基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评价研究
———以中国网络通信集团江苏省公司为例
乔
均１，
祁晓荔２，
储俊松１
（１．南京财经大学营销与物流管理学院，江苏南京
２１００４６；２．中国网络通信集团江苏省公司，
江苏南京
２１０００３）
［摘要］平衡计分卡绩效评价法在国际电信业的应用十分广泛，由于我国电信行业还
处于垄断阶段，该模型是否适合在我国推广需要进行验证和修正。本文以中国网通江苏地区１３家分公司为例，通过综合使用层次分析法、
主成分分析法对平衡计分卡中的财务、客户、内部业务、学习及成长等四个层面进行赋权，优化了平衡计分卡绩效模型指标。通过因果逻辑检验选择了电信企业平衡计分卡绩效评价的部分关键指标，首次验证了平衡计分卡绩效评价模型在我国电信企业的适用性和局限所在，并纠正了发达地区等因素对企业绩效有正相关的错误认识，为电信企业战略管理决策提供了理论依据。
［关键词］平衡计分卡；绩效评价；电信企业
［中图分类号］Ｆ２７０［文献标识码］Ａ［文章编号］１００６－４８０Ｘ（２００７）０２－０１１０－０９
电信行业在我国国民经济中有着特殊地位，对电信的企业绩效评价研究显得尤为重要。近年来国内学者一直在积极探索建立一个适合我国电信企业自身特点的绩效评价方法。国内学者对此问题的研究是从电信企业绩效评价指标链结构开始的（杨宗昌，许波，２００３）；也有一些学者构建过电信企业的财务和非财务指标绩效评价体系（隋学深，２００３）和电信企业绩效评价指标体系（张磊，忻展红，２００５）。徐大志、汪国平等人（２００４）利用平衡计分卡模型建立电信企业绩效评价体系；田志龙，李金洋（２００６）运用电信企业经营卓越阶段（ＴＳＯＥ）竞争评价模型，以企业价值最大化为目标，构建了价值导向的中国电信企业转型绩效评价体系。上述学者均对电信企业绩效评价指标体系构建做出了很多贡献，但是其研究工作仅限于构建指标体系层面，未进行案例的数量实证研究，因此，指标体系的因果逻辑合理性和结论的适用性未得到科学的验证。
当前，平衡计分卡绩效评价方法在国际电信业得到了广泛应用，许多国际电信企业均在利用平衡计分卡模型实施绩效考评。例如，德国电信（ＤｅｕｔｓｃｈｅＴｅｌｅｋｏｍ）、韩国三家最大的电信企业ＳＫ
Ｔｅｌｅｃｏｍ、ＫｏｒｅａＴｅｌｅｃｏｍ和ＬＧＴｅｌｅｃｏｍ均引入了平衡计分卡法进行测度，并取得了良好的管理效
果。由于我国国情同上述国家不同，电信行业还处于垄断阶段，平衡计分卡绩效评价体是否适合在我国推广，实际运用中须对哪些指标进行修正，要用案例对平衡计分卡绩效评价法做检验分析。
［收稿日期］２００７－０１－１５
［作者简介］乔均（１９６２—），男，江苏徐州人，南京财经大学营销与物流管理学院院长，教授；祁晓荔（１９５７—），
女，江苏盐城人，中国网络通信集团江苏省公司副总经理，高级工程师；储俊松（１９８０—），男，江苏宜兴人，南京财经大学营销与物流管理学院硕士研究生。
２００７年２月
第２期（总２２７期）
Ｆｅｂ．，２００７Ｎｏ．２
ＣｈｉｎａＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｃｏｎｏｍｙ
【案例研究】
中国工业经济
一、我国电信企业平衡计分卡绩效评价体系构建
本文以中国网通江苏地区１３家分公司为例对平衡计分卡绩效评价体系做实证检验分析。首先对部分关键指标之间的因果关系进行分析，并对１３家分公司的绩效进行检验比较，以验证平衡计分卡评价法在我国电信企业的适用性。①
１．指标的筛选和构建
本文对该电信企业进行绩效指标的筛选，采用频度统计法、理论分析法和专家意见法。频度统计法主要采取对当前电信行业相关的论文、研究报告等成果进行频度统计，对出现频度比较高的那些指标给予一定重视并作相应参考；理论分析法主要是根据学术界对企业绩效综合评价和发展状况中各指标的内涵、作用和意义等角度来确定其重要性，从而选择出满足江苏网通现状和发展战略目标的评价指标，具有更强的针对性和严谨性；专家意见法是通过在选择大范围指标的基础上，通过进一步咨询电信运营企业中的高层管理者、高校知名教授以及电信企业咨询顾问师意见的综合汇总，对指标进行筛选和调整。通过这三种方法的综合使用，最终得出江苏网通绩效综合评价指标体系结构。该体系中财务指标包含４０个子指标，客户指标包含３０个子指标，内部业务指标包含２３个子指标，学习及成长指标２０个子指标。
针对上述指标体系，通过分别征求并汇总２１位专家的意见，结合电信行业特点及该电信企业当前阶段的关注重点，得出专家提及率位列前１０的绩效指标及排序。（１）财务指标：净资产收益率、ＥＶＡ、应收账款周转率、流动比、资产负债率、利润增长率、ＥＢＩＴＤＡ率、投资回报率、主营业务利润率和市场价值。（２）客户指标：客户满意度、顾客忠诚度、市场占有率、产品质量、价格满意度、ＭＯＵ（平均通话时间长）、ＡＲＰＵ、主营业务收入、顾客投诉和品牌认同度。（３）内部业务指标：生产能力利用率、业务流程规范度、费用控制完成率、资本支出（ＣＡＰＥＸ）占收入比重、全员劳动生产率、管理工作创新、网络技术水平、网络利用率、平均每笔交易成本和劳动力使用率。（４）学习及成长指标：员工满意度、员工流动性、员工素质和学习能力、员工受教育程度、新产品开发能力、新技术利用程度、新产品开发速度、新产品开发成功率、非话音业务收入占收入比和研发占收入比等。
为便于对企业绩效综合评价体系中的指标间因果关系进行检验和改进，根据上述分析筛选出该电信企业绩效的各层级指标（见表１）。
２．评价指标权重的确立
借助我国电信行业专家的意见，笔者使用ＡＨＰ（ＡｎａｌｙｔｉｃＨｉｅｒａｒｃｈｙＰｒｏｃｅｓｓ）层次分析法来确定Ｂ层指标的权重。其中，Ｂ１：财务指标；Ｂ２：客户指标；Ｂ３：内部业务指标；Ｂ４：学习及成长指标。为了使各因素之间进行两两比较得到量化的判断矩阵，拟采用１—９标度的九分制评分法，笔者通过综合２１位专家的意见，对该电信企业绩效综合评价体系中的指标赋予相应的权重。以其中第一次结果为例，得出该电信企业绩效Ａ层的一级指标Ｂ１、Ｂ２、Ｂ３、Ｂ４的判断矩阵。
采用方根法求出矩阵Ａ的最大特征值λ
ｍａｘ
与特征向量Ｗ，其中Ｗ是由同级指标的权重所构成
的权重向量。计算判断矩阵Ａ的每行乘积Ｍ
ｉ，Ｍｉ＝
ｎ
ｊ＝１
!ｂｉｊ（ｉ＝１，２，３，４）。得到乘积向量Ｍ＝（Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３，
①参与该电信企业绩效评价项目涵盖了公司的内、外智囊团，成员人数共计３０人，笔者通过和专家项目组专
家深度沟通，多次反复进行指标筛选，结合ＡＨＰ法计算，最终得出评价体系中的指标及权重。笔者调研中选取的专家人数为２１人，包括该电信企业公司副总经理１人、高校教授３人、德国电信（ＤＥＴＥＣＯＮ）咨询顾问师５人、省公司中层管理人员５人、江苏省１３个地市中的７个地区的总经理（或副总经理）７人，并反复３次收集每一位专家意见，最后取３次意见的综合。笔者通过对专家项目组中的２１位专家进行调研，结合ＡＨＰ法计算，最终得出评价体系中指标的权重。调查过程中先后进行了３次反复，文中ＡＨＰ过程分析的评价矩阵是第一次的所有专家综合意见。其余２次分析过程省略，所得最终权重结果为３次的结果取均值。
