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KM实施方法论

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一.明确知识定位(Knowledge Positioning)

企业缘何要明确知识定位?

以知识作为核心要素的企业,重视智力资源,拥有一大批知识水平高、经过专业训练、有创造能力和自我实现热忱的知识型员工,整个运转过程围绕着知识创造、转化、更新和增值进行,基本脱离了传统型企业的大规模非人力要素的投入,进入以知识创造效益的阶段。从整体看来,向知识型企业(Knowledge-Base Company)发展是一个趋势,逐步以知识为核心重组企业资源,在形式上应逐步提高知识资产在企业总资产中的比重,提高知识产品价值的比重,通过技术创造促进产品增值,将走出一条知识创新之路。在这个过程中,知识定位(Knowledge Positioning)对于企业如何选择战略、规划并实施知识管理有着很大的影响。

知识定位对实施知识管理之所以重要,不仅在于知识管理的对象――知识本身是企业最重要的投入因素,而且在于知识的载体――人是企业的主体。知识定位,决定了企业以何种态度来激发人的积极性和创造性,使之成为企业共同知识链中的一环;更为重要的是,它决定了企业以何种方式来对待自己的知识生成、共享、积累和应用全过程。因为企业在不同的发展阶段对知识有着不同的认识。正如一个人的成长过程,刚出生时懵懵懂懂,对世界一无所知,只能依靠感觉器官对外部进行简单认知;随着年龄和智力的增加,对外部世界有了物质层面的体验,可以与他人进行简单会话;接着进入系统学习阶段,在漫长的学习中不断了解整个世界的原理和处理问题的方法,尽管这种学习往往是被动的,需要外界压力的激发;最后在获得相当的知识积累和认知能力后,开始主动学习并有了自己的思考,对各种既定事实有了一定程度的判别能力,不断寻求更好的解决问题的方法。企业对于知识也会有一个类似的过程,从不自觉的学习到自觉的学习,并对所学的知识不断再创造,通过知识共享和积累发生质变,形成自己独特的知识体系。

知识定位的分类

企业的知识定位是纷繁复杂的,形态各异的企业有着各自不同的定位。借助一定特征进行划分,可以帮助企业认识在同行业中的地位,为企业比照先进、提供指导和参照的对象。不同企业的知识定位可分为以下几种:

1、简单认知型

这类企业多处于创业或发展初期,在产品方面由于对专业知识的应用尚不完全了解,多是根据产品的基本性能要求进行简单生产;企业专业技术人员较少,技术水平较低;在信息处理方面,只有简单而零散的信息收集,缺乏信息处理能力;在管理方面,以简单直线式管理为主,具有较强的非正式组织特征;在绩效考评方面,员工工作简单机械,产品生产效率成为主要的评价指标。总体来讲,这

类企业如同人之婴幼,受外界环境的影响非常大,一旦市场环境偏离投资时的预测,企业就会面临很大的风险。

2、知识增长型

随着企业对市场环境感知能力的增强,自我发展意识强化,开始对整个业务体系和产品专业性提出改进意见,专业人员技术能力日渐成熟;在信息处理方面,对同类企业生产过程和自身行业地位有了一定程度的了解,信息收集虽较零散但已具规模;在管理方面,制度约束性增强,企业生产有序;在人才方面,虽然人员仍然以进行机械性劳动为主,但企业效率得以提高,管理观念有所加强。这类企业多随着市场的逐渐成熟,成长加快,业务范围也逐渐扩大,已具备初步的抗风险能力。

3、被动学习型

企业不断成长,开始自觉、系统性的学习,业务不断成长壮大,产品开始跟随本行业的发展变化,市场份额稳定增加;在信息处理方面,企业密切注意到与市场有关的各方面信息,收集多方面关于本行业和企业生存环境的知识,并着手系统化,但信息利用率不够高;在管理方面,各个环节步入正轨,管理具有一定的连续性,整个供、产、销体系完备;企业熟练工人增多,并开始引入人才,组织制度基本完善,并不断模仿借鉴先进企业经验,出现偶然的创新性活动。此类企业多会以较快速度成长,市场认同度增加,基础实力得以提高。

4、主动学习型

在激烈竞争中,企业日益意识到学习的重要性,主动寻找各种学习机会以求适应行业变化。企业初步具备系统性的知识,市场方向性逐渐明确,对客户有了一定的理解;在信息处理方面,企业产、供、销体系和整个外部环境都成为企业关注的焦点,信息系统初具规模,组织化学习也开始进行,但效果仍有待改善;管理方面,制度相对成熟,运营完全组织化,流程控制严格,约束力明显强化;企业人才引进规模化,有步骤的提高企业知识型工人的比重,管理岗位主动进行组织优化,提高团队协作能力,并着手进行创新活动的训练。此类企业知识积累已经达到一定规模,市场信任度增加,企业步入成熟期。

5、创造学习型

企业开始组织化主动性学习,总体上讲,知识积累已经系统化,企业生产也达到规模经济阶段,服务能力强化;在信息处理方面,信息的收集、整理、分析能力成熟,信息系统完善,具备了一定的知识转化能力,组织学习方法不断改善;在管理方面,制度成熟并能够根据市场环境变化调整,在原有基础上开展尝试组织变革;在人才方面,企业具有了一定的人才库,不断吸收新鲜血液,建立了较合理的人才竞争机制,企业专业性团队组织出现,团队协作能力加强,能够解决企业面临的复杂问题。这类企业往往是本行业的领导者,竞争能力已相当强。

6、核心知识型

当企业真正树立以知识为核心的发展模式时,企业知识系统而完整,知识成为业务及支持部门运作的核心资源;在信息处理方面,建立起了全方位的信息流程和管理系统,信息处理程序科学高效,不但满足了企业基本业务的需要,还具有较强的分析和决策支持能力;企业主动组织有规律、系统化的学习,深度会谈、心智模式等成为企业知识创新的基本工具;新知识可以迅速转化为产品,产品中知识价值比重在同行业中领先;人才方面,知识型员工占企业绝对多数,人才管理个性化、多样化,智力资源投入规模巨大;组织方面,专家团队成为企业基本的组织形态,企业组织学习成为主要的交流方式。这类企业基本处于运营智能化的阶段,掌握的核心知识不仅为企业创造了巨大的经济利润,也为竞争对手和新加入者提高了“门槛”。这类企业可随着环境变化进行自我调整,不断进行组织再造和知识更新,如同一支不断吸收新鲜养份的“长青藤”。

企业知识定位的演化

在企业成长的整个过程中,企业虽然都是基于竞争环境和利润最大化的目标,但知识定位的不同,使得企业实现目标的方式由模糊逐渐清晰。图 5-1表示了不同类型的企业知识定位的演化过程。整个企业的知识定位演进沿着成长路径前进,在虚线左区,企业不具有显著的学习特征,只进行简单的重复再生产,基本上没有创新活动;在虚线右区,企业开始进入学习阶段,知识和创新对企业发展日显重要,企业由简单学习到复杂的组织学习,最终实现质的飞跃,努力成为“知识型企业”(Knowledge-Base Company)。

图1 企业知识定位(Knowledge Positioning)的演化

由于管理和市场风险的存在,在不同阶段都会有大量企业由于不能适应竞争或没有迅速进行自我调整而成为落伍者。当企业发展和成长到下一阶段时,其抵抗内外部风险的能力也会得到大的提高,但只有率先意识到知识定位对自身巨大作用的企业,才能更快地由一个阶段跃升到下一个新的阶段。越向“核心知识型”靠拢,企业面对的内部组织控制和外部市场竞争将更为复杂,知识管理的要求也越来越高。因此对于传统企业而言,向“核心知识型”企业的转化,是一个成本巨大而必须经历各种市场考验的成长过程。

二.发现运营触点(Operating Point)

企业需要在运营提高内部控制和外部竞争的能力,加快朝“核心知识型”的转化,知识管理在此过程中发挥了重要的作用。但要全方位的实施知识管理,实现运营流程的每个环节都以知识为核心需要一个过程,企业所处成长阶段特点和“知识定位”也会对企业如何开展知识管理产生影响。因此,知识管理的实施要与企业的运营过程相结合,在产品、服务、组织、人才、基础设施、业务流程等方面采取不同的方法和策略,换言之,知识管理的应用战略,决定了企业如何提升自己的“知识定位”。

企业建立知识管理体系的源于业务发展的需要,所以知识管理的实施必须与企业的实际运营结合起来才能体现其价值。在制定适合公司发展需要的知识管理战略之前,首先要分析知识管理与企业实际运营的接触点,以及在不同的“运营触点” (Operating Point)发挥的作用。这些“运营触点”包括:产品、人才、组织、基础设施、流程和服务等.

