查结果中我们选出了5个比较有代表性的案例，其中既有来自大型企业的，也有来自创业型公司的；既有采取自底向上的实施方式的，也有自顶向下实施的；有成功，也有失败。 尽管这仅仅是一个小范围调查，每个企业的具体情况也不尽相同，而成功案例所讲述的做法仅能说明在具体情况下使用者认为最合适的某种实施方式，（实际上，他们的做法都是迥异的），但通过了解其他人如何实施Scrum（无论成功也好，失败也罢），我们都可以从中汲取营养。正如Mike Cohn（《敏捷估计与规划》和《User Stories Applied for Agile Software Development》的作者）在《Scrum and XP from the Trenches》一书的代序中所说的：“我们应该了解的是哪些是优秀的实践，它们的应用范围是什么……在读过足够多成功团队的实践经验以后，你便会做好充分的准备，来面对实施Scrum和XP的过程中将会遇到的艰难险阻”。出于保护企业和个人隐私的缘故，大部分被采访人的具体信息均已隐去，其名单如下： 在交流中谈到的主要问题包括： 1. 在项目中使用Scrum的原因是什么？ 2. 在实施Scrum时采用了怎样的路线，为什么这样做？ 3. 在实施时遇到的最大的困难是什么，你又是如何解决的？ 4. 实施Scrum以后，给项目、公司带来了哪些收益？ 5. Scrum实施为何遭遇失败？ Q1. 在项目中使用Scrum的原因是什么？ 璎珞天色：
需求变化太快；产品路线图不明；提高效率；增强交流；尽快让业务部门看到结果。kaverjody： 由于当前组织中使用的瀑布开发模型所固有的一些缺陷，以及我们研发部门当前的一些问题，沿用当前的方法无法有效地解决问题或改变现状。上层经过研究论证后决定采用Scrum模式，同时通过其他的一些手段辅助，来解决当前的这些问题。包括交付新的软件发布版本时间太长、软件维护效率低成本高，等等。 张汉东： 我在07年10月份到NibiruTech的时候，初次接触敏捷。当时团队内部普遍的敏捷做法是每天按时召开的例会。当时我不太明白这个例会有什么作用？一直到11月底，强烈的好奇心让我想搞清楚这个问题。于是我找到了Scrum。因为创业团队嘛，刚开始项目管理方面只是用Trac 和我们公司自己写的管理系统。Scrum先进的思想让我们当时的管理现状黯然失色。于是我就决心在公司推广Scrum。 Q2. 在实施Scrum时采用了怎样的路线，为什么这样做？ 璎珞天色： 我们不是采用纯粹的Scrum，而是将Agile中的很多理念，包括XP的部分做法，然后结合现有的开发环境与要求，用Scrum的回顾不断地做改进，从而趟出自己的一条路。如果这个Sprint 我们回顾时觉得自己代码Review（审查）做的不好，下个Sprint就会引入新的代码Review 机制。这个Sprint觉得重复性的bug较多，下个Sprint就会引入缺陷预防机制。 我们是自底向上，先做小范围试点，再全面推广，中间对过程进行不断改进： 06年3月——06年6月（1个团队，8人左右采用） 06年6月——07年12月（3个团队，25人左右采用） 07年12月——08年1月（一个部门，6个团队，50人左右采用） 08年1月——至今（异地开发，原有团队的Scrum继续走下去。异地的配合方式，工具，流程等建设中……）
https://www.doczj.com/doc/cb16674321.html, 个人管理－使用Scrum来敏捷自己 每个人都有自己的生活和自己的职业或事业，如果把经营个人成长作为一个项目来看，那么在这个个人管理项目中，我们每个人都是这个项目的管理者和执行者。 Scrum敏捷开发方法 如果你是一名开发人员，那么现在还不知道Scrum方法，那么你就out了。Scrum是一种现在普遍流行并且很好的一种基于管理为主的敏捷项目开发方法。我之前blog中全面概要的介绍了一下Scrum方法，如果你不熟悉的而又想了解下面内容，请你最好去去仔细看看我这篇文章《流程－从IT方法论来谈Scrum》，因为下面我将描述我们如何基于Scrum方法来进行个人管理项目的执行。 价值观 在Agile Software Development with Scrum一书中指出，Scrum的核心价值观是：承诺、专注、公开、敬重和勇气，它提倡自我管理、涌现机制、可视性和评估/适应循环的根本原则，这些价值观对个人管理依然非常有效。 1. 承诺（Commitment）：我们是否经常暗下决心，一定要戒掉游戏，一定要完成这 个任务，但是最后是不是仍旧还存在脑子里。如果你有这种现象，那么你需要做的就是自己对自己承诺，自己相信自己，如果自己都不能相信自己，那么谁又能相信你呢？ 2. 专注（Focus）：要事第一，对一件事情投入100％去做好 3. 公开（Openness）：有人说，能力就像怀孕一样，时间久了才能看出来，你个人 的学习、个人的Open都需要公开的表达才能让别人知道 4. 敬重（Respect）：三人行必有我师，空杯心态，尊重每一个人，向不同的学习