Ｍ４）Ｔ＝（６／５，２１０，１／７，１／３６）Ｔ，求Ｍｉ的ｎ次方根几何平均值Ｗ!ｉ，Ｗ!ｉ＝Ｍｉｎ"，得出向量Ｍ的４次方根向量Ｗ
!＝（１．１０６７，３．３０９８，０．３６８９，０．７４０１）Ｔ，将Ｗ归一化处理，因此，得到矩阵Ａ下的各指标权重向量Ｗ＝（０．２００３，０．５９９０，０．０６６８，０．１３３９）Ｔ。
计算判断矩阵最大特征值λｍａｘ，λｍａｘ＝ｎ
ｉ＝１
#
（ＡＷ）ｉ
ｎＷｉ
，其中为（ＡＷ）ｉ为ＡＷ的第ｉ个元素。
ＡＷ＝
１１／４３２４１２５
１／３１／６１１／３１／２１／５３$%%%%%%%%%%%%&
’(((((((((((()１
０．２００３０．５９９００．０６６８０．１３３$%%%%%%%%%%%%&
’(((((((((((()
９＝０．８１８２２．４７０５
０．２７８００．５５４$%%%%%%%%%%%%&
’
(((((((((((()
２
，因为ｎ＝４，所以λｍａｘ＝４．１２７７。
对判断矩阵指标权重做一致性检验，引入一致性指标，Ｃ．Ｒ＝０．０４４３＜０．１。
判断矩阵满足一致性要求，因此所求权重有效，即相对于电信企业综合绩效评价中，财务指标（Ｂ１）权重为０．２００３，客户指标（Ｂ２）权重为０．５９９０，内部业务流程指标（Ｂ３）权重为０．０６６８，学习与成长指标（Ｂ４）权重为０．１３３９。同理，可用相同的方法求出Ｃ层指标的权重。最后得到各项指标的权重结果（见表２）。
３．收益指标因子分析及检验
通过使用ＥＸＣＥＬ和ＳＰＳＳ１３．０软件分别对该电信企业１３家分公司的客户指标层面的２项市场收益指标集和用户及服务指标集共９个指标用主成分分析法进行赋权，通过数据同趋势化处理后，计算结果如下（见表３）。根据因子得分系数矩阵，得出市场收益指标集可以提取两个因子，其中
因子１主要由Ｖ１、Ｖ３、Ｖ４三个指标来反映，这些指标反映了能对业务收入状况产生的影响，这三个指标提取出的因子可概括为收益数量指标。因子２主要由Ｖ２即现金收入比来反映电信企业在增加收入的同时能够很好地保证财务上良好的资金运作，该指标代表的因子为收益质量指标。ＫＭＯ值
Ａ层
Ｂ层
Ｃ层
计算方法
电
信企业综合绩效
财务指标（Ｂ１）
主营业务利润率％（Ｃ１）
主营业务利润总额／主营业务收入总额×１００％
ＥＢＩＴＤＡ率％（Ｃ２）
ＥＢＩＴＤＡ值／主营业务收入净额×１００％
净资产收益％（Ｃ３）主营业务利润净额／平均资产净额×１００％应收账款周转率（Ｃ４）
主营业务收入净额／平均应收账款余额客户指标（Ｂ２）
市场收益（Ｃ５）
主营业务收入
主营业务收入净额现金占收入比
现金收入／主营业务收入ＭＯＵ平均每月内通话时间长度ＡＲＰＵ
收入总额／用户数
用户及服务（Ｃ６）新增用户数／现有用户数×１００％流失客户数／现有用户数×１００％地区投诉次数／全省投诉总次数规定时间内应答次数／客户问题总数规定时间内解决障碍次数／障碍出现次数分公司收入／本地通信业务总收入
内部业务指标
（Ｂ３）
ＣＡＰＥＸ占收入比（Ｃ８）
ＣＡＰＥＸ实际完成额／计划额×１００％
营业费用占收入比（Ｃ９）营业费用／主营业务收入×１００％逾期欠费率（Ｃ１０）（欠费余额－当月欠费）／当期收入×１００％员工劳动生产率（Ｃ１１）
平均每月通话时长／员工人数学习及成长指标（Ｂ４）新业务贡献率（Ｃ１２）
新业务收入／主营业务收入×１００％三高人员比重（Ｃ１３）
三高人员数／员工总数×１００％
新增用户比例普通客户流失率
客户投诉率
人工应答及时率障碍处理及时率
市场占有率（Ｃ７）
该电信企业绩效评价体系
表１
由上述因子得分系数矩阵，得出用户及服务指标集可提取两个因子，其中因子１主要由Ｖ１、Ｖ４
两个指标反映，代表的因子可概括为用户渗透度。因子２主要由Ｖ２、Ｖ３、Ｖ５三个指标反映，代表的因子可概括为客户满意度。ＫＭＯ值为０．７２９，基本通过了球形检验。则Ｆ＝４１．６２７％Ｆ１＋３３．０９７％Ｆ２；
Ｆ１＝０．５７０Ｖ１－０．７８３Ｖ２－０．３４２Ｖ３＋０．８４７Ｖ４＋０．５５６Ｖ５；Ｆ２＝－０．６６７Ｖ１＋０．４２０Ｖ２＋０．４１４Ｖ３＋０．４８３Ｖ４＋０．７９３Ｖ５；其中Ｖ１、Ｖ２、Ｖ３、Ｖ４、Ｖ５分别为新增用户比例、
客户流失率、客户投诉率、人工应答及时率和障碍处理及时率。Ｃｏｍｐｏｎｅｎｔ
ＩｎｉｔｉａｌＥｉｇｅｎｖａｌｕｅｓＥｘｔｒａｃｔｉｏｎＳｕｍｓｏｆＳｑｕａｒｅｄＬｏａｄｉｎｇｓ
Ｔｏｔａｌ％ｏｆＶａｒｉａｎｃｅＣｕｍｕｌａｔｉｖｅ％Ｔｏｔａｌ％ｏｆＶａｒｉａｎｃｅＣｕｍｕｌａｔｉｖｅ％１２．０８１４１．６２７４１．６２７２．０８１４１．６２７４１．６２７２１．６５５３３．０９７７４．７２４１．６５５
３３．０９７
７４．７２４
３０．８６１１７．２１７９１．９４２４０．３１９６．３８６９８．３２８５
０．０８４
１．６７２
１００．０００
主成分列
表４
为０．７５８，基本通过了球形检验。则：Ｆ＝５５．４７０％Ｆ１＋２５．７９６％Ｆ２；Ｆ１＝０．９２６Ｖ１－０．５２９Ｖ２＋０．８９４Ｖ３＋０．５３０Ｖ４；Ｆ２＝０．３１９Ｖ１＋０．６２０Ｖ２＋０．４０４Ｖ３－０．６１９Ｖ４；其中Ｖ１、Ｖ２、Ｖ３、Ｖ４分别为主营业务收入、现金收入比、ＭＯＵ值和综合ＡＲＰＵ值。用户及服务指标集主成分分析和因子得分矩阵（见表４）：
Ａ层
Ｂ层
Ｃ层
指标名称
指标名称
指标权重
指标名称
指标权重
电信企业绩效评价
财务指标
０．２２７７
主营业务利润率
０．０９６７ＥＢＩＴＤＡ率
０．５４３４净资产收益率０．１２２４应收账款周转率０．２３７４客户指标
０．５４８３市场收益
０．３３２５用户及服务０．１５３８市场份额
０．５１３７内部业务指标０．０９７７
ＣＡＰＥＸ占收入比
０．２３４５营业费用占收入比０．１５７７逾期欠费率０．５４０３平均劳动生产率０．０６７４学习及成长指标０．１２６３
新业务贡献率０．７９９７三高人员比重
０．２００３
该电信企业绩效评价体系指标权重
表２
Ｃｏｍｐｏｎｅｎｔ
ＩｎｉｔｉａｌＥｉｇｅｎｖａｌｕｅｓＥｘｔｒａｃｔｉｏｎＳｕｍｓｏｆＳｑｕａｒｅｄＬｏａｄｉｎｇｓＴｏｔａｌ％ｏｆＶａｒｉａｎｃｅ
Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ％
Ｔｏｔａｌ％ｏｆＶａｒｉａｎｃｅ
Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ％１２．２１９５５．４７０５５．４７０２．２１９５５．４７０５５．４７０２１．０３２２５．７９６８１．２６６１．０３２
２５．７９６
８１．２６６
３０．６７１１６．７８５９８．０５２４
０．０７８
１．９４８
１００．０００
市场收益指标集主成分分析
表３
因此，可以得到相应的回归模型方程：
Ｙ!
