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团队管理宝典(实操版)

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首先,要有个优秀的领导者,根据这个领导者,我们可以划分下等级。第一类,自身有着其独到的眼光和能力,能够让这个团队的每个成员如同一部机器里的每个零件一样,发挥其最大的功效,而自身,又有着突出的能力,能够在大政方针上,带领这个团队永远走在前头。第二类,自身能力不足,但是知人善用,知道什么人该分配到哪做比较合适,还有处理好内部各方面的关系,这是社会性领导者,由于自身能力不足,所以需要借助外界的力量。第三类,自身能力足,但是人事任命方面有着严重的缺陷,那也是会让这个团队内部不和而走不远,最后一类就是什么都不行的,那就一切为零。所以最基本的就是要有个好的领导者,前两类为上上之选。

第二,有了好的领导者,那就有了看齐对象,接着就是远大的目标,在目标面前,一个好的领导人要走在前头,要用自己的行动告诉自己的战友们,我一直跟你们站在一起,你们做啥,我也会做啥,不会丢下你们,与你们同在,这就要求领导者以身作则。

第三,目标有了,就要让大家有着觉悟,这事情很紧急,你们必须得好好做,不能放卫星,每个人都要踏踏实实去做,

少说话,多做事,所以体现了一种执行力,这需要自身的自觉,也需要有种监督机制,一定要让这个整体团结起来。

第四,赏罚分明,做到制度的良好执行。不能说一套做一套,所以也需要一套完善的制度,特别是管理,这个是团队的命门,因为好的管理机制,可以发挥每个成员的最大潜能,或许在初期,制度可能有着缺陷,但是只要在行进过程中,我们发现了,大家一起商量下,把问题解决就好。比如理想的团队就是不管你是公司里的什么人,都可以坐下来,议论公司的事,只要对公司有利的,我们都接受。

第五,团队自身竖立起来的团队文化。比如亮剑里李云龙的独立团的内在文化:跟李云龙一样,谁都不能欺负咱,不然我们就会不客气,但是面对敌人,我们要勇往直前,敢于亮剑。

第六,团队的民主,给每个人的感觉就是我是这个大家庭的一员,所以我要为这个家而战,所以也要领导者通过一系列的努力,尽量营造一种归属感,具体方案,领导者要在平时的生活中和工作中,多多跟下属同事交流,相互之间的坦诚,这样就会让他们觉得这是我们自己的家,正如那句话,国亡则家亡,所以为了这个国,也为了家,所以我们要奋斗。如果作为一个领导者,大家都能够相互帮助,在生活中加强联系,或许这样就让大家彼此了解,关系融洽,这样不是更有利开展工作吗?

所以我觉得作为领导者,要关心自己的部下,这是很重要的,这样可以让你得到大家的支持共同的目标,只有大家为着共同的一个目标,才会凝成一根绳。

职业经理人应该懂得十七个道理

1:再烦,也别忘微笑;再急,也要注意语气;再苦,也别忘坚持;再累,也要爱自己。

2:低调做人,你会一次比一次稳健;高调做事,你会一次比一次优秀。

3:成功的时候不要忘记过去;失败的时候不要忘记还有未来。

4:有望得到的要努力,无望得到的不介意,则无论输赢姿态都会好看

5:生活不是单行线,一条路走不通,你可以转弯。

6:泪水和汗水的化学成分相似,但前者只能为你换来同情,后者却可以为你赢的成功。

7:变老是人生的必修课,变成熟是选修课。

8:以锻炼为本,学会健康;以修进为本,学会求知;

9:以进德为本,学会做人;以适应为本,学会生存。

10:人生四项基本原则:懂得选择,学会放弃,耐得住寂寞,经得起诱惑。

11:当所有人都低调的时候,你可以高调,但不能跑调。

12:学会忘记是生活的技术,学会微笑是生活的艺术。

13:什么是好工作:一不影响生活作息,二不影响家庭团聚,三能养家糊口。

14:懒惰像生锈一样,比操劳更消耗身体。

15:让梦想成真的最好办法就是醒来。

16:哲人无忧,智者常乐。并不是因为所爱的一切他都拥有了,而是所拥有的一切他都爱。

17:人生有几件绝对不能失去的东西:自制的力量,冷静的头脑,希望和信心

创业之初,你该如何有一个完美的开端?首先你要让你的企业有一股凝聚力,这要从管理好你的团队开始。

第一,要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟,要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.

第二,要在团队中建立好培训工作,把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的团队文化和游戏技能培训,也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

第三,在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个学生成员明白,来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。

第四,人性化的管理,管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪,以及建立好与成员之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的、是充满活的。

第五,要让每个成员明白团队的目标,掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。第六,作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。

关键是让你的下属服你,这样你必须树立责任重于一切和以人为本,按章办事的思想,并且做到:

一、责任心:

1、工作认真、诚信。

2、盯住流程,注意细节。

3、求胜欲望非常强烈,

4、对工作投入,

5、团队精神良好,

6、乐于学习等。

二、悟性:

1、有自动、自发的能力。

2、善于分析、判断、推理和应变的能力。

3、创新意识强等。以身作则!保持距离!

如果你想做一个团队领导,你首先得知道如何管理团队,怎么带好一个团队,这里我谈谈自己的一些观点和建议供大家驱策。

第一:确定团队的使命,弄明白团队是干什么的,明确他们的性质,从事什么行业等。

第二:制定团队目标,自己首先要知道,带领团队要干什么,达到什么的结果才算是满意的。

第三:根据团队的性质和目标,制定团队的文化,确立团队的任务。

第四:明白这样的团队需要什么样的人才,做好人才招聘钱的各项准备工作。

第五:设计问题和各项能验证团队人员具备能力的各项试题,以及各项招聘要求和标准。

第六:人员招聘。

第七:队员的培训,在理念、文化上加以引导,千万不可强求把团队理念和文化一下子加到队员的身上或者让队员在

很短的时间内马上接受,每个人长大。势必都有自己的自我概念和生活方式,要通过平时的慢慢疏导慢慢潜移默化。

第八:人员的使用,根据每个队员的自身特点和具备的先天优势,分配不同的任务。

第九:考核。

第十:思考企业靠什么留住人。这是重点,企业靠什么留住人,这里我提供几点思考的引子,比如招聘有共同目标的人、好的待遇、舒适的工作环境、情感巩固、及时有效的沟通、提升空间成长速度、愿景等等,关键是对这些基本要素的整合使用。

第十一:和团队成员一起制定任务和目标。每个人参与制定的目标,他们会尽力完成,如果是完全接到一个自己实现一点概念和印象都没有的任务,每个人首先会产生某些反对情绪。

第十二:管理方式要不断创新。每个人都有好奇心,就像每天吃同样的饭一样,时间一长就会倒胃口,管理者不惜明白这些道理,寻求新的管理方式。

第十三:知道储备人才,适时引入新鲜血液。

第十四:团队成员之间应该坦诚相见,不可相互隐瞒工作上的问题,管理者首先要做好榜样。

第十五:制定团队内部的惩罚规定。

第十六:团队的氛围应该是宽松而不死板的。每个管理者都有自己的独特方式,但是有一点是每个管理者必须时时思考的问题,员工在多大程度上会接受。

管理者的职责:

