三,教学大纲
本课程首先介绍人力资源管理<>的基本概念,基本特征,人力资源管理<>的五项基本功能(即获取功能,整合功能,奖酬功能,调控功能,及开发与培训功能),及人力资源管理<>的原则;然后介绍人力资源管理<>的基础工作——职务分析和人力资源管理<>计划;最后围绕人力资源管理<>五项基本功能中的获取,奖酬,开发与培训等功能分别以章的形式较深入地介绍员工招聘,绩效评估,奖酬制度设计,人员培训与发展等内容.本课程的重要内容(重要内容)是人力资源计划的制订,人力资源的平衡,员工招聘的程序与方式,绩效考核的实施过程与方法,奖酬制度的合理设计,员工培训系统模型的设计与培训方法.通过本课程的系统学习,要求学生掌握人力资源管理<>的基本理论与方法,并能运用这些理论与方法分析解决人力资源管理<>中的实际问题.
四,关于本课程有关信息
(一)课程简介
《人力资源管理<>》(英语缩写HRM)是基于其前身的人事管理发展而来,但又与人事管理有着明显的不同:传统的人事管理内容多属行政性的,程序性的,很少需要复杂的概念与技术,较易掌握;而现代HRM的基本哲学和理念,所涉及的理论与所采用的技术均较人事管理复杂和先进.随着科技的进步,白领比重的增多,经济全球化与竞争的强化,企业对员工工作的主动性与创造性的依赖越来越重,从而使《人力资源管理<>》在管理实践和管理教育中的地位与作用越来越重要.
通过本课程的学习,旨在使学习者了解掌握人力资源管理<>的基本原理,理论与方法,并在此基础上,通过人力资源管理<>各重要环节核心点的介绍和相应案例的分析训练,使学习者逐渐锻炼提高理论运用于实践的能力.
本着上述课程学习目的,本课程先介绍人力资源管理<>的基本概念,基本理论,以便学习者对本课程有整体轮廓框架,然后顺着人力资源管理<>的几大功能,依次介绍人力资源管理<>规划,工作分析,员工招聘,绩效考评,奖酬制度设计,员工培训与发展等功能的基本理论,尤其是实际操作技巧方面的知识.
《人力资源管理<>》是一门实践性很强的应用性学科,学习它是为了更好地应用它,以解决企业面临的实际人力资源管理<>问题,因而本课程不同于一般的概论性学科侧重于描述或阐述,而是侧重于各种操作实务,技巧的使用.本着这一教学指导思想,在介绍基本概念,理论基础上,更强调学习者实际人力资源管理<>能力的锻炼和提高,因而在课程学习过程中,力求增加人力资源管理<>实践的讲解,如分析人力资源管理<>案例,以加深学习者对人力资源管理<>理论知识的理解,更重要的是逐渐锻炼提高学习者实际的人力资源管理<>能力.(二)教学计划
总学时: 50学时
第一章人力资源管理<>概述3学时
第二章人力资源规划8学时
第三章工作分析6学时
第四章人力资源吸收——员工招聘6学时
第五章绩效考评8学时
第六章奖酬制度的设计7学时
第七章企业员工的培训与发展6学时
第八章人力资源管理<>开发与管理新趋势6学时
(三)课程学习内容框架
第一章人力资源管理<>概述
第一节人力资源概述
一,人力资源的概念
二,人力资源的特征
人力资源在经济发展中的作用
重点与难点分析
人力资源管理<>
人力资源管理<>的概念,内容和意义
人力资源管理<>的基本功能
传统人事管理与现代人力资源管理<>
人力资源管理<>的原则
本章小结
本章巩固练习
第二章人力资源计划(规划,缩写HRP) 人力资源计划概述
人力资源计划的概念和形式(类型)
人力资源计划的作用
人力资源计划制订的程序
重点与难点分析
人力资源的供需预测与平衡
人力资源的需求预测
人力资源供给预测
企业人力资源的平衡
本章小结
本章巩固练习
第三章职务分析(也叫工作分析)
职务分析概述
定义,职务分析方式
职务分析的基本术语
职务分析的内容
职务分析的意义
职务分析的程序
重点与难点分析
职务分析的方法
观察法
面谈法
问卷调查法
其他分析工具
本章小结
本章巩固练习
第四章员工招聘
员工招聘概述
员工招聘的集资和作用
新时代员工招聘的新特点
员工招聘程序
重点与难点分析
员工的来源与招聘方式
内部招聘
外部招聘
招聘方式
重点与难点分析
员工的选拔程序
审查申请表
招聘面试
测试
体检
重点与难点分析
招聘评估
招聘成本的评估
录用人员评估
本章小结
本章巩固练习
第五章绩效考评
概论
工作绩效的含义
绩效考评的一般概念
绩效考评的作用
现代绩效评估与传统绩效评估
绩效考评的实施
绩效评估的原则
绩效评估的主体
关键绩效指标及其设定
绩效考评的方法
绩效评估的影响因素及几种考绩误差分析
绩效评估的影响因素
几种考绩误差分析
减少考绩误差的措施
考绩面谈与绩效改善
考绩面谈
绩效改善
本章小结
本章巩固练习
第六章薪酬制度
第一节薪酬概述
薪酬的概念和实质
薪酬的构成
薪酬的功能
薪酬管理的内容与原则
重点与难点分析
第二节薪酬的水平,结构管理及薪酬方案设计薪酬水平的确定
薪酬水平的调整
薪酬结构的确定
薪酬结构的调整
薪酬方案设计
重点难点分析
薪酬等级制度
薪酬等级制度的特点与作用
薪酬等级制度的基本构成
薪酬等级制度的操作过程
重点难点分析
第四节福利
一,福利的重要性及其影响因素
二,福利的类型
三,福利管理
重点难点分析
本章小结
本章巩固练习
第七章人员培训
第一节企业员工培训概述
重点难点分析
企业员工培训需求分析
重点难点分析
第三节企业员工培训的内容和测定
本章小结
本章巩固练习
第八章人力资源管理<>新趋势
第一节未来的企业组织
重点难点分析
第二节未来的人力资源管理<>
重点难点分析:
第三节未来的人力资源部
重点难点分析
第四节未来的企业家
本章小结
本章巩固练习
(四)人力资源管理<>网络课件教材
[1] 余凯成等编著.人力资源管理<>.大连:大连理工大学出版社,2001年4月
[2] 胡君辰,郑绍濂主编.人力资源开发与管理.上海:复旦大学出版社2000年8月
(五)本课件开小组名单
本章概述
本章第一节通过对人力资源与人力资本的比较阐明了人力资源的概念,从宏观(指一个国家或地区)和微观(企业)两个层面说明了人力资源在数量和质量上的构成,然后介绍了人力资源的五方面特征,对人力资源在社会经济发展中的作用也作了一定的介绍.在本章第二节介绍了人力资源管理<>的概念,内容,意义,人力资源管理<>的五项基本功能(即获取功能,整合功能,奖酬功能,调控功能及开发与培训功能)和六大原则,以及现代人力资源管理<>在工作性质,地位,对人的地位的看法,显效性,人性观,管理模式等诸方面与传统人力资源管理<>的不同.
学习目的与要求
通过本章学习,要求了解,掌握人力资源管理<>的基本知识,它是进一步学习的基础.具体要求如下:
1.了解人力资源的特征和在社会经济发展中的作用;
2.了解人力资源管理<>的内容,原则,意义;
3.了解传统人事管理与现代人力资源管理<>的区别;
4.掌握人力资源管理<>的概念和基本功能;
5.理解人力资源.
重点:
人力资源管理<>的概念和基本功能
难点:
人力资源的正确理解
应用:
会辨别人力资源管理<>与人事管理的区别
人力资源概述
主要内容:
本节首先通过人力资源与人力资本的比较阐明了人力资源的概念,从宏观(指一个国家或地区)和微观(企业)两个层面说明了人力资源在数量和质量上的构成;然后介绍了人力资源的五方面特征,包括能动性,可再生性,两重性,时效性,社会性;最后阐述了人力资源在社会经济发展中的作用.
重点概念早知道:
人力资源:指企业组织内外具有劳动能力的人的总和,具体描述为数量和质量两个方面.其中,企业人力资源的绝对数量=企业内在岗员工+企业外欲招聘的潜在员工,相对数量(企业人力资源率)=企业人力资源绝对数量/企业总员工数,它是企业竞争力的表征指标之一;企业人力资源的质量表现为企业劳动者的体质水平,文化水平,专业技术水平,劳动积极性.
一,人力资源的概念
(一)区分人力资源和人力资本
人力资本概念和相关理论最早由美国芝加哥大学教授,诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒而茨提出.当时有些经济学家提出多种理论来揭开二战后世界经济迅猛发展之谜,但都认为应归功于自然资源和资本资源;只有到了50年代末60年代初,舒而茨才提出了人力资本理论,并成功地解决了古典经济学家长期未能解决的"经济增长的源泉是什么"这样一个难题,解开了当代富裕之谜.他认为人力资本才是国家和地区的富裕之源泉.这种理论突破了只有厂房,机器等物质性资源才是资本的局限,把国家地区和企业在教育保健,人口,迁移等方面投资所形成的人之能力的提高和生命的延长也看作是资本的一种形态.
舒而茨认为,人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力,智力和技能.他指出,人力资本是另一种形态的资本,与物质资本共同构成了国民财富,而这种人力资本的有形形态就是人力资源,这种资源是企业,地区和国家生产与发展的要素之一,而且是非常重要的要素.尤其令人欢欣鼓舞的是,舒而茨的人力资本投资理论对人类的未来持乐观态度,他认为决定人类前途的并不是空间,土地和自然资源,而是人口的素质,技能和知识水平.
总体来看,人力资源可以从广义和狭义两方面来理解.
1.广义的人力资源
指智力正常的人.
2.狭义的人力资源
有以下几种定义.
(1)是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和,它体现为数量和质量两个指标.
(2)是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和.
(3)是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和.
(4)是指包含在人体内的一种生产能力.若被开发出来,则成为现实的劳动生产力,否则,是潜在的劳动生产力.
(5)是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处于劳动年龄的已直接投入建设的人的能力.
(6)是指一切具有为社会创造物质文化财富,为社会提供劳务和服务的人.
以上概念有的侧重于人力资源的质量,有的却侧重于人力资源的数量;这里,我们定义人力资源为企业组织内外具有劳动能力的人的总和,具体描述为数量和质量两个方面.
(二)人力资源的构成
主要从人力资源的数量和质量两方面来描述.
1.人力资源的数量
体现为人力资源的绝对数量和相对数量
(1)绝对数量:是一个国家或地区中具有劳动能力,从事社会劳动的人口总数.