1、产品创新

生产出适合市场需要的产品是企业生存的根本。提升产品的知识化程度,是知识管理与企业运营在产品领域结合的产物。所谓产品的知识化,狭义的讲是指产品和技术的融合,利用新技术发明新的产品或对产品进行改进;广义的说,包括从市场获取产品需求、以技术实现产品设计、制造,以及产品投入市场后及时获得反馈以对产品进行改进的全过程。产品的知识化是企业主要的知识转化为价值的形式。正如《第五项修炼》的作者彼德·圣吉所述:当一个新的构想在实验室被证明可行的时候,工程师称之为“发明”(Invention);而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本,稳定的加以重复生产的时候,这个构想才成为一项“创新”(Innovation)。产品创新,是知识迅速产生价值的最好体现。知识化的产品创新将大大提升企业的竞争力。

2、服务优化

服务是一些企业提供的产品本身,也是多数企业提供的产品的延伸。推进知识管理的企业,要注意到客户需求最好的服务、在最短时间中得到实现;企业也相应获得了能够全方位地服务于客户、了解客户、满足客户需要、提高顾客的满意度和忠诚度的机遇。因此视客户服务为成本的传统思维在知识管理的企业中必然会发生完全的变化。知识和服务的结合,将以信息化、迅速、便捷、符合消费者个性需要为特征。如“安心家园”是一个大型的全国连锁旅馆,一次某先生暂住华盛顿安心家园,要了一个带浴室的房间,特别嘱咐枕头需要稍微高些,晚上要帮他准备几片安眠药,这些资料都被输入企业的客户数据仓库和知识数据仓库中。以后这位先生到任何一家“安心家园”,旅馆都会为他准备类似的设施和服务。

3、人才培养

知识型人才是企业向“核心知识型”转变的关键因素。这类人才经过专业的培训,具有熟练的专业技能和广泛的实践经验,有激情和有创造力,一旦赋予个人相应职权、配以适当的激励机制,就可以推动企业产品、流程、结构模式的快

速变革,带来巨大的经济效益。任何一家企业都希望能拥有高素质的知识型人才。知识管理通过其知识共享机制对人力资源的开发将发挥重要的促进作用。通过开展知识管理,企业可以将现有人才的智力资源变成企业知识库中的固定知识;其他员工获得知识库中的知识后,技能可得到相应提高;知识提供者和接受者在交流中使双方对同一问题的认识同时深化;对企业现有人才的开发和利用,使知识管理的所有参与者都得到收益,结果是提高了企业整体的人才技能水平。

4、组织构建

合理的组织结构是任何一个企业取得成功的基础。知识管理的目标之一是实现组织结构的变革,要求企业逐步形成一个充分激励、适宜创新的组织模式。“核心知识型”的企业,其组织结构有多种不同的形式,但这些结构是一个共同的倾向是,知识型组织应该有充分的知识自由,并尊重个性化。这样在企业内,对于微观的个体而言,员工的自律、自我实现愿望、共同价值观是他们进行自我管理和知识生成的基础;对于宏观的组织而言,信任、合作、领导方式为组织学习提供了好的外部环境。因此企业的整个组织形式既要尊重个性化,为个人价值的充分实现创造机会,还要能够有效组织集体学习,发挥团队优势。

5、基础设施建设

企业基础设施包括企业的信息传递手段、数据库和数据处理技术、设备及管理等。这些技术和设备是保障企业知识生成、智能运营和反应速度的基石。由于企业的信息搜集和处理能力、业务智能都是架构在这些基础设施之上,知识管理更要以高效的信息化平台为基础,完成信息管理、通讯、协调并随时了解各类业务的发展问题。因此基础设施的完善,可以帮助管理者在最短的时间内完成这些复杂的控制过程,同时为知识性团队的信息交流提供平台支持。

图2 企业知识定位与运营触点(Operating Point)的结合

6、业务流程重组

业务流程是企业输入各种资源、以客户需求为起点,到企业创造出客户满意的产品或服务、实现价值为终点的一系列活动。在一个企业中,业务流程决定了其运行的效率,是企业的生命线。在传统的企业组织中,分工理论决定着业务流程的构造方式,但同时带来了一系列弊端,为此要进行业务流程的重构(Process Reengineering)。知识管理对于实现业务流程的重构具有特别重要的意义。许多进行流程再造的成功企业经验显示,从整体流程出发结合知识管理进行改造所产生的效果,要远远优于仅从局部考虑个别作业效率的提高。如世界胶卷业领先企业柯达公司,为适应竞争对手日本富士公司不断推出新产品的挑战,断然放弃已经使用数十年的连续性产品开发流程,利用新技术和知识化对其进行了彻底改造,使原需70周的产品开发时间缩短为38周,从而使自身保持了在市场上的领先地位。

结合企业的“知识定位”,企业在不同的发展阶段可能对于知识管理的“运营触点”关注的程度是不相同的。如简单认知型企业和知识增长型企业都处在企业成长初期,缺少知识价值的转化,但被动学习型的企业,已可进行产品的更新和改良,主动学习型企业的基础设施建设水平大幅度提高,可不断进行产品创新,企业关注的“运营触点”都比较少,多集中在产品层面。相反,对于主动学习型企业来讲,知识型人才需求迫切,员工水平的提高和人才的大力引进是此时企业要率先关注的“运营触点”;而对于创新学习型企业和核心知识型企业,大量的知识型员工在进行知识的生产和创造,组织学习成为基本的学习过程,在各种基础设施的支持下,企业的知识型产品和服务被用于满足客户的个性化需求,这类的企业所关注的就不再是“运营触点”中单一的某项,而是所有触点的组合。

三.选择知识策略(Knowledge Tactic)

企业在清晰掌握自身知识定位、明确应关注何种“运营触点”的前提下,就必须确定知识的策略(Tactic)。选择合适的知识策略,将为企业制定整体的知识管理战略奠定基础。企业在知识的处理和应用问题中的两种常见策略思路,一是运用计算机技术等对信息进行批量和固化处理,这涉及到知识的标准化管理;二是对具有特色和个性的知识进行专项处理,这涉及到知识的个性化管理。知识管理的策略也由此区分为标准化战略和个性化战略两种。

标准化策略(Standard Tactic),又被称作通用策略、编码策略、典籍策略或法典编辑策略,是指将知识与知识生成源及开发者分离开,以达到知识独立于特定的个体并在一定程度上固化的目的,再经过一定程序处理、提取进而汇编并存储为知识库,以后可供使用者随时反复调用的策略。其主要做法是,通过将各类信息和文档中零碎的关键知识,如指导意见、工作日志、数据和市场分析等加以汇总并储存在电子知识库中,从而创造出一定程度上固定的“知识客体”,其他人可以搜索并使用这种经过“标准化”的知识,而无需与最初的知识源接触就能实现知识的反复使用。

个性化策略(Characteristic Tactic),也称专门策略、人格化策略或个人化策略,则是指知识与生成源、与其开发者始终联结在一起,知识主要通过直接的接触来实现共享,在个性化战略中使用计算机的目的是帮助人们更好地沟通,而不是储存或检索。在采取这种策略的企业中,知识主要通过头脑风暴、峰会及一对一交流积累和共享,个人对问题反复进行探究从而使集体知识的应用更为有效。

Morten T.Hansen、 Nitin Nohhia与Thomas Tierney等人深入考察了咨询、医疗保健服务和计算机等行业不同公司的知识管理实践后,对“编码策略”和“人格化策略”提出了不同的实证研究结果*。他们的研究成果指出,实行编码策略的公司奉行的是“反复使用的经济学”:如安永(Ernest & Young)咨询公司为了编辑知识库投入巨资,该公司知识中心有250名工作人员管理电子知识库。在安永的40多个业务领域中,每个领域都有专门的雇员帮助编辑和存储文档,并由专家撰写了许多团队都能使用的报告。知识存储在电子知识库中,通过网络来联接,每次使用时无需大的修改,因此可以以较低的成本多次使用,节省了工作量,减少了沟通成本。这也是Ernst&Young的业务近年来能实现20%甚至更高的增长率的原因所在:其1995年全球咨询收入只有15亿美元,而1997年高达27亿美元。

而实施人格化策略的公司遵循的则是“知识经济学”的逻辑,他们认为共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的,不能够被系统化。相应的提供高度用户化方案,使他们比那些提供标准服务的公司能够获取更高的收入。例如,1997年一位麦肯锡公司的咨询员每日费用为2000美金,而在安永公司相应的数字仅略高于600美元。同时为保证人格化的策略行之有效,这些企业投资建立人员网络系统,使知识不仅可通过面对面的方式,还可通过电话、电子邮件和视频会议等形式共享,并发展电子文档系统,让使用者可迅速地切入某个特殊领域或发现谁曾在某个领域或专题上有研究,他们就能直接与这些人接触。

事实上,由于知识管理的“标准化战略”和“个性化战略”是针对不同的企业形态或问题发展出来的,因此在如何选择正确的策略上,要求企业必须结合自身的实际情况,分析有关本企业的产品定位、市场细分和知识构架等问题,才能在二者之间做出有效的选择。比如,要考虑企业提供的是标准化的产品还是用户化的产品?企业在市场上推出的是成熟的还是创新的产品?公司的员工在解决问题时依赖的是显性知识还是隐性知识?一般而言,如果是前者,则以采取标准化战略为优,如果是后者,则以采取个性化战略为好。如Morten T.Hansen等的研究还称,在计算机领域,戴尔(DELL)公司采取的是编码策略,而惠普(HP)公司采取的则是人格化策略,但两家公司所取得的成功都是有目共睹的。这说明这两种知识管理战略虽然有很大不同,但二者之间并非是是不可共存的。企业多元化经营和知识商品化使知识管理策略的选择有时变得十分复杂,因此不能孤立地看待知识策略。

四、制定知识管理的应用战略(Application Strategy)