一、Scrum开发流程介绍 SCRUM 方法是由Ken Schwaber 和Jeff Sutherland 提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进，名称来自英式橄榄球（在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断，然后通过集体行动，奋力实现同一目标──胜利）。SCRUM 方法最初实践于Easel 公司(1993 年) ，现已被数十家公司数百个项目开发中应用，适用于需求难以预测的复杂商务应用产品的开发。SCRUM 提出的SCRUM Meeting、Sprint、Backlog、SCRUM Master 、SCRUM Team 、Demo 等模式已被PLOP 作为组织和过程模式（Organizational and Process Pattern）的标准。 SCRUM 的基本假设是：开发软件就像开发新产品，无法一开始就能定义Final Product 的规程，过程中需要研发、创意、尝试错误，所以没有一种固定的流程可以保证项目成功。Scrum 有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝向目标有明确的推进，因此，SCRUM 非常适用于产品开发项目。 SCRUM 开发流程通常以1-6 周为一个迭代周期，每个迭代周期叫做一个Sprint，由客户提供新产品的需求规格开始，开发团队与客户于每一个阶段开始时挑选该完成的规格部份，开发团队必须尽力于每个周期后交付成果，团队每天用15 分钟开会检视每个成员的进度与计划，了解所遭遇的困难并设法排除，决定第二天的任务安排，这样的短会就叫做scrum meeting。 SCRUM 较为有特色的，是它特别强调开发队伍和管理层的交流协作。每天，开发队伍都会向管理层汇报进度，如果有问题，也会向管理层要求帮助解决。SCRUM方法的开发过程包括三个过程：(1) 计划和体系结构设计（确定性过程）Backlog；(2) Sprint（经验性过程）(3) 交付和巩固（确定性过程）SCRUM 过程认为一个产品的开发将一直持续下去，除非经风险评估后认为应停止。产品交付后的巩固活动类似于传统方法中的维护和改善，目的在于整理Sprint 期压力下忽略的工作，为下一阶段的开发做准备，以便轻装上阵。SCRUM 对过程的管理有很多独特的方法。SCRUM 在实践中大大提高了生产率（据软件生产率组织的Capers Jones 称可提高 6 倍）。 名词解释: 1、SCRUM Meeting:团队每天用15 分钟开会检视每个成员的进度与计划，了 解所遭遇的困难并设法排除，决定第二天的任务安排，这样的短会就叫做
Copyright ? 2010 https://www.doczj.com/doc/cb16674321.html, 专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 Scrum介绍 Scrum中文网 https://www.doczj.com/doc/cb16674321.html, 版权说明：本文部分资料及图片翻译自Pete Deemer 的Introduction to Scrum for Managers and Executives 以及Mike Cohn 的An Introduction to Scrum.
专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 许多企业面临的问题与挑战 ? 产品投放市场的时间太慢 ? 项目失败的比例高的离谱 ? 投资回报低，经常失败 ? 对变化与变更的响应，难度大且成本高 ? 客户体验及客户为导向很差 ? 软件质量不过关 ? 生产力需要大幅提高 ? 员工士气，动力及责任感很低 ? 需要普遍的微观管理 ? 人员流失率特别高 ......
