北大纵横
安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法
北大纵横管理咨询公司
二零零六年八月
修改记录
目录
第一章总则 (1)
第二章母子公司管理模式 (2)
第一节母子管控模式定位 (2)
第二节母子管控组织保障 (5)
第三章母子公司管理控制系统 (11)
第一节母子公司管控基本原则 (11)
第二节战略管理 (11)
第二节业务运营管理 (12)
第三节人力资源管理 (14)
第四节财务管理 (14)
第五节审计监督 (16)
第六节审批权限控制 (16)
第七节信息控制 (17)
第四章附则 (21)
第一章总则
第一条为科学合理地界定安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进皖能集团可持续发展，根据皖能集团实际情况，制定本管理办法。
第二条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：
1.母子公司管理模式；
2.母子公司管理控制系统；
3.母子公司管理的激励约束机制。
第三条母子公司管理模式是指在母子公司管理体系中皖能集团的职能定位和组织结构，它构成了母子公司管理体系的基础。
第四条母子公司管理控制系统是指为保证皖能集团对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、业务运营管理、人力资源管理、财务管理、审计监督、审批权限控制、信息控制等方面。
第五条母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度。具体见《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》，本办法不再涉及。
第六条本办法是皖能集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本办法的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本办法的基本管理原则。
第二章母子公司管理模式
第一节母子管控模式定位
第七条皖能集团未来将按照“集团化运作、专业化管理、品牌化发展”的思路前进。皖能集团致力于成为“区域领先的能源投资集团”，在能源领域实现相关多元化发展，形成战略协同优势；各个全资、控股子公司在各个领域实现专业化管理，成为专业领域的领先企业；通过战略协同和专业化管理，铸就皖能集团“区域领先的能源投资集团”的企业品牌。
第八条皖能集团的定位是战略型投资控股公司，承担起战略管理中心、资本运作中心、支持服务中心和风险控制中心的职能。皖能集团将根据业务特点、发展水平等因素，对不同业务类型采用以战略控制为核心的复合型管控模式。
第九条皖能集团通过“内部程序＋法定程序”的模式保障集团对全资和控股子公司的有效管理和监督。即先由皖能集团通过“内部程序”形成决策意见，再由外派产权代表通过“法定程序”使皖能集团的意志成为成员企业的相应决议。
第十条皖能集团将全部电力业务委托皖能股份经营管理，以实现专业化管理的目的，不断增强皖能股份在发电领域的竞争力。
第十一条皖能集团根据各子公司的业务特点和经营实际，确定对各子公司不同的管理目标和管理重点。
（一）对电力业务管理模式：
皖能集团的管理目标是：进行资产、管理的整合，增强其持续盈利能力，实现既定的财务目标，皖能集团承担起战略指导者的角色。
皖能集团的管理重点是：
1.设定其战略和绩效目标并监控；
2.对其生产安全风险实施监控；
3.在其需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源
整合的支持；
4.必要的时候，通过资产重组实现现有资产的价值提升。
（二）皖能集团对天然气、煤化工和新能源的管理模式。
皖能集团的管理目标是：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务，皖能集团承担起服务控制者的角色。（注解：煤化工、新能源进入导入期，成立专业公司）
皖能集团的管理重点是：
1.决定其战略和发展规划；
2.决定其重大投资项目，并负责实施；
3.注重风险控制，加强对投资项目的管理；
4.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；
5.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并
培育其建立核心能力；
6.实施严格的财务监控。
（三）对房地产业务、酒店业务的管理模式。
皖能集团的管理目标是：帮助其建立核心竞争能力，积极发展培育新兴业务，皖能集团承担起服务控制者的角色。
皖能集团的管理重点是：
1.决定其战略和发展规划；
2.决定其重大投资项目，并监督实施；
3.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；
4.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并
协助其建立核心能力。
第十二条皖能集团对新业务领域开发期的管理模式和管理重点由总经理办公会确定。
第二节母子管控组织保障
第十三条皖能集团目前的组织结构是总部职能制，实行总经理负责制。
第十四条母子公司管理的决策权集中于皖能集团高层，包括总经理办公会、总经理和副总经理，其决策层次各有不同，具体参见本节的相关规定。
第十五条皖能集团设立专家咨询委员会：战略管理委员会、投资决策委员会、预算管理委员会、薪酬与考核委员会，作为集团公司决策的支持机构；皖能集团下设战略发展部、投资开发部、财务管理部、人力资源部、总经理办公室、监察审计部、党委工作部等职能部门，承担总部相关管理职能。
第十六条皖能集团总经理办公会是皖能集团日常经营中的最高决策机构，在母子公司管理中的职责是：
1.决定子公司发展战略；
2.决定子公司重大改革方案；
3.决定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
4.决定重大项目投资和退出方案；
5.决定利润分配和亏损弥补方案；
6.决定子公司增资或减资的方案；
7.决定子公司年度经营计划与预算；
8.决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则；
9.决定对子公司的审计事项；
10.决定子公司重大资金支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用
政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策。
第十七条皖能集团战略管理委员会在母子公司管理中的职责：
1.对中长期发展战略规划进行研究并提出建议；
2.对重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；
3.对下属专业子公司的重大问题提出建议；
4.对其他影响集团发展的重大事项进行研究并提出建议。
第十八条皖能集团投资决策委员会在母子公司管理中的职责是：
1.提出对集团投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大
规模，集团的股份比例，投资回报率等；
2.提出对集团重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合集团投资
战略、项目投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等；
3.提出对集团重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值
和时机；
4.提出对控股公司的重大投资项目的评估意见。
第十九条皖能集团预算管理委员会在母子公司管理中的职责是：
1.指导集团财务预算的编制工作；
2.审议集团的财务预算并提出建议；
3.指导、监督集团预算的执行与实施，并负责相关协调工作；