战略(Strategy)是企业研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式和组织架构,是企业高层管理的独特活动。知识管理要融入企业战略,是确保企业获得整体知识观念的有力措施。企业高层需要不断地确定这个发展方向,对未来进行判断,一个企业的各种生产经营活动都要伴随着战略定位,这是前进的大方向;在程序上,战略是知识管理的第一步;在观念上,战略为企业的知识型转变指出方向,所以,把知识管理中融入企业战略,就是在企业整体框架内承认知识理念的作用,通过企业蓝图的知识化,使企业从基本组织结构、基本设施到文化和管理理念的全方位转变。由于企业“知识定位”和“运营触点”的不同,企业需要根据自身特点,选择知识型产品或服务、知识型流程、知识型人才、知识型组织战略,逐渐走向“核心知识型”的目标。

1、知识型产品或服务战略

在许多企业发展的初期,企业必须把有限的资源集中在直接的“产品”或“服务”上。这类企业需要通过知识管理,为其产品和服务创新提供有效的支持。从企业的“知识定位”来看,这类企业尚未达到主动学习阶段,往往没有完备的信息系统,组织只能进行简单的学习。据统计,美国在工业时代新产品开发成功率平均为75%,而现时高科技新产品成功率平均只有20%,由此体现了企业执行“知识型产品或服务战略”的重要性。贯彻“知识型产品或服务战略”的典范是20世纪下半叶的日本企业。日本工业在二战中遭受重创,为医治战争创伤,从50年代开始大规模的进行经济建设。尽管美国对日本经济的大力扶持极大的推动了日本企业的发展,如利用战争为日本创造了旺盛的产品需求,并提供了发展所需的资金和资源,但明治维新开始的重学传统造就了日本大批的技术工人和具有一定知识的人才,才是日本企业发展的坚实基础。从60年代起,日本企业进入全面学习时期,快速掌握了美、英、法等先进的生产工艺和产品技术,除引入技术直接进行重复性生产外,还发挥成本优势、购买关键性技术、实现产业化,靠产品创新争取了竞争优势。80年代起日本工业开始在世界上处于领先地位,日本汽车大量出口,一度占据了美国市场1/3的份额,日本的电子器件、家电产品充斥世界市场。日本成为真正的“世界工厂”,是一条贯彻“知识型产品和服务战略”的发展道路,其经验在于是当创新能力不强时,企业要引入先进生产技术,同时培养大批熟练的技术工人;在生产过程中进行技术创新,并不断吸收人才,设立技术开发部门,根据市场需要不断开发产品类型,改变原有产品模式,提高产品竞争力。

2、知识型流程战略

许多企业已认识到,开展知识管理最核心的驱动方式之一就是要把知识管理融入企业业务流程重构中去,让知识管理与企业核心业务流程实现有机结合。因为知识和信息的创造、共享与再利用,只有与特定的业务流程密切联系,才能有效地发挥作用。因此企业必须系统分析业务流程,发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域,例如市场推广、客户服务、产品开发等,同时对公司人员进行有关的技术培训,努力研究把知识系统、技术手段与具体业务结合起来的最佳方式,才能真正实现知识管理的价值。

知识型流程战略将使企业的交易效率极大提高。由于客户将可能在任何时间和地点,根据个人的需求,向企业提出个性化产品的要求;企业也需要将产品信息以最快的方式传递给客户消费者,或者根据来自客户的需求信息设计并制造产品。知识型流程战略将进一步通过互动的商品交易方式提高了交易达成的效率,比如,将来企业成笔进行交易的比例可能大幅度下降,或者说同一标准的产品市场将越来越小;而因为企业大部分的产品通过网络销售出去,企业的销售人员队伍将大幅减少;大部分销售人员都是坐在办公室里,以电子商务的方式向顾客推广和推销产品;企业不再花费大量的金钱用于大规模的传媒广告等等。在1990 年,IBM公司拥有40万人的销售队伍,而目前这个数字已减少到 27.5万,而且,IBM现在有15%销售人员通过网上电子商务方式推销自己的产品。

知识型流程战略将促使企业以满足客户的个性化需求为核心业务。对于传统企业,产品是在客户之前出现的,或者至少是将需求相近的客户群体作为产品的设计、制造及销售的目标市场,对于客户完全个性化的需求或是不予考虑或是无法满足。但知识型流程战略使企业满足客户完全个性化的需求成为必然,客户的行为具有了高度的电子化特征。这使得企业面对的市场需求高度的不确定起来,企业产品的订单可能来自于地球任何一个角落的消费者,他们的购物及付款采用远程网上方式——这一切都是传统意义上的业务流程所无法想像的。知识型流程战略将使企业业务不断朝新领域扩展。因为不论是虚拟型的纯电子商务,还是由具备强大产业基础的传统企业发展的电子商务,都必须将焦点集中到客户身上,必须能提供客户个人化而且立即的问题支持,才能具备独特的竞争优势。这就使得奉行知识型流程战略的企业中,其业务流程出现了一种无限扩大的趋势:每一次电话联系都可能与销售有关,每一次网络上的接触都能带来商机,而少量的老客户可能为你带来更多的收入——企业与客户的每一个接触点都意味着营销和销售机会。这也要求企业尽快建立“实时一对一”(RT-OTO, Real Time, One to One)的平台,让整个业务流程的各个环节:前端、客服以及后端分析或设计等不同部门和员工都养成RT-OTO的思考或行为方式,提升整个企业的知识管理水平。

3、知识型人才战略

完整的知识管理体系将在企业资源配置中将发挥承前启后的作用,向前它可以朝企业与客户的全面联系渠道伸展,构架起动态的产品与服务前端体系;向后它能渗透到企业管理、产品设计、计划财务、人力资源等部门,整合MIS、DSS、ERP等系统,使企业的信息和资源流高效顺畅地运行,实现运营效率的全面提高和员工工作能力的提升。这使得部分奉行“知识型人才战略”的企业在提供实时创新的产品、把握市场机会,提高效益方面具有了优势。奉行“知识型人才战略”的企业,通过知识管理可使原本“各自为战”的服务、营销、管理人员等开始真正围绕市场协调合作,为满足“客户需求”组成强大团队,同时由于知识管理提供了一个使各业务部门共享信息的自动化工作平台,降低了运营成本,帮助其规避经营风险,达到保留现有客户和发掘潜在客户并提高盈利能力的目的。如联想集团作为一家大型IT企业,近年在大幅度的信息化改造同时,知识型人才的培养和引入方面也成效显著。联想首先进行四个方面的改造:一上 ERP 系统使财务管理透明化;二上创新供应链,快速反应市场;三建立数据库服务于客户;四用网络办公营造企业文化。通过这些方面的改造,企业信息基础设施基

本完成,企业建立了相对完整的人才引入、培训、激励计划,整个人才培育体系完备,人才链环环相扣,形成了有效的人才制度,为联想实现“国际化、科技化、服务化”的目标提供了保障。

4、知识型组织战略

通过知识管理,率先完成组织体系的调整和再造,对于部分“知识定位”较高、“运营触点”较为复杂的企业来讲显得尤为重要。 20 世纪八、九十年代之交,美、日等发达国家的企业在普遍提高生产力、竞争力的呼声中,开始重新认识组织再造问题,这场热潮到90年代中期达到了顶点。管理学界综合这场讨论中所出现的一系列新的管理思想和方法,并与突破性发展的信息技术相结合,创造出了组织再造的理论。“再造”(Reengineering)的管理思想和方法,由美国麻省理工学院教授米歇尔·哈默(Michael Hammer) 于1990年首先使用,1993年,哈默和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔(James Champy)合作出版的《再造企业——工商管理革命宣言》(《Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution》)一书中,正式提出企业“再造”的定义:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考、彻底改造业务流程,其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象,以关心和满足顾客需求为目的,对现有组织体系和经营过程进行根本性地再思考和彻底地再设计,利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,打破传统的职能型组织结构,建立起过程型的结构,扩展企业的经营目标和机会;改善服务功能与外界环境关系,最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。

随着Internet和信息技术的发展,组织再造的理论不断地得到修正与完善。人们逐渐认识到,在信息时代,一家知识化的企业中传统的管理层级将由信息权威的高下所更替,层级安排必须符合客户关系的需要,由此产生的组织设计将以信息的传输、处理和转化为决策的效率为核心,中间层级将因为信息技术的应用而减少,企业组织将呈现扁平化和流动性的特点。因此,“知识化组织再造”要高度重视以下原则:

(1)组织再造必须通过借助信息技术的力量,去摆脱组织运作中陈旧的方式,从跨职能的角度来看待基本的管理过程,重新定义组织的工作任务,系统地寻求根本性的改变去达到经营管理的突破和跨越。

(2)组织再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。再造是组织的再生策略,将实现企业由单一决策中心向多决策中心发展,将检查和更新原有工作方式,把被分割得支离破碎的业务流程合理“组装”起来,建立一个扁平化、富有弹性的新型组织。

(3)组织再造的关注焦点集中在客户及客户关系上,要运用结果导向和团队设置的方法,通过严格的绩效评估,来确定工作职能,同时要求高层管理者实质性参与。

(4)组织再造的过程中,将通过创造条件让各个职能系统通过竞争而协调,使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息,更注重创造的主动性、适应的灵活性,以克服复杂多变环境下信息不完全、不对称及其衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端,建立开放式的组织体系。