专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 越来越多的企业开始使用Scrum 解决这些问题 ?Google ?IBM ?Nokia ?Siemens ?Philips ?Accenture ?Sun ?UbisoB ?Bleum ?SAP ? Microsoft ? Infosys ? Oracle ? Wipro ? Motorola ? Yahoo! ? Schneider ? Agilent ? Irdeto ? Double Click ? Autodesk ? Tencent ? Plenware ? Trendmicro ? Moody ’s ? StarCite
专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 哪些类型的项目已经在使用Scrum ?大型企业级软件项目 ?商业软件产品 ?消费者软件项目/大型网站 ?美国FDA批准的应用于X射线和MRI的软件 ?高可靠性系统（99.9999％以上） ?财务支付系统 ?智能家居项目 ?战斗机项目 ?大型数据库应用 ?嵌入式电信系统 ?手机项目 ?CMMI5级的组织 ?多地点同步开发 ?支撑和维护项目 ?非软件项目 ? ……
敏捷开发简介 2009-04-21 17:46:34.0 来源:https://www.doczj.com/doc/cb16674321.html, 关键词：Scrum精益开发敏捷开发 在软件工业界，敏捷开发已成为众多高效开发团队的制胜之道。它不仅被许多中小公司青睐，在全球一百强的企业中，敏捷也已大行其道，受到许多资深项目管理者和开发人员的推崇。欧美软件企业中，有近半企业已采用敏捷方法进行开发。大多数尚未应用敏捷的企业，也都对其有所了解，而且很多在计划实施。中国的外企，外包公司和许多知名企业也都开始采用了敏捷方法。例如，腾讯内部几乎所有的开发团队都在实施敏捷。 敏捷方法给这些企业也已带来了巨大的收益。据业内资深人士和长期从事敏捷咨询的服务公司透露，采用敏捷开发的团队一般会提高3-10倍的效率，软件的质量也有了更加可靠的保证。同时，敏捷开发的应用也给团队内的每个成员提供了良好的发展机会。他们的技术和合作水平都能得到响应的提高。敏捷的成功来源于其方法本身的适用性和团队对它的深入理解和合理运用。下面我们就对敏捷开发做一个简单的介绍和讨论。 敏捷开发由几种轻量级的软件开发方法组成。它们包括：极限编程（XP），Scrum，精益开发（Lean Development），动态系统开发方法（DSDM），特征驱动开发（Feature Driver Development），水晶开发（Cristal Clear）等等。所有这些方法都具有以下共同特征，它们也是敏捷开发的原则和方法：1.迭代式开发。即整个开发过程被分为几个迭代周期，每个迭代周期是一个定长或不定长的时间块每个迭代周 期持续的时间一般较短，通常为一到六周。 2.增量交付。产品是在每个迭代周期结束时被逐步交付使用，而不是在整个开发过程结束的时候一次性交付使 用。每次交付的都是可以被部署到用户应用环境中被用户使用的、能给用户带来即时效益和价值的产品。3.开发团队和用户反馈推动产品开发。敏捷开发方法主张用户能够全程参与到整个开发过程中。这使需求变化 和用户反馈能被动态管理并及时集成到产品中。同时，团队对于用户的需求也能及时提供反馈意见。 4.持续集成。新的功能或需求变化总是尽可能频繁地被整合到产品中。一些项目是在每个迭代周期结束的时候 集成，有些项目则每天都在这么做。 5.开发团队自我管理。拥有一个积极的、自我管理的、具备自由交流风格的开发团队，是每个敏捷项目必不可少的条件。人是敏捷开发的核心。敏捷开发总是以人为中心建立开发的过程和机制，而非把过程和机制强加给 人。 简史 许多人认为，相比于“传统”的瀑布开发模式，敏捷开发是一种“现代”的开发模式。但是，实际上敏捷方法，特别是迭代和增量开发方法（IID）起源于20世纪30年代的一些非软件项目。而最早引入一些敏捷方法的项目之一就是20世纪60年代初的美国航天局水星计划。在这个项目中，一些极限编程方法如测试先行等也被使用。此后，迭代和增量开发被IBM联邦系统部（FSD）和沃森研究中心（Watson Research Center）采纳。有趣的是一些研究人员甚至在关于瀑布开发模式的最早的论文中发现了敏捷开发的线索。在这篇论文中，温斯顿.罗伊斯（Winston Royce）建议在一个项目中使用两次瀑布模式，也就是使用两次迭代。 20世纪70年代，最早的有记载的使用迭代和增量开发的主要项目之一，是为第一艘美国三叉戟潜艇开发的第一指挥和控制系统。该项目有大约一百万行代码，进行得非常成功。迭代和增量开发从此开始稳步发展，越来越多的项目开始使用这种开发模式。