＝－７４３．２４２（－１．９３６）
－０．６３１Ｘ１（－２．５３８）
＋３．８９８Ｘ２（３．２３３）
＋１．０９１Ｘ３（２．８４７）
＋５．０１３Ｘ４
（３．２２６）
从模型总表中显示，ＡｄｊＲ２＝０．９４２，Ｆ＝４９．７２７，Ｓｉｇ．＝０．０００，可见Ｆ检验有较强显著性，从整体来看，该模型的拟合度较好，说明所选取的四个指标在很大程度上能解释被解释变量主营业务收入。从具体模型方程式看，各个指标参数估计的Ｔ检验值在０．０５的显著性水平下是显著的，对于截距
Ｍｏｄｅｌ
ＵｎｓｔａｎｄａｒｄｉｚｅｄＣｏｅｆｆｉｃｉｅｎｔｓＳｔａｎｄａｒｄｉｚｅｄＣｏｅｆｆｉｃｉｅｎｔｓ
ｔＳｉｇ．ＢＳｔｄ．ＥｒｒｏｒＢｅｔａ
１
（Ｃｏｎｓｔａｎｔ）
－７４３．２４２３８３．８２７－１．９３６０．０８９Ｘ１－０．６３１０．２４９－０．５３８－２．５３８０．０３５Ｘ２３．８９８１．２０６０．７２０３．２３３０．０１２Ｘ３１．０９１０．３８３０．３１１２．８４７０．０２２Ｘ４
５．０１３１．５５４
０．５２６
３．２２６
０．０１２
协同因素变量（ａ）
表６
ＮＭｉｎｉｍｕｍＭａｘｉｍｕｍＭｅａｎＳｔｄ．ＤｅｖｉａｔｉｏｎＹ
１３５４１．４７８５３４．１４２８５８．３３５３２５５３．４２９７２Ｘ１１３２８２．９５７０５７．８２２２１２．２４７４２１７６．９８３７７Ｘ２１３１２９．０９１４７０．５２５６３．４１０７４７１．４２２３６Ｘ３１３１０６．００２７９０．００５５３．２３０８７２８．８１５６１Ｘ４
１３１５７．２５
９６３．３８
４３８．４７４５
２６７．７５７５９
ＶａｌｉｄＮ（ｌｉｓｔｗｉｓｅ）
１３
变量描述性统计
表５
二、电信企业平衡计分卡指标的因果关系验证
为讨论平衡计分卡绩效评价方法是否适用于我国电信企业，首先需要对平衡计分卡绩效评价方法的关键指标之间的内在因果关系做检验，从而验证其合理性。本文将选取江苏１３家电信分公司的数据样本，对平衡计分卡中部分指标采用多元线性回归方法分析指标之间的因果关系。
１．模型假设和指标选取
（１）模型假设。Ｈ１，该电信企业公司当前目标在于追求市场份额增长，努力提高收入规模；Ｈ２，投资行为理性。
（２）样本选择和数据收集。对于业务收入影响因素的实证研究，其样本数据的选择可分为横截面数据和面板数据两大类。为保证样本量的充足性和研究结果的时效性，本文以２００５年江苏省１３家分公司的横截面数据为基础，考虑到样本限制，选取的影响收入的最重要指标不超过４个，本文用ＳＰＳＳ１３．０软件对数据处理分析。
（３）变量的选取和度量。通过对该电信企业的调研，得出对主营业务收入产生影响的指标大致为：营业费用、
用户数量、客户投诉率和ＭＯＵ值。因此不妨令自变量Ｘ１：营业费用，Ｘ２：用户数量，Ｘ３：客户投诉次数，Ｘ４：ＭＯＵ（平均通话时间长）；因变量Ｙ：主营业务收入。同时在选取指标过程中，尽量避免指标间的高度相关性。
２．模型构造及实证分析
采用多元线性回归模型来考察企业收入与各自变量间的关系，构建模型：Ｙｉ＝β０＋４
ｉ＝１
!βｉＸｉ，ｊ＋εｉ；
其中Ｘｉ（ｉ＝１，２，３，４）表示自变量，ｊ＝１—１３，表示抽取样本的１３家分公司，计算变量描述性统计（见表
５）和协同因素变量（见表６）。
这个恒量，其显著性不够，虽没有通过检验，但对结论并不产生影响。因此，所建立的方程具有很强的可信度，各指标因素能解释对主营业务收入产生的影响。
３．指标检验结果
通过对样本公司绩效评价体系分析，找出了部分指标之间的因果关系，明确了营业费用、用户数、客户投诉和ＭＯＵ与收入之间的确存在一种线性的显著性关系。从部分指标之间内在的因果关系可以看出，基于平衡计分卡的该电信企业绩效评价体系有一定合理性。针对模型，我们可以得出以下指标因果检验结论：
（１）从模型方程整体来看。四个自变量指标和主营业务收入之间大致呈线性关系，这符合电信企业运营的实际情况。营业费用的支出和收入呈反向关系，用户数量和收入呈正向关系，客户投诉次数和收入呈正向关系，ＭＯＵ与业务收入呈正向关系。
（２）从具体指标变量影响程度看。四个指标对电信企业业务收入的影响程度有差别，这主要反应在模型方程的各个变量的系数上。根据回归模型显示，对业务收入影响最大的是ＭＯＵ变量，说明用户对网络利用频率越高，使用时间越长，对提高收益的作用越明显。影响程度其次的是用户数量，营业费用的影响程度相对较小。根据２００５年的数据，收入的增长需要更大规模的市场费用投入且效果并不是很明显，没有得到相应的收益，公司的部分投资没有能充分利用。
（３）从对收入影响因素来看。驱动收入变化的变量存在着复杂性和多变性，但同时为相应的策略提供了较大的空间。从营业费用变量来看，在其他指标恒定不变的前提下，企业若不能有效控制成本，产生的市场费用越高，支出越大，则对收入是有负影响的。从用户数量的影响来看，对于一些零次用户等并不创造价值的，不能将其定为主要目标客户群，因此，提高高价值用户的比例是提高收入的关键所在。对于客户的投诉，需要结合企业为客户解决问题的效率和满意度，当企业不能及时解决客户异议或不能在能力范围内有针对性的改进服务，则容易导致较高的用户流失率，因此，保持客户满意度是提高企业收入的必要条件。对于ＭＯＵ值，主要是从用户的消费心理来考察该变量对收入的影响的，例如，为提高用户对网络的使用率，可根据网络的闲置和繁忙状况，对不同的目标客户群采取相应的价格歧视策略。
结合回归模型来看，经过筛选的这些变量不同程度地对收入产生了影响，体现了指标之间具有较强的内在因果关系。这也从某种程度上验证了构建基于平衡计分卡的该电信企业绩效评价体系指标具有一定合理性。
三、电信企业综合绩效评价指标分值分析
１．电信企业综合绩效分值计算结果
将江苏网通公司１３家分公司数据代入平衡计分卡综合绩效模型进行计算，得到最终绩效评价得分值（见表７）。由综合绩效表可见：在江苏网通公司１３家分公司的绩效综合排名与地区经济发展不成正比例关系。江苏的经济发展极不均衡，按经济发达高低程度可分为苏南地区（苏州市、无锡市和常州市）、苏中地区（南京市、扬州市、泰州市、镇江市和南通市）和苏北地区（徐州市、盐城市、连云港市、淮安市和宿迁市）。从江苏网通公司１３家分公司的绩效综合排名看，１—４名中，苏中的南京公司以０．７６４２分居第一，镇江公司以０．７５１２分居第二，无锡公司、苏州公司分别居于第三和第四；在５—１０名中，除苏南的常州公司外，其余皆为苏北城市的公司。苏中的扬州公司、南通公司和泰州公司综合绩效得分偏低，位于最后，排名低于经济相对落后的徐州公司、连云港公司、盐城公司、宿迁公司和淮安公司。在全省综合绩效排名中连云港公司、盐城公司和宿迁公司居于中上游水平。上述综合绩效得分的结果和江苏电信企业的实际效益比较吻合。可见，从定性分析来看，该指标体系具有一定合理性。
名次
公司城市名称
绩效综合评价得分值
相对绩效综合评价得分值
１南京市０．７６４２１．００００２镇江市０．７５１２０．９８３０３无锡市０．４２１００．５５０９４苏州市０．３８７３０．５０６８５常州市０．２７８４０．３６４３６连云港市０．１３２５０．１７３３７盐城市０．０７９３０．１０３７８宿迁市－０．０８７８－０．１１４８９淮安市－０．１４９７－０．１９５９１０徐州市－０．２３１２－０．３０２５１１扬州市－０．２３２６－０．３０４４１２南通市－０．６９１６－０．９０５１１３
泰州市
－０．７７９５－１．０２００
江苏省１３家分公司绩效综合评价得分值及排序
表７
２．电信企业综合绩效分值讨论
从江苏网通公司１３家分公司的整体绩效来看，公司所在地的经济发展水平和绩效并不成正相
关关系。隋学深（２００３）用统计方法对黑龙江通信公司１３家分公司综合绩效得分进行排名，其公司绩效与各地市经济水平相关性不明显。马佳（２００６）用ＤＥＡ方法对中国移动国内３１个省市区分公司的绩效进行评价，发现经济发展水平高的东部地区公司整体绩效低于西部地区。本文研究结果显示，苏州作为江苏经济最发达的城市，所在的公司绩效排名相对较后，其相对绩效仅为南京和镇江的一半。经调研发现，省级公司近年来对苏州公司进行了大规模投资，因为电信运营具有明显的外部经济和规模经济特点，在竞争激烈的苏州市场上，网络设计存在一定的冗余，同时市场推广费用增加对业务收入的促进作用并不明显，其收入规模的相对较小和现金收入比过低造成收支失衡，这也是内部业务绩效得分低的一个重要原因。苏南的无锡公司、苏州公司和苏中的南京公司、镇江公司的差异，苏中的扬州公司、南通公司、泰州公司和苏北的盐城公司、宿迁公司、淮安公司之间的绩效差异，均说明了与地区经济发展水平不存在明显的正相关关系。
从江苏网通公司１３家分公司的整体绩效来看，电信企业绩效与总资产规模有近似正相关关系。夏兰（２００６）以中国电信、中国移动和中国联通２００２—２００４年数据为基础，用其他绩效评价方法对融资结构与企业经营绩效关系进行实证研究，得出电信企业绩效与总资产规模也有正相关关系的结论。由本文的平衡计分卡企业绩效评价方法检验看，企业绩效与公司投资规模有近似正向关系。江苏网通公司在苏南地区的分公司总体投资规模普遍较大，虽然苏南地区的三个分公司绩效排名都未进入前两名，但是总体上在江苏全省位于前列。在投资规模同样较大的地级市中，镇江公司绩效要明显优于常州、无锡和苏州公司。江苏网通案例进一步说明，由传统观念导致的对发达地区公司投资过多和不能充分消化造成的资源浪费现象普遍存在，由于发达地区市场竞争更加激烈，经济水平发达未必带来该地区企业效益的同步增长。苏南三城市分公司的市场投资规模（常州相对较小外）普遍较大，这在短期内对提高企业绩效有一定拉动作用，但也应注意权衡投资收益、市场推广费用的合理运作，毕竟通过扩大投资拉动企业绩效是属于短期行为。苏南地区的公司除苏州在学习成长绩效得分较高外，其余绩效得分均较低，可见当前新业务开发对目前的整体绩效的贡献并不十分明显，新业务比重的扩大是企业持续发展的动力。
四、结语
１．总体结论
（１）本文通过绩效指标的筛选，得出该电信企业平衡计分卡绩效综合评价指标体系。通过频度
统计法、理论分析法和专家意见法的综合使用，最终根据专家提及率位列前１０的绩效指标及排序，筛选出了财务指标Ｂ１、客户指标Ｂ２、内部业务指标Ｂ３和学习及成长指标Ｂ４等１０项三级子指标。为了使各因素之间进行两两比较得到量化的判断矩阵，采用了１—９标度的九分制评分法，对判断矩阵指标权重作一致性检验后，引入一致性指标最后得到各项指标的权重，并据此分析筛选出该电信企业绩效的各层级指标。
