据美国《商业周刊》调查，在1993年到2003年之间，美国企业的500强里有177家是家族式企业，大概占三分之一。由表1-1可以明显得出在美国家族式企业优于非家族式企业的结论。
表1-1 美国家族式企业业绩表现
二、中美家族式企业对比
再来看一下2001年的统计数据，见表2-2。从中可以看出美国家族式企业和中国家族式企业雇工的平均人数相差不大，但是在销售收入上美国却是中国的67倍。
表2-2 中美家族式企业对比
三、中外家族式企业差距的根源
在六七年前，深圳市政府有一项标准，劳动密集型企业人均产值的最低标准是70万元人民币，而中国的跨国公司人均产值可以达到几百万元人民币。同样是中国人，为什么差距却如此悬殊呢？这是一个值得我们深思的问题。
1.中国家族式企业的所有权和经营权高度统一，而国外则是两权分离
根据2001年的统计，在中国家族式企业里，董事长兼总经理的比例是96％。但是在世界500强中，家族式企业的所有权和经营权全部是分离的。这给了中国家族式企业很好的借鉴，即所有权和经营权分离。只有做到了这一点，企业才能发展。
董事长和总经理是企业经营的两个层面，董事长代表的是投资方以及利益相关者，而总经理代表的是经营方及其利益相关者。董事长兼总经理，就混淆了这两个不同的层面，当公司小的时候这样做没有问题，但当公司规模大了的时候，就一定会出问题。
2.中国家族式企业缺乏有效的决策机制，而国外的这一体系则比较健全
国外家族式企业几乎都设有董事会，而且普遍在董事会下设有审计、薪酬、行政、人力资源、财务、战略规划等专门的机构。董事会负责批准审核公司重大的决策、制定公司的战略、决定家族式企业的接班人选和企业高管层的人选及报酬。
相比之下，根据2002的统计，中国的家族式企业有董事会的占
47.5％，设监事会的有26.6％，有股东大会的是33.9％，但重大问题由董事会决定的比例只有30％。换句话讲，美国的家族式企业整个的决策、经营是法治的，具有一套体系，而中国的家族式企业绝大部分是靠董事长兼总经理一个人拍脑袋来决定的。
国外家族式企业的分析
一、国外家族式企业的内聚力
关于家族式企业的好处，美国金融杂志进行了评价，认为家族式企业在代代相传的经营压力下，如果能够选择优秀的继承人，那么相对比要求巨额报酬的职业经理人更加实际和实用。这句话是很有道理的。现在聘请一个职业经理人需要百万年薪，所以家里如果有一个优秀的继承人就一定比请外人强。那么如果没有的话，企业就必须未雨绸缪，正如帝王的传承一样，从很早就应该开始准备。
企业的成败不在于其是否是家族式企业，关键在于能否充分地利用家族内部强大内聚力的优势，这是非家族式企业根本不可能拥有的，同时必须避开家族内部权力斗争的陷阱使得非正式组织在家族式企业里不能抬头，确保正式组织的主导地位，时刻警惕非正式组织的权威是否超越、干预、甚至破坏了正式组织的权力体系。
二、国外家族式企业的成功因素
在美国，有人做了一个总结，家族式企业成功的因素在于：
1.家族式企业关系亲密并能互相了解，有强烈的文化基础，对未来有高度的承诺和责任，有清晰的家庭价值观
这一点在欧洲的很多葡萄酒庄园能够得到很好的体现。这些葡萄酒的庄园几百年传承，以一贯之，形成家族式的庄园。
西班牙斗牛只有贵族才有资格，如果没有贵族的基因，没有文化的传承，那么作为一名斗牛士，在斗牛场上所表现出来的只能是残暴、残忍。如果有了贵族的血统、文化基因的传承，他才能够在斗牛场上表现出优雅、英勇和风度。
2.家族式企业能强调产品质量，对员工照顾，有长期的目标、愿景，能关心客户
家族式企业往往能够高度重视和强调产品的质量，他们对员工很照顾，有长期的目标，有非常清晰的发展愿景。他们非常关心客户，这也是非家族式企业做不到的。
3.家族式企业对永续经营的愿望非常强烈，视企业为生命，非家族式企业绝难企及
家族式企业对永续经营的愿望是非常强烈的，都希望自己的企业能够代代相传，这种永续经营的愿望是非家族式企业做不到的，而且家族式企业往往能够视企业如生命，这一点也是非家族式企业绝难企及的。
自检
请问国外家族式企业成功的因素是什么？
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国外家族式企业传承之道
1.严格而系统的家庭及社会教育
国外具有非常严格而系统的家庭和社会教育。在美国、德国、英国、法国和日本，整个社会的教育已经形成良好的氛围。
2.从小接触社会，勤工俭学
从小就要求孩子密切接触社会，并且勤工俭学，这在国外已经形成了一种风气。在国外，孩子们勤工俭学非常正常，他们从来不会认为放假的时候出去打工是丢人的事情，而在国内情况却恰恰相反。
3.尊重各自的职业发展生涯选择
国外家族式企业会非常尊重孩子们的职业发展生涯选择。不是每一个孩子都愿意去继承遗产和企业的，家长应该尊重孩子的职业发展。如果孩子愿意继承家里的事业，就培养他；如果没有这种兴趣，就让孩子自己去发展。在中国，儿子必须继承父辈的事业。
4.稀释家族的股权，使企业市场化
有一些家族式企业通过稀释家族股权，使企业市场化。有很多非常大的家族式企业，现在的家族股权只占百分之几。
5.股权与经营权分离
凡是在国外成功的家族式企业，其股权和经营权都是分开的。这是家族式企业做强做大的一个必由之路。
6.出售企业，让子女再创业
就是在一定的情况下把公司出售。出售公司的钱一部分可以回馈社会，另一部分可以用于子女的发展。
条条大路通罗马，问题在于中国的家族式企业今后到底走哪一条路，用什么样的方法进行传承。
外的家族式企业目前是什么状况，他们是依靠什么样的方法、关系和纽带进行家族传承的。
这里以美国的家族式企业为主，看一看国际上有哪些家族式企业发展得比较好，见表1-1。
表1-1 国外部分家族式企业概况
1.美国杜邦集团
美国的杜邦是目前世界上最大的化学、化工企业。它已经经历了两百年的历史，十几代人。其第一代生产火药，企业完全是一个纯粹的单人决策的体制。到了第二代，企业已经变的非常大了，还是一个单人决策的体制。因为该企业具有非常强势的管理，所以公司才能保持发展。