绝对数量=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口.
具体地说,包括以下几个方面:
①适龄就业人口,构成人力资源的大部分
②未成年劳动者或未成年就业人口
③老年劳动者或老年就业人口
④求业人口或待业人口
⑤就学人口
⑥从事家务劳动的人口
⑦军队服役的人口
⑧其他人口
以上前四部分是现实的社会劳动力供给,具直接性和已开发性;后四部分并未构成现实的社会劳动力供给,具间接性和尚未开发性,是人力资源的潜在形态.
(2)人力资源的相对量
人力资源率:指人力资源的绝对量占总人口的比例,是反映经济实力的重要指标.
(3)影响人力资源数量的因素
①人口总量及其再生产状况
②人口的年龄构成
③人口迁移
2.人力资源的质量
(1)定义:人力资源所具有的体质,智力,知识,技能水平,劳动者的劳动态度.常体现为劳动者的体质水平,文化水平,专业技术水平,劳动积极性.
(2)衡量指标
①健康卫生指标.如平均寿命,婴儿死亡率,每万人口拥有的医务人员数量,人均摄入热量等.
②教育状况指标.如劳动者的人均教育年限,每万人中大学生拥有量,大中小学入学比例.
③劳动者的技术等级状况指标.
④劳动态度指标.
(3)影响人力资源质量的因素:
①遗传和其他先天因素
②营养因素
③教育方面的因素
3.企业人力资源的数量和质量
(1)企业人力资源的数量:其绝对数量=企业内在岗员工+企业外欲招聘的潜在员工;其相对数量(企业人力资源率)=企业人力资源绝对数量/企业总员工数,是企业竞争力的表征指标之一.
(2)企业人力资源的质量:与上述宏观方面的人力资源质量相同.
需要值得指出的是:企业的(去掉)人力资源在数量上和质量上均随时间而动态变化,而宏观方面(指(去掉)一个国家或地区)(去掉)的人力资源在一定时间内则是相对稳定的.
二,人力资源的特征
人力资源是进行社会生产最基本最重要的要素,与其他资源相比较,它具有如下特征:
(一)能动性
这是人力资源区别于其他资源的最根本的区别.指人不同于其他资源处于被动使用的地位,它是唯一能起到创造作用的因素,能积极主动地,有意识地,有目的地认识世界和利用其他资源去改造世界,推动社会和经济的发展,因而在社会发展和经济建设中起着积极和主导的作用.
人力资源能动性具体体现为:
1.自我强化:通过接受教育或主动学习,提高知识,技能,意志,体质等方面的素质.
2.选择职业:在市场经济环境中,人作为劳动力的所有者可以按自己的特长和爱好自主择业.选择职业是人力资源主动与物质资源相结合的过程.
3.积极劳动:人在劳动过程中,会产生敬业,爱业精神,能有效地利用其他资源为社会和经济发展创造性地工作.
(二)可再生性
人力资源的有形磨损是指人自身的疲劳和衰老,这是一种不可避免,无法抗拒的损耗;人力资源的无形磨损是指个人的知识和技能由于科学技术的发展而出现的相对老化.后者的磨损不同于物质资源不可继续开发,而是可以通过人的不断学习,更新知识,提高技能而可以持续开发.
人力资源的这一特点要求在人力资源的开发与管理中要注重终身教育,加强后期培训与开发,不断提高其德才水平.
(三)两重性
指人力资源既是投资的结果,同时又能创造财富,因而既是生产者,又是消费者.
首先,个人和社会都会在人力资源上进行投资(如教育投资,增进体力的投资),且投资大小决定人力资源质量的高低,最后体现为劳动者的体力,智力和技能,因而从这个角度讲,人力资源是消费者,是个人和社会投资的结果,以至于成为一种资本——人力资本;但这种投资或消费行为和活动(去掉)是必须的,是获得人力资源投资后期收益的必不可少的先期投入.
其次,由于在人力资源上的投资体现为劳动者身上(去掉)的体力,智力和技能,成为人力资本,因而具有高增殖性,且远远大于对其他资源的投资所带来的收益.有如下资料可予说明:
舒而茨用投资收益率法研究了美国1929年到1957年的经济增长贡献,结果表明,教育投资对经济增长的贡献是33 ;而根据挪威1900—1995年统计测算得出结论:对于固定资产,普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1,则与其相对应的社会生产量分别增长0.2,0.76 ,1.8 .所以,有学者提出与其他资源(要素)的边际报酬递减规律不同,人力资源所拥有的知识具有边际报酬递增的规律.
(四)时效性
指人力资源的形成,开发和利用都要受时间限制,且在能够从事劳动的不同年龄段(青年,壮年,老年)其劳动能力也不尽相同,此外,随着时间推移,科技不断发展,使人的知识和技能相对老化而导致劳动能力相对降低.
(五)社会性
人受到其所在的民族(团体)的文化特征,价值取向的影响,因而在人与人交往,生产经营中,可能会因彼此行为准则不同而发生矛盾.人力资源的社会性特点,要求人力资源管理<>中注重团队建设和民族精神,强调协调和整合.
三,人力资源在社会经济发展中的作用
(一)人力资源对社会经济的多方面作用
1.是社会经济迅速发展,民族振兴,国力增长的决定性因素;
2.是提高企业竞争力,促进社会经济发展的核心动力:二十一世纪的竞争,将主要是科技的竞争,智力的竞争,知识的竞争,归根到底是作为知识和技能"承载者"的人力资源的开发及其潜能充分利用的竞争.
3.是推动经济增长的更为重要,起决定性作用的要素:
人类的生产活动是劳动者与生产资料相结合的的过程.人是生产过程中最积极,最活跃,最富有创造性的因素,是生产过程的主体.因此,人的潜能的充分发挥是经济发展的核心和原动力.二战前,各国的经济增长的基本因素主要是土地,矿产等自然资源和有形资本.但二战后,美国等国的经济发展迅速,而自然资源的增长却慢于经济的增长;某些自然资源匮乏的国家如日本和新加坡却取得了经济增长的奇迹;而某些发展中国家虽然作了大量的投资,却未能改变贫穷的地位.由此可见,要素中除了自然资源和资本资源外,还有一种更为重要的,起着决定性作用的因素,就是人力资源.
现代经济理论也认为,现代经济增长主要取决于四方面因素:①新的资本资源的投入;②新的可利用自然资源的发现;③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;④科学,技术和社会知识储备的增加.后两项因素都与人力资源密切相关,他们对人力资源的质量起决定性作用.所以,可以说人力资源决定了经济的增长.经济学家也因此将人力资源称为第一资源要素.
我们可以用名人名言来说明人力资源的重要性.现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过:"企业只有一项真正的资源:人."IBM公司总裁华生也说过:"你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会."现代社会的(去掉)竞争激烈,企业所拥有的各种资源又是有限的,如何用最好的资源使企业获得最大的经济效益,增强竞争力从大的方面,(去掉)一个国家或整个世界来看,资源也是有限的,如何用有限的资源更好地最大限度地满足是人类的需要这些是企业,学者们需
思索的一个现实问题.幸运的是,这个问题被经济学家所解决.由于人力资源(资本)具有低投入高产出的特征,人力资源的重要性已被广泛认识.美国微软公司,我国深圳华为公司,青岛海尔集团,广东容声电冰箱厂无一不是依靠人才而获得成功和辉煌的.
综上所述,人力资源的重要性主要体现在:人力资源在推动经济增长的基本要素中起决定作用;人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素(去掉).
(二)不同国家对人力资源重要性的态度
1.发达国家:对于发达国家来说,其资本资源较为丰富,自然资源也得到了较为充分的利用,其对经济增长的作用在下降,同时,对这两种资源的获得越来越依赖于科学技术和知识,越来越依赖于具有先进的生产知识和技能的劳动者本身的努力,追求的难度也在不断地增大.因此,这些国家的经济增长将主要依靠劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高和科学的,技术的与社会的知识储备的增加.为此,发达国家一方面在其国内加大人力资源开发的力度,增加人力资源率,提高人力资源的质量.另一方面,发达国家正在不断地从发展中国家引进高素质的人才,增加和提高人力资源的数量和质量.号称最发达的市场经济国家的美国,一向重视人才开发,并以吸引外籍人才而著称,从而在科技人才及经济的竞争力排行榜上名列榜首,成为世界科技,经济和军事强国.
2.发展中国家:由于既缺钱,物,又缺人(指受过教育,培训的人力资源的不足,即缺乏人力资本)所以,不断增加资本资源的投入,同时开发和利用耕地自然资源,那么对经济增长起到(去掉)的促进作用将肯定会远远(去掉)高于发达国家,因而许多学者强调,尽管资本是制约发展中国家发展的瓶颈,但是,这些国家发展的历史又表明,单纯寻求更多的资本资源和自然资源,并不是一条真正切实可行的发展道路.比如,80年代,巴西等拉美国家一度单纯强调资本的重要性,大量举借外债,从而陷入债务危机.原因在于,一方面,任何资本资源和自然资源在现实生产发挥作用的过程中(发挥现实作用时)都离不开与之相应的科学技术和知识技能的运用,离不开人的能动性.另一方面,更多的自然资源的开发和更多资本资源的取得,同样需要科学技术的应用和具有相应知识技能水平的劳动者的努力.没有与经济发展相适应的科学技术和知识技能,发展中国家就根本无法有效利用可能获得的极其宝贵的资本和有限的自然资源.
以上分析表明,劳动者的平均技术水平和知识技能水平及其应用程度是经济增长的关键.由于(,而)这两个因素与人类(力)资源的质量密切相关,因此,一国经济发展的关键在于如何提高人力资源质量,即人类(力)资源的开发是生产发展和经济增长的最重要的因素,也是社会进步的一个基本条件.许多统计资料表明一个国家经济发展程度与该国的人类(力)资源状况是正相关的,即一个国家人类(力)资源质量的高低决定了其经济状况.
3.中国:人力资源开发和管理正面临着巨大的挑战.中国拥有世界上最丰富的人力资源(具体指人力资源的数量),但是丰富的人力资源数量与人均占有自然资源不足,资金匮乏之间形成强烈的反差.而且,巨大的人力资源数量和低水平的人力资源质量又处于不平衡状态,农村剩余劳动力转移的强劲压力和国民经济技术结构优化存在诸多矛盾,企业冗员走向社会是建立现代企业制度的必然结果,但又和社会经济稳定产生摩擦.因而,我们面临着人力资源结构的重新布局,面临着人力资源整体素质的全面提高,面临人力资源管理<>体制的调整转换,一句话,面临人力资源开发与管理政策,机制等多方面的变革和创新.这即是挑战,又是机遇.它要求我们扬人力资源数量丰富之长,补人力资源质量相对不高之短,变人力资源数量优势为质量优势,并将其转换为经济竞争优势.中国的问题和希望都在于人力资源的开发和管理.二十一世纪中国经济和社会发展的成败也取决能否有效地开发和利用自己丰富的人力资源.