作为一个管理者能否将自己的思想行为和事业紧紧揉合在一起,在员工中产生巨大的凝聚力,使我们的事业取得成功,这是一个管理者的重要职责。

作为一个管理者首先应该是抓大事,而不应“事必躬亲”。管理者的责任,归结起来,主要是出主意,用干部两件事。一切计划、决策、指示都属于出主意一类;一切选才、用人都属于用干部一类。概括地讲,作为一个管理者应抓好以下几项工作:

一、目标规划和科学决策

“凡事预则立,不预则废”,可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚,而应成为为人民造福的“公仆”,应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图,对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌,并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划,这是作为现代管理者的第一件大事。

科学决策,就是管理者运用科学的思维方法,对准备行动的若干方案进行选择,以期达到最优目标。当前,社会分工越

来越细,每一个决策的失误,都会带来很大损失,作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否具有科学性。

二、制定规范和组织协调

建立合理而有效的组织机构,制定各种全局性的管理制度,协调好内部各种人员的关系,保证目标规划的实现,是管理者的又一项重要工作。

现代管理者不能只强调个人的作用,不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司,而应靠制定各种规章制度,靠各种经济责任制的落实,靠科学的管理方法来治理一个公司。只有这样才能更好地调动每个员工的积极性。

协调是谋求大家行动上的步调一致,沟通则是求得思想上的共同了解,没有恰当的协调和有效的沟通,再好的计划也不能付诸实施。因此,作为一个管理者必须注意做好组织的协调和沟通,使整个公司或部门形成一个坚强的集体,而我们的各级管理就好比是一个乐队的指挥,一个高明的指挥,要能够在不干扰整体演奏的情况下,及时、巧妙地对某些乐器加以指挥和调整。

三、选才用人和放权

任何一个管理者的思想、意图都需要下属去贯彻执行,管理者不一定处处比自己的下属高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果,必须善于选才用人。古今中外大凡有远见者都很注重举贤、用贤和育贤。

金无足赤,人无完人。世界上很难找到全才,只能找到适合某一项工作的人才。俗话说,弯木适做犁,直木宜做梁。也就是说得用人的长处。

放权是管理的一项重要职责,作为一个管理者应按照下级的管理范围逐级放权。这样不仅可以减轻管理的负担,放开手脚抓大事,而且把权分给下属,人尽其才,各司其职,既提高了管理效能,又调动了下属的积极性。同时,作为一个管理者还要把培养自己的接班人作为一项重要任务努力去完成。在日本,一些企业甚至明文规定,在没有培养出足以代替你的合格接班人以前,就不得晋升。在这一点上我们的管理也应有所借鉴。应当形成一种习惯,从你上任的第一天起,就应当努力地去发现和培养自己的接班人。

总结出管理者的责任主要是出主意,用干部两件事。这里我再给出一点补充。提到公司的管理者,多数指的是公司的中层管理者,这部分人是公司的中坚力量,公司的正常运作离不开他们。制定目标和决策是他们工作的一部分,是他们作为管理者的价值体现之一,但是我认为中层管理者的主要任务是在管理“人”,也就是选拔培养团队,组织安排工作任务、协调员工之间的工作关系等等。中层管理者的大部分工作时间都在与人沟通,以此来维持公司业务的正常运转,理顺复杂的员工关系。“人”才是管理的重点,才是管理的难点。

主要有:计划、组织、领导、控制及创新。管理者的最基本职责是什么

第一,设定目标。管理者设定团队目标,并且决定需要采取哪些行动来实现这些目标。

第二,组织。管理者把任务分成可实现的项目,并且分配给合适的人员来完成。

第三,激励与沟通。管理者通过一系列的决定来组建自己的团队,包括薪酬,调动,任免已经他自己本身与团队的沟通。德鲁克通常把这个任务称为管理者的“整合”功能。

第四,衡量。管理者设立适当的目标,尺度。并且分析,评价和说明绩效。

第五,人员发展。随着组织员工知识水平的提升,这个任务会更为重要。在知识经济的环境下,人是公司最重要的资产,发展和提升这项资产是管理者的责任。领导与管理

在现实生活中,要维持企业或者一个组织正常的运转,领导与管理的存在可以说是至关重要,而且无处不在的。因为管理的实施都与领导分不开,所以经常让人们感到领导与管理是一回事,是同一个概念。实际上,领导与管理是两个不同的概念,两者既联系紧密却又截然不同。

我们可以从以下几个方面来进行探讨。

第一、领导是从管理中分化出来的。

近年来有一种观点,把传统的对管理职能的解释,即计划、组织、指挥、协调、控制五个方面,改变为:计划、组织、领导、控制四个方面。在这种观点中,领导是管理的一项职能。并且解释领导的含义是:1、促使其他人完成他们的工作;2、维持组织成员的士气;3、激励下属。领导的目的是在于使大家为实现组织或群体的目标而努力。我理解,这是在面对一个项目或工程情况下,对领导含义的狭义的解释。实际上从广义上理解,为了提高群体活动效率的需要,人们产生了对管理的需要。而管理的实现就产生了对领导的需要。比如几个人一同搬一个石头,需要有人喊一声一、二、三!一个乐队需要一个指挥喊预备起!。这样在管理中一个具有特殊的地位的人和特殊地位的工作就产生了,领导也就从管理中分化了出来。

汉语的领导一词实际是英文Lead或leader的音译,本来有两种含义。一是动词的含义,是指带领、倡导、指导、督导等这样一种领导的行为。另一种含义是名词,是指领导者的意思。汉语的领导一词,不仅包含了英文原来的管理、管理者的含义,而且充实了导向方面的含义。体现出在管理的实践中,领导者与管理者,可能是一个主体,但领导与管理的客体不同。

第二、领导与管理的客体不同

领导重在决策,管理重在执行

领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进,而管理就是负责某项工作使它顺利进行。对于一个企业来说,对领导的要求体现在企业的定位、发展方向、风险的规避、管理的理念等

方面;而对管理的要求着重于充分利用企业的各种资源,实现企业的正常、有效地运转。所以领导的客体主要是人,而管理的客体主要是事。即使以人为本的管理理念,也只是把人看做企业的资源,或者最重要的资源来管理。而不具有带领和导向方面的含义。