4.跟踪分析集团财务预算的执行情况，并就相关问题向总经理提出建议；
5.就集团财务预算的调整提出具体建议。
第二十条皖能集团薪酬与考核委员会在母子公司管理中的职责是：
1.议定集团的薪酬体系和绩效管理体系；
2.负责审核集团的总体绩效目标；
3.负责对集团考核与薪酬制度的执行情况进行监督；
4.负责对外派董事、监事、子公司高层管理人员的任免提出建议。
第二十一条皖能集团总经理在母子公司管理中的主要职责：
1.根据皖能集团整体部署监督子公司的日常工作；
2.组织处理公司总部各职能部门之间涉及子公司的相关工作；
3.组织处理皖能集团为子公司正常运营提供相关保障、服务等方面的事项；
4.批准子公司我方董事、监事、高层管理人员的聘任和解聘；
5.决定子公司重大资金支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用
政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策。
第二十二条皖能集团副总经理在母子公司管理中的主要职责是：
1.根据皖能集团整体部署监督子公司的经营管理工作，及时发现问题，提
出解决方案；
2.负责组织协调皖能集团总部分管部门涉及子公司管理、服务方面的事项；
3.负责具体组织落实子公司重大经营管理工作；
4.对总经理授权事项有决定权，对子公司重大资金支出，重大资产处置，
重大合同、担保、重大信用政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策有建议权。
第二十三条皖能集团战略发展部在母子公司管理的职责：
1.拟定集团公司整体发展战略，审核子公司中长期发展规划和竞争战略；
2.负责对现有经营项目所涉及的行业、国家宏观经济政策进行研究；
3.负责子公司的并购、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、承包、
股权转让等资本运作的相关事务性工作；
4.负责参与和指导所管企业经营模式和管理体制的建立，并及时提出改进
建议；
5.负责对所管企业的经营情况进行统计；
6.负责所管企业外派兼职董事、监事的业务归口管理；
7.拟定所管企业的经营目标及考核；
8.负责组织研究所管企业三会重大决策事项以及其他需集团公司审批的事
项；
9.负责集团公司全资、控股企业的股权管理；
10.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。
第二十四条皖能集团投资开发部在母子公司管理中的职责：
1.负责拟定集团公司投资指导原则，参与和指导子公司业务范围调整；
2.负责集团公司投资项目的开发与前期管理；
3.负责对子公司重大投资项目方案进行评审，提出独立评估意见；
4.负责集团投资参股企业的股权管理；
5.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。
第二十五条皖能集团财务管理部在母子公司管理中的职责：
1.核算子公司与集团公司的往来业务；
2.审核子公司财务预算；
3.外派子公司的财务负责人由财务管理部提出建议人选，总经理办公会讨
论通过后向子公司派驻财务负责人；
4.负责委派会计主管及其业务的日常管理；
5.审核子公司资金计划；
6.对子公司资金收支进行服务、监控；
7.对集团公司审计子公司的相关工作提供业务支持；
8.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。
第二十六条皖能集团人力资源部在母子公司管理中的职责：
1.拟定集团公司派驻子公司人员的薪酬、考核制度；
2.参与集团公司外派人员的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述
职对象的评价与建议归档保管；
3.年终根据集团公司对外派董事和监事的考核结果计算并发放外派董事和
监事津贴；
4.根据总经理办公会对外派董事、监事和子公司高层经营管理人员的决定，
下达通知；
5.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。
第二十七条皖能集团总经理办公室在母子公司管理中的职责：
1.有关子公司事项的上传下达；
2.子公司重大事项的督办；
3.子公司危机处理；
4.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。
第二十八条皖能集团监察审计部在母子公司管理中的职责：
1.组织对子公司的定期或不定期的审计；
2.组织对子公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；
3.组织对子公司进行专项审计；
4.当集团公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合；
5.涉及母子公司的法律事务处理；
6.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。
第二十九条皖能集团党委工作部在母子公司管理中的职责：
1.监督检查子公司党组织、党员和处以上行政干部贯彻执行国家的法律法
规、党的方针政策、公司决议决定和规章制度的情况；
2.协助党委抓好子公司党风廉政建设，督促检查落实党风廉政建设责任制；
3.受理子公司党组织、党员和领导干部违反党纪政纪的信访和举报；
4.调查处理子公司党组织和党员、领导干部违反党纪政纪的行为或提出处
理建议；
5.受理子公司党员、党员领导干部及行政干部关于党纪政纪处分的申诉；
6.配合有关部门做好子公司党风党纪和廉洁从政的教育、宣传和调研工作；
7.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。
第三章母子公司管理控制系统
第一节母子公司管控基本原则
第三十条“内部程序”加“法定程序”原则
在实施监控管理时，为确保皖能集团股东权益和业务的实质性监控，必须坚持内部程序加法定程序。即先由皖能集团通过内部程序形成决策意见，再通过子公司董事会等法定程序使皖能集团的意志成为下属公司的相应决议。
第三十一条分级管控原则
皖能集团实行“三级法人”管理体制。皖能集团只负责管理二级法人单位；三级法人单位由二级法人单位按照集团总体要求进行管控。原则上，皖能集团不干预三级法人单位的日常管理工作。
第三十二条在上述原则的基础上，管控遵循简单而清晰的原则
母子公司的管控遵循先集权后放权的原则，重在提高集团母子公司管理控制的执行能力。
第三十三条本管理办法所涉及的主要是集团母子公司管理的实质性程序，法定程序主要根据国家有关法律法规的规定履行相应的程序。
第二节战略管理
第三十四条战略管理的总体原则是：子公司战略最终审批权集中于皖能集团，子公司只有战略制定建议权和战略执行权。
第三十五条电力业务板块由皖能股份负责制定业务战略规划，报皖能集团审批；其它业务板块由皖能集团战略发展部直接制定或者协助子公司制定业务战略规划。
第三十六条皖能集团负责子公司发展战略的实施监督、战略实施效果评估，子公司负责战略实施。
第三十七条子公司在权限和领域范围内行使外投资决策权；子公司应在公司章程中明确投资权限。超出权限和投资领域范围内的投资，报皖能集团总经理办公会进行审批。
第三十八条皖能股份在电力领域的发电项目投资需报皖能集团进行立项审批，皖能股份负责项目方案策划、项目实施、项目与原有业务的整合，皖能集团对项目实施过程进行重点监督。
第三十九条其他子公司的资产性和资本性对外投资，需报皖能集团进行审批立项；项目经皖能集团批准后，由集团有关部门协助子公司负责具体实施。
第二节业务运营管理
第四十条皖能集团对子公司的运营管理包括计划管理、预算管理、绩效目标设定、运营监控等方面。
第四十一条各子公司的年度计划和预算统一纳入集团公司的计划和预算体系。
第四十二条皖能集团总经理办公会负责确定子公司的年度经营目标、审批子公司计划和预算、审批计划和预算的调整。
第四十三条皖能集团战略发展部和财务管理部负责组织各子公司制定年度、季度和月度经营和预算计划，并对计划和预算的执行情况进行监督检查。