(5)再造的组织,以知识信息资源的共享和技术优势为依托,具有开放性、实时性、主动性、虚拟性,适于实施与客户交互式设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式;强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断;强调高层管理者的“设计师”角色,而非“指挥家”角色;强调分权与扁平式组织,而非集权与金字塔型层级制;强调成员自我管理和自我价值实现的需要;强调组织内共同意愿和目标的建立。

利用知识管理,成功的实现组织再造可以提高企业决策的效率,充分调动企业员工的积极性,从而提高客户的满意度。但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而产生抵触。因此在再造中不仅要合理规划重新设计的组织,还要考虑化建立什么样的组织,如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题。其次,集体创新能力是知识型组织的培养过程,这一过程的实现需要在组织再造中形成学习型组织,在实践中提高企业的知识型服务技能。此外,企业的组织再造中一定要调动人的积极性,因为再造是一个复杂的变革过程,而对变革的管理和控制则更为复杂,引导员工参与变革、支持变革将是重中之重。如果没有普通员工愿意为企业发展牺牲短期利益,企业转型就不可能实现。

五.实施(Actualize)――知识管理的应用方法

知识管理在企业的应用被称为知识管理实施。实施(Actualize)是利用知识管理系统和软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划,按照企业特点推行知识管理方法和系统应用,是一个协助企业从现有管理模式逐步接近,最后达到目标模式的过程。

实施是企业应用知识管理的方法。整个实施过程包含多个步骤,实施可以协助企业决策层推进知识管理的应用,完成企业的“知识定位”、“运营触点”和“知识战略”的转变。实施的成果即是在企业内部完成知识的生成、共享、积累和应用,将标准化和个性化的知识用于提升企业具体的工作流程,实现企业全面竞争能力的提升。

图1 知识管理的实施

知识管理的实施目标,要根据企业流程分析的结果来确定。对于“知识定位”和“运营触点”不尽相同的企业来讲,具体的实施目标也不尽相同,但都会带来企业在知识定位和运营上的整体改变。因此企业在实施和应用知识管理时,就不应当仅仅是信息等个别部门的任务,而应是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整,企业高层管理者必须直接承担起项目总负责人的角色,才能保证知识管理的顺利开展。

图2 Gartner:知识管理应从高层重视入手

良好的知识管理实施,从方法应当是自上而下的。换言之,在企业内部的高层支持和直接参与下,企业制定的知识管理目标、客户价值、业务流程和产品服务模式改进的目标,要动员各个部门投入精力和资源,最后才能达到所有员工生成、共享和应用知识,提升企业的知识定位。

图3 知识管理需要自上而下的实施方法

六.知识管理的实施原则(Actualize Rules)

实施原则(Actualize Rules)是保障知识管理应用目标达成的重要手段。以下实施原则已被大量的案例和经验所证明是适用的。

原则一:实施知识管理的动力源自企业内部的变革需求

今天,几乎在所有的行业中,企业的管理和运营模式、与供应商和客户的关系、产品、技术和服务都正在发生着快速变化。信息技术的迅猛发展,几乎彻底改变了传统的供求方信息不对称的状况。即使今天十分成功的企业,也无时无刻不得关注未来的市场和可能的变化。为了掌握应对未来挑战的核心知识,企业必须依靠知识管理,提升员工的知识化水平,提高产品和服务中核心知识的含量,更清晰地掌握各类客户,深刻地了解现有和潜在客户需求,从而不断创新企业的产品、服务和业务流程。因此知识管理的实施动力,与其说是来自外部的竞争压力,不如说是源于企业内部的变革需求更为妥贴。事实上,也只是源于内部组织和流程变革的需求,才能驱动企业从上而下去共享、积累和应用知识,使企业不断向“核心知识型”的方向靠近。

原则二:实施知识管理必须要有明确的目标

将知识管理的理念贯彻到企业的各个运营触点是实施的重要任务,但成功的案例表明,企业应当制定更为清晰的实施目标,来提高企业的整体绩效。质量、研发、销售和生产等各类绩效衡量指标的提高,对于企业管理都来说都非常重要。因此在实施知识管理之前,企业要根据本身的现状,将最需要解决的问题和最期望获得的改变排出优先顺序,以此来确定实施目标。确立适当的实施目标需要对企业的现状进行调查,在调查分析的结果基础上确立出量化指标。例如:如果其中一个实施目标定义为“利用关键销售技巧(知识)实现重复销售”,那么量化的指标至少应用包括:现有的销售周期有多长?现有的销售成功率(潜在客

户转为正式客户的比率)多高?销售人员需要(潜在)客户信息时,是否能够及时地获得最新资料?目前客户的重复购买率有多高?销售人员尝试进行重复销售的比率多高,障碍在于哪里等等。确立了明确的知识管理目标,还有利于在实施进行了一段时间后,企业可以同样的量化指标来衡量实施的效果,逐步增强企业各业务环节上的知识化程度。

原则之三:整体信息化要先做知识管理规划在新经济时代,信息化成为企业提升核心竞争力的重要举措。但缺乏知识管理,企业就不可能从信息化中获益。因此知识管理应贯穿于企业信息化的整个过程中,高效筛选出有价值的信息并实现信息创新和知识共享,是企业成功实现信息化的保障。许多企业发现,自己在信息技术上的大量投资,并没有给企业带来预料的直接好处。究其原因,在于基于信息的竞争优势已在向基于知识创新的竞争优势转移。对于快速变化的市场环境,固定不变的企业信息系统很难做出迅速反应,只有具有数据分析和决策支持能力的知识管理系统则能及时调整企业战略,给出应对措施。所以在企业信息化的整体过程中,从最初的方案调研、方案确定,到方案的实施,及至最后的系统运营,无一不涉及知识管理的内容。如果不实施正确的知识管理,企业的信息化效益将无从谈起。

原则之四:实施知识管理从业务流程入手

决定企业是否成功实施知识管理的另一个关键因素在于,知识管理是否与核心业务流程有机的结合。在许多知识管理项目中,决策者和知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。虽然信息的收集是知识管理项目不可或缺的内容,但信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系,才能有效地发挥作用。因此流程优化能否成功,将直接关系到实施知识管理的成败。对于实施知识管理的企业来讲,或是在实施前企业内部的流程没有明确化、规范化,企业运作主要通过惯例和领导直接指示进行;或是在实施前已经具备规范的内部流程,但整个流程是围绕着产品和内部管理来设计的,忽略了知识创新和客户知识的应用。这两种情况下,都需要企业的知识主管(CKO)、知识管理项目经理紧密配合,开展符合知识管理战略目标的流程再设计,为企业提升管理水平、增强知识化程度提出具体的实现方案。

七.知识管理的“五步一循环”步骤

企业实施知识管理,一般要经历认知与策略确定、设计与导入、业务梳理与知识化、开发测试与应用、维护评估等五个阶段。我们将其称为知识管理的“五步一循环”步骤(Actualize Approach)。总体上讲,认知和策略制度阶段需要在企业内部形成为何需要知识管理和如何导入知识管理的一致共识,确定知识管理实施的战略;设计与导入阶段需要确定知识管理系统建设的总体蓝图,明确组织内的职能部门和规划知识的分类及属性,设计知识管理运作流程,规划系统开发软、硬件需求;业务梳理和知识化阶段需要对生产、研发、服务、销售等各类业务流程进行分析和优化,规划职能部门的运作机制并确定流程重组的步骤;开

发测试与应用阶段,需要开发布署知识管理系统,组织知识管理系统的测试,推动职能部门和管理部门对系统的应用,通过进行相应的应用培训提高应用者的积极性;评估维护阶段则需要企业不断强化各职能和管理部门的应用,固化新的业务流程,依靠系统持续进行知识生成、共享和积累管理,结合量化指标评价知识管理实施的效果等。

图1 知识管理实施的“五步一循环”方法

1、认知与策略确定

实施知识管理的第一步是认知与策略的确定。知识管理是对企业经营管理的各个方面进行的系统性改造,决不能盲目进行。此阶段中企业的主要任务集中在明确需求与制定战略上。如果没有经过充分认知,没有确定切实可行的策略,项目失败的可能性将大大增加。

企业要始终强调知识管理是为运营服务的。所以在自上而下推动的知识管理实施中,首先要明确企业有什么样的知识需求。比如,在产品开发过程中,是不是经常需要多部门的配合,为了达成这样的配合,除了组建正式的项目小组外,各部门是否有其他通畅的交流机制;信息收集人员整理的各种信息能不能方便的被需要的员工获取;现有信息设备和人员配置能不能提供足够的技术支持等等。需求信息可以通过调查和自由建议的方式获得,要特别重视一线业务部门人员的意见,因为他们才是知识管理系统的执行者和受益人。

在认知阶段,要强调一个企业的知识管理系统决不可能朝夕而就。企业的高级管理人员、部门经理和普通员工对待知识管理的出发点可能各不相同,但要让所有人普遍关心且保持一定的兴趣。比如,一家企业的首席执行官和高级管理人员关心的,是知识管理对企业近期和远期利润的影响,而部门经理则关心部门业务开展以及个人职业的发展,对于普通员工来讲,他更多关心自己能通过知识得到什么?所以在高级管理人员很清楚知识对企业重要性的情况下,要让他们了解知识管理的投入与收益之间的关系,避免知识管理系统成为企业成本削减的牺牲品;而知识管理需要跨部门的合作,部门经理往往希望强化自己的职能,因此要消除不一致的目标;普通员工既是知识素材的提供者,也是知识管理系统的