第三、领导与管理实施的方式不同

有句话这样形容领导和管理:领导= 地位+ 威信

管理= 权利+ 制度。

管理的实施是建立在合法的、强制性的权力基础上的;而领导的实施主要是个人的影响力,即来自于被领导者的认可。管理依靠管理者担任的管理岗位所赋予的管理的权力,通过管理制度来实施,强调下属的服从和组织的控制来实现组织目标。领导依靠的是领导者个人的人格魅力及领导艺术,通过领导者对人的影响和引导来实施,强调通过与下属的沟通和激励来实现组织目标。管理的实现体现在被管理者的服从;领导的实现体现在人们的认同和跟随。制度是对人的有形的约束,而领导是看不到的、但能使团队凝聚、是企业运转的无形的手。领导是旗帜和灵魂,领导的影响力可能产生思想体系和精神支柱。所以经常会出现领导者已经不存在时,仍然会有许多的追随者。他们的行为,表现为自觉和自愿,并且在没有形式上的领导者的情况下,仍然有着统一的思想和目标。管理是管事,领导是激励和鼓舞人。所以好的管理者不一定是好领导,反之好的领导也不一定是好管理者。

第四、领导的风格和对领导的要求

领导有两种职能,一是维系和凝聚团队;二是领导团队完成一切任务。所以,领导的作用主要体现在两个方面,即实现确定的目标的同时尽可能地满足组织成员的需要。根据美国某管理学家对领导的定义是:“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。”从这一定义可以看出领导的三要素:(1)领导者必须有部下或追随者;(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量,它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力,也包括领导者个人所具有的影响力,具体又包括产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能的影响力,来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的影响力;(3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。

与此相应,也有两类领导风格:一是关心人,以人为导向的领导风格;一是关心任务,以完成任务为导向的领导风格。事实上,领导的风格往往是以上两种风格的不同程度的组合。

那么对领导应该有怎样的要求呢?李嘉诚说过这样一段话,我常常问我自己,你是想当团队的老板,还是一个团队的领袖?一般而言,做老板简单得多,你的权力主要来自你地位,这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂,你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者,态度与能力一样重要。领袖领导众人,促动别人自觉甘心卖力;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。邓小平

说,善于发现人才、团结人才、使用人才是领导者是否成熟的主要标志之一。还有个说法叫干部五要求,就是:

要有清醒的政治头脑和政治意识,识大体、顾大局;要有比较渊博的知识;

要有较强的协调组织服务能力;要有合作的精神和合作的能力;要具有人格魅力,

另外,领导具有一定的超脱性,不应太忙。领导不需要事无巨细地置身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置上,不需要处理繁杂、琐碎的具体事务,主要从根本上、宏观上把握组织或者企业的活动,所以不应太忙。忙和充实不是一回事,太忙就没有了学习的时间、没有了调查研究的时间、没有了与各方面沟通联系的时间。在领导者和管理者可能是同一个主体的情况下,往往是领导得少而管理得多,因此也应该适度把握领导和管理的幅度和力度。综上所述,领导与管理是两个不同的概念,两者既联系紧密却又截然不同。领导与管理的客体不同、领导与管理实施的方式不同。讨论这个问题既有学术的意义,同时对于提升领导干部的素质和修养,营造良好的企业文化,增强企业的活力和核心竞争力也有实际的意义。

“有效”和“成功”是两个不同的概念,有效者不一定成功,成功者也并非有效。照常规在工作上最有成绩的管理者,他会是在组织中提升得最快的人,但是事情似乎并非如此。基于此,本文介绍有效的管理者和成功的管理者的含义和进行的管理

活动;比较两类管理者在各种管理活动中精力投入的分布;探讨研究有效的管理者和成功的管理者的意义。一、有效的管理者和成功的管理者的含义及进行的管理活动

这里所提到的有效的管理者和成功的管理者是指美国组织行为学专家弗雷德·鲁森斯(Fred Luthans)在其《组织行为学》著作中所描述的意义上两种管理者,即有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准:①使工作在量和质上都达到很高的绩效标准,②使其下属有满意感和奉献精神。成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。那么,在组织中提升得最快的管理者,与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?弗雷德·鲁森斯(Fred Luthans)和他的同事们通过对多个层面多个类型包括零售商店、医院、政府部门、报社、公司总部、金融机构、制造业等的管理者的研究发现,这些管理者都从事以下4种活动。①传统管理:计划、决策和控制。观察到的行为有:指定目标、明确实现目标所要完成的任务,分配任务及资源、安排时间表等;明确问题所在,处理日常危机,决定做什么、如何做;考察工作,监控绩效数据,预防性维护工作等。②日常沟通:交流常规信息和处理案头文件。观察到的行为有:回答常规程序性问题,接收和分派重要信息,传达会议精神,通过电话接受或者发出日常信息,阅读、处理文件、报告等,起草报告、备忘录等,以及一般的案头工作。③人力资源管

理:激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。观察到的行为有:正式的奖金安排,传达赞赏之意,给予奖励,倾听建议,提供团队支持,给予负性的绩效反馈,制定工作描述,面试应聘者,为空职安排人员,澄清工作角色,培训,指导等(制定规章制度并依此进行奖惩不可能被观察到,所以这一范畴没有考虑)。④社交活动:社会化活动和与外界交往。观察到的行为有:与工作无关的闲谈,插科打诨,议论流言蜚语,抱怨、发牢骚,参加政治活动以及搞搞小花招,应对外部相关单位,参加外部会议、公益活动等。他们进一步研究这些活动的相对频率(对248名真实管理者进行研究),表明“平均”意义上的管理者大约花费32%的时间从事传统管理活动;29%的时间从事沟通活动;20%的时间从事人力资源管理活动;19%的时间从事社交活动。虽然研究样本是西方管理者,但是人的管理行为有其共同的规律性,并且观察考证可以确认我国管理者从事的活动的确也是这四种活动,所以这一研究结果也适用于我国管理者。尽管环境变化,管理活动相应地受到影响,全球化影响了视野,高级信息技术影响了沟通的途径和速度以及其它领域,然而这些已经被确认的活动本身则仍然会是相关和有效的。二、管理者行为的相对分布

虽然成功的管理者和有效的管理者所从事的是相同的四种管理活动,但是,不同的管理者花在这四种活动上的时间和精力显著不同。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上,更多地参与到政治

活动及与外界接触的活动中,联络感情,发展关系。相对来说,花费在日常沟通活动上的时间和精力较少,而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是说,社交活动是成功的关键。有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)则恰恰相反。在四种管理行为中,有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动,而相对来说,传统的管理活动比例较少,社交活动最少。也就是说,如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质,以及其团队成员的满意度和承诺的话,则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。

上述比较分析可见,社交活动和管理者的成功有着最强的相关,但是却和管理者的有效性有着最弱的相关。人力资源管理活动和有效性有强相关(仅次于日常沟通活动),但是却和成功有着很微弱的相关。成功的管理者所表现出的行为和有效的管理者所表现出的行为不仅不吻合,而且可以说是截然相反。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。三、研究有效的管理者和成功的管理者的意义

尽管对管理者行为活动研究的结果存在着一定的局限性,但是对于今天组织中的管理应用而言,似乎具有深远的意义。最主要的意义来自有效的管理者和成功的管理者在活动上的显著差异。体现于三个方面:第一,为改善组织建设提供依据。对于一个组织而言,所需要的是有效的管理者而不是以快速晋