第三代是他的侄子，因为侄子经验不足，公司危机四伏频临倒闭。这时，该企业依然维护了单人决策的体系。第四代是三个堂兄弟，他们都具有丰富的大型企业的管理经验，带领公司又一次得到发展。
这时候，他们开始建立集团式的经营体系，由一个总经理决策变成集团式经营的公司。也正因为这样的转化，使杜邦从破产的边缘又走向成功，并走向第二次的辉煌。企业一路传承下来，到了第十一代，第一次实行所有权和经营权分离。董事长、总经理、财务总监这三个职务目前在杜邦全部是非家族成员担任。非专业的家族成员在杜邦的决策层是没有发言权的。这一转变是非常彻底的。使得杜邦发展为如此规模的企业。如果杜邦当年坚定地维护单人决策体制，就很难想像它会有今天。
2.美国沃尔玛
沃尔玛也是一个家族式企业，它的家族的财富非常巨大。沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创的，但是，它的CEO是由家庭外的成员担任的。目前，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约38％的股权，低于51％，也就是绝对控股。
3.美国摩托罗拉
摩托罗拉已经历了三代的传承。第一代父亲是总裁，儿子是首席执行官。到了第二代，孙子掌权。由于2003年业绩不佳，孙子也退出了董事会，有股权，但决策权不在手上。
4.美国福特家族
根据有关统计，世界上控制一个公司超过第三代的家族只占3－4％。许多家族公司一旦上市，家族控制就将消失。而目前福特公司董事长兼CEO 的比尔·福特是创始人亨利·福特的曾孙，是福特家族的第四代。福特家族依然对公司大权在握。在全球汽车工业中，无论在规模上还是在年份上，福特家族都位居第一。80个家族成员拥有公司40%的股份，但福特家族成员从不干涉公司决策。美国的洛克菲勒集团也是这样，传到现在已经第六代了。
亨利·福特开创了这样的经营理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”这一理念被福特公司沿用至今。对于今后的发展，48岁的
比尔·福特提出了企业经营的三个原则：
◆ 一要有利于消费者；
◆ 二要有利于股市投资者；
◆ 三要有利于社会。
日本发展情况概述
一、中日基本数据对比
1.城市的GDP总量
日本科学院可持续发展战略研究对世界城市进行了比较，见表1-2。
表1-2 中科院可持续发展战略研究城市比较
{表析}…
这是2003年的数据。通过比较，不难发现东京的GDP总量很高。
上海、汉城、香港、巴黎、伦敦都是世界上有名的大城市，但是五个城市的GDP相加都不敌一个东京。这样的差距不是不令人感到吃惊。
2.制造业总产量和生产效率
2003年，日本制造业的总产量是9111亿美元，相当于中国的2.4倍。日本是一个弹丸之地，但是它十分重视生产效率。日本的生产效率为10.5%美元的价值，居全球之冠，是中国的15倍。这也说明中国的能源浪费是非常惊人的。
3.年资金周转次数
资源的使用非常重要。相同的资金，不同的周转次数，其使用价值是不同的。中国很多企业的年资金周转次是3～5次，但是在国际上，一个国际级的优秀企业，年资金周转次数可以达到50～80次。
4.国民所拥有的财富
日本的外汇储备世界第一，国民储蓄总额世界第一，是世界第一金融大国和最大的债权国。在世界500强中，日本企业占88席，而中国企业只占12席。
5.R&D支出占GDP的比重
R&D支出占GDP的比重是一个很重要的数据。比重越高，说明国家的研发能力和发展能力越强。在2003年，日本的研发占GDP的比重是3.12，美国是2.65，德国是2.37，法国是2.17，英国是1.87。而中国根本榜上无名。所以，联想收购了IBM的PC，TCL收购了汤姆逊但收购的只是生产，使中国成为世界上一个制造业的大国。我们现在必须要从制造转变成创造。
6.人均GDP与基尼系数
基尼系数是指一个国家贫富的均匀度。日本人均GDP为33077美元，是中国的31倍；日本的基尼系数是0.285，说明日本是全社会世界收入分配最公平的国家之一。
7.森林覆盖率
日本森林覆盖率达64％，是世界上森林覆盖率最高的国家之一。日本人很喜欢购买中国的一次性筷子，中国的森林基本上被日本人“啃”了，但他们的森林却很茂盛。现在的这种侵略比原来拿枪杆还要厉害。
8.其他数据
日本失业率最高的时候不过5.5％。获得诺贝尔奖的日本人现在已经有12个，而中国一个都没有。根据“透明国际”《2004年全球反腐败年度报告》，中国廉政指数为3.4分，与斯里兰卡和叙利亚并列第66位，日本处于最清廉的前30个国家之列。日本人的平均寿命是世界上最长寿的，女性平均85.33岁，男性为78.33岁，均创全球最高记录。
二、日本的天皇体系
由法国、俄国、罗马、英国和日本的历代年表（见附录二到五）可以看到，法国从公元843年开始频繁进行王朝的更新换代，所以法国的政府是动荡的。而俄国相对比较稳定。每一个朝代都经历了几百年的时间。罗马的朝代更迭非常快。英国的朝代很稳定。日本从公元前660年1月1号有了第一代天皇，到第二代、第三代、第四代、……一直到现在的125代都是天皇，以一贯之。日本的天皇体系历经125代，居然2600多年都没有改变。
中国总是在改朝换代，每一次的改朝换代实际上都是把历史切断，再重新开始。这样切断历史就像切断人的筋脉一样。常言道“伤筋动骨一百天”。对于一个民族伤筋动骨，可能需要几十年甚至上百年的时间才能痊愈。所以，朝代的稳定是很重要的。
三、日本部分家族式企业概况
表1-3 松下电器家族股权变化
表 1-4 日本各大公司股份分布
日本企业有如此辉煌的业绩，绝不是偶然的。作为中华民族的炎黄子孙，是不是应该深思一下呢？真正要与日本抗衡，不应用枪、用炮，而应用自己的经济实力。
自 检
美国杜邦集团作为世界上最大的化学和化工企业，在其发展过程中经历了两次重大的转变，请问是哪两次？
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政治上的传承
一、美国的总统体系
美国的历史非常短，到今天才200多年。美国从1789年第一任总统乔治·华盛顿开始，每任总统都是通过选举产生的，传承到现在，已经是第四十三任了。美国的总统体系经历了160年历史，传承得非常顺利。