以上说明人力资源作为生产要素越来越受到各国政府和管理阶层的普遍关注.人们的视野已越来越多地由物质资本转向人力资源的开发和利用.围绕人力资源的开发和管理,正进行着一场"没有硝烟"的战争,并最终决定各国的未来,而胜利将属于人力资源开发利用的成功者.正是人力资源的重要性,使得对人力资源的开发和管理工作也日趋重要.目前,企业人力资源管理<>部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门,转而成为企业经营业务部门的战略伙伴(战略型的管理部门).人力资源管理<>者的职责也(去掉)逐渐地从作业性,行政性的事务中解放出来,更多地从事战略性的人力资源管理<>工作.许多国外企业,由一位副总直接负责人力资源管理<>,以此提高人力资源的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略相匹配.
重点难点分析:
如何正确理解人力资源
首先,明确人力资源的含义与构成.
舒而茨认为,人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力,智力和技能,它是人力资本的有形形态,它对企业,地区和国家发展所起的作用要比财,物等资源要素更为重要.也有人认为人力资源是指能推动整个经济和社会发展的具有智
力和体力劳动能力的人们的总和,它由数量和质量两个指标来进一步描述.
从宏观来看,人力资源的数量和质量.
人力资源的数量体现为人力资源的绝对数量和相对数量.绝对数量是一个国家或地区中具有劳动能力,从事社会劳动的人口总数,公式表示:绝对数量=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口,其中劳动适龄人口包括直接的,已开发的现实社会劳动力和间接的尚未开发的潜在社会劳动力;人力资源的相对量用人力资源率表示,指人力资源的绝对量占总人口的比例,是反映经济实力的重要指标.人力资源数量影响因素有人口总量及其再生产状况,人口的年龄构成,人口迁移.
人力资源的质量指人力资源所具有的体质,智力,知识,技能水平,劳动者的劳动态度,体现为劳动者的体质水平,文化水平,专业技术水平,劳动积极性,其影响因素有遗传和其他先天因素,营养因素,教育方面的因素等.
从微观来看(从微观来看,人力资源的数量和质量.
企业人力资源的数量:其绝对数量=企业内在岗员工+企业外欲招聘的潜在员工,其相对数量(企业人力资源率)=企业人力资源绝对数量/企业总员工数,是企业竞争力的表征指标之一;企业人力资源的质量:(去掉)与上述宏观方面人力资源的质量相同. 企业人力资源的数量和质量均随时间而动态变化,而宏观人力资源的数量和质量则在一定时间内是相对稳定的.
其次,关于(明确)人力资源的特征.
人力资源是进行社会生产最基本最重要的要素,与其他资源相比较,它具有如下特征:
能动性.这是人力资源区别于其他资源的最本质方面,是指人不同于其他资源处于被动使用的地位,而是能积极主动地,有意识地,有目的地认识世界和利用其他资源去改造世界,推动社会和经济的发展,是唯一能起创造作用的因素,因而在社会发展和经济建设中起着积极和主导的作用.
可再生性.指可以通过人的不断学习,更新知识,提高技能来克服人力资源的磨损,因而是可持续开发的;人力资源的这一特点要求在人力资源的开发与管理中注重终身教育,加强后期培训与开发,不断提高人力的德才水平.
两重性.一方面人力资源是投资的结果,个人和社会都应该在人力资源上进行投资(如教育投资,增进体力的投资),投资大小决定人力资源质量的高低,因而人力资源是消费者,因为它是个人和社会投资的结果;另一方面人力资源又能创造财富,是生产者,人力资源投资结果体现为劳动者身上的体力,智力和技能,通过投入和使用而带来收益,因而是生产者.
时效性.指人力资源的形成,开发和利用都要受时间限制,随着时间推移,科技不断发展,人的知识和技能相对老化而导致劳动能力相对降低.
社会性.由于受民族(团体)文化特征,价值取向的影响,在人与人交往中因彼此行为准则不同而发生矛盾,因而具有社会性;这一性质要求在人力资源管理<>中要注重团队建设和民族精神,强调协调和整合.
再者,关于人力资源在社会经济发展中的作用.
是社会经济迅速发展,民族振兴,国力增长的决定性因素;是提高企业竞争力,促进社会经济发展的核心动力;是推动经济增长的更为重要,起决定性作用的要素.因而经济学家将人力资源称为第一资源要素.
巩固练习题:
1.根据下面资料分析:
我们讲到人力资源的二重性即消费和生产的性质.指出在人力资源上投资所形成的人力资本所具有的高增殖性,并且,经济学家的研究表明,对人力资源的投资无论是对社会还是对于个人所带来的收益要远远大于对其他资源投资所带来的收益.
回顾80年代,在中国刚刚改革开放时,出现"全民皆商"的潮流,存在"造原子弹的不如卖茶叶蛋,拿手术刀的不如拿剃头刀的"现象.在当时,似乎在人力资源上投资是不合算的.而现在,知识分子,科技人员的待遇普遍高于平均水平,他们靠知识,技术,技能致富(如武大生命科学院的教师们.)与前几年"全民皆商"不同的是,现在,"全民皆博","皆研".对此,请你分析不同时期产生不同现象的原因.
分析提示:
1.当今知识经济时代的特征.
2.不同资源在不同时期的紧缺性和重要性
3.人才对一国和一个企业提高竞争力的重要性.
4.请说明人力资源的构成及特征.
第二节人力资源管理<>
本节首先介绍人力资源管理<>的概念,内容,意义;然后介绍了人力资源管理<>的五项基本功能,即获取功能,整合功能,奖酬功能,调控功能及开发与培训功能;继而对现代人力资源管理<>从工作性质,地位,对人的地位的看法,显效性,人性观,管理模式等方面与传统人力资源管理<>作了比较;最后介绍了人力资源管理<>的六项原则.
重要概念早知道
人力资源开发与管理:指的是为实现组织的战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源的整合,调控及开发,并给予他们报偿以有效地开发和利用之.
一,人力资源管理<>的概念,内容和意义
(一)概念
人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源的整合,调控及开发,并给予他们报偿以有效地开发和利用之的活动过程.
(二)人力资源管理<>的内容
1.从横向来看,包括人力资源量的管理和质的管理,其中质的管理更为重要.
(1)人力资源量的管理:指根据人力与物力变化,对人力进行恰当的培训,组织和协调,使人力与物力经常保持最佳比例和有机结合,使人与物都充分发挥最佳效应,做到事得其人,人尽其才,有效使用.
(2)人力资源质的管理:指对人力资源的心理和行为的管理.就人个体而言,主观能动性是人力资源质的重要方面——积极性和创造性的基础,而人的思想,心理活动和行为则是人的主观能动性的表现.就人群体而言,群体会有内耗问题,因而只有群体中每个个体在思想观念上一致,在感情上融洽,在行动上协作,才能使群体出现1+1<1的群体整合效应.很多民企,规模小的时候还没有感觉到问题,规模一大,问题就来了,管理的瓶颈就出现了,其实质就对人的管理.因为规模一大,人与人之间,人与工作之间,人与组织之间的冲突,矛盾就多了,此时管理协调就显得很重要.现代人力资源管理<>就致力于这个工作,对其进行质的管理,进行心理和行为的管理,那么,这个质的管理,就是指采用现代的科学方法,对人的思想,心理,行为,进行有效的管理(包括对个体和群体的思想,心理,行为的协调,控制和管理),以充分发挥人的主观能动性,实现企业目标.
2.从纵向来看,若是一个组织如企事业单位,其人力资源管理<>的内容主要包括对员工的招聘,录用,选拔,任用,调配,考核,培训,奖励,晋升,工资,福利,社会保险以及劳动关系的处理等等;若是一个地区,国家,则其人力资源管理<>还应包括人力资源的预测,人事监督,人事信息,人员分布,人员流动控制等宏观方面的管理内容.
更为通俗地说,人力资源管理<>内容可概括为:选人,育人,用人,留人.
(三)人力资源管理<>的意义
1.实现事得其人,人尽其才:人力资源管理<>并不直接管理社会劳动过程,而是对社会劳动过程中人与人,人与事之间的相互关系进行管理,谋求的是社会劳动过程中人与事,人与人,人与组织的相互适应.
2.实现对人力资源的组织,协调,控制和监督:组织就是在知人识事基础上,因事择人,达到人与事的最佳结合;协调就是根据人与事的变化及时调整两者关系,以保持人事相宜的良好状态;控制就是采用行政的,组织的,思想的种种办法,防止人与事,人与人,人与组织关系的对抗;监督就是对组织,协调,控制人力资源活动的监察.
3.提高人力资源利用率,增强企业竞争力:人力资源管理<>并不是使人消极地被动地适应事的需要,而是根据个人能力特点,安置在能充分施展其才华的最佳工作岗位上,根据其才智和能力的提高,及时调整其工作岗位,使其才能得以充分发挥.因而人力资源管理<>不是消极的静态的管理,而是积极的动态的管理,这种动态管理带来了人力资源利用率的提高,进而促进企业生产率的提高和竞争力的增强.
4.提高员工的工作生活质量和工作满意感:工作生活质量(简称QWL)是指组织中所有人员,通过与组织目标相适应的公开交流渠道,有权影响决策改善自己的工作,进而使员工更强的参与感,更高的工作满意感和更少的精神压力的过程.它集中反映了员工在工作中所产生的生理和心理健康的感觉.
二,人力资源管理<>的基本功能
(一)获取
这主要包括人力资源规划,招聘和录用.为了实现企业的战略目标,人力资源管理<>部门要根据企业结构和战略目标,确定职务说明书与员工素质要求,制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划,并根据人力资源的供需计划而开展招聘,考核,选拔,录用与配置等工作.这是进行人力资源管理<>的第一步.只有首先获取了人力资源,才能对其进行管理.
现代人力资源管理<>奉行人本主义,强调个人在组织中的发展,个人的发展势必会引发个人与个人,个人与组织之间的冲突,产生一系列问题.所以,人力资源的第二个职能就是去解决这些冲突,使员工之间和睦相处,协调共事,我们称之为整合功能.整合的过程其实就是一个使员工之间和睦相处,协调共事,取得群体认同的过程,也是员工与组织之间个人认知与组织理念,个人行为与组织规范的同化过程,因而又称之为人际协调功能与组织同化功能.其主要内容有:①组织同化,即个人价值观趋同于组织理念,个人行为服从于组织规范,使员工与组织认同并产生归属感;②群体中人际关系的和谐,人与组织的沟通;③矛盾冲突的调解与化解.