主要应用者,只有吸引他们的参与,才能让他们真实感觉到知识管理对个人能力和组织任务完成的重要推动作用,为知识管理的开展和系统的运行打下基础。

认识的成果是按照企业实施知识管理的需要,制定企业的知识管理战略。以现有业务对知识管理的需求为基础,结合企业的长期发展目标,企业可以制定一个合适的战略目标,与当前的“知识定位”和“运营触点”相吻合。

2、设计与导入

设计知识管理项目方案是一项复杂的工作。要结合企业知识战略和实际问题对企业在各个方面要达到的效果进行描述,对轻重缓急和需要改进的地方都要做仔细的说明,形成细致的工作设计方案。导入则是设计方案的前期布署,主要包括组建实施小组、确定人员和时间、项目动员和理念培训等。

公司启动知识管理项目时,一定要决定项目的规模和实施的范围。因为虽然无论如何强调知识对企业的重要作用都不过分,但这并不意味着企业一开始就需要一个规模庞大无比、对企业运营进行根本性变革的知识管理系统。在高层管理人员的推动下,或许极少数的企业选择在整个企业范围内构筑一个相对完善的知识管理体系是可能成功的,但对大多数企业来说,阶段化的推进会是更好的方式。原因在于:首先实际操作中的预算比较少,项目容易得到决策层的认可;其次可将有限的资源用在企业最需要知识支持的位置,易于体现项目的成效,为进一步推动企业和知识化奠定基础;再次降低了项目的风险,假使某一方面没有达到预期效果,能避免整个系统受到否定和攻击。实施方案的设计是此阶段工作的主要成果之一。计划的制定要以控制进度和成果检验为目的,一般应该把整个项目分解成几个阶段进行,列出每个阶段的预计时间和要达到的目标,以便在实施过程中不断回溯检验实施情况。在实施计划中项目成员的分工要明确,以灵活应对可能出现的各种变化。

设计与导入过程中还涉及到一个重要的问题即是如何选择知识管理产品?是否需要引入咨询方等。最初的知识管理系统都是一些信息化水平比较高的企业,甚至本身就是做技术系统的企业,在运营实践中自己开发出来的,后来陆续出现了专门提供知识管理解决方案的厂商。实施的企业就要在自建和外购中做出选择,尤其是可供企业选择的解决方案相对丰富的情况下,如何根据方案提供商综合实力、技术成熟度、是否实施过类似案例以及报价是否在企业预算范围内等因素选择成为复杂的问题。此外,实施中解决方案提供商在提供软硬件系统的同时,往往也提供相应的咨询服务,引入第三方咨询机构也成为越来越多企业的选择。如果借助咨询机构,从专业角度对企业知识管理系统进行整体设计,利用专业机构丰富的项目实施经验,促进企业的运营实践和知识解决方案的有机结合,会减少项目的风险和盲目性。

3、业务流程梳理与知识化

知识管理要从业务流程梳理入手。这是由于业务流程梳理是知识管理系统实施的重要步骤,也是控制实施周期的关键点。通过流程分析,企业可以了解现有的真实经营状况、资源流转过程及瓶颈等,通过分析提炼出市场、销售、服务中各

环节的关键点控制点,同时暴露出隐藏的问题。结合这些优势和劣势的分析,企业才能采取个性化的实施措施,并努力排除实施中可能出现的阻力,同时也为实施方案设计提供了反馈和修正的机会。

流程的知识化重点是在调整和优化原有工作流程的基础上,建立基于知识管理系统的、规范、科学、符合知识生成、共享、积累和应用的运营流程,是在业务梳理基础上对流程的重新规划和调整。

4、开发、测试与应用

开发、测试和应用是知识管理实施中是最具体的任务。由于不同的企业差别很大,在实施知识管理项目时侧重的方向各不相同,针对不同层次的知识共享要求,子系统的建立也有不同的要点,开发、测试和应用只有加强系统和使用者之间的配合,才能确保系统的正式运行。

在具体的知识管理项目中,要高度重视开发、试点推广、试运行和调整的工作。让所有的项目参与者从成功的经验中对知识管理系统建立信心,同时也能根据实施情况及时对系统结构进行优化。比如在建立产品开发的经验共享机制时,让知识管理人员参与到一个研发小组里,他可以将知识系统中已经整理出的开发经验提供给研发小组,也可以组织以前的产品研发小组进行直接经验交流,从中整理新的经验知识。这样既对现有的研发工作提供了支持,又让研发人员熟悉了知识管理系统的操作,小组的成功经验自然通过研发人员得到推广。

要加强人员的培训。任何一个信息系统要得到推广,都必须对使用者进行相应的培训。除了最基本的操作培训外,要善于通过各种非正式方式让员工逐渐习惯把知识系统应用到实际工作中。比如建立网络沟通社区(BBS),组织人员对员工提出的问题进行解答,或提出开放性问题吸引员工的注意,引发他们的思考。通过培训,企业员工能够很快熟悉知识管理系统,了解自身工作在系统中的角色及如何利用系统提高工作效率,使系统得以尽快投入到实际应用中,解决现有的工作问题。

此外还要加强对知识共享的激励和扩大成果的影响。因此只通过知识管理人员总结企业知识不可能产生好的效果,关键要让更多的特殊知识拥有者提供素材,使知识管理系统能够“自给自足”。这时激励手段的运用能产生积极的效果,在测试、试点和应用阶段就应该进行宣传,同时要保证所有的承诺都能兑现,而且在实施过程中的成功案例要及时公布,通过阶段性成果演示及项目研讨会等形式,总结经验教训,让更多的员工了解并参与到知识管理系统的建设和运用中来。

5、评估、维护和调整

评估、维护和调整是实现知识管理进入良性循环的保证。评估的工作重点是与设计的方案进行比较,分析企业知识管理的效果,找出偏差原因,然后对系统进行调整或者改进。评估涉及的内容包括:应用广度、应用频率、应用规模评估;应用深度、应用功能、流程优化评估;应用效果(数据整合度、流程完整性、效

率提升、销售提升、知识积累量、客户满意度忠诚度)评估。此外,维护和调整是在知识管理系统投入应用之后,按照用户需求和环境变化,对系统运行情况及业务流程进行的日常性补充、改进和优化。一般应由专门的职能机构和专业人员来担负起此项责任。

八、成功实施知识管理的“三维九端”标准

美国知识管理专家达文波特(Thomas H. Davenport)在归纳了众多知识管理实施案例后,分析列出了衡量现代企业知识管理应用实践成功与否的“三维九端”标准,包括:

1、策略与规划层面:

(1)知识管理必须配合企业经营战略,并解决经营工作中的知识管理问题,以增加企业的经济效益;

2、组织与制度层面:

(2)建立了知识管理组织并确定了负责人;

(3)建立了知识团队,以研究和设计知识管理方法;

(4)知识管理有制度保障知识贡献和共享;

(5)知识共享为核心的企业文化正在形成;

3、技术支持平台层面:

(6)建立了分类存储知识的企业知识库;

(7)建立了沟通与交流的知识协作中心;

(8)建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平台;

(9)建立了联接专家、领导、员工的知识网络。

图1衡量知识管理成功与否的“三维九端”标准

“三维九端”标准概括了知识管理成功实施企业的经验,具有相当的指导意义和判别意义。三个层面中,第一层面说明知识管理不能独立于企业经营工作之外,而必须紧密结合企业的“知识定位”,并以解决实际经营工作中的问题、实现经济效益为标准来判断知识管理的成效。第二层面说明企业制度和文化对知识管理保障,当没有人贡献知识,就谈不上知识管理,但要让人贡献知识就必须解决个人贡献与个人竞争的矛盾。第三层面指明了知识管理要用技术平台来固化,IT

技术的发展为海量知识的管理提供了跨时间、跨空间的手段,能解决其它手段解决不了的知识海量存储、知识失忆、知识信息远程查询、远程交流协作、随时随地在线学习(e-learning)等等问题。实施知识管理的企业,可以结合“三维九端”标准来衡量自己通过应用所取得的成果,是否达到了项目规划的要求。

用友ERP项目实施方法论V6.0-For-NC发布版

用友实施方法论 【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年 目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54)

3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统(UFPMP) (65) 3.3项目管理十三忌 (66) 1 前言 1.1 实施方法论概述 NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念,围绕实施的三大核心方法(业务流程优化、知识转移、专业项目管理),建立的全面ERP项目管理与实施方法。 NC实施方法论是方法和思路参考,同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板,NC实施方法论主要包括以下五种主要元素: 1、ERP-NC标准实施路线图,包括完整的项目任务和实施流程图,共有五个阶段, 从实施准备到开始运行和支持,是实施路线设计的基础。 2、ERP-NC的项目管理方法与思路,是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制(包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理),以保证项目顺利实施,如下图所示。 3、行业和领域的知识库,包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、客户化开发方法,是一整套全面的客户化开发方法论与工具,规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、实施工具,是配合用友ERP软件设立的各种工具包,包括文档规范、数据导入导 出工具等。