在1976年，Tom Gilb在他的著作《软件度量》（“Soft ware Metrics”）一书中阐述了他的迭代和增量开发实践，这可能就是第一部阐述这种方法的书籍。迭代和增量开发的另一次出色发挥，是在一个美国宇航局航天飞机软件的开发项目。这个项目负责开发其航空电子设备的软件系统。改项目由IBM联邦系统部（IBM FSD）在1977至1980年完成。一些典型的敏捷做法，如使用8个周迭代以及用反馈推动开发循序渐进等方法都在该项目中得以应用。 20世纪80年代，更多的出版物和更多的项目应用进一步推进了迭代开发的发展。在1895年，巴里贝母（Barry Boehm）正式定义了使用迭代开发的螺旋模型（Spiral model）。80年代初，在美国国防部发生
ScrumWorks 使用简介 1.ScrumWroks客户端支持两种模式：一种是WEB客户端登录，在浏览器中输入： http://172.20.32.72:8080/scrumworks/login； 2.另一种是运行JAVA客户端程序，本机需要提前安装jdk1.6；点击“运行”－>“cmd” －>“javaws http://172.20.32.72:8080/scrumworks/jnlp/scrumworkspro.jnlp”。默认的用户名和密码是：administrator, password； 3.登录用户名为姓名全拼，密码是6个1。 1.JAVA客户端简介 JAVA客户端允许用户操作所有的Scrum数据，譬如添加、修改、删除、移动Backlog条目，从Excel中导入或导出数据到Execl，后台数据备份，阻碍(Impediment)管理等。
JAVA客户端桌面视图： 右侧是未分配的Product Backlog，通过Release Version进行分类。 左侧是以时间排序的Sprint列表以及对应的Sprint Backlog。可以查看多个团队的迭代列表。 左侧的Backlog和右侧的Backlog可以根据需要，用鼠标来回拖动，非常方便。 Web客户端提供了一个轻量级的基于浏览器的访问方式，可以从任何一台装有Web浏览器的设备上访问。它提供了一个非常个性化的总结性的Web页面，不仅有Sprint 的Burndown Chart，还单独区分“用户自己的任务”、“全部任务”及“所有阻塞”, 方便单个用户更新任务状态、剩余工作量，添加备注，查看阻碍等。 简单高效的Sprint管理 ScrumWorks Basic提供了一个单独的Sprint管理接口，让我们的每个Sprint 都变得有条不紊。 每次新开一个Sprint时，会有一个单独的对话框，只需要输入起止时间、Sprint 名称、Sprint目标，以及选择对应的Scrum 团队即可。在Scrum开发模式下，为每个Sprint起一个名字，不但可以增加团队软件开发的乐趣，提高大家的参与程度，还可以记录下Scrum Team当时的心情，这点非常重要，而ScrumWorks Basic正好提供了这个接口。列举我们的几个Sprint名称，创意来自于《加里森敢死队》： ?Sprint1---"兵不厌诈（the Big Con）" 因为大家第一次采用Scrum, 对这个Agile流程都很期待，同时呢，对于怎么做，如何用，还很模糊 ?Sprint2---"越狱记（Breakout） 经过了第一个Sprint后，大家干劲十足，士气高涨，认为我们可以在第 二个Sprint取得重大突破（breakout） ?Sprint3---"虎口余生（Hours to doom day）" 这个Sprint里面有很多技术难点需要破解，如果解决不了，那么后面的 工作就无法进行，将是非常关键的一次攻坚战。 ?Sprint4---"大结局(The Big End)" 这次计划会议，作为Scrum Master，自己因为有事没有参加，汗！但大 家认为工作基本差不多可以做完了，起了个结局的名字。 每天开站立例会时，可以把如下图所示的Sprint明细窗口用投影仪直接投放到墙上。让大家可以看到Sprint目标、Burndown Chart、Sprint Backlog 条目的状态及剩余时间等，提高沟通的效率和紧迫感。