升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层,就意味着优秀人员的作用受到压制,甚至优秀人员的流失,唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层,才能带领其成员应对各种挑战,使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式,这就要求组织要建立正确有效的激励机制,根据绩效来进行评价和奖惩,将奖惩尤其是提升和表现联系在一起,并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观,让有效的管理者得到成功。第二,让领导正确用人受到启发。研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者,因此,组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外,领导者在用人上必须克服人类自身的弱点——情面、关系,根据组织发展的需要,理智客观地提拔人。毕竟人们十分看重个人的荣耀和位置的变动,由此会产生这样一种现象:许多管理者渴望着成功而不是变得有效。如果不让有效者成功,那么就会迫使注重有效的管理者将时间和精力投入到社交活动中,因为从管理者个人角度出发,这是一种有效的事业发展策略。第三,使渴望有效的管理者明确管理活动重心。研究结果表明,有效的管理者的日常工作就是和身边的人打交道,广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。可以看出有效的管理者重视的是人本取向的沟通和人力资源管理。这就使管理者清醒地认识到,要想管理有效就必须使管理活动以日常沟通和人力资源管

理为重心,把较多的时间和精力投入到沟通和人力资源管理工作中。

成功管理者具备的特别能力和品质:

1、身体方面——管理者应当身体健康、精力充沛、谈吐清楚

2、智力方面——管理者应具有学习能力、理解能力、判断能力、自控能力和适应能力。

3、精神方面——管理者应干劲大、信心足、有尊严、责任感强、主动性高、忠诚刚毅。

4、教育方面——管理者应该熟悉不完全属于自己所执行的任何职能的问题。

5、知识方面——管理者应该掌握任何职能所特有的知识技术职能,如管理的职能等。

6、经验方面——管理者应该从本职工作中获得知识。

有效的管理者应当着重把握的六项有效管理原则:

* 注重成果、把握整体、专注要点、利用优点、相互信任和正面思维。

* 有效的管理者应当尽快完成的五项有效管理任务:

* 即设定目标、组织、决策、控制、人才扶持和培养。

* 有效的管理者必须获得的五项心理习惯:

* 合理安排时间,致力外界贡献,重视发挥长处,集中少数领域,作出有效决策。

个人与团队管理案例分析题

案例1: 本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理经历中,有一件事让他终身难忘。有一次,来自美国的技术骨干罗伯特来找本田,当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿来给本田看:“总经理您看,这个车型太棒了,上市后绝对会受到消费者的青睐!” 罗伯特看了看本田,话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲,急忙抬起头叫罗伯特,可是罗伯特头也不回地走出了总经理办公室。 第二天,本田为了弄清事情原委亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田后第一句话就是:“尊敬的总经理阁下,我已经买了返回美国的机票,谢谢您这两年对我的照顾。”“啊?这是为什么?”罗伯特看着本田的满脸真诚,便放慢语速坦言相告:“我离开您的原因是由于您自始至终都没有听我讲话。就在我拿出我的设计时,我提到这个车型的设计很棒,而且还提到车型的上市前景。我以它为荣,但是您当时却没有任何反应,而且还低着头闭着眼睛在休息,我于是就改变主意了!” 后来,罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司,福特公司决定投产这个新车型。新车上市给本田公司带来了不小的冲击。 根据以上案例,回答以下各题。 81.罗伯特在和本田进行沟通时所使用的沟通方式是((C)口头语言沟通)。 82.罗伯特和本田的沟通方式包含多种方法,案例中体现的方法是((C)一对一)。 83.罗伯特事件说明,领导者在和员工交谈时不应该((D)居高临下)。 84.本田宗一郎在与员工进行沟通时,可以采用一些沟通技巧,这些技巧不包括((A)不轻易表露自己的想法)。 85.罗伯特事件说明,在聆听时要注意很多事项,做法不正确的是((D)一边工作,一边聆听)。案例2: 最近,红星公司的李总碰到了一个难题,车间主任联合签名,代表全体工人向他呈上了一份申请书。申请书的大意是要求公司增加员工的工资和提高福利待遇,理由是:公司半年进行一次绩效考核,根据规定员工的工资幅度应该有一定的上浮,且现在各个行业的工资平均增长率都在上涨,而该公司却一直没有兑现承诺,引起了员工的不满和抱怨。员工还认为,这半年来每个人的工作量都是满负荷的,压力很大,但是员工的福利待遇并没有得到改善。 看完申请书后,李总很生气。虽然公司这半年的业绩呈上升趋势,但是公司为了满足市场的需求,需要扩大生产规模,因此需要投入大量资金,这样一来,员工的工资和福利待遇就不能兼顾,李总认为员工应该以公司发展为重,不能只为一己私利。随后,他把公司所有员工召集过来开会,会上他严肃批评了车间主任和其他员工的做法,说这是在给公司添乱,严词拒绝了员工提出的解决方案,双方没有达成任何协议。接着全体员工自发组织了怠工行动,这使企业陷入了更加困难的局面,而员工目前的工资和福利也难发下去了。 根据以上案例,回答以下各题。 86.从案例中可以看出,李总和员工谈判的结果是((B)双输)。 87.不属于李总和员工的谈判方式的特点是((A)只有一方获得好处)。 88.从李总在会上的表现可以看出他的谈判风格,他属于((C)专横武断)的人。 89.不同谈判风格的人具有不同的特点,李总的谈判风格的特点是((D)不顾他人的感受)。 90.为了解决该公司目前的难题,李总应该重新与员工进行谈判。他可采取的控制谈判进程的技巧不包括((B)避重就轻)。 案例3: 某机床厂按照目标管理的原则,把目标管理分为三个阶段进行,其中第一个阶段是目标

带领团队的10大技巧

带领团队的10大技巧 摘要:如果你领导的是知识型员工和IT项目经理,你有必要学习特殊的领导才能来带领员工,让他们做出创造性的贡献,并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法,你可以把这些方法付诸实践,从而引领你的团队发挥最大潜能。 只有你团队的成员成功了,你才能算是成功的领导者。本文介绍一些基本领导技巧,以助你团队达到巅峰状态。这些技巧是针对那些IT行业管理知识型员工和项目经理的领导者。如果你是其他行业的领导者,虽然大多数技巧可以适用,但不能完全照搬。 1 注重结果和效率,不是出勤时间 当你管理知识型员工时,你不应该用硬性的打卡上班/下班时间,除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题(比如,必须在呼叫时间内提供足够的服务)。相反,你应设立明确目标,让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。 如果有必要,为他们提供可以远程工作的工具。然后,让他们自己管理自己的时间。这样做的结果就是告诉你的员工:你信任他们。如果你不能信任为你工作的人,那就是另外一件事了。严加管理直到你信任他们为止;或者告诉他们寻找其他的机会。 2 让团队成员施己之长 确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队,这点尤为重要。评估所有团队成员,并改组团队,以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间,就不去改变他的职能。只