（２）从对１３家分公司绩效评价结果来看，各市公司经营绩效和所在地经济发展水平并不成正向关系，即经济发达地区公司经营绩效得分不一定超过经济相对较差地区的公司。经济水平的提高固然能促进电信行业的增长，但并非是公司经营绩效提高的关键所在。公司内部精细化管理和较强执行力作用大于地区经济的促进作用。该结论纠正了我们长期以来对此问题的认识。
（３）对于成长期的公司，投资规模和企业绩效有近似的正相关关系。即投资规模较大的分公司总体绩效要好于资产规模相对较小的分公司。该结论和处于成长期的该电信企业发展目标和绩效评价侧重点有关。本文研究结果显示，江苏网通苏南３家分公司规模、近几年投资总额和市场运作费用均高于苏中和苏北地区的公司，这在某种程度上拉动了苏南３家分公司绩效。虽然苏南地区的３家公司绩效排名都未进入前两名，但是总体上在江苏全省位于前列。在公司规模和投资总额较大的苏中地区的南京公司、镇江公司的绩效明显优于其他公司。最典型的是经济发展十分落后的苏北地区的宿迁公司，由于该公司规模和投资总额相对较大，公司绩效在江苏网通居于全省中上游水平。但是，由于公司绩效和投资规模呈近似的正相关关系，所以在未来发展中，进一步提升其绩效不能将扩大投资规模作为主要方法。
（４）本文通过使用多元线性回归分析，首次在我国检验了指标的因果逻辑关系，通过选取电信企业平衡计分卡关键指标，对其运用于电信企业的合理性进行了验证。本文研究发现，营业费用、用户数量、客户投诉和月平均通话时间长短等因素对绩效均具有明显的驱动作用。平衡计分卡内指标之间高度的因果关系从某种程度上证明了构建的平衡计分卡绩效评价模型在该电信企业的应用有合理性。这不仅为江苏电信企业管理决策提供了理论依据，对国内其他地区电信企业也提供了重要的理论依据。
２．局限性分析
（１）样本和数据。在１３个样本的选择和１年数据采集的基础上，通过建模对业务收入的影响因素进行分析并得出最终结论。由于样本容量相对较小，能采集的数据较少，本文在检验平衡计分卡指标体系的合理性时，并未对所有绩效指标进行因果关系验证。这给模型的适用性带来一定局限。
（２）模型假设。该模型假设剔除了行业政策、竞争对手策略、用户需求变化等外部不可控因素的影响，主要从本电信企业的经营状况出发所得出的结论。至于是否存在绩效评价系统之外因素对企业绩效产生的影响，本文尚未检验。
（３）指标的选取。样本和数据的过少对选取指标数量存在限制。文中指标选取是通过具有统计、管理和技术背景的专家、学者的意见下进行的。考虑到收入系统的复杂性，备选指标变量应尽可能完备，本次变量选择较少，其疏漏对绩效收入分析可能产生影响。上述问题将是未来研究的重点。
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ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ｔｈｅｂａｌａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ；ｔｅｌｅｃｏｍｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ
〔责任编辑：李海舰〕
XX电信公司员工绩效考 核管理制度 一总则 1. 目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动 员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的 公正保证结果的公正。 (2) 客观原则 强调以数字和事实为依据，对KPI 业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过 不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使 组织和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对 不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作 业绩加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除VP 以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。
4. 考核管理体系 1）两级管理体系实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应 用。 2）公司管理职责 （1）公司管理层公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。 （2）人力资源部 i 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核 框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考 核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度。 3）总部各部门/分公司管理职责 （1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特指“总部各部门/分公司总经理/总监”）根据公司员工绩效考核管理制度，结 合本部门或本分公司实际情况，制定符合自身特点的员工绩效考核办 法。 （2）人事经理 i 协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工绩效 考核办法。 ii 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。 iii 针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理/总监和公司人力资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。
（管理知识）中国电信企业 精确管理
中国电信企业精确管理 前言 精确管理是企业的基础管理工作。是以数据和事实为驱动，以信息化为支撑，提升客户服务能力、优化资源配置的壹种具体、可操作且可复制的管理模式。量化管理是精确管理的核心，数据管理是精确管理的基础，信息化是精确管理的支撑手段。 中国电信推进精确管理的目标是全面提升企业的基础管理水平，重点就是要做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三个方面的工作。实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，打造持续发展的竞争优势。在未来的2－3年内，精确管理的重点是保存量、挖潜、降本、增效，搞好数据管理。 为全面贯彻落实中国电信集团《关于印发〈关于中国电信精确管理工作的指导意见（试行）〉的通知》（中国电信[2006]6号）和《上海电信精确管理实施方案》的精神，动员和带领广大员工积极实施精确管理，紧密结合X公司实际，梳理出员工较为关心的30个问题，以问答形式汇编成册，作为精确管理宣贯的基本教材。希望广大员工通过学习，进壹步明确实施精确管理的重要意义、目标任务和具体要求。 在实施精确管理宣贯中，各部门/单位要按照X公司的统壹部署和要求，认真抓好员工的教育和培训，结合本部门/单位的精确管理重点和实际工作，在本书资料的基础上进行有针对性的扩充和完善，开
展富有特色的宣贯活动，最大限度地调动员工实施精确管理的积极性和创造性，为上海电信顺利实施精确管理，提供坚实的思想保障。 上海电信精确管理30问 1．什么是精确管理？2 2．中国电信推行精确管理的背景是什么?2 3．中国电信推行精确管理的基础是什么?3 4．中国电信实施精确管理的五项基本原则是什么？3 5．将精确管理贯穿于企业管理的全过程，要做好哪些工作？4 6．针对性营销包含哪六项举措？4 7．优化资源配置包含哪九项举措？5 8．数据管理包含哪三项举措？6 9．实施精确管理时应该注意的问题？7 10．实施精确管理有哪些相关支撑措施？8 11．实施精确管理的主要工具方法有哪些？9 12．怎样对精确管理实施效果进行有效评价，防范风险？9 13．上海电信精确管理的工作思路是什么？9 14．上海电信2006年精确管理工作任务分为哪三类？10
电信分公司绩效管理分 析与优化研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
电信分公司绩效管理分析与优化研究 摘要：本文通过对电信分公司绩效考核指标进行全面、深入的分析，并针对发现的弊端和不足，提出绩效考核指标的优化方案，为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。 关键词：绩效考核指标优化 中国电信分公司隶属中国电信股份有限公司，是国家骨干通信运营企业，主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。 分公司在市本埠现有部门２６个，其中前端１２个。后端７个，管控支撑７个，在职员工７８４人，县分公司在职员工１３６２人。其组织架构如图１所示。 目前电信市场的竞争日益加剧。中国电信的垄断地位不复存在，单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。面临战略转型，中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的 一、绩效管理的涵义及概念 绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上帮助员工共同制定绩效发展目标；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核．确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。 二、J电信分公司现行绩效考核体系分析 随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。以及中国电信战略转型的迫切要求，Ｇ电信分公司以经济责任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下４个方面：