所以一个国家和民族要强盛，要不断地发展壮大，其中一个重要的原因就是要稳定、要传承、要有一个纽带贯穿其中。
二、美国的父子总统
在美国历史上有两个父子档总统：亚当斯和布什。
1.亚当斯父子
约翰·亚当斯曾经说过：“我的儿子也许会成为比我更伟大的总统，但他是站在我的肩上起步的。”即要想让孩子高大，自己首先应该是一个“巨人”。约翰·亚当斯是美国的第四任总统，而他的儿子是第六任总统。美国总统的体系是选举体系，不是世袭和继承，而是一种传承。
2.布什父子
当老布什决定参加1988年总统选举之后，小布什意识到整个家族都需要为此做好准备，他开始认真规划自己的政治前途。家庭的凝聚力让小布什在40岁时“改邪归正”，延续了父亲的政治理想。而小布什从弱势总统向强势总统的转变，也得益于老布什政治势力的背后支持。
目前小布什的弟弟佛罗里达州州长杰布很可能已经在为下一届总
统竞选热身。据说，杰布还在积极培养28岁的律师儿子进入政坛，他也许是最有可能接过布什家族政治火炬的人选。
布什家族在政治的路途上也在进行传承，就像很多美国的企业在企业经营的角度进行传承一样。
三、一个负面的案例
最典型的负面案例，就是英国撒切尔夫人的儿子马克，他因涉嫌参与赤道几内亚政变遭拘捕。显赫的家庭为马克提供了优越的条件，但他却不知进取，三次报考会计师均未过关。他曾想当赛车手，从商后迅速致富和奢华作风经常被媒体曝光。人们怀疑他在母亲当政期间与沙特阿拉伯和伊拉克做军火交易，并收取巨额佣金。
管理大师的见解
管理学大师德鲁克先生说：“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”从这句话里，能否得到一些启迪呢？
案例
跨国公司如何实行本土化
跨国公司到任何一个国家必须进行本土化。某跨国公司到中国发展了很多年。开始该公司所有的高层管理人员都是从国外聘请的，后来逐步有中国人参与进来，最后，高层管理人员中只剩两个外国人了。但是，这两个外国人自始至终都没有换。
于是，中国的一些雇员就对公司的总裁提出了意见：“你的所谓的本土化依然是不彻底的，这两个人我们中国人已经完全可以取代了，甚至我们的能力比这两个外国人还要强，那么为什么你不彻底把这两个外国人换掉呢？这只能说明你的本土化是假的，是不完整、不彻底的。”
这时候，这家跨国公司中国的CEO解释说：“第一，整个公司财团在世界各地的本土化政策是永远既定的、不变的；第二，我绝对不怀疑中国雇员的能力和水平；第三，我之所以没把这两个人换成中国人，是因为作为一个规范化的企业，我作为中国的CEO，必须听到不同渠道的声音。如果全部是中国人，这是有问题的，所以我还是需要保留一些非中国的员工。本土化不见得全部是中国人。”
德鲁克先生为什么会这样告诫家族式企业呢？他的用意就在这里。家族式企业要想生存和高效的运作，不管家里人有多出色，最少要有一个高层管理人员是非家族的，更何况在中国，很多家族式企业里的家庭成员并不是那么出色。这段话希望能给中国的家族式企业很好的借鉴。
中国家族式企业的出路
1.建立现代企业的规范管理体系
中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。
2.建立现代企业的公司治理结构
坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。
3.建立现代企业的战略规划系统
在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。很多家族式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。
4.建立有效的集体决策模型系统
任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。重大问题通过董事会决定；工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。
5.建立合理的人力资源管理体系
中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生的是弱智群体。这是家族式企业的内伤之一。
6.建立规范和持续的接班人机制
家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。
7.国企改制、私企变革——市场化
国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，企业必须市场化。
XXXX公司境外人员管理制度 第一章总则 第一条为确保公司境外业务顺利实施，保证各类外派人员有序出、入境，特制订本制度。 第二条出国人员范围系指公司派到国外各个项目经理部、子公司、分公司、办事处(以下简称项目经理部)从事商务、管理及施工等所有人员。 第二章出国人员选择、识别基本条件 第三条政治条件：派出的出国人员必须热爱祖国，思想健康，作风正派，遵纪守法并符合《中华人民共和国公民出境入境管理法》的规定,下列人员不得派出： 1、受过刑事处罚的; 2、身体存在健康隐患的; 3、年龄18周岁以下或55周岁以上的; 4、进入公司黑名单的。 第四条技术条件：有一定专业技能，能够按照项目要求完成工作任务。 第三章人员派遣 第五条各类人员派遣出国流程 1、商务人员:根据《XXX公司外事工作管理规定》、《XXX公司因私护照及外派人员出境管理规定》进行审批出国。 2、管理、技术人员:境外项目经理部成立后,项目经理部向人力资源部递交人员需求、进场计划表，由人力资源部结合项目进展情况组织相关人员办理签证、出境手续，开出调令，并同时上报公司EPC管理系统,领导审批后,方可进场。 3、劳务人员: 项目经理部根据施工进度要求，分别向工程管理部和土木工程部