要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献,就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动,所以你还需要花较多的努力说服他们,这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。 有些团队成员可能并不了解他们的强项在哪。你可以引导他们《发现强项铸就成功》。 3 让成员投身于其热衷的项目 让成员处于正确岗位的另外一种方法是,找到成员的真正爱好所在,并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现,你确信他们能胜任岗位,那样做是非常值得的,因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴,其热情将是创新和成长的强大动力。 4 让最佳时机使用最佳人选 当你有很好机会推动公司发展时,你要退一步思考,谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外,你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次,他们或许会错失。所以,即便要把某些成员调离某些重要岗位,你都应该在最佳时机使用最佳人选。 5 平衡挑战性目标和现实目标 通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度,来建立绩效文化。但是,目标不能太高,否则员工很快就跟不上,并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性(至少一个季度一次),从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。 6 信任你的员工,并且让他们切实了解到 知识型员工岗位的典型特色是:提供创造性的解决方案和决策。他们需要保

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题:绩效管理的( D )阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析: 绩效管理的总流程可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点,在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用,因此,本题选择D项。 2、多选题:绩效管理实施的前提有(ABDE ) A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析: 在建立和实施企业业绩效管理体系之前,必须具备四个前提条件:有可操作的发展战略目标:组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定;客户对岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中,因此,此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述,如图1所示:在一具窄口烧杯里,放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球,每个球上都穿着一根线,现在,有两个三人小组参加实验,要求参加者每人提取一根线,将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员,比赛是个人竞赛,奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题: (1)、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯?为什么? (2)、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义? 分析: 在奖励应采用个人竞争方式,还是团体竞争方式好呢?此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员,比赛是个人竞赛,奖励个人。甲组为团体内竞争组,强调的是个人;题中实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励团体。乙组为团体间竞争组,强调的是“团体”。同样是奖励,强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来,强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩,团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力,在实践中,应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作,一直是矛盾的综合体,必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的,但团体内成员间的紧密互动和合作,团队精神的倡导,可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作,可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容,明确了考题方向,此题中的两个问题,也就不难作答。 评分标准: (1)团体竞争组最可能取得胜利,因为团体的目标导向统一的目标,避免了内耗。(2)对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内,个体竞争是必须的,但过分强调个体竞争,会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张,合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天,要鼓励团体成员之间的紧密合作,激发积极性和创造性,提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的,这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作,团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率,而以个人工作为主要形式的工作,则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时,管理者自己要处理好个人与集体的关系,争取多做贡献,努力倡导团队精神,做出表率。 4、改错题:以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 (1)及时收回货款 (2)有效地使用时间 (3)产品A一季度的销售量达到13000件 (4)每两周更新一次市场数据 (5)节约部门的开支 (6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下 (7)扩大市场占有率 (8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标,并加以改正 (1) (2) (3) (4)

团队管理10大技巧完整篇.doc

团队管理十大技巧4 拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性,也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到,那么团队就会逐渐产生隔阂。 1.立即摆脱表现欠佳的人员。如果你能马上摆脱这些像癌症般有害的成员,那么会为自己节省很多时间,也会与其他团队成员的关系更为友好。 2.让对该职位领域拥有优良态度和优秀技能以及十分重视细节和后续贯彻工作的人填补空缺职位。许多企业在招聘时,很重视工作态度和技能,但在判断一个人对细节和后续贯彻工作的重视程度方面做得很差。 3.为团队设定愿景,并设立达成愿景的里程碑。你是团队领导者。这表明,为团队设定目标就是你的职责之一。这个目标不一定得是重大的成功。只要描绘你在未来几周/月/年想要完成的事情即可。里程碑能让你告诉他们自己的表现。 4.跟进并提醒团队在前往里程碑的路上做得如何。这一条听起来简单,但许多团队领导者会忘记告知团队成员,在完成计划的过程中,他们的表现如何。如果通报情况的时间间隔太长,那么人们的注意力就会飘散到其他地方。 5.同意遵守会议规则。会议应该准时开始和结束。同样,团队成员不能在开会时迟到。这一点不能在团队内部搞差别待遇。就算迟到的是团队里的明星销售人员,他(她)也应该和其他人一样,为自己的迟到负责。

6.定期与每位团队成员进行面谈,至少每月一次,最好每两周一次。拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性,也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到,那么团队就会逐渐产生隔阂。 7.减少全员会议的次数,更多地与相应的工作人员进行小规模会议。顶尖人才讨厌自己的宝贵时间被无休止的会议所侵占,而且这些会议他们真的没必要参加。如果只和最需要的人开会,会议数量更少,团队也会更快乐。 8.进行年度绩效评估,并讨论团队成员的发展需求。这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间,团队成员也会重视这件事,并在他们需要进步的领域做得更好。 9.让团队成员负起责任。如果有人不做好自己的分内工作,那么你就得和他(她)好好谈谈。如果不这么做,其他尽职尽责的团队成员怨恨工作不卖力的人,但更怨恨你。 10.至少每年衡量一次团队的进步。团队领导者应该养成习惯,每年以一些工具为标准,评估团队的绩效。让团队成员将其自己的评级白纸黑字记录下来,领导者能够通过这些评估其长处和短处;你会发现,这样做更容易就需要改进的地方达成共识。 (本文选自:烽眼.ME www//fengyan。me) )

管理团队的方法和技巧有哪些

管理团队的方法和技巧有哪些 团队管理基础在于团队,其成员可从2至25人之间,理 想上少于10人较佳。那管理团队的方法和技巧有哪些呢?下面就由我为大家一一介绍吧! 管理团队的方法和技巧有哪些 一、明确大家都认同的目标目标是方向,是团队存在的理由,是高绩效的基础。有了目标,就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起,他们到底要做什么。这个目标有两个层次,一是公司层面的长远目标,就是所谓的使命和远景;其次是短 期目标,就是一年、一个月要干什么。有了目标,团队工作也就可以有的放矢,不会乱打枪! 二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对,什么是错,什么是好,什么是坏,是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单,虽然一个团队有了共同的目标,但如果没 有高度一致的价值观,那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱,有的认为应该不劳而获,有的认为应该用汗水换取,于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显,物以类聚,人以群分,不同价 值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致,高绩 效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律,八项主义”的歌曲。当然,不认同这种准则的,只有请他离队! 三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么,他应该承担的责任又是什么,同时也让他知道自己的权

利有多大,以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则,其实是科学管理的开始,这样可以避免人浮于事,做事推诿,让每个人都清楚知道自己在团队中的位置,自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”,每人都知道自己该做什么,能做什么? 四、领导要以身作则,修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后,接下来就是如何开展具体工作!因此,作为团队的领头人就至关重要,因为“火车跑得快全靠车头带”,因为“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。所以,领导人必须以身作则,带头遵守游戏规则,成为团队的榜样! 五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后,各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令,明白要执行,不明白也要执行!只有这样,才能贯彻团队的意图,形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实,在团队管理上,不同层次有不同的职责,也要求有不同的素质,所以一旦领导作出决策后,下级就必须全力以赴!因为 领导是负责决策,而下属是负责执行和操作!如果下属都从自 己角度出发,很容易形成个人本位主义,让整个队伍一团散沙! 六、用100%的激情做1%的事大家都知道,任何一项工作 都有许多小事组成,因此只有把每件事都做好了,整个项目才有可能获得成功!然而,同一件事,不同人去执行,或者同一 个人用不同的心态去执行,其效果都相差甚远!所以,同样是 执行,如要想有好绩效,各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信,才能克服路上的重重困难,才能获得高绩效! 七、说出心里话,沟通再沟通是人,就有差异,也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致,虽然大家都充满激情,但总