ERP实施方法论与过程

ERP实施方法论与过程(推荐) 2004-6-1 23:06:07 一、SAP实施方法与过程--ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法,主要包括:ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP 培训和SAP参考模型。 ASAP提供了面向过程的,清晰和简明的项目计划,在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 ASAP路线图 具体每个阶段的主要工作内容如下: 项目准备: ·建立项目组织 ·确立项目日程安排 ·项目队伍培训 ·网络环境和硬件准备 ·项目启动 业务蓝图: ·业务流程现状分析(组织结构、流程) ·未来业务流程确定(组织结构、流程) ·确定项目文档标准 ·SAP系统安装 ·管理层批准业务蓝图 实现过程:

·系统基本配置 ·项目组的高级培训 ·流程测试 ·设计接口和报表 ·系统测试确定与完善(Fine tuning system) ·外部接口及报表开发方案 ·建立用户权限和系统管理机制? ·准备最终用户培训 最后准备: ·确定配置系统 ·最终用户培训 ·基本数据准备 ·初始数据的准备(Opening balance preparation) ·上线计划设计 上线与技术支持: ·系统上线 ·不间断的支持 ·持续的业务流程优化 ·项目评估及回顾 SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具,包括R/3业务工程 (R/3BusinessEngineering);一些其它软件产品,如MS-Project;ASAP的"估算师"(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源,成本和时间;ASAP的"实施助理"(ImplementationAssistant)是一个"如何做"的指导书,可以伴随用户走过实施中的每一个阶段,包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施,改进和建立技术文

软件项目实施方法论

第 1 章项目实施方法论 1.1项目阶段划分 本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法,以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果,这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商,具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案,所采用的方法和策略都是灵活可缩放的,总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段: ?项目规划阶段 ?项目实施与开发阶段 ?项目投产阶段 下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系: 1.1.1项目规划阶段 项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标,为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训,在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括:

?项目组织机构的建立 ?实施计划的制定 ?实施开发技术环境的建设 ?软件安装和调试 ?实施开发小组培训 ?业务调研与需求分析 ?系统总体设计 ?系统详细设计 ?设计方案的评审 1.1.2项目实施与开发阶段 设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动,使其达到每个用户的特定需求相关的任务,并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括: ?当前的及期望的流程模型 ?详细说明开发 ?应用软件客户化 ?应用设计和开发 ?接口设计和开发 ?报表设计和开发 ?系统测试 1.1.3项目投产阶段 项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括: ?用户和系统管理培训 ?数据转换、导入与迁移 ?系统试运行 ?系统调整 ?系统正式投产 ?项目完工评价

MAXIMO实施方法论1

MAXIMO 实施方法论 MAXIMO 实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法,以确保及时的,高效的,统一的,成功的实施结果。这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。通过与我们的用户/合作伙伴的协商,实施顾问对将实施计划进行定制,将MAXIMO 进行客户化以达到每个用户/合作伙伴的特定的要求。 1.1 项目阶段划分 MAXIMO 系统实施方法由三个独特的实施阶段组成:项目启动,设计和开发, 以及系统实施和投产。下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系。 下面是对组成每个阶段的主要任务或活动的描述。 阶段一:项目启动阶段 实施启动阶段通过定义或进一步精炼项目的工作范围和业务目标,建立技术环境,以及维项目组成员提供产品培训,奠定了一个成功项目的基础。项目启动阶段的主要任务或活动包括: 适用性评估/成本估算(Fit Assessment/Cost Estimates) 项目组织机构(Project Organization) 技术环境/架构计划(Technical Environment/Infrastructure w w w . e a m p u b .c o m

Planning) 软件安装和调试(Software Installation and Tuning) 实施队伍的产品定位和培训(Implementation Team Product Orientation and Training) 需求分析/各用户点评估(Requirement Analysis/Site Assessment) 实施计划开发(Implementation Plan Development) 阶段二:设计和开发阶段 设计和开发阶段包括了所有与开发和/或剪裁MAXIMO,使其达到每个用户/合作伙伴的特定需求相关的任务。本阶段的主要任务或活动包括: 当前的及期望的流程模型(Current & Desired State Process Modeling) 详细说明开发(Specification Development) 应用设计和开发(Application Design and Development) 接口设计和开发(Interface Design & Development) 系统测试(System Testing) 阶段三:系统实施/投产阶段 系统实施/投产阶段包括了所有与调整应用设计,开发,和应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括: 用户和系统培训(User and System Training) 数据转换/数据导入和系统投产(Data Conversion/Data Load & System Start-up) 实施评估计划(Implementation Assessment Planning) 整个任务分解工作的设计宗旨是为我们的客户/合作伙伴在软件上的投资提供一个尽早的,最大的,和持续不变的投资回报(ROI)。MAXIMO 的实施过程是一个闭环的系统,它会不断的检查和验证实施项目组所做工作,是否达到或完成了最初的(或修改后的)项目工作范围和业务目标。 w w w . e a m p u b .c o m

ERP项目实施方法论

ERP及企业资源管理计划,它涵盖的范围非常广,从企业的计划到实施,采购、生产到销售,物料管理到人员管理都包含在其中,用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP,是基于网络经济时代的新一代信息系统,主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。 但是,在企业的项目管理过程中,出于项目管理的规范,软件供应商都会针对本企业软件特点,及客户群特点,制定不同的项目实施方法,今天,我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段,分别是:项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下: 一、项目准备 在这个阶段中,要开始组建项目团队,并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作:获得高层管理及相关干系人支持;明确项目目标;建立有效的决策流程;创造有利于变更和重新设计的工作环境;组织一支合格、有能力的项目团队。 二、业务蓝图 业务蓝图设计阶段,旨在提取实施公司的相关信息,然后把现有机构的业务流程,映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷,挖掘出具体的业务数据。具体工具主

要是问答数据库和解决方案管理程序(SolMan)。 三、实现 将业务蓝图变成现实,分别在两个工作包中完成,“基线配置”和“细化配置”,80%工作在“基线配置”,除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。 基线配置:由咨询团队配置一个具有基本功能的系统,用作之后细化设计的基础系统。 细化配置:基础系统建立后,由实施团队对系统进行细化,以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。 四、最终准备 最终准备阶段包括,启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作;把旧系统的数据迁移到新系统;同时,剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段,还需对系统进行功能检查,是否系统最优,符合上线要求,为下一阶做好充足的准备和规划。 五、启用支持 系统启用这个里程碑事件,只是一个时点,只需扣动扳机,用户就可以开始使用新系统

项目实施方法论

项目实施方法论 -标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

团队组建 操作时机: 用友方项目组织一般在合同签约后组建,有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求,在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值: 用友方组建一支合适的项目实施团队,并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人,有效地推进后期工作的开展,避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制,使项目有序稳健的展开。 工具与模板: 《用友项目组织与岗位职责.doc》 《用友项目经理任命书.doc》 《用友项目经理任命书.ppt》 《客户项目组织及岗位职责.doc》 《客户项目经理任命书.doc》 《客户项目经理任命书.ppt》 小贴士:

好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理,一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人,一旦明白了自己的目标,会想尽一切办法去完成任务,任务没有结束,项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力,推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要,对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候,需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理;在项目经理的选择上,企业可能存在利益的斗争,实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争,避免增加实施推进的难度,但可以通过高层,向客户的高层传达相关信息,以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源,每个项目配备一个方案经理,总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作,组织协调方案评审资源组建虚拟评审组,进行方案的内部评审,保证方案的完整、准确、可行,为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养,项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 内部交接 操作时机: 建议用友方组建团队开始2天后开始,首次访谈前完成。 目标/价值: 了解前期项目销售过程,对项目各项文档进行分析,掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容,分析项目存在的风险(如过度承诺等),为制定正确的实施策略和计划做准 备,充分掌握项目背景情况。 工作指南:

用友实施方法论VPMS新V项目总结报告

用友实施方法论V P M S 新V项目总结报告 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

_______ERP系统项目总结报告 建立日期: 2007-9-1 修改日期: 2007-9-10 文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- 实施顾问: 日 期: 用友客户经 理: 日 期: 文档控制 1项目背景 建议描述内容提要: 1、客户基本状况介绍,包括行业、规模; 2、项目的目标; 某某股份有限公司,始建于一九六六年,是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种,年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率,满足产销平衡的需要;能够按产品种类核算生产成本,提高企业的决策水平。

2项目回顾 建议描述内容提要: 1、项目实施的组织结构; 2、项目实施的时间、范围; 3、项目实施的主要阶段; 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任,XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理,项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监,用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组,某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实施的范围包括,根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围;仅限于某某股份有限公司单独的一家公司,不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。 4、项目实施的重要任务和活动 回顾项目的整个实施过程,项目实施的重要任务包括:制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。 在进行制订项目主计划这个项目任务的时候,用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。利用了大约2周的时间,明确了项目的目标、可交付成果;并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段,并制订了相关的时间表。为项目的时间控制,奠定了良好的基础,为项目的进行提供了基本的行动指南。 ……

六种ERP实施方法论

ERP实施方法论 一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法,主要包括:ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ?ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的,清晰和简明的项目计划,在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 具体每个阶段的主要工作内容如下: 项目准备: ?建立项目组织 ?确立项目日程安排 ?项目队伍培训 ?网络环境和硬件准备 ?项目启动 业务蓝图: ?业务流程现状分析(组织结构、流程) ?未来业务流程确定(组织结构、流程) ?确定项目文档标准 ?SAP系统安装 ?管理层批准业务蓝图