指南 Scrum Scrum指南 2010年2月 Scrum由Ken Schwaber和Jeff Sutherland开发并维护 版权说明：本文由社区志愿者翻译，版权归原著者所有，Scrum中文网仅对其中的用词进行了统一和部分错误进行了更正。 概要 Scrum基于业界认可的最佳实践，这些实践已在过去的几十年被使用并证实有效。之后，Scrum被置于基于经验过程的理论中。正如Jim Coplien一次对Jeff所说：“每个人都会喜欢Scrum；因为这是当我们被逼到墙角时的自然反应。” 人 在千千万万对Scrum做出贡献的人中，我们要特别感谢那些在其最初10年提供帮助的人们。首先，要提到Jeff Sutherland及与之工作的Jeff McKenna，Ken Schwaber和Mike Smith 还有Chris Martin。Scrum在1995年的OOPSLA上首次被正式介绍和发布。在之后5年中，Mike Beedle和Martine Devos做出了重大贡献。还有所有其他人，没有你们的帮助，Scrum不会被提炼至今天的高度。 历史 在软件开发的世界中，Scrum的历史已经算是很长了。我们对首批尝试和提炼Scrum的公司：Individual，Inc.，、Fidelity Investments和IDX（现在的GE医疗）表示致敬。目标 自从上世纪90年代初期，Scrum方法就已经应用于开发复杂的产品。本篇文章介绍了如何应用Scrum构建产品。Scrum不是一种过程，也不是一项构建产品的技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种过程和技术。Scrum的作用就是让开发实践方法的相对功效显现出来以便随时改进，同时也为开发复杂产品提供了框架。 Scrum理论 Scrum是以经验过程控制理论为依据，采用迭代、增量的方法来提高产品开发的可预见性并控制风险。Scrum的三大支柱支撑起每个经验过程控制的实现。
SCRUM敏捷管理知识 一、什么是scrum Scrum是一种用于开发和维持复杂产品框架，是一种增量、迭代开发过程。在这个框架中，整个开发过程由若干个短迭代周期构成，一种短迭代周期称为一种Sprint，每个Sprint 建议长度是2到4周(互联网产品研发可以使用1周Sprint)。在Scrum中，使用产品Backlog 来管理产品需求，产品backlog是一种按照商业价值排序需求列表，列表条目体现形式普通为顾客故事。Scrum团队总是先开发对客户具备较高价值需求。在Sprint中，Scrum团队从产品Backlog中挑选最高优先级需求进行开发。挑选需求在Sprint筹划会议上通过讨论、分析和估算得到相应任务列表，咱们称它为Sprintbacklog。在每个迭代结束时，Scrum团队将递交潜在可交付产品增量。Scrum来源于软件开发项目，但它合用于任何复杂或是创新性项目。 Scrum流程如下图： SCRUM框架涉及3个角色、3个工件、5个活动、5个价值，详细阐明如下： 3个角色 1.产品负责人（ProductOwner） 2.ScrumMaster 3.Scrum团队
3个工件 1.产品Backlog（ProductBacklog） 2.SprintBacklog 3.产品增量（Increment） 5个活动 1.产品Backlog梳理睬议（ProductBacklogRefinement） 2.Sprint筹划会议（SprintPlanningMeeting） 3.每日站会（DailyScrumMeeting） 4.Sprint评审会议（SprintReviewMeeting） 5.Sprint回顾会议（SprintRetrospectiveMeeting） 5个价值 1.承诺–乐意对目的做出承诺 2.专注–把你心思和能力都用到你承诺工作上去 3.开放–Scrum把项目中一切开放给每个人看 4.尊重–每个人均有她独特背景和经验 5.勇气–有勇气做出承诺，履行承诺，接受别人尊重 SCRUM理论基本 Scrum以经验性过程控制理论（经验主义）做为理论基本过程。经验主义主张知识源于经验,以及基于已知东西做决定。Scrum采用迭代、增量办法来优化可预见性并控制风险。Scrum三大支柱支撑起每个经验性过程控制实现:透明性、检查和适应。Scrum三大支柱如下：第一：透明性（Transparency） 透明度是指，在软件开发过程各个环节保持高度可见性，影响交付成果各个方面对于参加交付所有人、管理生产成果人保持透明。管理生产成果人不但要可以看到过程这些方面，并且必要理解她们看到内容。也就是说，当某个人在检查一种过程，并确信某一种任务已经完毕时，这个完毕必要等同于她们对完毕定义。
Scrum指南 Scrum的权威指南: 游戏规则 2013年7月由Ken Schwaber和Jeff Sutherland开发并维护
目录 Scrum指南的目的 (3) Scrum的定义 (3) Scrum理论 (3) 透明性 (3) 检视 (4) 调整 (4) Scrum团队 (4) 产品负责人 (4) 开发团队 (5) Scrum Master (5) Scrum事件 (6) Sprint (7) Sprint计划会议 (8) 每日Scrum站会 (9) Sprint评审会议 (9) Sprint回顾会议 (10) Scrum工件 (11) 产品待办列表 (11) Sprint待办列表 (12) 增量 (12) 工件的透明性 (12) “完成”的定义 (13) 结束语 (13) 致谢 (13) 人们 (14) 历史 (14) 翻译 (14) ?2014 https://www.doczj.com/doc/cb16674321.html, and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative
Scrum指南的目的 Scrum是用于开发和支持复杂产品的框架。这份指南包含了Scrum的定义，其中包括Scrum的角色、事件、工件，以及把它们组织到一起的规则。Ken Schwaber和Jeff Sutherland创造了Scrum，Scrum指南也由他们撰写提供。他们是Scrum指南的后盾。 Scrum的定义 Scrum: Scrum是一个框架，在这个框架中人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。 Scrum是： ?轻量级的 ?容易理解的 ?难以精通的 自上世纪90年代初期以来，Scrum就已经应用于管理复杂产品的开发。Scrum不是开发产品的一种流程或一项技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种流程和技术。Scrum能使产品管理和开发实践的相对功效（relative efficacy）显现出来，以便进行改进。 Scrum框架由Scrum团队及其相关的角色、事件、工件和规则组成。框架中的每个模块都有其特定的目的，对Scrum的成功实施和运用都至关重要。 Scrum的规则把事件、角色和工件组织在一起，管理着它们之间的关系和交互。Scrum 的规则会贯穿这份文档。 实施Scrum的方案根据情况不同而不同，在这里不作介绍。 Scrum理论 Scrum基于经验型流程控制理论，或者称为经验主义。经验主义主张知识源于经验，而决策基于已知的事物。Scrum采用迭代增量式的方法来优化可预测性和管理风险。 透明性、检视、调整是经验型流程的三大支柱，支撑起每个经验型控制流程的实施。 透明性 流程中的关键环节必须为那些对产出负责的人可见。要拥有透明性，就要为这些关键环节制定统一的标准，这样所有留意这些环节的人都会对观察到的事情有统一的理解。 例如： ?2014 https://www.doczj.com/doc/cb16674321.html, and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative
?Sprint 计划会议1：原始需求者、产品负责人及团队一起，确定任务优先级，定出Sprint 目标和既定产品Backlog。?Sprint 计划会议2：团队将既定产品Backlog 中的每一项细化成多个任务。每个任务完成的时间限定在一天内。?Scrum 每日例会：项目团队成员间的一个进度协调会议。会议每天都在同一时间同一地点举行。时间限定在15 分钟内。?Sprint 验收会议：由原始需求者或产品负责人断定实际所发布的功能是否与既定的Sprint 目标一致。 ?Sprint 回顾会议：项目团队分析Sprint中的成功经验和所遇到的障碍。 整个Sprint的周期（时间盒）确定为10天（两周），具体的时间安排为： ?Sprint会议（0.5天） ?开发（8天） ?验收&总结（0.5天） ?技术提升日（1天），自主学习技术 1、需求收集 1.1 需求的分类 需求可与分为业务团队的，也可以包括团度内部的，比如性能优化。 1.2 需求提交模板 ?–任务 ?–可用性问题（Bug） ?–性能问题 ?–概念想法 注意：即使是概念性的想法，目前技术上无法实现的想法都可以收集。
②优先级可从以下五种情况中选择 ?–特别的严重 ?–非常重要 ?–很重要 ?–普通 ?–低 注意：切忌将所有的任务的优先级都设置的非常的高，这里不提供非常紧急这样的表述。我们只会根据重要程度去执行任务，所以紧急的任务需要业务部门及需求方尽早的提出。 ③需求类型可以是两种类型 ?–详细需求 ?–毛坯需求 注意：我们的需求并不是要求一定要完整的，及时是一些非常毛坯的需求，也可以提交过来，毛坯的需求由产品负责人进行分析和梳理，暂不清楚的可选择搁置。 ④需求标题有自己进行书写，但是需要遵守的规范是采用动宾短语格式。 比如：―导出+CN酒店每天的PV、UV等流量数据‖ 注意：这里的需求内容一定是站长使用者角度是提出的，切勿出现专业的程序方面的表述：如添加一个导出的按钮。还有需要注意的是动词切忌使用大而宽泛的词，比如―管理‖，类似―管理关键词‖这样的需求是严格避免的，这样会使得要开发的内容变得没有清晰的边界。 ⑤详细描述需要按照用户故事的格式进行书写。具体用户故事格式的要求如下： 用户故事是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。需要注意的是用户故事不能够使用技术语言来描述，要使用用户可以理解的业务语言来描述。一个好的用户故事包括三个要素： ?角色：谁要使用这个功能。 ?活动：需要完成什么样的功能。 ?商业价值：为什么需要这个功能，这个功能带来什么样的价值。