第四十四条每年年底，皖能集团总经理办公会在回顾该年度的战略目标达成的基础上，根据安徽省国资委经营考核及皖能集团发展战略目标的要求，确定第二年公司的年度经营目标，并分解为总部各部门和各子公司的工作目标和经营目标，作为计划和预算制定的基础。
第四十五条经总经理办公批准的计划和预算正式下达给各子公司，作为考核的依据。各子公司的考核指标，一律以总经理办公会所确定的计划和预算指标为依据。
第四十六条子公司每月以书面形式报告一次计划和预算任务的完成情况。
第四十七条皖能集团战略发展部及财务管理部应随时监督检查子公司计划和预算的执行情况，每月撰写子公司计划和预算执行情况分析报告，及时发现问题、及时采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。
第四十八条检查计划和预算执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划和预算的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划和预算执行情况，禁止弄虚作假。
第四十九条计划和预算方案确定后，必须严格执行，皖能集团各部门和子公司不得随意修改。
第五十条确有特殊情况需要调整季度或月度计划和预算方案的，必须经总经理办公会讨论通过。计划和预算的调整一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划和预算执行。
第五十一条调整年度计划和预算应当提前一个季度申请，调整季度计划和预算应当提前一个月申请。
第五十二条皖能集团负责确定各子公司的绩效指标并负责考核。具体参见《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》。
第五十三条进入业务成熟期的发电业务，其考核指标的选取以结果性的财务指标为主。对于导入期和成长期阶段的天然气、煤化工、新能源、房地产、酒店业务，考核指标根据皖能集团的管理目标和管理意图确定，除结果性的财务指标外，应更多考虑市场类、内部运营管理指标和发展与成长性指标。
第五十四条皖能集团对子公司运营中的重大经营决策进行严格控制。
第五十五条皖能集团对子公司重大固定资产投资、基建、技改等重要投资进行预算审批，所有预算外固定资产、基建、技改投资全部由皖能集团总经理办公会审批，审批前上报投资开发部审核。
第五十六条皖能集团对子公司重大经营事项进行审批。所有预算外资金全部经过皖能集团总经理办公会审批。审批前，归口业务管理部门和财务管理部门提出审核意见，合同审核提交总经理办公室，技改、电力设备大修等管理事宜提交
投资开发部审核。
第三节人力资源管理
第五十七条皖能集团对子公司的人力资源管理的关键点主要包括：子公司外派产权代表、高层管理人员和财务负责人的任免和管理。
第五十八条子公司高层管理人员的薪酬考核具体按《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》、《安徽省能源集团有限公司外派财务负责人管理办法》、《安徽省能源集团有限公司外派董事监事管理办法》执行。
第五十九条皖能集团确定子公司的薪酬总额并严格控制，子公司在制定年度预算时应一并考虑薪酬预算。
第六十条皖能集团确定子公司员工编制数量并严格控制，子公司的员工基本信息及异动情况及时报皖能集团人力资源部备案，人力资源部建立系统内人力资源基本信息库。
第六十一条子公司的员工招聘，皖能集团人力资源部给予指导，特殊人才的招聘可委托皖能集团人力资源部进行。
第六十二条皖能集团人力资源部负责对子公司的人力资源管理工作进行指导和监督。
第四节财务管理
第六十三条皖能集团对子公司财务管理采用集中化的财务管理方式。财务管理发挥决策支持和风险监控的作用，财务管理的目的是实现公司价值管理。
第六十四条公司财务管理的重心放在资金管理，重视现金流的管理、资金风险及资本成本。以价值创造，现金流创造为核心，实施财务控制：具体包括会计核算、资金集中管理、投融资管理、计划和预算管理等方面。
第六十五条皖能集团统一制定集团会计核算的基本原则和政策。子公司在财务管理部的指导下，结合皖能集团实际和行业特点，在皖能集团的财务管理制度
框架内制定本公司具体的会计核算制度，但必需经皖能集团批准后方可执行。集团统一财务报表格式。
第六十六条为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，皖能集团对子公司的资金实行集中控制，在皖能集团财务管理部设立资金结算中心，负责资金的集中管理。
第六十七条集团对资金管理实行收支两条线，在协议银行设立总账户，各子公司在协议银行设立收入专户与支出专户。
第六十八条资金管理以预算管理为基础，皖能集团对子公司的沉淀资金规定其上划，在预算的基础上，对子公司的运营资金进行划拨，以保证子公司的正常运营。
第六十九条子公司无对外融资、担保决策权，融资由集团统一规划，子公司可以直接向资金结算中心贷款或子公司上报融资计划、方案建议，融资方案由皖能集团统一筹划和审批，审批后由子公司具体执行。子公司所有对外担保，上报皖能集团财务管理部和审核后，经皖能集团总经理办公会审批后才能执行。皖能集团发放的委托贷款或统一安排的借款，实行专款专用。
第七十条皖能集团统一规划子公司贷款的归还。在贷款到期前三个月，子公司需要向皖能集团提供详细还贷资金计划。
第七十一条外派财务负责人执行每季度定期述职和重大事项报告制度。
第七十二条子公司所有关联交易，全部上报皖能集团归口管理部门和财务管理部审核。重大关联交易经皖能集团总经理办公会审定，总经理审批后，才能执行。委派的子公司财务负责人负责监控和及时上报重大关联交易事项。
第七十三条对子公司实施预算管理，预算应符合皖能集团长远战略规划目标，避免短期经营行为。
第七十四条预算编制坚持量入为出原则，加强财务风险控制。原则上采用滚动预算编制法。滚动期为一年，考虑近细远粗。以资金预算为核心，逐步扩展至财务预算及业务预算，进而推广至全面预算管理。首先在核心业务（电力）企业
推广预算管理，逐步扩展至所有下属子公司。
第五节审计监督
第七十五条皖能集团设立监察审计部，代表皖能集团行使内部审计监督的职责。
第七十六条对子公司进行内部审计工作，总部各部门应提供必要的支持，各子公司应予以配合。
第七十七条皖能集团对子公司的下列事项进行审计：
1.预算内、外资金的管理和使用情况的审计；
2.经营者的经济责任审计；
3.公司重大经济案件的专项审计或审计调查；
4.经营管理和绩效审计；
5.子公司的技改、基建、大修等工程项目的预算和决算；
6.子公司重大资产重组、兼并、收购、战略投资行为的专项审计；
7.子公司风险与危机控制审计；
8.子公司法人治理结构问题评审；
9.内部控制制度的健全性和有效性审计
10.子公司的财务收支及其有关的经济活动；
11.子公司执行公司统一财务会计制度情况；
12.下属子公司总经理和财务负责人的离任审计。
第六节审批权限控制
第七十八条下列事项，需由皖能集团决定，通过皖能集团总经理办公会审批同意后执行：
1.子公司章程的制定与修改；
2.子公司业务战略的制定；
3.子公司的合并、分立、变更公司形式、解散、开设子公司；
4.子公司增资、减资方案；
5.子公司产权或股权的变动、转让、划拨；
6.子公司财务预算、决算方案的决定；
7.子公司重大资产处置、对外投资决策；
8.子公司贷款、借款、担保、抵押事项；
9.子公司高层管理人员的任免(总办会通过)；
10.有关子公司重大经营管理信息的对外公开披露事项；
11.子公司薪酬总额；
12.需由皖能集团决定的其他事项。
第七十九条下列事项，需子公司报皖能集团业务归口管理部门和财务管理部审核、总经理审批：
1.子公司基建、技改和大修项目；
2.子公司固定资产的购置、调动和处置；
3.子公司投资性支出；
4.子公司重大合同
5.需报公司审批的其他事项。
第七节信息控制
第八十条皖能集团对子公司的信息控制包括管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务报告制度、重大突发事件报告制度等内容。