中国电信企业经营发展战略规划 公共事业管理0901 白雪 1503090120 战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得·德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。中国电信市场全球化开放，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。 在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业在网络资源方面、人力资源方面、客户资源方面、业务品质方面、经营能力方面、内部管理与机制方面、融资能力方面、政策环境方面都面临着竞争优势和不足。 审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，我认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括： 一、着眼点——确定切实可行的战略目标 战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。 二、着手点——选择呼应目标的战略手段 战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网
络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企业信息化战略等10大战略，都是为实现集团战略目标而采用的战略手段。 三、着力点——打造以一流的服务型企业文化为代表的的核心竞争力 微软的核心竞争能力是其研发能力。全球最大企业美国通用公司涉足领域很广且大都取得成功，分支机构遍布全球，经营理念也十分丰富。丰田公司从不向前来参观的人包括竞争对手的人收费或加任何限制，但从来没有一家公司能够照搬丰田公司先进的生产体系，其实其核心竞争力也很简单——最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。中国电信企业也必须形成自己的核心竞争力，这是不容置辩的。首先，要树立全新的服务理念。其次，要建立以一流服务为核心的价值观。第三，提炼包含优质服务思想的企业精神。 四、着重点——制定灵活具体的经营策略 企业具体的经营策略就是战争中具体的作战方案。战略目标必须是上下一致的，而经营策略既需要有统一部署，有总体作战方案，又需要“八仙过海，各显神通”，让一线作战人员在既定方针下施展拳脚，各个突破。中国电信企业应当确立以下经营策略： ㈠宣传、品牌策略。品牌的核心是信誉，中国电信企业必须坚守“以诚信立足”的思路，把品牌做成名牌。 ㈡竞合策略。既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。 ㈢情报、信息策略。信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。 ㈣渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩
中国电信集团公司 CRM 现 状 分 析 班级： 小组： 小组组长： 小组成员：
中国电信集团公司CEM现状分析 一、企业概况 中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，是我国特大型国有通信企业。中国电信集团公司成立于2000年，是我国特大型国有通信企业，连续多年入选“ 世界500 强企业”，注册资本1580亿元人民币。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。 中国电信集团公司在全国31个省（区、市）和美洲、欧洲、香港、澳门等地设有分支机构，拥有覆盖全国城乡、通达世界各地的通信信息服务网络，建成了全球规模最大、国内商用最早、覆盖最广的CDMA3G网络，旗下拥有“天翼”、“天翼飞Young”“天翼e家”、“天翼领航”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。公司下属“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司“两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市。 中国电信基本信息 二、企业客户和客户产品 （一）企业客户 作为我国信息化建设的主力军，中国电信大力开发和推广信息化应用，以全新的多业务、多网络、多终端融合及价值链延伸，努力使信息化成果惠及社会各行业和广大人民群众。先后为20多个行业和广大企业提供针对性的信息化解决方案。因此，中国电信集团公司的企业客户主要分为两大类，一类是企业客户，
另一类是个人客户。本质上，广大人民群众都是其目标客户。 （二）企业产品 作为我国通信行业的巨头之一，中国电信集团公司目前旗下已经拥有“天翼”、“天翼飞Young”、“天翼e家”、“天翼领航”、“天翼WIFI”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。（三）企业客户与企业产品的关系 作为一家拥有战略眼光的企业，中国电信集团公司在产品的开发和业务拓展上是紧紧的围绕着企业客户的需求的。总体上看，中国电信的服务品牌多，涉及的业务更多，但是，我们不难发现，中国电信的服务品牌可以依据有无明确的客户群体来划分为两大类。 1、无明确客户群体的服务品牌 中国电信集团公司的部分业务是没有明确的客户群体的，这部分服务品牌具有大众化的特征，广大的人民群众均可以选择使用，且在各种人士在是否选择使用该种服务品牌时没有明显的选择导向因素，是否选择使用仅凭客户的主观情感。具体包括“天翼”、“天翼WIFI”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌。 2、有明确客户群体的服务品牌 （1）天翼飞Young “天翼飞Young”是中国电信的商业主品牌——天翼旗下的个人品牌，主要针对年轻时尚用户。是中国电信面向校园内大中专学生以及校园外年轻人群推出的3G 套餐，具有3G 消费门槛低，手机上网、WiFi上网、短信等增值业务优惠且内容丰富，与智能手机结合能够全方位满足用户通信及移动互联网信息需求等特征。 （2）天翼e家 “天翼e家”是中国电信全新升级的家庭客户品牌，全面融合了最优质的信息通信产品，将更好的为您及家人提供家庭信息服务解决方案，一站购齐，全家共享，欢迎一起体验新时代信息生活。 （3）天翼领航
（一）企业文化 中国电信的企业文化纲要目前包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、企业行为准则和员工行为准则等六个组成部分。其中，核心价值观和服务理念统称核心理念，企业行为准则和员工行为准则统称行为准则。 1、企业使命：让客户尽情享受信息新生活。 2、战略目标：做世界级综合信息服务提供商。 3、核心价值观：全面创新、求真务实、以人为本、共创价值 全面创新 创新是顺应外部环境变化的必然选择，是实现持续发展的主要途径。 从而创造成本领先；创新能使企业开辟新的业务领域，向消费者提供新的产品和服务，从而创造市场领先；创新能使企业在运营管理、经营方式等方面获得差异化的竞争优势，从而创造管理领先。 与时俱进、积极稳妥地推进全面创新 我们要通过全员而非个人的、全方位而非局部的、深入持久而非表面临时的全面创新，加快建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运营模式，逐步健全现代企业制度，增强企业核心竞争力，提升企业经营业绩。全面创新不是彻底地否定过去。“人民邮电为人民”、“科学的千里眼、顺风耳”和“迅速、准确、安全、方便”等名言，是我们企业的宝贵财富，我们要在继承的同时不断发扬光大。观念创新是全面创新的前提。
只有解放思想、转变观念，牢固树立全面创新的意识，才能引导和鼓励广大员工不断开拓进取。我们尊重员工的创新热情，鼓励员工积极应用创新 动的全面创新赢得企业的持续发展和长久稳定。 求真务实 全程全网、联合作业、规模经济和服务社会是电信企业的基本特征。“求真”就是从电信企业的基本特征出发，根据企业的外部环境和自身条件，在经营实践中不断探索、提炼和总结电信企业的发展规律，并以此指导企业的经营实践。“务实”就是从实际出发，按照企业的发展规律进行经营决策，并不折不扣地自觉执行。 求真务实是我们的传统风范。凭借对企业基本特征的准确把握，对企业经营的务实态度，我们创造了中国乃至世界通信史上一个又一个奇迹。求真务实是成功企业的文化基因，是我们的宝贵精神财富，需要我们在实 以人为本 以人为本就是通过对外以客户为本、对内以员工为本，持续提升客户 以客户为本，要求我们的各项工作切实以客户为中心，认真实践“用户至上、用心服务”的服务理念，努力提供令客户满意的优质服务。 以人为本，就是要在企业中建立健全干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的管理制度。
中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法 一、目的 1、贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管 理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。 2、完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。 3、以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资源的开发和增值。 4、促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 5、为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 二、考核类别 1、年度组织绩效考核 考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门 2、年度员工绩效考核： 考核对象：全体员工 三、考核周期 2002年4月1日至2003年3月31日 四、组织保证 1、公司管理层： 对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。 2、大区/特A分公司/省分公司管理层： 按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。 五、考核原则 1、公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正 性。 2、客观性原则。强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖励。 3、沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对 象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。考核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二，《业绩改善表》）。 1