团队管理案例分析

案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道: 美国沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过:“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识,而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的,就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市,公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店,通报公司所有业务情况,让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里,都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,并且不只是向经理及其助理们公布,也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息,鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法,但都过于抽象或复杂,搞得“团队建设”神秘兮兮的,其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已,并没有多少与众不同的地方,都存在“务实”和“务虚”的成分,所谓“务实”就是物质层面的东西,即表明团队建设始终要从工作出发,以工作结尾;所谓“务虚”就是精神层面的事情,即团队建设工作要搞好团队内人际关系,要始终关注人在工作过程中的感受,想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥,只要大伙高高兴兴就是了,这是大错特错,如果只会做人不会做事,团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用,一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队,而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定,领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施,即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工,领导者要施以“地图式”领导方式,要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持,否则他们永远到达不了“目的地”;而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式,告诉他们你的期望,给予恰当的鼓励,他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造,只要我们的员工有较好的表现,那怕仅仅是一个天才的思想,管理者都会立刻作出积极的反馈,然后“公开的大声的”表扬我们的同事,并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越,并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误,我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵,尽量避免在公众场合批评他,而是把他叫到没人的角落,帮他分析失误的原因,帮他找到改进工作的方法,减轻他的心理负担,当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励,我曾经得过促销比赛第一名,但只奖励了一个10元左右的笔记本,实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法,并给我发了一个奖状,然后又和我合影,最后还让我给大伙讲几句,这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路,结果就破坏了团队的正气,而精神奖励更会使团队积极向上!沃尔玛就是这样“小处着手,大处着眼”,不断的积累员工对企业的满意度。 士气有正有负,如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄,也会导致团队气氛紧张,沃尔玛为此专门设置一些“向上”沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策,大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通,比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线,当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室,向他诉说自己的“糟糕的心情”,而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式,来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不

(完整版)团队建设及管理方案

团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期的核心是执行力,团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上,团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨,团队应把严谨视作团队的灵魂,团队的严谨体现在工作态度和行为上,每一个工作都能以严谨的态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致的目标,在团队建设中,团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系,以监督目标的过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素 认同:对员工的工作行为,工作状态,以及工作成果的认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识:培养员工的团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念

每个团队的成员必须有共同的目标,当公司能够长远发展时,员工才能得到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度 制定团队具体到每天的日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责,确定每人做自己的工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队的组建 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定,团队人员的素质基本决定了这个团队的前景,人员的素质,虽然可以通过培训和团队协作得到提高,但毕竟再完美的培训机制,也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体,而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态,直接影响到团队的整体水平和工作效率,团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作,每天都要面对不同类型的客户,不同的客户就应当运用不同的方

团队建设案例分析

团队建设案例分析 一、团队建设案例——人力资源管理课程小组学习 人力资源老师布置了一个小组学习的任务,自由组队,七个人左右,任务是关于绩效管理的案例分析。小组成员集体讨论过一次,主要是确定案例,然后讨论相关任务分配,最终在讨论的基础上达成共识,形成小组成员分工:韦雪杰—制作、组合内容;郭锦—负责团队打造与学习型组织模块、结合内容扩展思路;陈燕军—激励模型;丁晓莉—达到绩效两条路;张维玮—猫和老鼠案例;吴涛:绩效管理与绩效考核部分;李玉芬—考核制度与报酬制度构建。 在此期间,张维玮要第一个完成任务,因为之后的工作都是要在这个案例的基础上进行,不过其他的组员也不是就干等着,我们在寻找相关资料的同时也在帮助完善案例,最后经过张维玮的总结,案例终于出炉了,接下来就是大显身手的时候,各个成员都在使出浑身解数,尽力把自己的事情做好,但是中间这个过程,某些时候也会缺乏相互之间的沟通交流以及对相关问题的看法,导致各个成员之间的结果有少许脱节现象,这就要辛苦韦雪杰了,因为她要很有机的把这些东西组合在一起,而且小组的领导组织任务也是由她负责。最后最重要的环节是上讲台分享小组成果,由于事先没有充分熟悉最后的结果,导致在规定的时间内没有充分的向老师和同学们展示小组的成果。 不过,总体来说,这次学习小组的合作还是成功的,至少从老师的成绩评判来说。二、团队建设案例分析 (一)团队建设成功的原因分析 单打独斗的时代已经过去了,现在的组织需要的是一个高效的团队,更需要的是一种团队合作的精神。 1、有充分清晰的团队专业化任务和分工。 要获得专业化任务和分工的好处,需要的是踏踏实实的做事,分工有明确的责任,这样就可以减少扯皮现象,带来效益的提高。 这次小组学习阶段,每个成员都有自己的任务,相应的也就要承担任务下的相应责任,更好的事小组成员兢兢业业,没有出现过打酱油的现象,这样要取得分工的效果那是很简单的; 2、小组成员人数适中,且没有等级制的干扰。 团队成员的人数过多,会影响内部之间的协调且容易造成不平等和搭便车的现象,学习小组不是一个等级式的组织,也就不存在等级制下的控制消耗问题,各组员间沟通交流的渠

管理沟通经典案例分析

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题: 案例: 韩鹏的竞聘 韩鹏,2001年7月,毕业于辽宁工业大学电子工程专业,应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内,韩鹏工作富有激情,并且具有较强的交际能力,很快便得到集团领导的赏识。2001年10月,新入职员工的岗位分配时,按照韩鹏个人的第一志愿,他竞聘到了集团营销部工作,负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后,韩鹏一如既往地努力工作,善于钻研,经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题,从而使其业务能力不断提升,工作开展得有声有色,业绩也很突出,受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续,韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展,于是他协调各方面关系,终于得到了集团下属公司领导的认可,也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月,韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水,很快便成为营业部的骨干。2005年10月,韩鹏被任命为营业部服务经理,全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力,希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时,2007年3月,MV集团公司决定拓宽业务领域,成立国际名品经营公司,面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求,决定再一次挑战自己,便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日,MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行,集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外,还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿,加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信,韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大,至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多,胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序,所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利,下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲,营销部孟总第一个提问:“韩鹏,你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强,能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生,我对领导安排的每一项工作都仔细思考,认真执行,同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍,时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法,从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力,所以即使我不是业务能力最强的一个,但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要,甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用,能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力,集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作,处理的棘手问题很多,我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益,同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧,两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了,客服部的工作很重要,工作开展也很难,有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部

《个人与团队管理》综合练习二(案例分析)