实现过程: ?系统基本配置 ?项目组的高级培训 ?流程测试 ?设计接口和报表 ?系统测试确定与完善(Fine tuning system) ?外部接口及报表开发方案 ?建立用户权限和系统管理机制 ?准备最终用户培训 最后准备: ?确定配置系统 ?最终用户培训 ?基本数据准备 ?初始数据的准备(Opening balance preparation) ?上线计划设计 上线与技术支持: ?系统上线 ?不间断的支持 ?持续的业务流程优化 ?项目评估及回顾 ?SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具,包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering);一些其它软件产品,如MS-Project;ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源,成本和时间;ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书,可以伴随用户走过实施中的每一个阶段,包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业

软件实施方法论

Kingdee金蝶软件实施方法 Kingdee是金蝶软件实施方法论,它遵循国际最先进的项目管理理论,集金蝶全体知识工作者的集体智慧,在金蝶客户实践经验的基础上被创造性的提出。四步实施法中每一步都详细进行了任务分解,定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。 Kingdee实施方法论的核心,专注于目标实现和价值实现,由以下四大步骤组成: ●项目准备--目标定义 ●蓝图设计--目标分解 ●系统实现--目标实现 ●验收交付--客户价值实现 Kingdee Way实施方法论拥有如下几个特点: 1、系统性: Kingdee Way是金蝶服务体系“蓝色链环”(如下图所示)的一部分,与金蝶服务体系的各种增值服务有机的结合在一起。金蝶服务“蓝色链环” 包括项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护和评估优化,形成一个螺旋上升的环路。Kingdee Way的四步与金蝶其它服务构成一个有机

整体,为客户提供企业全生命周期的服务,真正体现为顾客创造价值,“帮助顾客成功”的公司使命。 2、标准化: Kingdee Way规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作,使任何来源于金蝶的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。标准化程度反映了金蝶项目管理的成熟度,Kingdee Way规范了整个公司所有实施项目的工作方法,而且这种方法是建立在金蝶客户的实践基础之上的,并遵循国际最先进的项目管理理论。标准化要求实施顾问必须首先掌握Kingdee Way,也就意味着进入企业的实施顾问已经拥有了先进项目管理的思想和无数间接的实践经验。 3、基于价值实现: Kingdee Way将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起,实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件,而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值,在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。 4、体现企业个性化: Kingdee Way采用标准化、规范性流程,结合企业具有核心价值的个性化管理特质,为企业提供个性化的实施服务,利用金蝶具有自主知识产权、达到国际先进水平的Apuisc应用服务器和基于服务导向架构(SOA)的商业操作平台(BOS),快速配置,快速实施,快速见效。 1 系统实施 1.1 实施准备 1.1.1 成立实施项目组 成立实施项目组,制定昆仑信托方和瑞飞方的负责人,明确实施工作的执行人。

用友实施方法论

全国分子公司能力提升系列培训教材 用友实施方法论 北京用友软件股份有限公司U8咨询部

目录 第一章项目准备 (4) 第一节售前咨询 (4) 一、实施售前顾问介入的时机 (4) 二、售前顾问的人选 (4) 三、售前顾问的职责 (4) 四、初步方案 (5) 第二节项目实施建议书 (6) 一、项目实施建议书定位 (6) 二、项目实施建议书的内容 (6) 三、项目实施建议书的审核 (13) 第三节确定项目组织 (15) 一、项目组架构及职责 (15) 二、项目经理负责制 (18) 第四节项目准备工作的主要内容 (21) 一、准备项目环境 (21) 二、明确项目目标和项目范围 (21) 三、制定项目实施主计划 (21) 四、分阶段详细计划 (22) 五、制定关键用户培训计划 (23) 第五节项目启动 (24) 一、项目启动会 (24) 二、项目的第一次会议 (26) 三、建立管理程序 (26) 四、软件安装 (28) 第二章项目实施 (28) 第一节系统调研 (29) 一、调研的目的 (29) 二、编制需求调研详细计划 (29) 三、调研阶段的主要工作 (29) 四、调研的组织 (31) 五、调研的方式与技巧 (32) 第二节解决方案 (33) 一、组织制定系统实施方案 (33) 二、实施方案的审核 (34) 三、实施方案的确认 (34) 四、组织实施方案测试 (34) 五、实施方案的调整 (35) 六、二次开发 (35) 第三节数据准备 (35) 一、数据准备的重要性 (35) 二、确定数据的编码方案 (36) 三、数据准备要求 (36)

第四节系统上线 (37) 一、上线计划 (37) 二、客户化标准手册的制定 (37) 三、最终用户培训 (37) 四、模拟运行 (38) 五、新旧系统并行 (39) 六、系统切换运行 (40) 第五节实施过程中的培训 (41) 一、培训的意义 (41) 二、培训的开展 (41) 三、培训组织 (45) 第三章项目结束 (47) 第一节项目终止 (47) 一、项目终止的时机 (47) 二、项目终止的必要性 (47) 三、项目终止的程序 (48) 第二节项目验收 (49) 一、项目验收的组织 (49) 二、交付成果 (49) 三、项目总结 (50) 第三节项目评价与持续改进 (50) 一、周期性系统运行审查 (50) 二、项目评估 (51) 第四节项目经验总结 (53) 一、有效引导对变革的抵制 (53) 二、实施成功的关键因素 (53)

ERP系统实施方法论

ERP系统实施方法论 ERP系统的实施是多项管理活动与信息技术的综合结构体,因其体系庞大、涵盖广泛而成为一项系统工程。然而不管它多么复杂,在本原上,它仍然属于管理活动的范畴,而不是其他。当今时代,ERP系统作为最典型、最主流的管理信息系统(MIS)被人们广泛地论及,但也正因为如此,ERP本身却被形形色色的观点、理论所异化、泛化、边缘化了,在很多地方和很多时候ERP作为一个管理系统的出发点和归宿被人们淡化了,作为管理活动的综合结构体的着眼点和出发点被人们遗忘了,ERP成了一个仅仅是代表时髦的东西,从而被抽掉了灵魂,只剩下躯壳。ERP本来是龙种,但在很多地方、很多时候却收获了跳蚤。究其原因,则是方方面面、不一而足,但共同的、根本的一点则是没有从根本上把握住ERP的本质特征,从而在实施的时候没有坚持科学的思想原则。 因此,有必要对ERP系统的实施方法论加以较为系统的阐明。 一、要实事求是,不要削足适履 对于企业而言,管理是很具体的,虽然在大的原则上是相通的,但在具体的问题上却总是各行各业各不同,即便是同一个企业,在不同的时期也会有管理领域里的不同内容。而以ERP为代表的管理信息系统就更是如此,因此,我们进行管理信息系统的构建的时候,就必须坚持具体问题具体分析的原则,在ERP 的基本原则、理念、原理的指导之下,去具体地选择ERP的表现形式。 有一种观念认为,ERP是很先进的东西,只要拿到我的企业里来,就可以很轻松地提高企业的管理水平。殊不知ERP不是一个自动优化系统,而只是一个人机交互的管理信息系统,要想让ERP在企业里真正发挥效能,必须要将ERP 的基本原则、理念、原理与企业自身的实际情况相结合,必须要作大量的、细致的实际工作。那种将ERP当作万能的公式的看法是不对的,我们不能将ERP 教条化、公式化,那样做就不仅是邯郸学步了,而简直就是削足适履了。正确的作法是将ERP的基本原则、理念、原理具体化,剥除它的外壳,抽取它的灵魂,让其与企业的实际情况相结合。所以,企业在构建自已的管理信息系统的时候,不能设想一套就灵,正相反,只有结合自身的实际情况,才可能将ERP的精神贯彻到底,也才有可能将企业自已的ERP系统建造至顶部。 当然,企业在构建自已的管理信息系统的时候,也要反对另一个倾向,即无视ERP等管理信息系统的基本原则、理念、原理的先进性,以企业现行的流程为最高标准,去衡量、要求所有的管理信息系统。企业的管理经验来源于企业的

用友ERP项目实施方法指南

用友ERP项目实施方法指南 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说,客户企业的自身条件属于外部因素,用友无法控制,只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务,减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础,用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下,项目能否成功,则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此,为了保证项目实施的成功,必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论,向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行,增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象,缺少具体的工作内容、步骤等的解释,缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论,综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试,每个人的工作经验毕竟有限,加上时间非常仓促,书中难免有不尽如人意的地方,我们诚心的希望广大顾问批评指正,以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善,把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南,成为顾问的良师益友。 需要说明的是,本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中,可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议:项目环境千变万化,咨询实施顾问,尤其是项目经理要根据实际情况随机应变,《指南》提供了一些解决问题的方法和建议,并不一定对所有

项目实施方法论

项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说,客户企业的自身条件属于外部因素,用友无法控制,只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务,减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础,用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下,项目能否成功,则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此,为了保证项目实施的成功,必须对实施工作进行规。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论,向规化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行,增强了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象,缺少具体的工作容、步骤等的解释,缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论,综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试,每个人的工作经验毕竟有限,加上时间非常仓促,书中难免有不尽如人意的地方,我们诚心的希望广大顾问批评指正,以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善,把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南,成为顾问的良师益友。 需要说明的是,本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中,可以根据实际的情况