提交所需劳务人员需求、进场计划表，标注具体工种、所需人数、进场时间等内容，工程管理部和土木工程部根据项目经理部计划和现场进展情况，分批组织安排劳务人员进行签证资料的准备,并对他们的出国条件进行审核；人力资源部涉外管理员对工程部门提交的具备签证条件的劳务人员进行资料审核,合格者被提交到综合办公室外事管理员办理签证手续，并同时上报苏州中材EPC管理系统，领导审批后，方可进场。 第四章出境管理 第六条出国人员机票预订 1、待出境人员签证办理完毕后，根据现场需要,各职能部门相关负责人分别联系待出境人员订票事宜,将最终出国人员信息报送综合办公室订票。 2、综合办公室订好机票后，通过OCS、电话、短信、邮件等形式通知各相关部门负责人及出境人员本人,项目经理部出境信息。 3、根据出境信息，由综合办公室外事管理员将相关信息提交安全环保部，安全环保部负责购买人身意外伤害险。 4、项目经理部通过OCS、邮件等形式接收出境人员信息,按时接机。 第七条出国人员备案管理 1、人力资源部涉外管理员对所有出境的劳务人员通过《江苏省出国劳务管理与服务系统》进行审查、备案。 2、公司对出国人员实行备案制度，海外项目经理部每月底（25号左右）将回国人员统计报表填好报人力资源部和安全环保部，出国人员在项目上完成工作后，项目经理部安排出国人员回国,管理人员由项目经理部将调令开回人力资源部。
家族企业管理模式的选择（1) － 摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、
姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会
管理者应该转换视角，向外看，关注客户需求，明确绩效方向；向前看，关注目标状态，强化工作投入。当然，向外看，向前看，还应该同时向己看，反求诸己。 如今，市场竞争越来越激烈，“快鱼吃慢鱼”，企业随时面临被淘汰的风险。优秀的管理者不能停留于眼前的进步，而应该向前看，关注企业未来的目标状态，分析目标状态与今天现状的差距，寻找有效策略和措施；通过今天的更多努力，实现未来的更大成就。 但增长管理知识，不必然会提升工作绩效。看问题的角度，也会影响管理者的绩效产出。那么，优秀的管理者应该怎样看待管理问题呢？ 优秀的管理者应该向外看。 通常，很多管理者习惯于向内看，关注部门内部的工作改进，关注部门内部的组织氛围，关注部门内部员工的进步。过分关注内部，很容易导致管理者产生“本位主义”，产生“老鸡护小鸡”的情结，这都会让管理者迷失工作方向和绩效导向。 真正有价值的绩效，来自于企业外部和部门外部，产生于满足外部客户需求的过程和结果。因此，优秀的管理者应该向外看，将目光
投放到外部。只有关注外部客户的需求，才能找到内部工作的方向和改进的重点，才能确保内部工作是富有成效的。 优秀的管理者应该向前看。 通常，很多管理者习惯于向后看，拿今天的成绩跟昨天比较，只要有所改进和提高，就会感到很满意。对于起点较低的中国企业来说，这种思维习惯容易导致管理者“小富即安”，自我满足乃至自以为是。 在竞争激烈的市场环境中，管理者通常是企业最重要的人力资源。企业不惜重金输送管理者攻读MBA、EMBA，或引进相关的管理培训。通过这些学习和培训，使管理者更系统地了解管理知识，对管理水平的提升起到了一定作用。
开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺 乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外 华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再 者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
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企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施
优秀企业管理者应该具有的品质精编W O R D 版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
管理者应该转换视角，向外看，关注客户需求，明确绩效方向；向前看，关注目标状态，强化工作投入。当然，向外看，向前看，还应该同时向己看，反求诸己。 如今，市场竞争越来越激烈，“快鱼吃慢鱼”，企业随时面临被淘汰的风险。优秀的管理者不能停留于眼前的进步，而应该向前看，关注企业未来的目标状态，分析目标状态与今天现状的差距，寻找有效策略和措施；通过今天的更多努力，实现未来的更大成就。 但增长管理知识，不必然会提升工作绩效。看问题的角度，也会影响管理者的绩效产出。那么，优秀的管理者应该怎样看待管理问题呢？ 优秀的管理者应该向外看。 通常，很多管理者习惯于向内看，关注部门内部的工作改进，关注部门内部的组织氛围，关注部门内部员工的进步。过分关注内部，很容易导致管理者产生“本位主义”，产生“老鸡护小鸡”的情结，这都会让管理者迷失工作方向和绩效导向。 真正有价值的绩效，来自于企业外部和部门外部，产生于满足外部客户需求的过程和结果。因此，优秀的管理者应该向外看，将目光投放到外部。只有关注外部客户的需求，才能找到内部工作的方向和改进的重点，才能确保内部工作是富有成效的。 优秀的管理者应该向前看。 通常，很多管理者习惯于向后看，拿今天的成绩跟昨天比较，只要有所改进和提高，就会感到很满意。对于起点较低的中国企业来说，这种思维习惯容易导致管理者“小富即安”，自我满足乃至自以为是。
在竞争激烈的市场环境中，管理者通常是企业最重要的人力资源。企业不惜重金输送管理者攻读MBA、EMBA，或引进相关的管理培训。通过这些学习和培训，使管理者更系统地了解管理知识，对管理水平的提升起到了一定作用。
【个人简历范文】 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。下面是整理的家族企业管理分析论文，希望对你有所帮助！ 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为 首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。