第八十一条定期述职是皖能集团管理层以会议形式对子公司经营者在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。
第八十二条述职人员范围：各子公司总经理和财务负责人。皖能集团总经理认为需要时可扩大述职人员范围。
第八十三条述职对象为总经理办公会。
某集团母子公司管理规 定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
母子公司管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章母子公司权限划分 (1) 第三章监督、考核与奖惩 (2) 第四章附则 (2)
第一章总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为某集团，子公司为某集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 第二章母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属企业的改制工作和业务结构调整；协调下属企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。
第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。公司战略管理必须按照《机械院集团战略管理制度》执行。 第八条各子公司的投资行为必须按照《机械院集团投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《机械院集团财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理由子公司总经理提名，母公司院长批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。 第十一条分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。 第三章监督、考核与奖惩
2010年安徽省国家重点监控企业名单一、废水国家重点监控企业名单 安徽省130家 行政区代码法人代码企业名称340102 14910514-2安徽氯碱化工集团 340102 78856717-5马钢（合肥）钢铁 340202 79813627-2安徽中天印染有限责任公司 340203 14939715-7安徽中烟工业公司芜湖卷烟厂 340207 66620172-2芜湖杉杉茶叶有限公司 340207 74087049-0芜湖富春染织有限公司 340207 75680493-0芜湖融汇化工有限公司 340208 71103672-0芜湖市秦氏糖业有限公司 340221 77281623-7芜湖人本合金有限责任公司 340221 78858872-6芜湖县易太白肉批发有限责任公司 340222 79643218-2芜湖升星纺织品有限公司34030261036044-1(02)安徽八一化工股份有限公司生产环保二部340304 14991251-8蚌埠珠绒股份有限公司 340304 71172260-8安徽丰原生物化学股份有限公司 340304 71995804-1(00)安徽佰仕化工有限公司 340304 71996049-1(00)安徽天润化学工业股份有限公司 340304 74893372-4蚌埠涂山热电有限公司 340304 75682215-1(00)安徽丰原燃料酒精有限公司34030461036044-1(01)安徽八一化工股份有限公司（生产环保一部）340311 14989508-4(00)蚌埠丰原明胶有限公司 340321 72333694-X华润雪花（安徽）有限公司蚌埠分公司340322 74486560-5安徽五河春酒精制造有限公司 340402 85022495-9大唐淮南洛河发电厂 340403 15022466-7安徽淮化集团有限公司
精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 企业集团加强母子公司管理的思路 世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发 展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对 于公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。笔者结合 自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，捉出加强母子公司管理的途径及思路。运营飞诺网运营飞诺网 一、母子公司管理的关系、地位和作用运营飞诺网 运营飞诺网 在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股 股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部 管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。股东大会 由股东方共同组成公司的最高权力机构。按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产 受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决 策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身 的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和 发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成 为投资决策中心。二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增 长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营 中心。三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自 产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对于公司的监督、控制及考核产 生的效益。四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及 再开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。运营飞诺网 运营飞诺网 二、母子公司管理的难点运营飞诺网 运营飞诺网 现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的 管理体系。我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠 定了理论基础。但不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实 体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构 实施控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人 与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释， 最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托一代理层次的增加而不断降低。二是越权 行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位， 子公司董事长和经理层由上级任命，容易成为政府和行政的中介，出现董事会无视股东会越权竞争。甚至 由于董事会一般是非常设机构，形成经理层说了算的局面。三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所 有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或 少地拥有了剩余控制权乃至剩余索取权。因为所有者与经营者之间的契约不可能是完备无缺的，二者之间 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------