1什么是SCRUM 一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程.。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的跌代周期，每个小的的跌代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog。在每个迭代结束时，Scrum团队将交付潜在可交付的产品增量。 一个简单的开发框架 图表 1 一个简单的开发框架 Scrum由三个角色，六个时间箱，四个工件组成： 三个角色： 1. 产品负责人（Product Owner） 2. Scrum Master 3. Scrum团队 六个时间箱: 1. Sprint 2. 发布计划会议（Release Planning Meeting） 3. Sprint计划会议（Sprint Planning Meeting）
4. 每日站会（Daily Scrum Meeting） 5. Sprint评审会议（Sprint Review Meeting） 6. Sprint回顾会议（Sprint Retrospective Meeting） 四个工件 1. 产品Backlog（Product Backlog） 2. 发布燃尽图（Release Burndown Chart） 3. SprintBacklog（Sprint Backlog） 4. Sprint燃尽图（Sprint Burndown Chart） 一个经历过时间考验的开发过程 Scrum最早由Jeff Sutherland在1993年提出，Ken Schwaber 在1995年OOPSLA会议上形式化了Scrum开发过程，并向业界公布。之后，Scrum成为领先的敏捷开发方法之一，目前世界上有超过500家公司在使用Scrum。 2Scrum三个角色及其职责介绍 每个Scrum团队包括3个角色：产品负责人（Product Owner）, ScrumMaster和 Scrum 团队。产品负责人 产品负责人的职责： 确定产品的功能，负责维护产品Backlog。 决定产品的发布日期和发布内容。 为产品的投资回报率(ROI)负责。 根据市场价值确定功能优先级。 在每个Sprint开始前调整功能和调整功能优先级。 在Sprint结束时接受或拒绝接受开发团队的工作成果。 产品负责人是一个人，而不是一个委员会。可能会有一些委员会向产品负责人提出建议或影响他的决策，但要想改变某条目的优先级必须先说服产品负责人。实施Scrum的企业可能发现这样会影响他们制定优先级和需求的方法。 为保证产品负责人的工作取得成功，企业中的所有人员都必须尊重他的决定。任何人都不得要求团队按照另一套优先级开展工作，团队也不允许听从任何人带有威胁恐吓性的指令。产品负责人
目的 针对我们目前的现状： ●整体比较松散，相互之间的协作和有效的沟通缺乏 ●事情繁杂，虽然疲于奔命但效率却不高 ●员工自身缺乏自组织性，纪律性，规范性，计划性和责任性 ●员工工作效率不高且有反复性和重复性 需要一个统一的过程和模型来约束，规范和引导大家，scrum也许能有一些作用，但任何事物的都有其优缺点，关键看我们如何使用它，任何新的事物的引入都会有一个适应期，甚至在开始会有困难南，但只要终点不变，目标不变，就要坚持，贵在坚持。 Srum的介绍 Scrum属于敏捷方法(Alile)的一种，虽然Scrum最初只应用于软件开发，但目前它也广泛成功地应用于其他产业。现在Scrum通常被认为是一种用于开发任何产品或管理人和工作的迭代式的，增量的过程。 其实scrum是一个很复杂的方法和过程，需要整本书来介绍，但可以归结为4个价值系统和12条指导原则 四个价值： （1）较之于过程和工具，更注重人及其相互作用的价值。
（2）较之于无所不及的各类文档，更注重可运行的软件的价值。 （3）较之于合同谈判，更注重与客户合作的价值。 （4）较之于按计划行事，更注重响应需求变化的价值。 Agile方法的指导原则： （1）在快速不断地交付用户可运行软件的过程中，将使用户满意放在第一位。 （2）以积极的态度对待需求的变化（不管该变化出现在开发早期还是后期）。Agile过程紧密围绕变化展开并利用变化来实现客户的竞争优势。 （3）以几周到几个月为周期，尽快、不断地交付可运行的软件供用户使用。 （4）在项目过程中，业务人员和开发人员最好能一起工作。 （5）以积极向上的员工为中心建立项目组，给予他们所需的环境和支持，对他们的工作予以充分的信任。 （6）在项目组中，最有用、最有效的信息沟通手段是面对面的交谈。 （7）项目进度度量的首要依据是可运行的软件。 （8）Agile过程高度重视可持续开发。项目发起者、开发者和用户应能始终保持步调一致。 （9）应时刻关注技术上的精益求精和设计的合理，这样能提高软件的快速应变力。 （10）简单化（尽可能减少不必要工作的艺术）是基本原则。