现代企业管理之道_现代企业管理的十大定律 “管理，就是让他人做事的艺术”。作为管理者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自已的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。 在现实工作中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。 管理者的成功之道是什么？我的观点是：练好两面派功夫！ 一、一面是永不动摇的勇气,一面是如履薄冰的谨慎。 要成功，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要相信:没有人会跟着一个对前途绝望的将军。试想：在二万五千里长征中，如果毛泽东、周恩来都灰心丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，而让自已象雄狮一样无畏。虽然有必胜的信心和决心,但在实际工作中必须要有危机感,如履薄冰,小心谨慎。正如比尔盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的困境，保持创新和活力。 二、一面是公司的发展，一面是个人的发展。 正如赛马场上的骑手和骏马，优秀的骑手要获得成功必须依赖剽悍的骏马，个人和公司的关系同样如此，个人的发展必须和公司的发展结合在一起，才能取得共赢。锅里有了碗里才会有。只有公司发展了，个人才能发展。因此管理者无论于公于私都必须以大局为重。不以大局为重的人，是绝对不可能赢得下属的信赖的。管理者在处理事务时，应该不论个人好恶，不论亲疏，光明磊落，一碗水端平：在工作中有功必赏，有过必罚，功过分明；在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在涉及责任时，严于律已，主动承担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼，使倔强的人互相妥协，使心存芥蒂的冤家握手言和，绝不可顺我者昌，逆我者亡。 三.一面是“先之以身”，一面是“后之以人”。 遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自已首先做到，要他人不做的，自已率先不做。只有这样才能服人，正人，赢得下属的心。榜样的力量是无穷的。与其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸
在机构、人事、财务、重要事件或重要人物的正理问题上，请上级机关进行审核批准即“请求这样做”。文中要提出具体意见和提供有关事项的完备材料，以便上级机关审核批准或了解有关情况。请求批转类的请示：针对本机关得出的涉及重大事项的解决方案、工作部署性意见，或拟订的重要规章制度，请求上级机关批转在相关机关或部门范围内执行，即“请求让同级机关或部门这样做”。 7、报告与请示的区别①行文目的不同：报告是为了向上级机关汇报工作、反映情况，是一种陈述性的文种，旨在主上级机关了解有关情况。请示是为了请求上级机关的指示和批准，要求上级机关给予答复。②、行文时间不同：报告可以是事中，也可以是事后行文。请示必须在事前行文，不能“先斩后奏”。③、内容要求不同：报告的内容可以具有综合性特点，可以同时反映多方面的情况和问题。请示的内容单纯，必须执行一文一事的原则。④、处理结果不同：报告行文后不需要上级机关回复。请示行文后，要求上级机关必须给予答复,上级机关同意与不同意都应答复。 8、函①涵义：适用于不相隶属机关之间商洽工作，询问和答复问题，请求批准和答复审批事项。②种类：请求函：旨在向职能部门请求批准。亦指解决的问题涉及同级部门职能部门的职权范围，必须请求它们批准才行，应当使用“函”请求批准，而不能使用“请示”；如各部门（车间）缺员向人力资源部请求补员、车间向企管部请求基建改造等。只有下级机关向上级请求批准时才能使用“请示”行文；如各部门（车间）向公司（一般交办公室）或分管领导请求解决问题。
原则上有“请求函”，必有“复函”。、批准函：用于批准有关机关的请求事项。、商洽函：旨在对方机关商洽有关事情,请求予以协助解决某个问题、询问函：即向对方询问了解有关事项，上下级机关、平行机关、无隶属关系的机关之间都可以使用。、答复函：答复对方询问和商洽之事。、告知函：向对方告知有关事项，以求得对方的协助配合。 二、企业管理 1、管理：优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程。是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程——《管理学原理》管理的职能，就是管理者要在管理活动中要承担的工作，即计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。管理的核心是处理好人际关系 2、计划的意义：弥补不肯定性和变化带来的问题（如预案）、、有利于管理人员把注意力集中于目标、有利于更经济地进行管理、有利于控制。组织工作的原理：目标统一原理、分工协作原理 3、管理宽度原理、责权一致原理、集权与分权相关结合的原则、稳定性与适应性相结合的原理 3、目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系、制定目标、组织实施、检查和评价；管理宽度与管理层次：每一个管理者能直接管理的下属人数是有限的。受认识和信息处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观限度，我们称之为管理幅度。
国外现代企业管理模式 一、以人为本 当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式 日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异 美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前 在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑 在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩
目录 一、绪论 (1) （一）选题背景与意义 (1) （二）相关概念 (1) 1.家族企业的概念 (1) 2.家族企业的特点 (2) 二、我国家族企业的发展现状分析 (3) （一）我国家族企业发展的优劣势分析 (3) 1.家族企业的优势 (3) 2.家族企业的劣势 (4) （二）我国家族企业发展的管理模式分析 (4) 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大 (4) 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果 (4) 3.家族制管理模式当前管理问题突出。 (4) （三）国外家族企业发展与我国的对比分析 (5) 1.中美家族式企业对比 (5) 2.中外家族式企业差距的根源 (5) 三、我国家族企业发展存在的问题与影响因素分析 (5) （一）我国家族企业发展存在的问题 (5) 1.资金筹集机制过于封闭和狭窄 (6) 2.企业产权封闭不易于社会化 (6) 3.管理方式排外面临瓶颈制约 (6) 4.组织结构名不符实不利于企业规运行 (7) 5.代际传承机制建立不可疏忽 (7) 6.思想观念严重滞后 (7)
7.企业家素质低下不利于企业壮大 (7) 8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 (7) 9.法律意识淡薄 (8) 10.外部社会环境问题 (8) （二）我国家族企业发展的影响因素分析 (9) 1.文化传统---影响家族企业的深层次原因 (9) 2.遗产税开征将带来家族企业传承的新问题 (9) 3.法规不完善导致职业经理人选择的高成本 (9) 四、我国家族企业发展的对策与建议 (9) （一）建立现代企业的规管理体系 (9) （二）建立现代企业的战略规划系统 (9) （三）建立有效的集体决策模型系统 (9) （四）建立完全的现代企业制度 (9) （五）维持模式 (10) 五、结论 (10) 参考文献： (11)
企业经营管理之道 职员的业绩评估是治理者最重要的工作之一。在惠普，不管是老职员，依旧新招进来的职员，都会有一份专门清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和那个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，然而具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理期望他下一年重点做什么。这确实是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了职员对什么人负责。假如职员的考评人只是他的直截了当上司，他只要把那个上司搞定就能够了。但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说职员中意度的评分，确实是由下级评估上级，在职员中意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公平地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了如此一份岗位责任书，职员赶忙就明白了：我不能仅对上司负责，还要对专门多人负责。在如此的制度约束下，每个人都会逐步明白：帮别人事实上确实是帮自己，因为你不明白哪块云彩会下雨。如此团队合作就成了职员自觉的行为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情况做好了。惠普职员只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，职员的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。 能够说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的职员，其考评每6个月做一次，对比岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程确实是把职员的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分确实是超群。得过那个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。
我国家族企业人力资源管理现状分析
年级：2011年（秋季班） 学号：44 姓名：彭飞 专业：社会学 课程：人力资源管理 指导老师：廖菲 我国家族企业人力资源管理现状分析 所谓“家族企业”，是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。目前，家族企业的管理研究一般主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理，而对于日益发展的中国家族企业来讲，人力资源管理的问题尤为突出，因而对其的研究也就尤为重要,尤其是接班人问题与人力资源保留等方面的研究。 在中国，家族企业有“富不过三代”之说。在当前市场经济不断