晋煤集团下属矿： 王台矿————地址：北石店 大赵庄————地址：长治 小赵庄————地址：高平 寺河矿————地址：山西晋城市沁水县嘉丰镇 成庄矿————地址：山西晋城市泽州县下村 凤凰山————地址：山西晋城北石店镇东上村 古书院————地址：山西晋城市城区 沁水煤矿重组整合后矿井名单为： 1、山西晋煤集团沁水胡底煤业有限公司（矿井能力60万吨/年）； 2、山西晋煤集团沁水曲堤煤业有限公司（暂定名）（矿井能力90万吨/年）； 3、山西晋煤集团沁水三欣煤业有限公司（暂定名）（矿井能力120万吨/年）； 4、山西晋煤集团沁水永安煤业有限公司（暂定名）（矿井能力90万吨/年）； 5、山西晋煤集团沁水三沟鑫都煤业有限公司（暂定名）（矿井能力60万吨/年）； 6、山西晋煤集团沁水松峪煤业有限公司（暂定名）（矿井能力60万吨/年）； 7、山西煤炭运销集团沁水峪煌煤业有限公司（矿井能力45万吨/年）； 8、山西煤炭运销集团沁水鑫基煤业有限公司（矿井能力120万吨/年）； 9、山西煤炭进出口集团鹿台山煤业有限公司（矿井能力60万吨/年）； 10、山西保利平山煤业股份有限公司（矿井能力90万吨/年）； 11、沁和能源集团有限公司端氏煤矿（矿井能力120万吨/年）; 12、沁和能源集团有限公司永红煤矿（矿井能力120万吨/年）; 13、沁和能源集团有限公司候村煤矿（矿井能力120万吨/年）； 14、沁和能源集团中村煤业有限公司（暂定名）（矿井能力90万吨/年）; 15、沁和能源集团九鑫煤业有限公司（暂定名）（矿井能力60万吨/年）; 16、沁和能源集团有限公司永安煤矿（矿井能力60万吨/年）; 17、沁和能源集团南凹寺煤业有限公司（暂定名）（矿井能力60万吨/年）; 18、沁和能源集团曲堤煤业有限公司（暂定名）（矿井能力45万吨/年）。 山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司一、集团简介：
中国能源建设集团有限公司挂牌成立 ——我院唐红键院长任公司党委常委 发布时间：2011-09-30 9月29日上午，中国能源建设集团有限公司揭牌暨电网分离企业划转移交大会在国务院国资委隆重举行，标志着国家进一步深化电力体制改革，推进中央电力企业布局结构调整迈出重要步伐。 国资委主任、党委书记王勇，国家发改委副主任彭森，国资委副主任黄淑和，能源局副局长钱智民，财政部企业司副司长陆庆平，国家电网公司总经理刘振亚，南方电网公司总经理钟俊和中国能源建设集团有限公司董事长杨继学共同为新公司揭牌。国资委副主任邵宁主持会议并宣读了国务院关于组建中国能源建设集团有限公司的批复。国资委副主任金阳宣读了国资委关于中国能源建设集团有限公司干部任命文件，任命杨继学为董事长、党委常委、战略咨询委员会主任，汪建平为党委书记、副董事长，丁焰章为总经理、党委副书记、董事，张羡崇为党委常委、副总经理，赵洁为党委常委、副总经理，聂凯为党委常委、副总经理，户海印为党委副书记、纪委书记，吴春利为党委常委，唐红键为党委常委，向永忠为副总经理，于刚为副总经理，周厚贵为副总经理，兰春杰为副总经理。 王勇在会上发表重要讲话。他指出，电网主辅分离改革重组是党中央、国务院作出的重要决策，是积极应对电力市场变化、促进企业转型升级的重要举措，是推进中央企业布局结构调整、做强做优电力建设企业的客观要求，是统筹解决企业历史遗留问题、促进企业健康发展的有效途径。 王勇勉励中国能源建设集团有限公司要对企业良好的基础和条件充满信心，要对各项政策的支持充满信心，要对市场发展前景充满信心，着力培育具有国际竞争力的一流电力建设企业。 王勇要求，要继续保持良好的工作作风和精神面貌，坚持不懈，统筹兼顾，狠抓落实，继续做好改革重组各项工作。一是抓紧做好公司组建工作，尽快实现新公司运营到位；二是平稳实现分离企业划转移交，切实维护企业和社会稳定；三是积极落实改革重组的各项政策，为企业发展创造良好条件；四是深化企业内部改革，做强做优电力建设企业。 会上，国家电网公司、南方电网公司与中国能源建设集团有限公司负责人分别代表本企业签署了电网分离企业整体划转移交协议。 当天下午，中国能源建设集团有限公司所属单位主要负责人会议在北京“中国职工之家”隆重召开。会议明确了中国能源建设集团有限公司未来一段时期的奋斗目标——践行科学发展观，高举“做强做优，世界一流”的大旗，树立大目标，谋求大发展，成就大事业。此次会议的召开，正式开启了中国能源建设集团有限公司发展的历史新篇章。 我院唐红键院长作为集团领导出席了当天的会议，谭捷华党委书记代表我院参加了会议。 中国能源建设集团有限公司简介 中国能源建设集团有限公司是经国务院批准，由中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属15个省（区、市）的勘察设计、电力施工和修造企业重组而成的由国资委履行出资人职责的国有独资公司，注册资本260亿元，2010年营业收入达到1100亿元，资产总额1200亿元，在职职工人数16万人。 中国能源建设集团有限公司（简称中国能建）是国内领先、国际先进的特大型能源建设集团公司，拥有集项目总承包、工程管理、规划、勘测、设计、施工、修造、投资运营于一
目录 第一章总则 (1) 第二章母子公司管理模式 (2) 第一节母子管控模式定位 (2) 第二节母子管控组织保障 (5) 第三章母子公司管理控制系统 (11) 第一节母子公司管控基本原则 (11) 第二节战略管理 (11) 第二节业务运营管理 (12) 第三节人力资源管理 (14) 第四节财务管理 (14) 第五节审计监督 (16) 第六节审批权限控制 (16) 第七节信息控制 (17) 第四章附则 (21)
第一章总则 第一条为科学合理地界定集团有限公司（以下简称“**集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进**集团可持续发展，根据**集团实际情况，制定本管理办法。 第二条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面： 1.母子公司管理模式； 2.母子公司管理控制系统； 3.母子公司管理的激励约束机制。 第三条母子公司管理模式是指在母子公司管理体系中皖能集团的职能定位和组织结构，它构成了母子公司管理体系的基础。 第四条母子公司管理控制系统是指为保证皖能集团对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、业务运营管理、人力资源管理、财务管理、审计监督、审批权限控制、信息控制等方面。 第五条母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度。具体见《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》，本办法不再涉及。 第六条本办法是皖能集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本办法的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本办法的基本管理原则。