Scrum 术语表 Burndown Charts显示随时时间推移,还剩下多少工作未完成.通常以时间为横轴,未完成的工作为纵轴. Daily Scrum Meeting每天15分钟的每日例会,每个人回答下面三个问题: 1. 上次例会到现在我完成了哪些工作 2. 在下次例会前我将完成哪些工作 3. 有没有什么事情阻止我尽可能的高效地工作 如果会议的讨论超出了上面的内容, ScrumMaster要确保任何与会者可以发起其它会议再来讨论.每日例会最好做为每天早上每一件事来做,在所有与会者到达之后立刻召开. Impediments阻碍任何人高效工作的任何人或事.在每日会议上,每个队员都有权宣布任何 的impediments,由ScrumMaster负责解决这些impediments. Product Backlog产品特性列表,主要由产品Owner负责维护并定义优先级. Product Backlog Item产品特性列表中的条目,每个条目就是一个工作单元,大小必须限制在团队可以在一个Sprint迭代内完成,同时一个工作单元可以被分解成许多任务. Product Backlog Item Effort每个条目的工作量,可以用人天来衡量.推荐的方式是用Story 点,功能点或T-Shirt尺寸(大,中,小). Product Burndown Chart基本上是项目进度的'Big Picture',显示每个sprint开始时还剩多少工作未做. Product Owner Role相当于业务代表,负责确定backlog中各条目的优先级及业务决策,同时解决任何的需求问题. Release这个概念不用解释,大家都懂.基于预定的时间,每个release会平衡功能,成本,质量三个方面的需求. Release Burndown Chart与Product Burndown Chart比较相像,不同点在于前者展示单个release的内容,而后者会跨多个release. Scrum Roles在Scrum中有一些角色的划要,其中三个主要角色:Product Owner, ScrumMaster, Team. ScrumMaster Role是Product Owner和Team之间的桥梁,同时推动双方的合作.主要的作用在
S C R U M敏捷开发基础及失败成功案例分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
什么是敏捷开发方法什么是SCRUM 有人在这个字面上下功夫，说敏捷就是反应要灵敏，动作要快捷；有人还在字面上进行延伸，说敏捷就是又好又快，或者就是多快好省；有人说敏捷就是光写代码不写文档；有人觉得敏捷就是没有制度，管理松散的工作方式；有人觉得只要敏捷了，就代表高软件交付水平。 那么，敏捷这个词到底由何而来呢在九十世纪中期，涌现了一批软件行业的激进人士，他们反对那些以过程为本的重型软件开发方法（例如：传统的瀑布开发方法）。在2001年，17位软件业界的专家们齐聚一堂，讨论正在兴起的轻量级开发方法（Lightweight methods）。专家们给这类轻量级的方法学起了一个新的名字叫做敏捷，并发布了敏捷开发者宣言。 敏捷方法强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。在高度协作的开环境中，使用迭代式的方式进行增量开发，经常使用反馈进行思考、反省和总结，不停的进行自我调整和完善。 敏捷开发方法是这些轻量级方法的总称，它旗下有很多具体的开发过程和方法。主要的有：极限编程（XP）、特征驱动软件开发（FDD）、SCRUM开发方法等等。SCRUM开发方法是由Jeff Sutherland在1993年创立，Jeff也是制定敏捷宣言的17位专家之一。SCRUM借用了橄榄球运动中的术语——一个团队拿球向前冲。 严格的说，SCRUM是遵循敏捷方法的一个软件开发框架。在SCRUM框架中，融入敏捷开发的精神和思想，就被称作SCRUM开发方法。SCRUM是一个什么样的开发框架呢简单说，它由三个角色（Role），三种会议（Ceremonie），三项工件（Artifact）组成。 ·角色（Role）：产品主管（Procuct Owner），他负责项目的商业价值；SCRUM师傅（ScrumMaster），他负责团队的运转和生产；以及自组织的团队。 ·会议（Ceremonie）：迭代计划会议，每日晨会（daily scrum meetings），迭代回顾会议。