《个人与团队管理》综合练习二(案例分析) 案例(一) 下面是某公司员工小张的 SWOT分析图表,阅读完下面的分析,回答下面的问题。 强项弱项 ·与团队保持密切联系 ·倾向于承担过多工作一无法说不 ·能够应付压力 ·对不能迅速提出新想法的人缺乏耐心 ·善于承担责任 ·希望昨日事昨日毕 ·积极参与团队的发展 机会威胁 ·公司在培训上投入巨资井让我们自己决 ·从事不稳定行业(存在许多关闭和冗余企业) ·公司热衷于增强内部人员的能力 ·和我同级的其他人同样是雄心万丈,非 ·他的职能经理希望委派给他她的部分工 。常希望能利用晋级机会 作,并提高他的责任水平。 ·如果他的职能经理离职,她的继任者可 ·为团队寻找愿意承担债务和非连续工作 能对于帮助他取得进步不感兴 趣。 的志愿者。 根据以上案例,回答 1-5题。 1.从上图中看出, ( D )是小张经常做的事。 A.与其它团队成员关系不好 B.能够自己独立完成各种工作 C.不愿意参加公司组织的培训活动 D.经理经常在小张特别忙的时候交给他一些额外的工作,他通常会接受 2.通过SWOT分析,小王在自己工作中有很多机会,这些机会可以有利于 小王 ( C )。 A.避免自己的威胁 B.改善公司的绩效 C.个人的自身发展 D.使其他同事顺利晋级 3.对于小张遇到的威胁,他可以通过( A )途径减少威胁的程度。 A.及时和新任经理进行沟通 B.去其他的岗位 C.离职,去其它的公司 D.与同事们搞好关系依此抵抗新经理的做法

4.对于SWOT分析方法,说法不正确的是 ( A )。 A.它只能用于个人的分析,不能用于团队和组织的分析 B.它能帮助人们改善自己目前的情况 C.它是一种分析工具,在很多场合,很多情况下都能应用 D.它既能用于个人分析,也能用于组织和团队的分析 5.为了减少工作量,小王可以通过 ( D )进行缓解。 A.减少自己所负的责任 B.对于当天的事情一定要完成 C.接受上级加给自己的任务 D.给他人分配一些任务或授权 案例{二) 某公司销售部门就目前销售业绩不佳的问题召开了一次会议,会议参加人员是各个团队领导和员工代表,部门领导张经理为这次会议的主持人。张经理让会议准备人员把会议的时间、地点提前告诉了参加人员,并对会议上要讨论的问题提前发送给他们,让他们准备自己如何在会议上发言,提出自己的观点和建议。但是事实上会议的召开并不是那么顺利,首先会议开始的时间到了,但是参加人员并没有到齐,会议大概开始了 10分钟以后,团队成员小王才到会场。会议进行一半的时候,有的人员将自己感兴趣的话题提了出来,大家讨论起了现在政府机构减员的事情,张经理为了把他们的注意力拉回会议的主题上来。张经理趁机让员工小李对目前销售情况提出自己的建议,小李本来就是一个擅长演讲的人,他滔滔不绝的讲起来,并没有考虑其他员工的感受,有的员工对他的建议并不赞同,有些人就交头接耳地低声说起来。这时员工小张针对他的意见提出了自己的看法,两人的看法不同,争论变成了争吵。在这种情况下,张经理该怎么办呢? 根据以上案例,回答 6 -10题。 6. ( D )不是会议筹备应该考虑的. A.会议目的 B.沟通对象 C.时-间安排 D.参会人员的动机 7.该会议进行过程中没出现( D )的问题。 A.偏离正题 B.独霸会场 C.争论 D.哑场 8.会议主持人在会议中的作用是( A )。 A.组织、协调 B.不需要作为 c.监督、考察 D.指挥、命令 9.对于会议进行一半的时候,会议中有人提出了自己感兴趣的话题,使会议主 题偏离,针对这种情况,可以妥善解决的方法有( B )。 A.及时对会议进行总结 B.可以把他们关心的事列入下一次会议议题,使当事者明白这次的议题 C.直接批评该话题的提出者,认为他搅乱了会场秩序 D.对这件事不予理睬

团队管理技巧:那些该做和不该做的1.doc

团队管理技巧:那些该做和不该做的1 团队管理技巧:那些该做和不该做的 项目管理首要任务是管理项目。项目管理的隐含目标是还在于管理一系列特定的资源。这是通过和客户,项目团队和外部支持团队之间的协作来完成的。在这种情况下,我觉得这么讲比较合适,项目管理的首要功能在于管理人。很多经理人跟我说,“我应该管理我的项目,但是我却没有足够时间来我项目里面的人。”对于这种说法,我感到非常惊讶,因为只有项目里面的人才能实现项目的目标,如果你不管理他(她)们,你怎么能去指望你能管理好一个项目呢? 项目管理涉及很多方面,包括客户管理,需求和范围管理,规划和进度安排,风险管理和人员管理。而你的人员管理能力对一个项目而言非常重要,是区别一个成功的领导者和不成功的领导者的重要能力。 本文将给你简单介绍一下一些有用的管理团队的技巧,并对如何带领团队达到目标提一些建议(哪些该做,哪些不该做。) 该做的: 设定目标 你首先自己对项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。非常重要的是,你要在项目过程中要不断去强调这些目标,并且经常回顾这些目标,看看这些目标随着项目进展是否还成立。

定义角色 清晰的为项目中的人员定义他们不同的角色,不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。为每个团队成员解释清楚他们的角色,即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色,确保你们达成共识。 管理期望值 倾听 务必了解和重视团队中每个成员的期望。每个人都能使项目变得不同,对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要,这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力,使你在项目中能够因才施用。 定期评价和反馈 做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况,并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价,并且得到他(她)们认可或他(她)们已经进行改进,他(她)们会在项目中变得更加有效率。 给予锻炼的机会 确保每个人都能从在项目中学到新的东西。让他们学到新东西,给他们新的机会,会使他们从做项目中受益。 保证有所收获 保证大家能够从他们的项目经验中有所收获。总是要为他们

销售团队管理方法

销售团队管理方法 团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人,对你而言,管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1.切记:每位成员都能为团队作出一些贡献。 2.谨慎地设定团队目标,且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。 4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。 6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员:他们都是团队的一份子。 10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11.利用友谊的强大力量强化团队。 12.选择领导者时要把握用人唯才原则。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现,但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16.征召团队成员时,应注重他们的成长潜能。 17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。 19.找到能将人际关系处理得很好的人,并培养他们。 设立一支团队 成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21.设定目标时,考量个别成员的工作目标。 22.单个计划的失败危及整体计划的成功。 23.坚持得到信息技术支持,它能为你提供确实需要的东西。 24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。 25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。 26.除非你确定没有人能够胜任,否则应避免“事必躬亲”。 27.不要委托不必要的工作,最好将其去除掉。 28.赋予团队成员自己作决策的权力。 29.鼓励团队成员正面积极的贡献。 30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