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2019年煤矿事故通报 篇一 矿属各单位： 十月以来，我矿发生轻伤事故7人次，失爆现象3起，各类违章及事故仍然居高不下，为确保最后一个多月矿井安全生产，扭转目前安全被动局面，认真吸取各类事故教训，采取切实有效的防范措施，彻底整治各类安全隐患，揭制“三违”现象。现将近段时间发生的各类事故及违章行为作简要通报，希各队认真组织学习，吸取教训，不断完善防范措施，杜绝习惯性违章行为，减少各类安全事故的发生。 20xx年8月31日柏林煤矿0829皮带运输机液力连轴器无水。王xx把皮带开起，叫08210皮带司机黄朝全为其看守，自己到0829机头去拿搬手，转来时从皮带运输机机尾开始乘至08210机巷与08北7号**交岔口处时，被机关下井人员发现，后立即从皮带上跳下。9月1日上午机电科、安监处对王xx严重违反规定，违规乘坐皮带运输机一事进行了追查。王xx本人对违规乘坐皮带运输机一事供认不诲。鉴于目前我矿安全形式异常严峻，为严肃矿规矿纪规范职工行为，确保我矿安全生产，经矿党政联席会研究决定，并征
得同级工会组织同意：“对王xx罚款20xx元，并解除劳动合同关系”希广大职工认真吸取教训，狠反“三违”杜绝习惯性违章行为。 xuexila xx年xx月xx日 20xx年煤矿事故通报范文篇二 各产煤市、州安全生产委员会办公室： 进入3月份以来，咸宁市、宜昌市煤矿连续发生3起顶板事故，死亡3人。现将有关情况通报如下，请各产煤市、州、县(市、区)引以为戒，举一反三，进一步抓好复工复产验收工作，确保煤矿安全生产形势的平稳。 3月3日，咸宁市通山县陈胜煤矿在暗斜井下山排水恢复巷道过程中发生一起顶板垮塌事故，死亡1人; 3月12日，宜昌市远安县刘家煤矿在复工整改过程中发生1起顶板事故，死亡1人; 3月13日，宜昌市远安县井沟河煤矿在复工整改过程中发生1起顶板事故，死亡1人。 以上3起事故，都是节后复工煤矿在整改过程中发生的事故，特别是远安县煤矿在未采取有效安全措施的情况下，
（本材料仅作为客户经理营销工作参考，不作为理财合约的一部分）上海绿地能源（集团）有限公司简介 一、企业简介 上海绿地能源（集团）有限公司原名上海绿地能源有限公司，成立于2005年10月10日，系上海绿地（集团）有限公司在整合下属部分能源类子公司基础上组建的产业集团。设立时注册资本为人民币20,000万元，股东为上海绿地（集团）有限公司和上海绿地投资经营有限公司，分别持有90%、10%的股权。 企业经营范围范围涉及能源开发领域内的“四技”服务，燃料油（不含化学危险品）、化工产品及原料（除危险品）、石油制品的销售，从事货物和技术的进出口业务，仓储（除危险品），商务咨询（除经纪），建筑材料、金属材料、装潢材料、纸制品的销售，煤炭批发。 企业母公司为上海绿地（集团）有限公司，上海绿地（集团）有限公司的实际控制人为上海市国有资产监督管理委员会。 二、经营状况 上海绿地能源（集团）有限公司为上海市国资委下属上海绿地（集团）有限公司的全资子公司，以从事能源贸易为主业，经过多年在能源领域的业务拓展和整合，形成了能源贸易、运输、煤炭开采3大板块，其中能源贸易又分为油化商品、煤炭商品和综合商品3个大类。自2009年起公司为增强可持续发展能力，积极向能源上游产业链拓展，2010年先后在内蒙古地区收购了两座煤矿，开始涉足煤炭开采业务。目前公司拥有13家控股子公司及1家参股公司，形成了煤炭
产运销、石油储运销两条较为完整的产业链，业务规模位居上海市地方性能源贸易企业之首。 三、企业资信情况 1、本期短期融资券信用评级 经上海新世纪资信评估投资有限公司（以下简称“新世纪公司”）评级委员会评审，确定上海绿地能源(集团)有限公司2011年度第一期短期融资券信用等级为A-1级。该级别含义为：最高级短期融资券，其还本付息能力最强，安全性最高。 2、发行人主体长期信用评级 经上海新世纪资信评估投资有限公司（以下简称“新世纪公司”）评级委员会评定上海绿地能源（集团）有限公司主体长期信用等级为A+级，评级展望为稳定。该级别含义为：短期债务的支付能力和长期债务的偿还能力较强；企业经营处于良性循环状态，未来经营与发展易受企业内外部不确定因素的影响，盈利能力和偿债能力会产生波动。 四、本期短期融资券的担保 本期短期融资券的发行无担保，如期兑付取决于发行人信用。 本期融资券依法发行后，发行人经营状况变化导致的投资风险，由投资者自行承担。
如何看待沁和公司的发展前景 ——调度室 我们从事煤炭行业，根据我们的一些亲身见闻不得不说从2013年中国煤炭形势已经明显开始有所退步，首先，我们应该了解我国煤炭的供需关系，绝大多数煤炭是供给工业能源，主要是炼焦锻钢和火力发电两大项。 先说第一项炼焦锻钢，从2012年开始我国钢铁行业就出现了严重的产能过剩，各个企业大面积亏损，最严重甚至一吨钢毛利只有几角钱，详细原因可以看这个问题相关回答为什么钢铁企业2012 年大面积亏损？因此各个钢铁企业都努力调整产能优化人员配置，钢铁产量增长率也明显放缓，对于煤炭的需求也随之降低。之后再说火力发电，政府政策的预计：减少化石能源的使用，更大力度扶持开发新能源，以及最重要的改善城市环境提高空气质量。2014年初国家为了解决民众关切的雾霾问题，已经限制今后火力发电增设机组，希望加大清洁电能在电网的比例。与钢铁行业一样，大部分火力电厂的效益也不容乐观，和钢铁产业不同的是钢铁作为工业原料不可替代而火力电厂是有其他电能替代品，新能源发电的规模化对煤矿将是更具影响的冲击。 然后对于沁和集团本身呢？是如何应对效益减少的状况呢？是否也能通过裁剪人员、降低产量来解决呢？这里不得不说煤矿的无奈了。煤炭产业作为沁水工业排头兵在我县发展起到了领跑作用，我县发展由煤炭支撑起来的，同样也创造了大量就业空间，这些人当中有相当比例只有煤矿工作经验的低知识水平从业者，若对沁和集团进行一次大的人事精简，无一技之长的人惶惶不安，面临丢饭碗的担忧，这对于公司还是政府本身都是一次挑战，因此煤矿更不能减产，煤矿的人事花费占了总利润的多少，为了养活不能轻易裁撤的大量矿工，煤矿反而需要每年保证增产才能维持效益。其实这次也是一个行业盛衰更替的轮回，有盛必有衰，同样有衰必有盛。对于我们沁和能源也毋需担心会从此一蹶不振。能源产业永远是国家最根本的保障，尤其是化石能源，国家版图上有什么才能依靠什么，中国一直是个煤炭大国，这是由地质赋存决定的，我们的能源消耗大部分还是依靠煤，这是工业几十年发展形成的，新清洁能源的规模化应用能影响到煤炭的地位毕竟还极其遥远，中国还是要有很长的时间依靠煤炭作为主要能源，我们有相信，也有能力为公司走出困境而百倍能力。 面对挑战，无疑有两种结果，一种是妥协，被困难所压倒，而另一种则是奋进，在挑战中取得胜利，而我们，必须是属于后者，在2015年5月25日出版的沁和报上，我看到了郝高峰经理发表的一篇“沁和突围，我的责任”，细读后，感触良多，在当前煤炭形势如此“急”的情况下，我们再也不能再“等”，我们要有行动，要有动作，而如何行动，如何动作呢？结合我们生产部门，我认为要从以下几方面重
科学务实创新超越 为建设国际化现代化大型能源集团努力奋斗——卜昌森同志在山东能源集团有限公司领导干部会议上 的讲话 （2011年4月18日） 同志们： 今天这次会议，是集团公司挂牌成立以来召开的第一次有权属六家企业班子成员和相关部门负责人参加的重要会议。主要任务是认真贯彻落实省委、省政府和省国资委关于集团公司组建和运行的一系列重要决策部署，分析形势，理清思路，研究探讨今后一个时期的重点任务，动员集团公司上下解放思想，更新观念，团结一致，奋发作为，为建设国际化、现代化大型能源集团而努力奋斗。刚才，我们共同学习了《山东能源集团有限公司章程》的有关章节，听取了集团公司战略规划纲要、总部组织架构及管理纲要、企业文化建设纲要的讲解。大家要加深领会，提出建议意见，抓好贯彻落实。下面，根据集团公司研究的意见，讲以下四个问题。 一、正视现状，把握大势，切实增强加快改革发展的紧迫感、压力感和责任感