完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。 一：家族企业人力资源管理的研究概述 企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈。 雇员进入企业受到多种因素的影响，包括：(1)奖惩的公平性,薪酬水平与工作的满意度等；(2)个人的变量：受教育水平、个人价值取向、对家族的责任感等；(3)环境变量：再就业机会，工作搜索成本等。 Fung的研究表明,个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素。Ding等人调查显示,高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引Bu&McKeen则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感。Irene证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别。 邓宏图和周立群的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素。邓宏图认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约。 张建琦提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响。李新春指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险。张建琦,黄文锋的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象。 郑佰曛认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,
ＸＸ公司优秀管理者先进事迹 领跑者的足迹 ——优秀管理者xxx 在xx分公司所有员工的印象中，xxx总经理从来都不回避公司面临的困难和挑战，而且还要主动从员工中去获取抱怨信息，倾听他们的心声，这是他主动工作的一惯表现。作为xx分公司总经理的他，常挂在嘴边的话：“只有做不好的事，没有压不跨的人，铁通人只要不倒，就要不断的往前冲”、“人生难得几回搏！现在正是需要拼搏的时候。”五年的创业之路，凝聚了他多少汗水和心血，他不仅赢得了员工的拥护和爱戴，也赢得了竞争对手的佩服和尊重。 这位在铁路上干了20余年、积累了丰富管理经验的人，带领xx分公司全体员工创造了一个又一个奇迹，使固定电话连年翻番，累计达到9万余户，增长速度129%，宽带发展从无到有,用户累计达到1.8万户,增长速度113%，电信经营收入从2002年成立之初的85万元/年，到2003年xxx万元/年，2004年xxxx 万元，2005年xxxx万元，经营收入不断攀升，实现了连续翻番。利润逐年翻番，2004年实现利润xxx余万元，2005年实现利润xxx余万元。企业效益不断增长，个人收入不断增加，员工队伍积极稳定。涌现了省级劳动模范、火车头奖章、信产部服务明星、
铁通营销状元、十杰青年等一批优秀员工。 一、精明是他的特质 精明在控制投资上。他抓住了同行业竞争其实就是成本的竞争，尤其是建设成本竞争这个关键环节。在xx分公司建设上，他不仅对建设的城区和小区，都要到现场去进行巡查评估，对项目进行可行性论证，掌握第一手资料，要求所有项目，必须经过仔细分析研讨后方可进行上报，还严格施工时间和材料管理，建立了相应制度加以保障，使每个项目在最短的时间内完成工程建(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆www.网络.com 查看)设投入运营，为市场发展争取先机。对所有的电缆、设备、辅料的采购逐项进行核对，每一米电缆和每一块用户板件，都严格究其使用和管理调配，使其利用率力争达到最佳状态，杜绝闲置设备和材料。他常说，如果要让公司跨掉，只要不控制工程建设就可以让公司面临绝境，如果要让公司发展，就必须严格控制工程建设成本。所以分公司能够持续稳定的发展，得益于在前几年对工程建设进行了严格的控制住。从公司近几年的发展势头来看就是很好的例证。目前分公司仅用1.12亿元总投资，覆盖了xx、xx、xx三个地市十六个市、区、县城镇。相对其他运营企业，建设成本大幅压缩，形成了分公司核心竞争力。这给后期的市场发展提供了有力保障。
国内外企业管理最新趋势 摘要：随着经济全球化步伐加快，知识经济的兴起，科学技术的迅速发展，企业结构改革、管理创新成为当今世界主旋律。本文对国内外企业管理最新趋势进行了分析，以供企业经营管理者和决策者借鉴。 关键词：国内外企业企业管理新趋势 随着经济全球化步伐加快，知识经济的兴起，以计算机、通信技术、信息技术为支撑的电子信息网络的高速发展和日臻完善，企业所依赖的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式等，都在发生根本性的转变。企业要在瞬息万变的经济大潮中生存发展，惟有不断超越自我、创新求变。国内外许多企业在新管理理念指导下，顺应时代变化进行管理变革，在企业管理上呈现出一些新趋势。 一、企业管理观由追求利润最大化向追求可持续成长转变 时代与环境的变化使企业生存越来越不容易，而把利润最大化作为管理的惟一主题和最高宗旨，是造成企业过早夭折的一个重要根源，这使得企业家和管理学家们都开始关心企业的可持续成长问题。可持续成长管理观认为：利润是企业生存和发展的条件和手段，但不是其生存的目的，应该科学合理地追求利润。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重
开拓创新，讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实现变革与稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者要讲求质量、服务、信誉过硬，等等。 追求企业持续成长就是追求企业长寿。世界著名的长寿公司都有一个共同特征，这就是有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识灌输核心价值观的行为。 二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争 如今的企业开始从产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大、与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变，更丰富的顾客价值内涵、更广的产品范围、更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。这个新的现实要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应，加强危机管理，不断增强组织的适应性，提高处理复杂性、不确定性问题的速度和能力，使企业在生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。 “敏捷管理”是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应 市场机会，在动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“敏捷管理”，必须对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务型的全球市场经营挑战做出全面反应。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在各个层面的管理上具备敏捷性的特
第一讲管理制度概论（一） 前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。 管理制度的定义 管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。 目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。 其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。 从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。 ②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。 ③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。 ④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。 ⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。 ⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。 怎样确定企业的规模(上)
惠普的员工岗位考评制度 员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了员工对什么人负责。如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。 可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。
家族企业管理分析论文 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企 业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规 模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚 至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们 尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有 亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以 称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在 东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化 管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态 能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优 势主要表现为： 首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是 一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大， 以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭 这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言 就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法 制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优 点更为突出。 其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历 经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉， 因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的.市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西 方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。