个人与团队管理案例分析总结

二、案例题(第81~100题,每题1分,共20分。请从四个备选答案中选择一 1.方总是某陶瓷公司的总经理,日常工作中每天几乎都排满了各种各样的任务。这天他一上班,就感觉又是忙碌的一天: 事务①某酒店预定的10000套精品餐具根据合同要在后天交货,但是一大早设计部门反映说制造部生产的大量碗碟出现了状况,与他们的设计有出入。而若不按时交货,他们将要支付高额的赔偿金,方总需要马上处理。 事务②早上九点业务部召开例会,他需要出席。 事务③几个朋友给他的手机留言了,让他有空回复。 事务④市场部策划完成了公司下半年在各省的产品推广方案,方案需要他审阅。 事务⑤由于公司热衷于公益事业,方总受邀参加省电视台的访谈节目并作为企业家代表发言。所以在明晚访谈之前,方总需要与电视台的栏目组联系并敲定发言稿。 事务⑥下午他要去见两个重要客户,洽谈一下合约的具体事宜。 根据以上案例,回答以下各题。 81.方总应该为自己今天的工作做一个计划,关于计划说法正确的是(一个具体完善的计划可以帮助你控制工作的进度)。 82.按照时间管理矩阵,任务可分为不同的优先级,事务①属于(优先级A)的工作。 83.按照任务优先级的不同划分,事务③属于(不重要也不紧迫)的工作。 84.方总想要提高工作效率,做法不合适的是(工作期间不接任何电话)。 85.除了给工作设定优先级外,方总还可以利用活动跟踪表来总结和分析自己的时间利用效率,关于活动跟踪表的作用,说法不正确的是(能保证人们完成工作)。 案例2: F市星宇冰箱厂近几年来有了很大发展,该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人,早在前几年“冰箱热”的时候,他就预见到今后几年“冰箱热”会逐渐降温。于是,他命该厂新产品开发部着手研制新产品。不久冰箱市场急转直下,各大商场冰箱都存在着不同程度的积压,好在星宇厂早有准备,立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场,这种冰柜物美价廉且很实用,一问世便受到广大消费者的欢迎,星宇厂不仅保住了原有的市场,还提高了产品的市场占用率。但是,近几个月来,该厂产品销售出现了一些问题。问题主要出在生产上,主管生产的副厂长李英是半年前从F市二轻局调来的。她工作认真负责,有一定的社交能力,但对冰箱生产技术不太了解,组织生产能力欠缺。产品接连出现问题,影响了星宇厂的销售收入,原来较好的产品形象也受到一定程度的破坏。周厂长为此很伤脑筋,想把李英撤换下去,但又很为难,她并没犯什么错误,如硬要撤,搞得不好会弄僵上下级之间的关系。若不撤换,厂里的生产又抓不上去,可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好,于是就去找该厂的咨询顾问--某大学王教授商量。王教授听完周厂长的诉说,思索一阵,对周厂长说:“你何不如此如此呢……”周厂长听完,连声说:“好办法,好办法。”于是便按王教授的建议回去组织实施。果然,不出两个月,星宇厂又恢复了生机。原来,王教授建议该厂设立生产指挥部,把李英升为副指挥长,另任命懂生产、有能力的赵翔为指挥长主管生产,而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应,这样既没有得罪二轻局,又使企业的生产指挥更加有效,同时又充分利用了李、赵两位同志的特长,调动了二人的积极性,解决了一个两难的问题。 根据以上案例,回答以下各题。 86.根据Ansoff矩阵,星宇冰箱厂采取的战略属于(产品开发战略)。 87.根据Ansoff矩阵,星宇冰箱厂采取的战略的特点是(向现有客户提供新的产品和服务)。

公司销售团队管理技巧的 种方法

公司销售团队管理技巧的6种方法 团队管理技巧是指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。销售团队管理技巧的主要内容有:组建销售团队,根据销售目标选择恰当的销售人选,制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划,确定团队成员的激励、奖励方案,从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员,为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。 人是非常复杂的生物,无论从哪一方面来看,都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的,因为人是万物之首,离开了人,一切无从谈起。所以,销售管理之中,销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置,甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下6个步骤进行。 一、销售人员的招聘 销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求,特别要注意的是:不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。 负责招聘的人员:销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试,主要考察申请人员的资格、发展潜力,是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力,是从技术面上进行分析。 招聘多少:要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域,区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展,确定销售人员的招聘数量。 招聘的时间进度:制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性,得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。 招募标准:首先是职位分析,分析企业所处的竞争环境和社会环境,行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求,公司同一岗位对次职位的看法和认识。 职位说明书:任职要求,包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述:产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系,特殊限制:如出差,加班等。 招聘的途径:主要有以下几种,人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐; 高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。 信息发布:发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告,如,报纸广告。尤其值得注意的是:目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式,而且效果好,费用低廉。 二、销售人员的甄选 申请表审核:挑选出合乎任职要求的候选人,提高后续招聘工作的效率,节约时间。

团队管理的十大原则

团队管理的十大原则 偶尔在网上看到一个《团队管理的十大原则》,似乎是销售团队**出的一些方法,但对于真正的一个团队来说,那是远远不够,也太简单了,下面就将本人在多年团队管理当中,所遇到的、所使用过的一些原则进行一次总结和**。 ? 一、目标管理的原则 对于企业来说,任何团队都要涉及到目标的管理,一般说到目标管理(MBO),大家都会想到是销售团队,其实人力资源、采购、财务、行政、企划、IT部门都需要目标管理,不然每月的绩效考核全是走过场。 说到目标管理,就要对制定的目标进行细化分解,分解到天、到人、到客户,这还远远不够,还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持,还要有市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核,而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定,才能是一个完整的目标管理。 目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程,需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后制定一个详细可操作的目标体系出来,才能更有利于目标的达成,目标管理也是一个动态管理的过程。

? 二、计划总结的原则 学过工商管理的都知道,管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等,一个公司管的好不好,就看其是否有清晰的工作计划,如果没有计划,一切管理都是混乱的,上到决策层,下到普通员工,肯定是没法高效的工作。所以每开展一项工作,尽可能做到公司、部门、个人都有计划,这执行起来才会快速而有效,而不是临时想个什么方案出来。 说到计划,自然就会想起总结,一个团队没有总结就不会有技术与管理的积累。同时,通过总结,还能找到公司、团队、个人存在的问题,通过不同层面的意见,能找到合理的解决方案,同时能提高团队的管理水平和大家对团队认同感和归属,说明这是一个蒸蒸日上的团队。总结的好处就是,问题越来越少,大家做事越来越熟练,员工成长越来越快,这是在说总结的好处,但要把总结搞好,一是要人人参与,二是要**成文字和具体的方法、流程,不能光说不练。 ? 三、给予方法的原则 给团队更清晰更有用的方法,这是对领导人提出更高的要求。但,对于不同管理风格的领导来说,有些领导比较排斥让上级来想法办法,而是让下级提出方案自己做选择题。其实在高效的团队里面,往往是领导想问题想的最多,对于问题看

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