全面客观地审视集团公司现状，准确把握面临的形势，始终保持清醒的认识，这是搞好各项工作的重要前提。 “十一五”时期是权属六家企业发展史上极不平凡的五年。面对国内外环境的复杂变化和重大风险挑战，六家企业坚持以科学发展观为指导，科学务实，积极作为，企业面貌发生了新的历史性变化，为山东能源集团在更高起点上谋划改革发展奠定了坚实的基础。一是经济实力显著增强。集团公司2010年煤炭产量7905万吨、销售收入1060亿元、利润139亿元、资产总额1296亿元，分别是2005年的1.31倍、2.76倍、7.13倍、2.19倍，成为我省资产规模位居前列、利润总额最多的省管企业，综合实力在全国煤炭行业位于上游水平。二是“走出去”战略实现重大突破。面对省内煤炭资源日趋减少的客观现实，六家企业走出山东，开拓疆土，先后在多个省区获取和开发煤炭资源，已建成或正在开发建设一批现代化矿井。目前，集团公司煤炭可采储量154亿吨，其中省内24亿吨，省外130亿吨，省外储量是省内的5.4倍；在建矿井45对，其中省内4对、省外41对，设计生产能力5519万吨，基本形成了省内省外同步发展、重心逐步向省外转移的战略布局。三是适度多元的产业格局初步形成。在巩固煤炭主业的基础上，积极发展非煤产业，不断优化调整产业结
公司分公司管理办法32703619 公司分公司管理办法 释义 母公司:指====股份有限公司。 子公司:指====股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司:指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部:指====股份有限公司的战略发展部。 董事、监事:除特别说明外，指====股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员:指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理(或财务总监)、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括:====股份有限公司及 其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。
第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核 的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。 年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会:有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定 股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履 行以下职责: 1、提出董事会会议提案; 2、提请召开董事会会议和股东会会议; 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事 权利和职责; 4、关注、质询子公司经营管理情况; 5、及时审阅子公司报送文件和生产经营信息; 6、配合董事长撰写董事会工作报告; 7、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制定派出高级管理人员的奖 惩方案; 8、分析子公司经营运作状况，提出增资、减资或清算建议; 9、分析、制订子公司战略规划及投资规划，研究改制、融资或上市等可能性;
附件三 安徽省节能环保企业初步名单 一、合肥市 1、安徽省利特环保技术有限公司 2、肥西县除尘设备厂 3、安徽高新电子技术有限公司 4、安徽省高新电子技术有限公司 5、合肥飞达环保设备有限公司 6、合肥环宇除尘设备有限公司 7、合肥丽清环保设备有限公司 8、合肥水泥研究设计院 9、合肥通用机械研究院 10、合肥新联环保设备有限公司 11、安徽万联环保科技股份有限公司 12、安徽省科林环境生物技术有限公司 13、安徽国祯环保节能科技股份有限公司 14、安徽电网咨询有限公司 15、安徽方正工程咨询有限公司 16、安徽华岳财务咨询有限责任公司 17、安徽华运设计咨询有限公司 18、安徽建筑工业学院建筑设计研究院 19、安徽省长丰县工程咨询院 20、安徽省城乡规划设计研究院 21、安徽省电力设计院 22、安徽省纺织工业设计院 23、安徽省辐射环境监督站 24、安徽省港航勘测设计院 25、安徽省工业工程设计院 26、安徽省公路勘测设计院 27、安徽省华强工程咨询有限责任公司 28、安徽省化工研究院 29、安徽省环境保护产业开发中心 30、安徽省环境监测中心站 31、安徽省环境科学研究院 32、安徽省机械工业设计院 33、安徽省建材工业设计院 34、安徽省建设工程勘查设计院 35、安徽省建设监理有限公司 36、安徽省建筑材料科学技术研究所 37、安徽省建筑科学研究设计院 38、安徽省建筑设计研究院
39、安徽省杰邦科技发展有限公司 40、安徽省科技咨询评估有限公司 41、安徽省科学技术咨询中心 42、安徽省科学技术咨询中心 43、安徽省林业调查规划院 44、安徽省农业工程设计院有限公司 45、安徽省气象科学研究所 46、安徽省轻工业设计院有限公司 47、安徽省三水水利技术咨询中心 48、安徽省水利水电勘测设计院 49、安徽省四方综合设计研究有限公司 50、安徽省现代农业工程设计研究院 51、安徽省正大环境工程公司 52、安徽省中灏工程咨询有限公司 53、安徽伟森咨询有限责任公司 54、安徽沃特星水处理运营有限公司 55、安徽显闰环境工程有限公司 56、安徽现代建筑设计研究院 57、安徽亚泰环境工程技术有限公司 58、安徽意园建设工程咨询有限公司 59、安徽正泰造价师事务所有限公司 60、安徽中技工程咨询有限公司 61、安徽中信评估事务所有限责任公司 62、安徽中义工程咨询有限责任公司 63、长丰县环境监测站 64、东华工程科技股份有限公司 65、肥东县环境监测站 66、肥东县环境科技部 67、肥西县环境监测站 68、肥西县环科所 69、合肥工业大学科教开发部 70、合肥国顺交通咨询有限公司 71、合肥恒润工程管理咨询有限公司 72、合肥市工程咨询服务有限责任公司 73、合肥市规划设计研究院 74、合肥市环境保护服务公司 75、合肥市环境保护科学研究所 76、合肥市环境工程设计研究所 77、合肥市环境监测中心站 78、合肥市环境科技开发中心 79、合肥市燃气工程设计院 80、合肥市市政设计院有限责任公司 81、合肥市晓清环境工程设备有限责任公司 82、合肥市瑶海轻型建材有限责任公司
安徽省能源集团有限公司员工竞聘上岗实施方案 北大纵横管理咨询公司 二零零六年七月
修改记录
目录 第一章总则 (1) 第二章组织与评审 (3) 第三章工作流程 (5) 第四章组织纪律 (8) 第五章分流安置 (9) 第六章附则 (13) 附件一：竞聘申请表 (14) 附件二：竞聘演讲与答辩问题参考（竞聘皖能集团、皖能股份部门正、副职岗位） (15) 附件三：竞聘演讲与答辩问题参考（竞聘皖能集团、皖能股份一般员工岗位） (17) 附件四：竞聘演讲与答辩评分统计表（竞聘皖能集团、皖能股份部门正、副职岗位）.. 19 附件五竞聘演讲与答辩评分统计表（竞聘皖能集团、皖能股份一般员工岗位） (20)
第一章总则 第一条目的 为适应社会主义市场经济和现代企业运行规律的客观要求，能够使安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）及安徽省皖能股份有限公司(以下简称“皖能股份”)更好地选拔人才、用好人才，逐步形成优秀人才能够脱颖而出、干部能上能下的富有活力的选人用人机制；同时，通过竞聘上岗，增强员工队伍危机意识和责任意识，从而为皖能集团各项业务良性发展提供有力保障。现根据国家有关规定，结合皖能集团及皖能股份的组织结构和岗位设置方案，制定员工竞聘上岗实施方案。 第二条竞聘原则 1.民主集中制的原则； 2.公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合的原则； 3.员工申请和岗位需要相结合的原则； 4.人、事、岗相匹配的原则； 5.双向选择的原则； 6.逐级竞聘的原则。 第三条竞聘方式 采取公开竞聘上岗，面试、演讲和答辩相结合的方式，必要时可以增加笔试环节。 第四条竞聘岗位 参与本次竞聘的岗位共有____个（不包括皖能集团及皖能股份高层管理人员以及其他按规定需要产生的岗位），具体另附。 第五条岗位类别 本次竞聘岗位可以分为六类： 皖能集团 1.集团公司部门正职 2.集团公司部门副职