实施方法论

一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法,主要包括:ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的,清晰和简明的项目计划,在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 图1:ASAP路线图 具体每个阶段的主要工作内容如下: 项目准备: 建立项目组织 确立项目日程安排 项目队伍培训 网络环境和硬件准备 项目启动 业务蓝图: 业务流程现状分析(组织结构、流程) 未来业务流程确定(组织结构、流程)

确定项目文档标准 SAP系统安装 管理层批准业务蓝图 实现过程: 系统基本配置 项目组的高级培训 流程测试 设计接口和报表 系统测试确定与完善(Fine tuning system) 外部接口及报表开发方案 建立用户权限和系统管理机制 准备最终用户培训 最后准备: 确定配置系统 最终用户培训 基本数据准备 初始数据的准备(Opening balance preparation)上线计划设计 上线与技术支持:

系统上线 不间断的支持 持续的业务流程优化 项目评估及回顾 SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具,包括R/3业务工程 (R/3BusinessEngineering);一些其它软件产品,如MS-Project;ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源,成本和时间;ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书,可以伴随用户走过实施中的每一个阶段,包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施,改进和建立技术文件等工具,利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。 SAP技术支持和服务 SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手,所以用户永远放心,在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持,服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围,即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch),概念评估和启动检查是其中的一部分,可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。 SAP培训 SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲,项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训,对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。 R/3参考模型

完整版PDM系统的实施方法论

3 PDM 实施成功的关键方法 3.1 明确PDM 的定位和实施目标 对于一个企业来说,通过应用PDM需要达到那些目标,要同企业自身的实际情况、 当前需要重点解决的主要问题和未来几年的发展战略等结合起来综合考虑,定出切实可行的合理目标,即不能把目标定的过高或对PDM的期望过高,更不能把PDM看作是一个纯粹的 “产品数据管理系统”。 企业可在咨询顾问的帮助下根据自身的产品特点,设计开发部门硬件平台、网络环 境、数据库应用、软件应用等情况进行综合分析,提炼出企业的PDM应用需求,确定施的 范围。 明确定位是采用跨企业、跨地区的超大型PDM 系统,还是采用企业级的PDM 系统, 或是部门级、工作组级的PDM系统。并充分考虑将来应用扩展,形成选择PDM软件的标准,作到有的放矢。 3.2制定可行有效的实施策略 1)总体规划、分步实施 从功能角度看,目前市场上的PDM软件大都具有文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”等功能。但要一次全部实施上述的所有内容是比较困难的,较好的办法是从部分应用开始;如:首先应用电子文档管理、设计检索和零件库、扫描和图像服务、产品结构与配置管理等,其次,引入工具与“集成件”等,最后实施审批、工作流和项目管理等内容。 2)从点到线、从线到面的渐进实施 PDM 项目往往需要较大投资,包括:投入人力、购买软件、咨询服务等等。由于企

业中产品开发人员的“素质”不完全相同,即使对于“项目组级PDM项目的实施,全面推 广往往会出现以下问题:①由于实施PDM影响到正常的产品开发活动。②由于部分人的影 响,使项目的实施周期加长。③造成软件投资的浪费。有些企业在引入PDM软件时,一次 就购买了众多的用户许可证,但最终的结果是:只有很少的一部分人在使用,显然这给企业造成了资金上的浪费;如果整个项目实施失败,损失会更大。 3.3选择技术力量雄厚,经验丰富的合作伙伴 当用户购买了一个CAD 软件时,只要对用户作一些必要地培训,用户就可以开始使 用,当使用的时间较长时,自然也就得心应手了。但PDM则不同,必须有一个包括产品设 计师、标准化人员、IT 人员、企业领导和合作伙伴(实施顾问)等的实施队伍来实施才能投入使用。 这是因为:PDM软件虽然提供了信息的传递与共享,产品开发过程的管理,标准件、 通用件库的管理等功能,但要投入应用,通常要针对企业具体的情况,作大量地准备工作。 这里要强调的是选择技术力量雄厚的合作伙伴对PDM是否能获得者成功有很大影响。因为 企业在引人PDM之前,大都不具备有丰富PDM实施经验和二次开发能力的专门人才,只有在合作伙伴的协助或帮助下,结合企业的具体情况,在实践中发现问题,共同开发和完善,PDM才能真正发挥作用。 3.4争得企业决策者支持 要买一套适用的软件,培养一支精干的技术队伍对于企业来说并不困难。然而涉及 到企业固有的生产机制和管理模式的改造或重组则不是技术人员能力所及的。PDM项目中, 涉及到开发团队的重组、产品信息的集成、流程的标准化等各个方面的管理问题,标准化基因库的组织需要多个设计组的支持,工作流管理需要全体员工的配合,只有争取决策层的大力支持,把实施

项目实施方法论

项目实施过程说明 SAP为独立实施的项目提供了面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用,用来确定步骤,明确转折点,并且通常用来设定整个项目的进度,使得可以使用最优的预算和资源,快速高质量的生成一个新的系统。ASAP路标包括下面几个阶段:项目准备,业务蓝图,实现,最后准备以及上线支持。 1、项目准备阶段 项目准备阶段主要是建立项目组织,包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造,包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标,并且初始化SAP系统。 1.1 定义项目目标和范围 SAP项目的任务和目标须与公司未来3-5年内的任务和目标一致。指导委员会的重要责任就是决定SAP项目的实施范围。SAP推荐使用“大爆炸”的方式,即公司一次性实施SAP大部分标准的功能和针对公司的特定行业解决方案。 只有通过“大爆炸”的方法才能使公司将SAP系统所获取的信息作为一项资源来使用,如人力、材料、资金,而不是把SAP当作是记录和报表系统。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在SAP平台上运行时才能得到真正的体现。 1.2确定项目组织和资源 建立项目资源计划,项目资源需求包含以下几点: 在合适的阶段分配和支付财务预算; 获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统; 选出业务骨干,这些人是他们所在部门的主要成员,并且被任命为功能团队成员,他们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务; 1.3 定义风险控制策略 SAP实施项目是一个标准软件包的实施,主要风险包括: 合适资源的缺乏; 在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性,完备性和明确性; 需求获取和分析 理解SAP系统所提供的功能 功能上的差距评估和分析 正确配置和定制SAP系统 SAP系统的综合测试 数据风险,特别是各种主数据的准确性 通过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。 1.4准备项目计划 建立项目工作计划:项目经理制定项目的主工作计划,包括各阶段的完成时间点以及要提交的主要工作产品。 建立项目组培训计划:针对关键用户和最终用户的系统培训。 1.5项目启动 项目一般由一个发起会议来正式启动,参加这个会议的有管理人员、控制委员会成员、SAP 顾问和小组成员。在项目启动大会上介绍项目的目标、项目组的组织成员及职责以及项目的主要工作计划。 1.6项目培训 模块顾问根据培训计划,执行项目组培训。 1.7开发、测试机系统准备

用友NC实施方法论

用友实施方法论【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年

目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54) 3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统(UFPMP) (65) 3.3项目管理十三忌 (66)

1 前言 1.1 实施方法论概述 NC 实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念,围绕实施的三大核心方法(业务流程优化、知识转移、专业项目管理),建立的全面ERP 项目管理与实施方法。 NC 实施方法论是方法和思路参考,同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板,NC 实施方法论主要包括以下五种主要元素: 1、 ERP-NC 标准实施路线图,包括完整的项目任务和实施流程图,共有五个阶段, 从实施准备到开始运行和支持,是实施路线设计的基础。 2、 ERP-NC 的项目管理方法与思路,是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制(包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理),以保证项目顺利实施,如下图所示。 3、 行业和领域的知识库,包括UFIDA 多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、 客户化开发方法,是一整套全面的客户化开发方法论与工具,规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、 实施工具,是配合用友ERP 软件设立的各种工具包,包括文档规范、数据导入导 出工具等。 用友软件实施方法论主要构件如下图所示: 明 确 的 项 目 需 求 和 范 围

项目实施方法论

1.1团队组建 操作时机: 用友方项目组织一般在合同签约后组建,有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求,在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值: 用友方组建一支合适的项目实施团队,并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人,有效地推进后期工作的开展,避免岀现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制,使项目有序稳健的展开。 工具与模板: ?1.01.01用友项目组织与岗位职责.doc》 《1.01.02用友项目经理任命书.doc》 《1.01.02用友项目经理任命书?PPt》 《1.01.03客户项目组织及岗位职责.doc》 《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》 《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》

小贴士: 好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理,一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人,一旦明白了自己的目标,会想尽一切办法去完成任务,任务没有结束,项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力,推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要,对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候,需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理;在项目经理的选择上,企业可能存在利益的斗争,实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争,避免增加实施推进的难度,但可以通过高层,向客户的高层传达相关信息,以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源,每个项目配备一个方案经理,总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作,组织协调方案评审资源组建虚拟评审组,进行方案的内部评审,保证方案的完整、准确、可行,为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养,项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 1.2内部交接 操作时机: 建议用友方组建团队开始2天后开始,首次访谈前完成。 目标/价值: 了解前期项目销售过程,对项目各项文档进行分析,掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、 人员、付款方式等内容,分析项目存在的风险(如过度承诺等),为制定正确的实施策略和计划做准 备,充分掌握项目背景情况。 工作指南:

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