比如日本的人力资源管理<>中,企业内教育非常发达.其特点有三:①道德培养与技能培养相结合.由于受儒家思想的影响,日本企业非常重视员工的人品和情操的培养,树立员工对企业的忠诚度和归属感;②培训的指导思想是"农业式的办法育人,即以一个人本身拥有的成长可能性为根本,挖掘其潜能,协助其成长,企业热心于教育不仅从自身利益出发,而且兼顾职工自我实现的需要,尽量避免个人与组织的冲突.③采用工作轮换制的培训方式,即让职工每隔3—5年就进行一次职务轮换,更换工种或工作部门,既培养了知晓企业全局的"通才",又促进不同工种间员工的相互理解,协调.
(三)奖酬(激励和凝聚功能):指对员工为组织所作贡献而给予奖酬的过程,具有人力资源管理<>的激励与凝聚职能,因而是人力资源管理<>的核心.其主要内容为:对员工绩效进行考评,设立合理的奖酬制度并给予公平合理的工资,奖励和福利.
(四)调控功能:指对员工实施合理,公平的动态管理过程,如晋升,调动,奖惩,离退,解雇等,它具有控制与调整职能.
(五)开发功能:是人力资源开发与管理的重要职能,包括人力资源数量与质量的开发,本课程只限于质量的开发.人力资源质量的开发是指对组织员工素质与技能的培养与提高,及对他们潜能的充分发挥,以最大地实现其个人价值.
三,传统的(去掉)人事管理与现代人力资源管理<>
1.传统人事管理
(1)内容:开始时,局限于人员招聘,选拔,分派,工资发放,档案保管之类较琐细的具体工作,后来,逐渐涉及职务分析,绩效评估,奖酬制度设计与管理及员工培训活动的规划与组织等.
(2)性质:基本上属于行政事务性的工作,其活动范围有限,以短期导向为主,主要由人事部门职员执行,很少涉及组织高层战略决策.
(3)在组织中的地位:传统人事活动被视为是低档的,技术含量低的,无需特殊专长,只属于执行层次的工作,无决策权可言,因而不被人们所重视.
2.现代人力资源管理<>与传统人事管理的主要区别
比较项目比较对象
传统人事管理
现代人力资源管理<>
工作性质
行政事务性
短期性
战略决策性
未来长期性
地位
低档的,执行层次的
战略性和整体性
对人的地位的看法
与其他资源同等重要
第一资源,且具开发性,能动性
显效性
难显效
提高经济效益
人性观
社会人,自我实现的人
管理模式
压制性,督促式管理
人格化管理
3.现代人力资源管理<>的战略地位
现代人力资源管理<>从行政性的,单纯的业务管理,技术性管理活动的框架中脱离,成为组织战略与策略管理的具有决定意义的活动.(,因而)比传统的人事管理更具战略性,整体性和前瞻性.(,具体)体现在:人力资源部门的主管出现在企业的高层领导中,并有人出任企业的最高领导.调查欧洲1000家大型企业的资料表明,50 以上企业的人事主管都是由董事兼任.(,)这表明人力资源管理<>部门在企业中的地位高而且具有权威.大家学过财务管理,市场营销等课程,几乎每门课都会强调各自所涉及的工作,部门在企业中的重要性和地位.那么,到底哪个部门权威大,地位高,这不是部门说了算,也不是老总说了算,而是由市场来说.我们从企业内部各个部门地位的变迁中可以看出当时的时代背景和市场环境的变化(人力资源管理<>地位的变化是由企业经营环境的变化和市场环境的变迁决定的).
有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的统计分析:1945——1955年的十年间,由于二战导致商品极度匮乏,企业大多注意从生产人员中选拔高层主管;1955——1965年的10年间,由于市场饱和,产品滞销,企业大多注意从销售人员中选拔高层主管;1965——1975年的10年间,由于合资经营,跨国经营的出现,财务问题日趋复杂起来,企业大多注意从财务人员中选拔高层主管;自1975年以来,由于市场竞争加剧,尤其是企业的竞争已转向知识和科技的竞争,则知识和科技的载体——人才问题越来越成为企业在竞争中制胜的关键.这时,企业选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理<>部门上来.这样,由于人力资源部门的主管出现在企业的高层领导中,人力资源管理<>部门就开始直接参与企业的战略决策.由此,有学者提出了企业经营已进入了人力资源导向时代.
其次,从企业经营的发展过程中,我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程.在生产导向阶段,企业重视生产,其特点是大量生产.(;)到了市场导向,企业重视市场研究,市场趋势,消费者的需求和消费者的满意度.(而顾客满意度的基础)尤其是产品或服务的品质,质量,作为顾客满)经历了生产导向和市场导向,学者们认为目前正在进入人力资源导向时代. 最后,知识化,网络化及全球化的网络时代(去掉)根本特征和企业竞争的格局所(去掉)决定的(人力资源管理<>在企业经营发展中的重要地位).在这个(新的)时代,企业的竞争将基于核心能力的竞争.根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力.核心能力的培育将基于对知识的管理.在国外出现一个类似于CEO,CIO职位的CKO(chief knowledge officer)职位,中文叫首席知识官或知识总监,其责任是促进员工知识和技能水平的提高,确保组织在高科技时代的竞争力.
综上所述,我们可以看到人力资源管理<>在企业战略和策略管理中的地位和重要性.
四,人力资源管理<>的原则
1.任人唯贤原则
指根据人的才能合理安排工作,而不是论资排辈,更不是任人唯亲,只有这样,才会使人才资源得到合理配置,高效使用.同时由于人的能力是在不断发展变化和不断提高的,因此对人的安排是一个动态的过程,而不是一职定终身.
2.注重实绩原则
是指评价工作人员工作好坏,能力高低,只能以其工作的实际成绩为依据.工作实绩可以反映一个人的思想政治水平,敬业精神(即其劳动态度),专业实际能力,精力等状况,是选拔,奖惩以及职务升降的主要依据.当然,注重实绩并不是简单地以实绩对员工进行取舍和褒贬,而应该考虑环境,群体,偶然等各种因素进行全面分析评价,而不能简单地肯定或否定.
3.激励原则
就是运用各种有效的方法去调动人的积极性和创造性.人的能力分潜在能力和显在能力,潜在能力是指人本身的各种因素决定的一种可能能力.显在能力是指人在实际工作中发挥出来的能力,潜在能力和显在能力一般来说是不等量的,这除了客观因素外,最主要是人本身的积极性高低的影响.有关研究表明,一个人如果工作积极性很高,他可以发挥出80 至90的才能,反之,如果没有积极性和主动性,就只能发挥其才能的30左右.所以人力资源管理<>要坚持激励原则.采取各种激励措施,最大限度地提高工作人员的工作积极性和创造性,做到人尽其才,事竟(就)功成.
4.竞争原则
指人力资源管理<>部门必须引人才竞争机制,让领导者和所有工作人员放开手脚,展开竞争.市场经济的一个最大特点就是"开展竞争",通过竞争优胜劣汰,实现资源合理流动和高效配置.作为第一重要的资源要素人力资源自然也要坚持竞争原则.
人力资源管理<>中坚持竞争原则,主要应做好以下几方面工作:
(1)在用人方面必须坚持德才兼备,能者上,不称职的下,杜绝一切形式的任人唯亲和各种照顾.
(2)各层次工作人员的录用和提拔,要通过公开平等的考试(考核)择优任用.
(3)工作人员职务升降要以实绩为主要依据,并与对(去掉)工作人员的考核与使用结合起来.
(4)改革单一的委任制为聘任制,考任制,选举制等多种任用制度形式,实行个人和用人单位双向选择制度.
5.精干原则
指在组织机构设置时,要根据机构的职能任务来组织职工队伍,即因事设岗,设人,既要有合理的层次和系统,又要有相互间合理配比和有机的结合,以形成一个具有最佳效能的群体.坚持精干原则就是要改变那种机构臃肿,层次重叠,人浮于事的状况.根据精干原则人力资源管理<>部门要严格按机构大小,按岗位的职责,任务配置工作人员,做到以事设职,(,)以职选人.
6.民主监督原则
(前一句已调到最后)人力资源管理<>的直接对象是人,而人是最复杂的,这就决定了人力资源管理<>的复杂性和艰巨性,因而人力资源管理<>要坚持民主监督原则,即是指实现人力资源的民主管理过程(去掉),提高透明度,克服神秘化.
重点难点分析:
1.理解人力资源管理<>的基本功能.
人力资源管理<>是指为实现组织战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源的整合,调控及开发,并给予他们报偿以有效地开发和利用之.由此可知,人力资源管理<>有如下功能:
一是获取功能.为了实现企业的战略目标,人力资源管理<>部门要根据企业结构和战略目标,确定职务说明书与员工素质要求,制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划,并根据人力资源的供需计划而开展招聘,考核,选拔,录用与配置等工作,这是进行人力资源管理<>的第一步,所以本项功能具体包括人力资源规划,招聘和录用.
二是整合功能.现代人力资源管理<>所具有的协调员工与企业间,员工与员工间的关系,使员工的个人认知和个人行为同化到组织的理念和规范中去,同时员工间和睦相处,协调共事,取得群体认同的管理功能.它具体包括以下内容:①组织同化,即个人价值观趋同于组织理念,个人行为服从于组织规范,使员工与组织认同并产生归属感;②群体中人际关系的和谐,人与组织的沟通;③矛盾冲突的调解与化解.
三是奖酬(激励和凝聚)功能.指对员工为组织所作贡献相应给予奖酬的过程,具有人力资源管理<>的激励与凝聚职能,因而是人力资源管理<>的核心.其主要内容包括:对员工绩效进行考评,设立合理的奖酬制度并给予公平合理的工资,奖励和福利.
四是调控功能.指基于绩效考评对员工实施合理,公平的动态管理过程,如晋升,调动,奖惩,离退,解雇等,它具有控制与调整职能.
五是开发功能.是人力资源开发与管理的重要职能,包括人力资源数量与质量的开发,其中人力资源质量开发更为重要,它是指对组织员工素质与技能的培养与提高,和对员工潜能的挖掘发挥,以最大限度地实现员工的个人价值.
2.现代人力资源管理<>与传统人事管理的主要区别是什么
比较项目比较对象
传统人事管理
现代人力资源管理<>
工作性质
行政事务性
短期性
战略决策性
未来长期性
地位
低档的,执行层次的
战略性和整体性
对人的地位的看法
与其他资源同等重要
第一资源,且具开发性,能动性
显效性
难显效
提高经济效益
人性观
经济人
社会人,自我实现的人
管理模式
压制性,督促式管理
人格化管理
3.人力资源管理<>应坚持哪些原则
(1)任人唯贤原则:指根据人的才能合理安排工作,而不是论资排辈,任人唯亲;同时根据人的能力的变化,发展动态调整工作岗位,而不是一职定终身.