4、业绩改善原则。经过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的员 工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。 5、比例控制原则。以部门/特A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比 例（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：A档：15% B档：40% C档：30% D档：10% E档：5%。 6、员工绩效二级确认原则。经过直属主管和员工的沟通，经双方确认后，由上一级主管进行 二级审核，并以大区/特A/省分公司总经理/总监、各分公司总经理/总监签字的结果为最终结果。 六、考核要点 根据考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。 1.组织绩效（0—130分）： 大区/特A/省分公司的组织绩效由财务和业务管理部门根据该单位本年度的KPI指标直接给出得分。 总部各部门组织绩效由分管领导根据其工作目标的完成情况进行评价。 2.全员绩效考核：根据员工设定的工作目标进行（附件一《员工工作评估表》） A、大区/特A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司管理层进行考核。 B、普通员工考核由直属主管进行。 C、虚线部门员工的考核由所在大区/特A/省分公司总经理征求总部主管部门总监意见后 进行，考核比例列入员工所在大区/特A/省分公司。 D、在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。 七、考核输出结果： 1.总部各部门/特A/大区/省分公司组织绩效/KPI考核得分； 2.员工绩效考核的得分（0—130分，与KPI考核分数相对应）； 3.员工的考核等级（A、B、C、D、E）：根据员工考核得分排名由高至低按比例划分而得， 并由考核人反馈给员工。 八、考核结果的应用： 2
中国电信集团公司的SWOT状况分析 版权所有：cnpow 原作 cndata综合信息 中国电信在过去的一个世纪里创造了辉煌的战绩，硕果累累。展望未来，中国即将加入WTO，中国电信将不仅面临国内其他运营企业的挑战，还将与狼共舞。在新世纪里，中国电信将何去何从，事关其生存与发展。中国电信只有“研究市场，分析市场，把握市场”，才能“掌握主动，加快发展”，真正实现中国电信的战略目标。 在20世纪最后10年，中国电信取得令世人瞩目的成就。短短10年，中国电信业就在网络规模上超过日本直逼美国（我国电话用户和手机用户均已超过日本，居世界第二，而且预计两到三年以后将超过美国）。1980年，我国电信总收入11亿元多，全国电话用户300万左右，到1990年，电信总收入达到102亿元，用户达到1000万户左右，而到1999年，收入达到2200亿元，用户超过1亿。由此可以看出，进入90年代以后，我国电信就像坐上火箭，快速蹿升，10年收入增长20倍，用户增长14倍，这样的速度不仅超过国内所有行业，也超过世界任何一个国家的发展纪录。 中国电信集团公司（以下简称中国电信）于2000年5月17日正式揭牌，是在原中国邮电系统实行政企分开、邮电分营，并且将寻呼、移动、卫星等业务从原中国电信中分离出去后组建的特大型国有企业，作为国家主体电信企业，中国电信始终以超前于社会经济发展需求的速度，不断加大国家信息化基础设施的建设力度，建成了我国网络规模最大、覆盖面最广、高速发展的固定电话网和中国公用计算机互联网（Chinanet），从而拥有数量庞大，增长迅速的电信消费群体，推动了中国电信不断向前发展。 一、s—中国电信的优势所在 1、中国电信基础设施建设比较完善。 改革开放20多年以来，中国电信目前已建成了覆盖全国，以光缆为主辅之卫星和数字微波的高速率、大容量，具有一定规模，技术较先进的基础传输网，并且建成了两个全国性大网，即163网和169
关于中国电信企业发展的思考根据中国电信集团的总体发展战略的要求，电信企业全体员工解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新、整合认识，坚持全面创新的发展理念，采取求真务实的发展态度，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信集团企业创建成世界级的电信企业集团。当前，世界经济正处于一个大变化和大调整时期，世界产业在重新整合，信息通信业也正在重新洗牌，在这样一个扑朔迷离和不确定的外部环境下，每一个电信公司都在试图寻找独具特色的最佳生存模式和发展空间，中国电信企业为了实现集团这一战略目标，需要进一步转变观念，理清发展思路，强化企业的核心业务，提升企业价值观，培养高素质的员工队伍。这一切都需要正确的发展思维方式，特别是在管理层面上的思维认识对中国电信企业的发展更加重要。结合学习党的十六大报告和集团领导的相关讲话，分别从以下几方面进行探讨。 一、创新是中国电信企业发展的前提 江泽民同志告诉我们：创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。中国电信企业已经意识到：世界在变化和调整，电信垄断在打破，消费者的信息意识在觉醒。中国电信只有通过技术创新、机制创新、管理创新、业务创新和服务创新，才能将企业做大、做强和做优，我们认识到技术创新是条件，机制创新是本质，管理创新是核心，业务
创新是关键，服务创新是保障。中国电信企业要想做到这些，就必须不断在企业发展过程中探索前进，永不自满，永不懈怠，更重要是进行员工的思维观念的归零，一切从企业实际出发，具体问题具体分析，用全心的观念去看待客观事实，看待中国电信发展过程中的问题，如：上市问题，业务分流问题，垄断和竞争问题，企业重组问题，人力资源开发问题等。所以说观念创新是企业创新的思想基础，体制创新是企业创新的宏观条件。创新就是要不断解放思想，实事求是，与时俱进，创新没有止境。作为中国电信企业，只有创新，才能立足于世界电信业之林；只有创新，才能创造新机制、新产品和新技术。中国电信企业创新目标是创造有价值的电信新产品；中国电信企业创新本文于知音网站途径是创造性的开发、借鉴和模仿其他世界级电信企业的做法。新中国电信集团是经过重组后成立的国有特大型企业集团，其主要的职能就是通过全面创新创造世界级电信企业，为中国的信息化和中华民族的伟大复兴提供发展平台。真正实现以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现国民经济跨越式发展的目的。在中国电信企业发展实践中，我们深刻体会观念决定思路，思路决定出路，要用市场经济的观念指导电信企业的一切工作，同时，每位电信员工还必须进行观念折旧，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，清空头脑中的不合时宜的固有认知，抛弃一
管理岗位员工绩效考核手册 （年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX公司
填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
企业文化纲要 企业文化是企业主流理念和主流行为方式的总和。 文化有先进和落后之分。有利于提升企业核心竞争力的文化是先进文化，反之则是落后文化。努力建设先进文化，不断改造落后文化，是企业基业长青的必然要求。 中国电信的企业文化纲要如下： 企业使命： 共享与世界同步的信息文明 战略目标： 把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团 核心价值观： 全面创新、求真务实、以人为本、共创价值 服务理念： 用户至上，用心服务 企业行为准则： ■恪守承诺，为客户提供卓越服务 ■关爱员工，让每块金子发光 ■诚信合作，在共创中寻求共赢 ■稳健经营，持续提升企业价值 ■回报社会，做有责任心的企业公民 员工行为准则： ■持续学习，高效工作 ■爱岗敬业，遵章守纪 ■尊重他人，坦诚沟通 ■服从大局，忠于企业 一、企业使命 企业使命表明企业存在的目的和价值。 中国电信的企业使命：共享与世界同步的信息文明。 这一使命既展示了我们在经济全球化的时代背景下，继往开来赶超国际先进水平的雄心壮志，也表明了我们实现持续健康发展的根本动机。 ■“共享”是我们企业对客户、员工、股东及社会的郑重承诺。它不仅显示了中国电信在创造信息文明中的重要地位，而且体现了中国电信与各利益相关者和谐共创、实现多赢的强烈社会责任感。共同分享信息文明，突出了中国电信致力于服务客户、员工、股东及社会的基本价值定位。 ■“信息文明”是人类社会文明进步的更高阶段，是我们为之奋斗的目标。信息文明主要有以下特征：一是信息成为比物质和能源更为重要的资源；二是以开发、传递或利用信息资源为目的的经济活动迅速扩大，进而成为国民经济的主要组成部分；三是信息技术在生产制造、金融贸易、科研教育、医疗保健、企业与政府管理以及家庭中广泛应用，从根本上改变了人们的生活方式、行为方式和价值观念。可以说，信息文明是人们实现随时、随地、随心地开发、传递或利用信息创造财富的理想境界。我们运营的电信网络是开发、传递或利用信息的基础，我们提供的电信服务是开发、传递或利用信息的手段。因此，中国电信要责