集团公司母子公司管理 规定 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
中国xx投资集团有限公司母子公司管理制度 一、总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民 共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制 的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特 制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为中国xx投资集团有限公司，子公司为中国xx投资集团有限公司全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 二、母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司是公司的决策中 心、投资中心和财务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重 组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组 织结构及产品结构调整；协调成员企业之间的关系；编制公司的 合并会计、统计报表；统一管理公司的名称、商标、商誉等无形 资产；建立公司的市场营销网络和信息网络；有利于形成公司整 体经营优势的其他功能。
第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不 足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经 营与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。 第八条各子公司的投资行为必须按照《中国xx投资集团有限公司投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《中国xx投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，母公司总裁批 准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任， 母公司人力资源部备案，副总经理、三总师、总经理助理由子公 司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。 第十一条分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨 论通过。 三、监督、考核与奖惩
企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理。而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务，在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。 在母子公司治理结构方面，母子公司各为独立的法人主体，其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程，实施监督和控制子公司经营管理，从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理。这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO（总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……
中国能源建设集团有限公司简介中国能源建设集团有限公司（简称“中国能建”）2011年9月29日成立。是经国务院批准，由中国葛洲坝集团公司；中国电力工程顾问集团公司和国家电网公司；中国南方电网有限责任公司所属15个省（市、区）的勘察设计企业、电力施工企业和修造企业重组而成。由国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责的国有独资公司。中国能建注册资本为260亿元，2010年营业收入和年末资产总额均为1000多亿元，职工总数16万人。 中国能建是国内领先、国际先进的特大型能源建设集团公司，拥有集项目总承包、工程管理、规划、勘测、设计、施工、修造、投资运营于一体的完整业务链。 经营范围包括：境内外电力（包括水电、火电、核电、风电及太阳能发电等新能源及送变电）和水利（包括水务）、矿山（包括煤炭）、公路、铁路、港口与航道、机场、房屋、市政工程、城市轨道、环境工程、冶炼、石油化工等基础设施项目的工程项目规划、评审、咨询、评估，工程勘察与设计，施工安装，工程总承包、施工总承包与专业承包，工程项目管理、工程监理，项目运营管理、启动调试与检修，技术研发，招标代理、进出口业务、科技服务等业务；境内外电力行业发展规划研究；境内外电力（包括水电、火电、核
电、风电及太阳能发电等新能源及送变电）和水利（包括水务）、矿山（包括煤炭）、公路、铁路、港口与航道、机场、房屋、市政工程、城市轨道、环境工程、冶炼、石油化工等基础设施项目的开发、投资、建设、经营、管理和相关业务的生产、销售及招标代理业务、进出口业务等；相关设备制造、修造、销售、采购与租赁，相关专有技术开发与产品销售，相关建筑材料的生产、物流、配送与销售，民用爆破产品制造与服务等；房地产开发与经营；实业投资、经营与管理；国际资本运作与境外项目投融资；经国家批准，从事非银行金融服务业务，开展外贸流通经营、国际合作与对外投资、对外工程承包和对外劳务合作等业务。 中国能建承载着党中央、国务院的殷切希望，肩负着做强做优，打造世界一流企业的光荣使命，将按照国务院国资委总体部署，积极履行央企责任，做好行业表率，竭诚与社会各界和衷共济，携手并进，矢志为中国能源开发建设事业作出新的更大贡献。 主要领导中国能源建设集团有限公司： 董事长：杨继学（原任中国葛洲坝集团公司总经理）中国能源建设集团有限公司； 党委书记：汪建平（原任中国电力工程顾问集团公司总
xxx股份有限公司母子公司管理制度
目录 第一章总则 (4) 第二章母子公司管理模式 (6) 第一节母公司的职能定位 (6) 第二节集团公司的组织结构 (7) 第三章母子公司管理控制系统 (13) 第一节战略管理 (13) 第二节运营管理 (14) 第三节人力资源管理 (16) 第四节财务管理 (17) 第五节审计监督 (19) 第六节审批权限控制 (20) 第七节信息控制 (23) 第四章附则 (27)
第一章总则 为了科学合理地界定xxx股份有限公司母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进公司可持续发展，根据公司实际情况，制定本管理制度。 如无特殊说明，本制度中的集团公司是指xxx股份有限公司，子公司是指集团公司的分公司和全资子公司。 建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：母子公司的管理模式； 母子公司的管理控制系统； 母子公司管理的激励约束机制。 母子公司管理模式是指在母子公司管理控制体系中母公司的职能定位和集团公司的组织结构，它构成了母子公司管理控制体系的基础。 母子公司的管理控制系统是指为保证母公司对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、运营管理、人力资源管理、财务管理、权限控制、信息控制和审计管理等方面。 母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期激励计划。具体由《大连铁龙薪酬管理制度》和《大连铁龙考核管理制度》规定，本制度不再涉及。 本制度是公司母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。