(2)注重实绩原则:指以工作的实际成绩来评价员工工作好坏,能力高低,并将实绩作为选拔,奖惩以及职务升降的主要依据.
(3)激励原则:是运用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性,以实现人尽其才,事就功成.
(4)竞争原则:指人力资源管理<>部门必须引人才竞争机制,让员工参与公开,公平的竞争,实现优胜劣汰,以达到资源合理流动和高效配置.
(5)精干原则:指根据组织机构的职能,任务配置组织机构,即因事设岗,设人,防止机构臃肿,层次重叠,人浮于事,以形成一个具有最佳效能的群体.
(6)民主监督原则:是指实现人力资源的民主管理,提高透明度,克服神秘化.
重点概念:
1.人力资源——是指通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力,智力和技能;也可以指能推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和质量两个指标.
2.人力资源开发与管理——是指为实现组织的战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源的整合,调控及开发,并给予他们以报偿以有效地开发和利用之的活动过程.
3.人力资源的再生性——指由于科学技术的发展而使个人的知识和技能出现相对老化即人力资源的无形磨损,可以通过人的不断学习,更新知识,提高技能,而得到持续开发.
4.人力资源的两重性——指人力资源既是投资的结果,同时又能创造财富,因而既是生产者,又是消费者.个人和社会都会在人力资源上进行投资(如教育投资,增进体力的投资),且投资大小决定人力资源质量的高低,最后体现为劳动者的体力,智力和技能,因而人力资源是消费者,是个人和社会投资的结果;但同时劳动者利用自己身上的体力,智力和技能获取大于原先投资的收益.
本章小结:
本章主要介绍了人力资源的概念,人力资源管理<>的概念,内容,意义,及人力资源管理<>的五项基本功能和六项基本原则.
人力资源是指能推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和,它由数量和质量两个指标来进一步描述.从宏观来看,人力资源的数量指人力资源的绝对数量和相对数量,其中,绝对数量是一个国家或地区中具有劳动能力,从事社会劳动的人口总数,它等于劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+ 适龄人口之外具有劳动能力的人口;人力资源的相对量用人力资源率表示,指人力资源的绝对量占总人口的比例,是反映经济实力的重要指标.人力资源的质量指人力资源所具有的体质,智力,知识,技能水平,劳动者的劳动态度,体现为劳动者的体质水平,文化水平,专业技术水平,劳动积极性,其影响因素有遗传和其他先天因素,营养因素,教育方面的因素等. 从微观来看,人力资源的数量(以企业为例),其绝对数量= 企业内在岗员工+ 企业外欲招聘的潜在员工,其相对数量(企业人力资源率) = 企业人力资源绝对数量/ 企业总员工数,是企业竞争力的表征指标之一;企业人力资源的质量与宏观角度衡量的相同.人力资源具有能动性,可再生性,两重性,时效性,社
会性等五方面特征.
人力资源开发与管理是指为实现组织的战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,并对所获得的人力资源进行整合,调控及开发,并给予他们报偿以有效地开发和利用之的活动过程.它具有五项基本功能,即获取功能,整合功能,奖酬功能,调控功能及开发与培训功能;现代人力资源管理<>与传统人力资源管理<>无论在工作性质,地位,对人重要性的看法,人性观,管理模式等方面都有一定的差异;作为现代人力资源管理<>应遵循任人唯贤原则,注重实绩原则,激励原则,竞争原则,精干原则,民主监督原则等六项原则.
人力资源计划(规划,HRP)
本章概述
本章先介绍了人力资源计划的有关理论知识,如人力资源计划的要领作用,制定程序,然后介绍了人力资源供给,需求预测的实务操作,同时也简单阐述了人力资源供需求平衡的两种人事政策方法.
本章第一节介绍了人力资源计划的概念,作用及程序等.人力资源计划是为了实现企业战略目标,根据企业目前人力资源状况,为满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要,在引进,保持,利用,开发,流出人力资源等方面所作的预测和其他相关事宜,包括劳动力计划,人力资源计划和战略性人力资源计划三种形式.人力资源计划有利于企业目标顺利实现,有利于企业更好地适应环境变化,有利于提高企业人力资源的使用效率.人力资源计划的制订大致经历以下几个过程:确立企业的发展战略与目标,调查企业内外部人力资源供需状况,制定总体规划,具体业务规划和相应的人事政策等,规划的实施,评估与反馈. 第二节主要介绍人力资源的需求预测,供给预测,以及人力资源的平衡.人力资源需求的预测方法包括定性和定量方法,本节对各种方法均作了一定的阐述;人力资源供给预测包括人力资源外部供给预测和企业内部供给预测:企业内部供给预测的方法有内部员工可能流动矩阵图,马尔可夫矩阵图,继任卡法,学习曲线预测法等,外部供给预测应考虑人口数量与结构,经济与技术,社会文化教育等影响因素;企业人力资源平衡可以从两种人事政策:即解决人力资源缺乏时的政策和处理冗员的政策来着手进行.
学习目的与要求
本章介绍人力资源规划的基本概念,形式,作用,程序,以及人力资源供需预测与平衡,旨在通过本章学习使学者了解人力资源规划的制订程序,掌握人力资源供需预测和平衡.
通过本章学习,主要了解或掌握以下内容:
1.了解人力资源规划的要(去掉)概念,类型;
2.了解人力资源规划的作用,掌握人力资源计划制定的程序;
3.掌握人力资源供,需预测方法;
重点
1.人力资源计划制定的程序
2.选用合适方法进行人力资源需求的预测
3.选用合适方法进行人力资源供给的预测
难点
人力资源需求,供给预测的实务操作,如运用总体需求结构分析预测法,人力资源成本分析预测法,人力资源发展趋势分析预测法来预测企业将来的人力资源需求量,运用马尔柯夫矩阵来预测企业内部人力资源的流动情况.
应用
1.会进行人力资源需求与供给预测的实务操作.
2.会进行人力资源供需平衡的操作.
第一节人力资源计划概述
主要内容:
本节主要介绍了人力资源计划的概念,作用,制订程序.
人力资源计划是为了实现企业战略目标,根据企业目前人力资源状况,为满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要,在引进,保持,利用,开发,流出人力资源等方面所作的预测和其他相关事宜,包括劳动力计划,人力资源计划和战略性人力资源计划三种形式.人力资源计划有利于企业目标顺利实现,有利于企业更好地适应环境变化,有利于提高企业人力资源的使用效率.人力资源计划的制订大致经历以下几个过程:确立企业的发展战略与目标,调查企业内外部人力资源供需状况,制定总
体规划,具体业务规划和相应的人事政策等,规划的实施,评估与反馈.
重点概念早知道:
人力资源规划:人力资源计划是为了实现企业的战略目标,根据企业目前的人力资源状况,为满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要,在引进,保持,利用,开发,流出人力资源等方面工作的预测和相关事宜.
一,人力资源计划的概念和形式
(一)概念
人力资源计划是为了实现企业的战略目标,根据企业目前的人力资源状况,为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要,在引进,保持,利用,开发,流出人力资源等方面工作的预测和相关事宜.
人力资源规划的必要性:随着企业规模的扩大,人员的增多和经营环境日趋复杂多变,人力资源开发与管理受到越来越多企业内部和外部因素的影响.为降低未来的不确定性,更好地帮助企业应付未来的变化,解决和处理复杂的问题,人力资源管理<>应首先进行人力资源计划这项工作,这是人力资源管理<>的基础.有效的人力资源管理<>计划是通过对企业在不同时期,不同内外环境,不同企业战略目标下人力资源供求的预测,来确保企业对人力资源需求的满足,以保障企业战略目标的实现.换句话说,人力资源计划通过对企业内外人力资源供给和需求的预测,为企业生存,成长,发展,竞争及对环境的适应和灵活反应提供人力支援和保障.
(二)人力资源计划的形式
人力资源计划是一个内容广泛的计划(去掉),一般分为劳动力计划,人力资源计划和战略性人力资源计划三种形式.
1.劳动力计划
是最基本的人力资源计划,属短期计划;它的内容一般比较简单,主要规划具体部门的用人需求,负责人员招聘与解聘.
2.人力资源计划
是企业主要的人事管理计划,属于中短期计划.它涉及的内容较广,包括:分析组织外部条件和内部因素,预测组织人员的需求和供给,制定人力资源计划(包括人员招聘计划,人员晋升和调动计划,开发和训练计划,辞退和退休计划,绩效评估计划和职业生涯发展计划).其核心内容是企业预测人力资源需求和供给的预测.
3.战略性人力资源计划
是从战略管理角度考虑人力资源,它一般是长达3—5年的长期人力资源计划.近几年,企业相当重视战略性的人力资源计划.因为它是企业根据自身发展的特点和环境的变化,以综合的,整体的发展的观念制定的人力资源计划,以保证将人力资源调配到适当的岗位.战略性的人力资源计划具有前瞻性,对经营业务与环境预先做出反应,因而能维持企业的竞争优势.
二,人力资源计划的作用
1.保证企业目标的完成
人力资源计划是实现企业战略的基础计划之一.企业为实现其战略目标,会制定各个部门各个方面的业务计划,比如,生产计划,财务计划等等,人力资源计划和企业其他方面的计划共同构成企业目标体系;可以说,制定人力资源计划的最终目的就是确保企业实现经营战略,经营战略一旦确定后,下一步就是要有人去执行和完成,人力资源计划的首要目的就是有系统,有组织地规划人员的数量与机构,并通过职位设计,人员补充,教育培训和人员配置等方案,保证选派最佳人选完成预定目标.
2.能更好地适应环境的变化
现代企业处于多变的环境之中,一方面内部环境发生变化,如管理哲学的变化,新技术的开发和利用,生产与营销方式的改变等都将对组织人员的机构与数量等提出新的要求;另一方面外部环境的变化如人口规模的变化,教育程度的提高,社会及经济的发展,法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求,影响到员工的工作动机,工作热情及作业方式.人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境,及时调整人力资源的构成,以适应内外环境的变化,保持竞争优势.
3.提高人力资源的使用效率
主要体现为:第一,它能帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余,对企业需要的人才作适当的储备,对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警,以纠正人员供需的不平衡状态,减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足;第二,有效的人力资源计划,使管理层和员工明确人力资源开发与管理的目标,充分发挥员工的知识,能力和技术,为每个员工提供公平竞争的机会;第三,它也有助于客观地评价员工的业绩,极大地提高劳动积极性;第四,通过人力资源计划,可以更好的向员工提供适合个人发展的职业生涯发展计划,提高员工生活(工作)质量,开发员工潜能,最终提高组织对人的使用效率.总之,有效的人力资源规划能使企业保持合理的人员结构,年龄结构和工资结构,不会有断层的压力和冗员的负担.