中国电信招聘考试历年真题汇总整理 题目实际上是不难的，但要有针对性的复习，多练题目是肯定的！建议报考的同学提前做好复习准备，考试资料可以到“易壹考资料网”上面找找，资料确实不错，比较有针对性，资料都是上次参加考试的学长们精心整理出来的，大家可以去了解一下！ 中国电信笔试经验分享一： 前面270+的性格测试，我是真的不想再讲，我也不会讲。不过，270+中的好多题以前都在网上看到过类似的问题。什么“你看别人做事很慢的时候，你会不会恨不得自己动手？”，“当你举得任务真的无法完成的时候，你会不会放弃？”之类的就是了。。。 最后60-的行测题，这个真心是很简单，基本上就是看一眼就知道怎么做那种。（其实我们是14:25发的卷子，发完卷子监考不让做题，只让看题，所以我只好默默的在心里数字推理和词语推理个做了，用我的指甲残忍的在试卷上做了记号~~~等钟响的时候，刚好做完数字推理和词语推理） 数字推理是一些基本常见的，能不能一眼是看不出，因人而异，考公务员的小伙伴，应该一眼就能看到用什么办法。 没有逻辑推理题。大家很怕的那个“假言推理”，“三段式”什么的统统没考。。。 语言题，不难。而且还把要选词的近义词告诉你了，说白了就是要你选近义词。 计算题很多人说放弃，我觉得真心不对，一定要认真算出来，电信时间超级充裕，你就慢慢算吧，再说，就那几题行测，少做一题得拉开多少分啊？而且，计算题也没考非常难的那种。 图表题。图表题考了两幅图，10题。这个是真心真意的简单，不用计算的，图上可以找答案。最多就是分数比大小，比起中行那个“增幅%”和“增加万”兼职小儿科了。。。
中国电信笔试经验分享二： 90道题，90分钟的测试，不是机考 其中，英语阅读理解一篇，单选10题，电信相关知识20题左右，剩下的就都是行测类的题目（逻辑推理，图形题，言语分析，行政知识等） 楼主客观表示，此次的考试题目难度不算大，重点在于以往学识的累积。建议以后参与电信考试的同学可以稍微加强言语类题目的准备（感觉所占的题目数量多一些） 楼主今天的发挥感觉很不理想（也是因为题目难度相较于参加过的银行类考试相对容易）但感觉很多大神级别的考生会比较能得高分 楼主也全当这些华丽打酱油的经历作为个很好的纪念，为之后参加明年春季的校招补招培养好积极的心态，简单的笔经分享 中国电信笔试经验分享三： 9：30-9：45 填报志愿，把志愿涂在答题卡上。 9：45-11：15 100道行测题，有数字推理、计算题、常识题、资料分析、逻辑推理、图形推理之类的。题不难，但时间还是有些紧的，因为要涂卡。 很多题是之前做过的： 1、一个老头有很多儿子，老头死后把财产平分n份，大儿子拿走1份和剩余的十分之一，二儿子拿走2份和剩余的十分之一，三儿子拿3份和剩余的十分之一，。。最后每个儿子分到的财产一样多，问老头有多少儿子？
中国电信企业文化介绍 中国电信的企业文化纲要目前包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、企业行为准则和员工行为准则等六个组成部分。其中，核心价值观和服务理念统称核心理念，企业行为准则和员工行为准则统称行为准则。 企业使命：让客户尽情享受信息新生活 战略目标：做世界级综合信息服务提供商 核心价值观：全面创新、求真务实、以人为本、共创价值 全面创新 创新是顺应外部环境变化的必然选择，是实现持续发展的主要途径。 创新能使企业利用更先进的技术，大幅提高生产效率，降低运营成本，从而创造成本领先；创新能使企业开辟新的业务领域，向消费者提供新的产品和服务，从而创造市场领先；创新能使企业在运营管理、经营方式等方面获得差异化的竞争优势，从而创造管理领先。 与时俱进、积极稳妥地推进全面创新 我们要通过全员而非个人的、全方位而非局部的、深入持久而非表面临时的全面创新，加快建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运营模式，逐步健全现代企业制度，增强企业核心竞争力，提升企业经营业绩。全面创新不是彻底地否定过去。“人民邮电为人民”、“科学的千里眼、顺风耳”和“迅速、准确、安全、
方便”等名言，是我们企业的宝贵财富，我们要在继承的同时不断发扬光大。观念创新是全面创新的前提。只有解放思想、转变观念，牢固树立全面创新的意识，才能引导和鼓励广大员工不断开拓进取。我们尊重员工的创新热情，鼓励员工积极应用创新成果，敢于面对创新中的失误。我们要努力创建员工终身学习、组织持续创新的学习型企业。我们要妥善处理改革、发展、稳定的关系，以积极主动的全面创新赢得企业的持续发展和长久稳定。 求真务实 全程全网、联合作业、规模经济和服务社会是电信企业的基本特征。“求真”就是从电信企业的基本特征出发，根据企业的外部环境和自身条件，在经营实践中不断探索、提炼和总结电信企业的发展规律，并以此指导企业的经营实践。“务实”就是从实际出发，按照企业的发展规律进行经营决策，并不折不扣地自觉执行。 求真务实是我们的传统风范。凭借对企业基本特征的准确把握，对企业经营的务实态度，我们创造了中国乃至世界通信史上一个又一个奇迹。求真务实是成功企业的文化基因，是我们的宝贵精神财富，需要我们在实践中发扬光大。尽心尽力地创造更佳的工作业绩，在稳健经营中追求卓越。 以人为本 以人为本就是通过对外以客户为本、对内以员工为本，持续提升客户和员工的满意度，使中国电信成为令人满意的长寿绩优企业。 以客户为本，要求我们的各项工作切实以客户为中心，认真实践
中国电信集团公司山东分公司上游供应商商圈项目 案例分析 订单融资与应收帐款权益转让相结合为 ——通信运营商上游供应商提供便利融资 今年，济南分行在对通信运营商上游供应商授信项目方面进行了有益的尝试，并在经总行审查后确定了授信方案。现以解放路支行申报的“中国电信集团公司山东分公司上游供应商商圈”项目为例，对该类项目进行简要分析。 电信山东分公司上游供应商商圈集群项目特点是：以订单融资与“应收帐款权益转让”相结合的综合授信方案。针对通信运营商上游供应商设计的该方案，在民生银行系统内是第一个。该项业务控制风险的关键环节在于供应商能否履约以及回款账户能否锁定在我行，落实这两点的前提是我行能够与电信山东分公司（或相关职能部门）在金融合作方面建立良好的合作关系，一方面获取供应商信息，从而优选商户，另一方面可确保电信支付款项回笼至供应商在我行的账户。 该项目的主要风险点是： 一、‘电信公司’出具的“应收帐款权益转让”《介绍信》加盖业务单，并对该《介绍信》真实、有效性进行重点确认。 二、对授信客户与电信公司签定的《采购合同》以及合同相关内容：设备型号、数量、单价、合同金额等要素重点落实真实、有效性。 三、重点监控授信客户的回款资金，确保回款资金用于贷款资金的归还。 针对客户，应在地域、行业、信用、与电信合作稳定性等方面进行甄选；方案设计上可基于授信客户对应电信公司的“应收账款权益转让”采用对回款账户的监管；贷后监测应结合采购项目条款进行，对履约进度、结算进程等进行监控。 附件：中国电信集团公司山东分公司上游供应商商圈项目授信报告 中国民生银行 商户集群调查报告
项目名称：中国电信集团公司山东分公司上游供应商商圈项目 申报额度：3亿元 销售经理： 产品经理： 申报机构：民生银行济南分行 申报日期:二Ｏ一Ｏ年三月二十二日 授信资料清单 目 录
中国电信行业现状及发展分析 电信行业在现代社会中占有至关重要的地位，它的发展可以大大地加速信息的流动，缩短空间距离，提高社会经济的运行效率，从而创造巨大的社会效益。电信行业具有服务性、网络性、技术密集性等特点。电信网络是电信业所拥有的特殊资源，电信业务的运营也有其独特的规律，管理人员必须了解这些特点，才能实现对电信行业和电信企业的有效管理。特别是近年来，电信技术发展迅速，电信新业务层出不穷，电信行业的内外环境也发生了巨大的变化，电信企业面临着激烈的市场竞争，其经营管理工作变得更为复杂。 全球的电信企业转型的浪潮始于2001年左右。当时，由于对信息化理想的狂热追求，以及对3G前景的过度美化，部分运营商大量铺设光缆，造成过度投资，给企业运营带来了巨大的成本压力。2004年～2005年，运营商通过降低成本使行业复苏，但业务收入增长依然乏力。2006年以后互联网、移动业务对传统固网语音业务带来了巨大冲击，普遍出现增量不增收的局面[1]。随着用户需求日益多样化和市场的不断变化，电信业普遍面临着过度投资带来的压力、互联网的冲击、行业利润下降等问题，这些问题迫使各大运营商纷纷调整经营战略，向综合信息服务领域扩展。 中国电信行业转型的现状分析 1.中国电信业务现状分析 随着3月31日中国联通财报的发布，国内三大运营商2008年财报已全部出来了，而且是没有太多太大悬念地出来了。中国移动依然牛气冲天——收入增长超过15％，“日进3亿”；中国电信依然步履艰辛——收入增长4％，“年入200亿”；中国联通依然处境艰难——收入“下降0．8％”[2]。如果移动之好，足以让我们为之喝彩为之骄傲的话。那么电信、联通之难，也更值得我们为之理解为之尊敬。我们敬佩中国电信咬牙转型的“坚定”。我们欣喜中国电信转型取得的成果——非话收入占固网收入比重达46％（注意：2007年这个数字是36％），承接CDMA后净增用户272万，核心经营业务保持“坚实”稳定[2]。在全球电信业尤其是固网营收普遍负增长甚至亏损的情形下，中国电信的业绩已经很“了不起”了。很显然，没有坚定就没有坚实。 2003年，中国电信业务收入达到4610亿，比上年增长13.9%。2002年，中国电信业实现了向世界第一大网的跨越，电话用户总数跃居世界第一位，电话用户总数4.21亿户互联网上网人数跃居世界第二位。达5000多万户。长途运输、本地交换、移动通信全部实现数字化，网络技术水平进入世界先列行列。2003年，固定电话普及率由1997年的7.04部/百人提高到21.2部/百人；移动电话普及率由1997年的1.07部/百人提高到20.92部/百人[3]。 总体来说，近年来中国电信的产品结构有明显改善，数据业务收入比重稳步提升，话音业务收入逐渐下降，但经营风险依然存在，主要表现在如下方面：受移动业务分流的影响，固网语音业务持续下滑，PHS语音业务趋向饱和；受竞争激烈及缺少有效应用等因素的影响，宽带用户ARPU值偏低，宽带接入新增用户发展趋缓；增值业务尤其是互联网增值业务规模仍然较小。因此，中国电信必须以客户需求为导向，寻找新的业务增长点，改变增长模式，争取全业务经营，加