三,制定人力资源计划的程序
(一)确立企业的发展战略与目标
由于人力资源计划的最终目的是确保企业实现经营战略,所以制定人力资源计划首先要明确企业发展的经营战略目标.例如,一个企业采取低成本战略时,应相应制定以严格控制成本为目标的人力资源计划;而当一个企业决定向信息产业中的电子商务发展时,则人力资源计划中应说明企业需求电子商务专业人员的数量与结构,这些专业人员在组织内部与外部的供给情况,以及通过什么方式使员工在数量与结构上满足企业需要.只有企业人力资源计划建立在企业发展战略目标基础之上,才能为企业实现发展战略目标提供人员及其技能的保障,也才能保证企业有效地实施发展战略目标.
(二)调查阶段
主要调查制定人力资源计划所需要的信息资料,调查的主要内容包括两个方面:
1.影响企业外人力资源供需的各种因素的调查(去掉).如劳动力市场结构,供给与需求状况,劳动力择业心理等因素,人口发展趋势中的人口性别比例,年龄构成,地区比例等因素,宏观经济发展趋势,当地经济发展前景,科技发展趋势及其对人力资源供需的影响,以及政府的政策法规等等的因素.
2.企业内部人力资源状况的调查
就是对企业内部人力资源供需和利用情况的调查,重点调查目前各类员工的规模,人员变动和流动状况,知识结构,工作能力,技术和经验专长等方面的特点.
由于此项信息是人力资源规划的基础信息之一,因而被企业所重视,目前许多企业人力资源管理<>部门借用人力资源数据库来完成此项调查工作,数据库所含内容一般包括员工的姓名,性别,出生年月,出生地,工作年限,技术等级,工作经历,教育背景,培训及证书,外语能力,绩效评估,薪酬福利等内容.
(三)制定规划阶段
包括制定总体规划,具体业务规划和相应的人事政策.
在制定各项具体业务计划时要全面考虑,注意各项业务计划间的相互关联性,而不能分散地作个别单一的计划.
(四)规划实施,评估与反馈阶段
指将人力资源总体规划与各项业务计划付诸实施,并根据实施结果进行人力资源规划评估,并及时将评估结果反馈,以修正人力资源规划.
几个(去掉)注意点:
1.人力资源规划要随影响因素变化作相应变更,即人力资源规划是个动态工作过程,具有滚动性质.由于组织内外诸多不确定因素的存在,造成组织战略目标不断变化,因而以实现战略目标为最终目的的人力资源规划也要作相应调整,不断修正短期计划方案(去掉).
2.注重人力资源规划的制定与实施的同时,还要重视人力资源规划的评估工作.因为规划成功与否来自对它的正确评估,否则则不可能知道规划正确与否,不可能知道其缺陷所在,也就不可能有效地指导组织的人力资源开发与管理.
3.评估结果要及时反馈,以及时修正规划.
本节重点,难点分析:
人力资源计划制定的程序.
人力资源规划制定的程序包括:确立企业的发展战略与目标,调查以收集制定人力资源规划所需要的资料,制定规划,规划的实施,反馈与评估.
1.确立企业的发展战略与目标
人力资源计划的最终目的是确保企业实现经营战略,所以企业人力资源计划只有建立在企业发展战略目标基础之上才是有意义的,有价值的,也才能为企业实现发展战略目标提供人员及其技能的保障,也才能保证企业有效地实施发展战略目标. 2.调查阶段
主要调查制定人力资源计划所需要的信息资料,具体包括:影响企业外部人力资源供需的各种因素的调查;企业内部人力资源供需和利用情况的调查.在本阶段,可以充分运用人力资源数据库来进行.
3.制定规划阶段
包括制定总体规划,具体业务规划和相应的人事政策.在制定各项具体业务计划时要全面考虑,注意各项业务计划间的相互关联,相互依赖,而不能分割开来,搞单打一.
4.规划的实施,评估与反馈
指将人力资源总体规划与各项业务计划付诸实施,并根据实施结果进行人力资源规划评估,并及时将评估结果反馈,以修正人力资源规划.
在整个过程中,需要注意以下几点:
一是人力资源规划工作是个动态工作过程.由于组织内外诸多不确定因素的存在,使组织战略目标不断变化,因而以实现战略目标为最终目的的人力资源规划也要作相应调整,不断修正.二是重视人力资源规划的评估.因为规划成功与否来自对它的正确评估,否则则不可能知道规划正确与否,不可能知道其缺陷所在,也就不可能有效地指导组织的人力资源开发与管理.三是评估结果要及时反馈,以及时修正规划.
第二节人力资源的供需预测与平衡
本节主要内容:
本节主要介绍三方面内容,即人力资源的需求预测,供给预测,以及人力资源的平衡.
人力资源的需求预测的方法包括定性和定量方法,本节对各种方法均作了一定的阐述.
人力资源供给预测包括人力资源外部供给预测和企业内部供给预测.企业内部供给预测的方法有内部员工可能流动矩阵图,马尔可夫矩阵图,继任卡法,学习曲线预测法等;外部供给预测应考虑人口数量与结构,经济与技术,社会文化教育等影响因素. 企业人力资源的平衡是根据企业劳动力的净需求确定保持人力资源供需对等的方法的活动过程.
重点概念早知道:
人力资源的平衡:是指企业完成人力资源供需预测后,确定对劳动力的净需求,并在此基础上,制定相应的人力资源政策,以保持人力资源的平衡,即达到净需求,既无多余,也无短缺.企业平衡劳动力资源有两种人事政策:一是解决人力资源缺乏时的政策,另一种是处理冗员的政策.
一,人力资源的需求预测
(一)人力资源需求预测前需调查的内容
1.组织结构设置,职位设置及其必要性;
2.现有员工的工作情况,定额及劳动负荷情况;
3.未来的生产任务计划,生产因素的可能变动情况.
(二)人力资源需求的预测方法
1.定性判断法
具体有:
(1)专家征询法(天才预测法)(去掉):指由若干位有经验的专家或管理人员作直觉判断进行预测的一种方法.这种方法适用于环境变动不大,组织规模较小,尚缺少信息资料的情况下;其缺点是易受人际关系,群体压力的影响,另外,若干位专家也难集中在一起.
(2)德尔菲法:具体操作程序如下:
确定需咨询的内容并转化为意义十分明确的预测问题——将预测问题以一定的逻辑顺序排列形成书面的问卷形式——函寄给已选定的各位专家——各专家在背靠背,互不通气的情况下回答预测问题,并寄回——方法(去掉)组织者对各专家的回答进行梳理,归纳,并将归纳结果再次邮寄回各专家——各专家结合归纳结果重新考虑预测问题,并再次寄回——方法(去掉)组织者再次梳理,归纳,并再寄回.如此反复,经过3—4资助(次)的反馈,专家的意见将趋于集中.
此方法的优点是避免了人际关系,群体压力,以及难以将专家在同一时间集中有(在)同一地方的问题(缺点);适用于短期(常为一年内)的预测问题.
此方法操作的关键点:一是如何提出意义明确的预测问题,二是如何将专家意见进行梳理,归纳.
2.定量分析预测法
(1)总体需求结构分析预测法
计算公式: NHR=P+C-T
NHR:未来一段时间需要的人力资源
P :现有的人力资源
C :未来一段时间需要增减的人力资源(主要由生产计划的调整所引起,可正可负)
T :指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源(即效率提高所引致的人力资源的节省)
这种方法考虑生产计划和技术的改正,因而既能确保生产计划的完成,又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约.
(2) 人力资源成本分析预测法
NHR=
NHR :指未来一段时间内所需要的人力资源
TB:未来一段时间内人力资源预算总额
S :目前每位员工的平均工资
BN:目前员工的平均奖金
W :目前每位员工的平均福利
O :目前每位员工的平均其他支出
a%:企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比
T :指未来一段时间的年限
这种方法更多地从企业的财务预算出发,确保有多大的财务能力来配备多少员工,因而比较经济,但可能由于财务预算有限,人力资源不足,从而导致生产计划量难以完成.
(3)人力资源发展趋势分析预测法
NHR=P [ 1+(b%-c %) T ]
P :目前现有的人力资源
b% :企业计划平均每年发展的百分比
c% :企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异
(如企业计划人力资源发展百分比为5%,而企业发展百分比为15%,这说明企业发展了15%,而人员未同步增长,而只增长了5%,体现了人力资源效率的提高,提高了(15%-5%=10%).)
T :指未来一段时间的年限
(4)人力资源学习曲线分析法
1 2 3
由原始曲线作相应变换,可得用于人力资源需求预测的曲线.纵轴的单位成本变成单位产品的工作时间,横轴生产经验积累换成时间年,因为员工的生产经验随工作时间的延长而增加,以时间为单位就可以表示出员工工作经验的积累.于是经上述转换后的新曲线便表示了随着员工工作年限的延长(实为工作经验的积累),完成同样的工作任务,所需的时间越来越少,于是单位产品上人力资源的花费成本也随之下降;更深层次的意义在于,若企业的工作任务量或业务量不变(即生产规模不变),随着时间的推移,其人员的需求量会随着员工工作经验的积累而呈下降趋势.
二,人力资源供给预测
(一)人力资源内部供给预测
1.内部员工流动可能必(性)矩阵图
企业内部员工每年都在流动,了解流动趋势就可以预测人力资源在企业内部将来可能的供应量.
员工流动可能性矩阵图
表2.2—1员工流动可能性矩阵图
工作
级别
终止时间
流出
(离职)
总量
A
B
D
起始时间
A
0.70
(留任率)
0.10
0.05
0.15
1.00
B
0.15
(晋升率)
0.60
0.05
0.10
0.10
1.00
C
0.80
0.05
0.15
1.00
D
0.05
0.85
0.10
1.00
工作级别由高到低分别从A——D,也可更多,起止时间若是去年到今年,则为员工流动调查表;若是今年到明年,则为员工流动可能性(预测)图表.
同岗交叉点的数字为该岗的留任率,如A,B,C,D四岗的留任率各为0.70,0.60,0.80,0.85;低岗到高岗的为该低岗的晋升率,如B晋升为A的晋升率为0.15;高岗到低岗的为该高岗的降职率,如B降为C的降职率为0.05.
2.马尔可夫分析矩阵图
此种方法与上一种流动可能性矩阵图十分相似,除提供留任率,晋升率,降职率外,还增加了各岗现任员工数量,因而利用此种方法可预测将来某时期各岗员工的数量.
表2.2—2 马尔可夫分析矩阵图
现有
员工数
A
员工工伤问题：1尽力抢救、治疗职工。2在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。3确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。5深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。6加强工伤预防和对职工安全教育。7妥善安置相关事宜。8检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等 突发事件处理 1上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导2组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生3追究责任人责任，按公司规定处理4争取适当防范措施，防止事态扩大。5成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施6对情况属实与否做出相应处理7总结经验，吸取教训，加强管理 大量裁员引发冲突。 1、要慎重准备新闻发言稿 2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备 3、考虑好如何公布员工被解聘的消息 4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等 5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。 6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变 7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。 另1、提前30日向工会或者全体职工说明情况，并征求意见。2、须向当地劳动保障行政部门报告，并听取意见。3、正式裁员时须办理解除劳动合同手 续，并依法赔偿4、提交详细的裁减人员方案，并征求工会或全体职工的意见。5、优先留用4种人员：与单位订立较长期限的固定期限劳动合同的，与单位订立无固定期限劳动合同的，家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的员工。6、不得裁减3类人员：患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;女职工在孕期、产期、哺乳期内的;法律、行政法规规定的其他情形的员工。7、 内部沟通优于外部沟通。企业必须在对外发布相关信息之前， 做好内部员工尤其是被裁人员的沟通工作，因为他们是真正 受冲击的主体。还应当与企业投资者及重要合作伙伴进行事前沟通，获取各方的支持和谅解。8、实施期——充分体现人文关怀裁员当日，不仅要让被 裁员工有尊严地离开，如每人可收到由企业管理层发出的感谢信和含有补偿落实内容的文件夹，最好还邀请劳动保障事务专家与心理援助专家到场， 现场接受被裁人员和在职人员以及实施裁员的管理人员的咨询。为其就职业生涯规划、劳动者权益和情绪管理进行指导，建立信任关系，亦可发放员工再就业及生活安置指引的小册子，还可开设相关讲座等，真正体现人文关怀。9、后续期——重建员工对企业的信任和忠诚
国家四级人力资源管理师考试大纲：第一章人力资源规划第一章人力资源规划 一、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 二、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 三、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 四、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 五、工作岗位分析的程序：1、准备阶段;2、调查阶段;3、总结分析阶段。 六、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 八、岗位规范和工作说明书区别：
1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化;岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 九、工作岗位设计的原则：因事设岗。 十、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 十一、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准;2、是企业人力资源计划的基础;3、是企业内部各类员工调配的主要依据;4、有利于提高员工队伍的素质。 十二、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据; 3、各类人员的比便关系要协调; 2、以精简、高效、节约为目标; 4、人尽其才、人事相宜; 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境; 6、定员标准适时修订。 十三、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作(劳动)效率 (1)按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率X出勤率)
人力资源管理师考试报考指南完整版 考试介绍 企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家职业资格一级)报名条件 人力资源管理员(国家职业资格四级) (1)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (2)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作2年以上。 (3)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (4)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。 助理人力资源管理师(国家职业资格三级) (1)连续从事本职业工作6年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 (6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (7)具有硕士研究生及以上学历证书。
人力资源管理师(国家职业资格二级) (1)连续从事本职业工作13年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (3)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作7年以上。 (4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (5)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 高级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)：(国家职业资格一级) (1)取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者; (2)具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作2年以上 报名材料 (1)学历证书1份，身份证复印件2份; (2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明; 证明 ***同志身份证号码为*****,于**年**月至**年**月在*******公司从事人力资源相关工作，特此证明! 公司盖章 (3)免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。 报考流程 考试程序： 第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三、审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四、参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排
一级人力资源管理师考核方案及模拟试题 根据劳动和社会保障部办公厅《关于做好2006年国家职业资格全国统一鉴定工作的通知》（劳社厅函[2006]10号）和《关于印发<国家职业资格全国统一鉴定工作规程（试行）>的通知》（劳社厅函[2006]3号）两份文件的精神和指示，最新的高级人力资源管理师试点考核方案调整如下： 一、考核内容 考核分三部分进行：理论知识考试（含职业道德和专业知识）、专业技能考核和综合评审。 二、理论知识考试 （一）考试方式：书面闭卷标准化考试，考生在答题卡上作答。 （二）考试题型和题量： 1、职业道德考试题型为：选择题（25道题）。 2、专业知识考试题型为：单项选择题（60道题）、多项选择题（40道题）。 （三）考试时间：90分钟。 （四）考试评分：理论知识考试满分为100分，60分为及格。其中，职业道德占理论知识总分的10%，专业知识占理论知识总分的90%。 三、专业技能考核 （一）考核方式：操作技能采用书面闭卷笔试。 （二）考核题型和题量：专业技能为简答题（2道题）、综合分析题（4道题）。 （三）考核时间：120分钟。 （四）考核评分：专业技能考核满分为100分，60分为及格。 四、综合评审 （一）考核方式：综合评审采用书面笔试或面试，在2006年11月26日的具体考试中，将采取文件筐方式。 （二）考核题型和题量：文件筐测试题（10道题）。 （三）考核时间：180分钟。 （四）考核评分：综合评审满分为100分，60分为及格。 五、成绩核定 1、理论知识考试、专业技能考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格。 2、单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。 高级企业人力资源管理师（一级） 理论试题题型 ?职业道德与理论知识
人力资源管理师二级文件筐说明 一、什么是文件筐测试？ 文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个治理者的工作，要在规定的时刻内处理相当数量的文件、电话、信笺等，要紧考察受测者的打算、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的治理干部测评方法之一。其具体实施程序为： 第一，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、打算、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会显现在治理人员的办公桌上。 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己确实是那个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要按照自己的体会、知识和性格在预定的时刻内去解决咨询题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。 二、提供的信息文本 （1）背景信息：组织信息、人员、要紧咨询题、日历表、角色要求、做答讲明等； （2）公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、埋怨投诉、统计报表等。 三、测试的能力要素 二级文件筐的测试要紧围绕人力资源模块来出题测试应试者的专业素养，适当加入一些上下沟通和对内对外的和谐能力的测试。 四、评判要素
（1）是否每份文件都看过，并做了相应批复； （2）是否利用了各种文件所提供的信息； （3）能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件； （4）对咨询题的判定是否得当，处理方法是否合理； （5）是否依据文件所提供的事实进行判定和决策； （6）是否对人力资源工作有专业的视角； （7）是否能做好一个人力资源经理的定位； （8）是否恰当授权； （9）是关注大局依旧拘泥于细节…… 五、示例 【情境】 如果你是江苏万圣公司的人力资源部经理。万圣公司是南京一家大型股份制企业，人力资源部是专门重要的部门，你有5个下属，分不负责聘请、培训、绩效、薪酬和劳动关系治理的有关工作。现在是下午2点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书（同时负责劳资的刘小敏）差不多将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在三个小时内处理完文件，并作出批示。四点钟之后你需要接待公司的一个重要客户并陪同晚宴。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打搅你。另外，专门抱歉，由于电话线路正在修理，你在处理文件的过程中，没有方法与外界通话。因此，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、方法，作书面表达，最后交给秘书负责传达。 在公司，你被职员称为秦经理。好了，能够开始工作了，祝你一切顺利。 【任务】 在接下来的两小时中，请你查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及E mail等，并用如下的回复表给出你对每个材料的处理意见。 具体填写的要求是：
2010年11月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格四级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1、考生应首先将自己的姓名、准考证号用等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分， 1-25 小题，为职业道德试题；第二部分， 26-125 小题，为理论 知识试题。 4、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动，用 橡皮擦干净 后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6、考生应按要求在答题卡上作答，如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无 效。 地区：__________________________________________ 姓名：__________________________________________ 准考证号：____________________________________
第一部分职业道德 （第1~25题，共25 道题） 职业道德理论与知识部分 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少 选、多选，则该题均不得分。 一）单项选择题（第1~8 题） 二）多项选择题（第 9~16 题） 职业道德个人表现部分（第17~25 题）答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您的答案。 请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。
人力资源管理师二级考试综合试题及答案 四、综合题 48根据案例，回答问题： M会计事务所是亚洲一家知名的民营事务所，成立于1986年，在几位创业元老兢兢业业的努力下，公司迅速成为行业内的佼佼者，多年以来公司逐渐趋于稳定经营。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如表1-3所示。 在过去五年中，员工调动的概率如表l—4所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大;在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
策划要求 该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。 参考解析： (1)问题分析 由于公司以前没有做八力资源需求和供给预测的工作，致使公司人才青黄不接，其解决之道在于采取良好的预测技术。人力资源供给预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业可以提供的人力资源，其预测方法种类繁多，大致可分为人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型三种。根据对资料的分析，可采用马尔可夫模型这一方法预测该事务所的人力资源供给状况。马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，
答题要点一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议 2、提出 自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员）1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。 2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。 5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、定期进行观察和辅导。四、外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。（7）可以节约资金。 2、做好培训迁移工作 3、做好培训成果的分享工作。 4、如涉及收费的培训邀请函（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。 5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法 6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。五、问题员工处理1、迅速查明事件的真相 2、如果事件属实，报告企业高层 3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工 4、努力追回经济损失 5、部署安排接替该员工的人选 6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。 8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响六、工资分配调整方案1、肯定的分配方案建议，这样有利于激励的工作积极性 2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。 3、安排薪酬主管进一步与磋商，协助工作。 4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。 5、建立员工上诉通道。 1