关于中国电信企业发展的思考 2003年02月20日中国电信集团北京研究院肖金学 根据中国电信集团的总体发展战略的要求，电信企业全体员工解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新、整合认识，坚持全面创新的发展理念，采取求真务实的发展态度，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信集团企业创建成世界级的电信企业集团。当前，世界经济正处于一个大变化和大调整时期，世界产业在重新整合，信息通信业也正在重新洗牌，在这样一个扑朔迷离和不确定的外部环境下，每一个电信公司都在试图寻找独具特色的最佳生存模式和发展空间，中国电信企业为了实现集团这一战略目标，需要进一步转变观念，理清发展思路，强化企业的核心业务，提升企业价值观，培养高素质的员工队伍。这一切都需要正确的发展思维方式，特别是在管理层面上的思维认识对中国电信企业的发展更加重要。结合学习党的十六大报告和集团领导的相关讲话，分别从以下几方面进行探讨。 一、创新是中国电信企业发展的前提 江泽民同志告诉我们：创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。中国电信企业已经意识到：世界在变化和调整，电信垄断在打破，消费者的信息意识在觉醒。中国电信只有通过技术创新、机制创新、管理创新、业务创新和服务创新，才能将企业做大、做强和做优，我们认识到技术创新是条件，机制创新是本质，管理创新是核心，业务创新是关键，服务创新是保障。中国电信企业要想做到这些，就必须不断在企业发展过程中探索前进，永不自满，永不懈怠，更重要是进行员工的思维观念的归零，一切从企业实际出发，具体问题具体分析，用全心的观念去看待客观事实，看待中国电信发展过程中的问题，如：上市问题，业务分流问题，垄断和竞争问题，企业重组问题，人力资源开发问题等。所以说观念创新是企业创新的思想基础，体制创新是企业创新的宏观条件。创新就
浅析中国电信绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理是否科学有效，往往决定了一个企业未来的发展状况。该项工作如能提供确切、有效的基本信息，将大大加快人力资源管理其他环节的实施，提高整体效率。如果一个企业管理效果不理想，从理论上来讲是其绩效管理脱离了实际。在没有科学有效地绩效管理下，工作中所得出数据和结果对人力资源的开发管理来说变得毫无参考性。绩效管理作为企业人力资源的核心部分，对新环境下中国电信公司全面提升竞争力有着重要的意义。本文通过文献的研究，对中国电信公司人员的走访等渠道对中国电信公司绩效管理现状进行了诊断分析。在对存在的问题进行梳理和分析的前提下，结合所学到的理论知识，根据公司的实际情况提出了自己的建议。 关键词：绩效；管理；人力资源
目录 第一章绪论................................................................................................................................. - 1 - 1.1研究背景及意义............................................................................................................... - 1 - 1.1.1研究背景................................................................................................................ - 1 - 1.1.2研究意义................................................................................................................ - 1 - 1.2国内外研究综述............................................................................................................... - 2 - 1.2.1国外研究综述........................................................................................................ - 2 - 1.2.2国内研究综述........................................................................................................ - 2 - 1.3研究内容与研究方法....................................................................................................... - 3 - 1.3.1研究内容................................................................................................................ - 3 - 1.3.2研究方法................................................................................................................ - 5 -第二章绩效管理相关的理论概述............................................................................................. - 6 - 2.1 绩效管理的内涵.............................................................................................................. - 6 - 2.2绩效管理的意义............................................................................................................... - 6 - 2.3绩效管理在企业人力资源管理中的重要性................................................................... - 7 - 2.4电信行业绩效管理过程特征........................................................................................... - 8 -第三章中国电信绩效管理现状及问题研究........................................................................... - 10 - 3.1中国电信公司现状......................................................................................................... - 10 - 3.1.1中国电信公司简介.............................................................................................. - 10 - 3.1.2中国电信公司现行绩效管理模式...................................................................... - 10 - 3.2中国电信公司绩效管理存在的问题............................................................................. - 11 - 3.2.1 中国电信绩效考核指标偏重财务..................................................................... - 11 - 3.2.2中国电信公司重绩效考核轻绩效管理.............................................................. - 12 - 3.2.3中国电信公司绩效考核结果存在主观性.......................................................... - 13 - 3.2.4中国电信公司绩效考核应用效果不佳.............................................................. - 13 - 3.2.5中国电信公司忽视绩效反馈和沟通.................................................................. - 15 - 3.2.6中国电信公司直线经理管理能力不足.............................................................. - 16 - 3.3绩效管理具体实施中存在的不足................................................................................. - 17 -第四章中国电信公司绩效管理改进策略............................................................................... - 18 -