企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5 障碍包括:信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6 劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7 经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a) 社会生产得以进行的前提条件 b) 与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c) 劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值-------工资 12劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义：a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素：a 土地b 劳动c 资本d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分19工资率是指单位时间的劳动价格 20货币工资因素：a货币工资率 b 工作时间长度c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资=货币工资/价格指数） 22实际工资两个因素影响：a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式：a实物支付b延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的
2009 年5 月人力资源管理师考试真题（答案） 2009 年5 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项: 1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26 ～125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动、用橡皮 擦干净后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。 地区：
姓名： 准考证 号： 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 （职业道德1-25 略）第二部分理论知识 (26～125 题，共100 道题，满分为100 分) 理论知识 一．单项选择题 26. （）是指经济运作过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A.经济规律 B. 经济交替 C. 经济周期 D. 经济变动 27. 关于社会保险的说法不正确的是（） A.社会保险当事人可以自行选择缴费标准。 B.社会保险当事人不能自行选择保险项目。 C.社会保险当事人不能自行选择是否参加保险。 D.对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现。 28. （）是以法律共同体的长期实践前提，以法律共同体的普通的法律确信为基础。 A.法官法 B. 判例法 C. 习惯法 D. 成文法 29. （）是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受竞争的市场机会。 A.企业营销机会 B. 企业竞争机会 C. 企业优势机会 D. 企业实践机会 30. 满足地位需要的行为不包括（）。 A.拥有舒适的轿车，合体的穿着 B. 具有执行官的特权 C.居住在合适的社区，参加俱乐部 D. 影响他人并改变他们的态度和行为 31. 对组织而言，绩效管理的功能不包括（）
2019年人力资源管理师一级文件筐考题汇总2013年05月人力资源管理师一级综合评审试题。 【文件四】 类别：电子邮件 来件人：艾克威劳动关系主管 收件人：曹建明人力资源总监 日期：5月17日 曹总： 集团公司在年初的战略规划中，强调要在未来五年控制公司的长期人力成本。潘总提出要在未来几年通过两种途径控制人力成本，一是公司正在试点的“无人售货超市项目”，二是要用五年时间将50%的超市员工替换为劳务派遣用工的形式。目前，超市中各厂家的直销人员采用的基本都是劳务派遣模式，他们的经验值得我们学习，公司未来重点是要将理货和收银等岗位逐渐派遣化。目前，劳务派遣的员工占总员工的人数不到8%。我认为这个任务非常艰巨，会遇到各种难以预料的困境，也会涉及到人力资源管理的各个方面，我想听听您的看法，以便开展下一步工作。 审题步骤： 1、事件符合企业战略、工作原理、政策法规、职业道德、事物发展规律吗？ 这是典型假传圣旨的案例。你有艾克威这样的下属要小心了。通常情况是招聘主管负责人员配置，用多少临时工，其中有多少是劳务派遣工。劳动关系主管主动提出劳动派遣是出于什么考虑？在新劳动合同法规下，是想承担更多的“麻烦”吗？
50%的超市员工替换为劳务派遣用工，第一，不符合新修订的劳动合同法“关于劳务派遣用工仅适用于临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上”；第二，无人超市本身就减少了人员的使用。结论：此事不妥。 这是公文筐7年考试以来，唯一驳回的例子。 关键词：劳务派遣、劳动合同法。 2、需要解决什么问题？具体措施？如何控制长期人力成本。 通过挖掘内部资源，定编定岗减少冗员、新技术减少人员的使用、无人超市等多种措施。 关键词：长期人力成本 3、具备解决问题的条件吗？ 根据背景来看是具备的，不但不能将50%的超市员工替换为劳务派遣用工，而且还要对不符合法规的事项进行整改。 关键词：整改 4、是否以战略的（或全局的、长远的、发展的）角度去解决问题？ 降低长期人力成本的措施，要通过内外部资源的整合来实现。 关键词：内外部资源 把上述关键词，按事物的逻辑关系排列：劳务派遣、劳动合同法、整改、长期人力成本、内外部资源 答题示例： 1、来件收悉，并做以下答复：
中国注册人力资源管理师 招生简章 行业认可–--〈权威认证机构〉中国人力资源开发研究会（CHRD）专业认证–--〈专业认证机构〉中国注册人力资源治理师认证治理中心 行业标准–--〈认证体系文件〉《中国人力资源治理者职业水平标准》(2009版) 中国注册人力资源治理师（CHRD）由权威机构中国人力资源开发研究会盖章认证颁发中、英文对比的双本证书。该协会是由国家进展和改革委 员会主管的国家一级社团，其下属的《中国人力资源开发》杂志作为国内 人力资源专业唯独的国家级核心期刊。 中国高级人力资源从业者的摇篮及企业人力资源高管的通行证 课程背景 中国经济已融入世界经济格局，相伴而来的是企业的高速成长及高端 人才的匮乏。做为人才牧马人的优秀人力资源从业者更是凤毛麟角。企业 治理差不多走向精细化、实效化，在追求前沿理论的同时更加注重落地。 众多的“人力理论家”活跃在第一线，太少的人力实战精英奔命于治理现 场。中国企业的成长不能依靠于理论讲教，不能寄予于少数的实战精英。 最大限度的普及治理实战知识，让更多的实战型人才走向治理第一线，才 是民族振兴之要义！ 项目背景 “科学进展观核心是以人为本” -—胡锦涛：《在中国共产党第十七次全国代表大会上的报告》。 立即推出的《国家人才进展中长期规划》（20092012）中，明确提出：知识经济时代人才是支撑国家经济社会进展的第一要素。贯彻落实科学进
展观，推动我国经济社会又好又快进展，夺取全面建设小康社会新胜利的 全面胜利，必须更好地实施人才强国战略，打造职业化、专业化、规模化 的人才队伍。提升人力资本价值，开发人力资源差不多上升为国家战略。 全国人才工作会议提出，改革开放以来，我国在以高层次人才和高技 能人才队伍为重点的各类人才队伍建设中取得了明显成效，在人才治理机 制上取得了长足进展。 有有关数据显示，目前我国的人力资源从业者规模约为500万人，在过去的二十年中保持了较快的增长速度。然而，与欧美等世界发达地区相 比，我国人力资源治理从业人员的职业化规范和标准建设基础较弱、起步 较晚，人力资源从业者规模快速增长与其职业化建设相对滞后之间的矛盾 比较突出，从业者在专业知识、技能和职业化素养等方面参差不齐，并在 专门大程度上阻碍了企业在人力资源治理方面的实际成效。据调查表明， 至2005年同意过专业性人力资源教育和系统学习的人力资源治理者仅8%左右。 大力推进我国人力资源从业人员的职业进展标准及规范建设，强化和 全面提升我国人力资源从业人员队伍的职业化能力和素养，既是实践科学 进展的人本观、人才观的必定要求，也是落实强国人才战略的必要举措， 依旧提升企业人力资源治理效能的重要环节，更是促进人力资源从业者提 升自身职业水平、实现职业进展的全然途径。 为此，中国人力资源开发研究会在原中国注册人力资源治理师（CERT IFICATION OF HUMAN RESOURCE PROFESSIONAL简称CHRP ）资格认证项目的基础上，推出基于国家标准的人力资源治理者职业水平标准， 以打造中国人力资源业的顶尖队伍，推动中国人力资源事业的进展为宗旨， 进一步推动人力资源职业队伍的建设和培养。 资格认证简介 《中国注册人力资源治理师资格认证》是由中国人力资源开发研究会 于2003年8月正式推出的人力资源资格证书，旨在提升人力资源治理者职
2017年一级人力资源管理师复习要点 第三版教材 考试形式： 理论知识，125题（职业道德25题+单选、多选），一个半小时，用答题卡，时间紧任务重 专业能力，6题，分二部分，简答+综合题（图表分析） 综合评审，10题，文件筐，难点 重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以PPT文件为准 第一章 人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20 ——按时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略） ——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？P20-21 1、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2、独特性竞争策略 创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势 优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能
制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。 人力资源管理各种策略运行比较表P24 吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用； 参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性 基本企业不同发展阶段的人力资源管理 创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略） 收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略） 整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略） 影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29
2009年5月人力资源管理师考试真题（答案） 2009年5月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项: 1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26 ～125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。
准考证 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 （职业道德1-25略）第二部分理论知识 (26～125题，共100道题，满分为100分) 理论知识 一．单项选择题 26.（）是指经济运作过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A.经济规律 B.经济交替 C.经济周期 D.经济变动 27.关于社会保险的说法不正确的是（） A.社会保险当事人可以自行选择缴费标准。 B.社会保险当事人不能自行选择保险项目。 C.社会保险当事人不能自行选择是否参加保险。 D.对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现。 28.（）是以法律共同体的长期实践前提，以法律共同体的普通的法律确信为基础。 A.法官法 B.判例法 C.习惯法 D.成文法 29.（）是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受竞争的市场机会。 A.企业营销机会 B.企业竞争机会 C.企业优势机会 D.企业实践机会 30.满足地位需要的行为不包括（）。 A.拥有舒适的轿车，合体的穿着 B.具有执行官的特权 C.居住在合适的社区，参加俱乐部 D.影响他人并改变他们的态度和行为 31.对组织而言，绩效管理的功能不包括（）
最新一级人力资源管理师文件筐答题思路(模板)-28大 类 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一级人力资源管理师 文件筐答题思路(模板) 目录 目录 (2) （一）、什么是文件筐测验？ (4) （二）、提供的信息文本 (4) （三）、测试的能力要素 (4) （四）、评价要素 (4) （五）、文件筐测试答题思路 (4) 一、合理化建议问题 (4) 二、员工要求加薪问题（核心人员），分配不公 (4) 三、员工发展问题 (5) 四、外部邀请函 (5) 五、问题员工处理 (6) 六、工资分配调整方案 (6) 七、员工间矛盾问题 (6) 八、员工跳槽、离职问题 (7) 九、员工福利问题 (7) 十、员工培训问题 (7) 十一、人员配置问题 (8) 十二、员工职业生涯规划问题 (8) 十三、绩效考核问题 (8) 十四、公司制度与人情矛盾问题 (9) 十五、与培训公司合同问题 (9) 十六、员工工伤问题 (9) 十七、突发事件处理 (9) 十八、招聘问题 (10) 十九、人员大量流失问题 (10) 二十、人工成本核算问题(量化指标进行人力成本核算） (10) 二十一、产品外包利弊得失； (10) 二十二、上级检查应如何应对 (11) 二十三、流程再造制度调整 (11) 二十四、劳动合同违规违法 (11) 二十五、大量裁员引发冲突。 (11) 二十六、人力资源规划： (12) 二十七、安全事故处理： (12) 二十八、绩效管理： (12) 二十九、培训管理： (13) 三十、配置与协调： (13) 三十一、职业生涯管理： (13) 三十二、劳动纪律管理： (13) 三十三、员工激励： (13) 三十四、工作分析： (14) 三十五、加班费问题 (14)
人力资源管理师考试试题（含答案） 专业能力： 一、简答题 (本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分共44分) 1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?(15分) 2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。(15分) 3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序。(14分) 二、综合题 (本题共3题，第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56分) l、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;员工受双重领导，有时不易分清责任。一份”我们需要明
确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的”杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭和个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任。全球战略领导被明确地置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任,在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络--国际业务小组--负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的。这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织联结在一起成为命运共同体而共同发展，网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组
历年人力资源管理师四级综合真题及答案解析 四、综合题 1．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?[2003年6月三级真题] 请回答下列问题： (1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么? (2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题?来源： 答：(1)财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，具体分析如下： ①硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，被评为中等的员工应该最多，被评为好与差的很少。 ②财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，另从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小，因此不适合采用硬性分配法进行绩效考评。 (2)为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题：
①明确考评目的；{来源：考{试大} ②根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括； ③考核指标的比重分配要合理； ④选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；
案例1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷
涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，