管理学案例分析题及答案
【篇一：管理学案例分析总结含答案】
lass=txt>? 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相
比有了哪些变化?应当如何
? 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综
合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由
原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、
谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
? 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财
务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事
专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
? 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分
析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能
使公司取得更好地绩效。
问题： 1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效
地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样
的忠告？ 3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派
了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而
各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须
要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保
证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，
有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，
长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的
计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前
的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足
顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的
必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为
采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准
确表达，让信息接受者准确接收。
案例3-1 准确决策与盲目投资
问题：
1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？
案例分析要点：
1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？
答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在
调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方
案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选
择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的
比较选择。
2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
答：原因：二家决策目标不一。a公司经市场调研分析，确定切实
可行的目标（中低档次卫生瓷）b公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
3.科学决策需要注意哪些问题？
答：科学决策应注意①按决策程序办。
②把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性；
③市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础；
④采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。
案例3—2 某制药公司的目标管理
一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和
完成情况，每年进行一次绩效评估。
问题：这家制药公司的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与
工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？
1.这家制药公司的问题可能出在哪里？
答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的
意见。（2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应
发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的
平衡衔接协调关系（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现
问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。
2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加
剧和利润下降？
答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。案例分析
刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待
了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总
就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。
不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使
企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：
a、张总不重视管理咨询
b、张总的公司可能这几天正好遇到了紧
急情况
c、张总可能过于集权
d、张总重视民主管理。
分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属
于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，c是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必
须请示汇报。
案例四: 汤姆的目标与控制
讨论问题：
1汤姆就任后制定的计划属于什么计划？2你认为导致汤姆控制失败的原因是什么? 3汤姆制定的明年的目标能完成么？为什么？4汤姆
就任后制订的计划属于什么计划？
1答：①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。②制订的计划内
容是成本控制计划。 2答：汤姆控制失败的原因在于：①计划制定
缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；②光有计划没有控制方法
和措施；③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和
个人。
3答：汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购
买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用
从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他
把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
4汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？
4答：未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。
第二章
案例分析美国联合邮包服务公司
1、ups的管理体现了什么样的管理理念和管理方法？
2、你对这种管理理念和管理方法有何评价？
答案1：泰罗科学管理理
论
第四章
案例——x媒体的组织结构
早上8：30分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，x媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了
x媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。
对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为x媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
问题主要是：
①总经理只管一块，权责不对称；
董事长②董事长难以超脱。
案例王业震现象
根据以上案例，回答以下问题：
1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：
a.事业剖制
b.职能制
c.直线职能制
d.矩阵制
２．该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是：
a.两车间主任并非经常“顶班上岗”
b.以前和王厂长顶撞过
c.他们忽视了自己的主要职责是管理工作
d.没有与一线员工进行有效的沟通
3．通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： a.5层，3——9人 b.4层，6——8人
c.3层，5——9人
d.6层，4——8人
4．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：
a．工作不负责任，随便授权
b．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制
定战略决策
c．在其位不谋其政
d．表面上分权实际上是集权
5．王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，这
一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么
原则？另一方面体现了双因素理论的什么因素？
a.慎重用权，保健因素
b.例外处理，激励因素
c.公正用权，保健因素
d.a+b+c
1.c
2.c
3.a
4.b
5.b
案例——李华刚的变革经历
李华刚第二次变革的收获：让有关人员参与变革计划；设法使变革
方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的
负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和
理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与
变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；让变革者参与组
织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者
增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接
受和信任；公开地讨论变革计划。
案例分析——巴恩斯医院
1这家医院的组织结构是怎样的？2有人越权行事了吗？3这个案例中，
我发现了什么问题？
第五章
案例:电脑公司新ceo
某电脑公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票
市值一落千丈，股东一片哗然。
管理启示
领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的
情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用如下情况：
1、危机情况——比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收
购的时候；
2、任务简单明确——下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的
工作方式。
不易采用专制型领导方式的情况
当任务比较复杂，专制可能会带来反叛；
对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。案例一: 应管与不应管
某学校的李校长，是教育学会的理事长、区政协委员。他因为要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。 1李校长的说法与做法对吗？ 2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
1答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。 2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。案例：保罗的领导方式
1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？答案：1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自感召性权力，譬如在能力、情感等方面。
2．此案例说明了领导的权变理论：因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。
3保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。
（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。 (3)社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。
【篇二：管理学基础案例题及参考答案】
t>优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班
的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键
是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越
要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他
定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢
得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过
10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企
业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，
固定资产净值相当于1984年的10倍。
马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子
面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，
不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一
棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。
问题：
1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动
职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5分)
2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用
了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有
哪几种?(5分)
一、案例分析(10分。答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例
和相应的管理原则即可得分)
1．有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。(5分)
2．目前企业经常采用的精神激励方法主要有：
(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标
有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。
(2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的
工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。
(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。
(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。
(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。(5分)
五、案例分析(20分)
案例一：(12分)
联合邮包服务公司(ups)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家．为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理量快捷的运送”，ups的管理当局系统的培训他们的员工．健他们以尽可能高的效事从事工作。ups的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，井对美中运货，暂停和取货活动都设立丁标准．这些工程师记录了红灯、通行、按门斡、穿过院子、上楼梯、中间体息喝一啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准．
为了完成每天取送130件包裹的门标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序．当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上．为送贷完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝．然后。司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙．他们看一跟包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一f门以免浪费时间找门钟。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作．
问题：
1．本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的?2分)
2．这一管理理沦的指导思想有哪些?(2分)
3．这一管理理论主要有哪些内容?(6分)
4你如何评价这一管理理沦?(2分)
案例--：(8分)
张宏伟是宏利服装公司的人事经，9，最近她喇刚兼职学习完mba．的所有课程并且获得丁某著名学府的mba学位．在mba学习的过程中，她对于管理中的激励理论．特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意．在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格
的激励因素和保健因索理沦的划分非常具有操作性．因此她认为可
以立即在公司中实际运用它们．据张宏伟了解的可靠信息，宏利公
司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司
在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上．
经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工
作计划并且放手让她去推行．在这种情况下，张宏伟开始制定关于
强调表彰，提升，更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等
各种计划，并且在组织里开始推行．但是计划运转了几个月后，她
迷惑了，发结果和她的期望相差甚远．
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠．他们认为他们的工作本身
就是一个很具有挑战性的工作．他们设计的服装在市场上1n畅销就
是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他
们的工作已经给予肯定．总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和媳开玩笑地说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你
理论学得太多了。”
裁剪工，缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的．有些人在
新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为
这是管理人员的诡汁，要让他们更加拼命的工作，
同时又不增加任何工资．而且很不幸的是，这些人占大多数．甚至
偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持
的高朋管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。
问题：(单项选择，请将你认为正确选项的字母填人括号内。每题2分，共8分)
1．你认为新计划失败的主要原因是什么?( )
a．高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来
c员工不配合
d ．她忽视了各层次员工的需求不同的事实
2．根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线
工人的主导需求有何不同?( )
a．设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实
现
b大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求
c设计人员和一线工人都不太关注社会需求
d．a和b
3．根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：( ) a她认为保健因素不重要，激励因索重要
b她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
c她认为保健因素达到行业最高水平就足够了
d她认为只有激励因索可以发挥激励的作用
4。张宏伟对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取?( )
a．进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可 b停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的
评价
c争取高层管理者的支持，继续推行新计划
d．安抚一线员工，给予一定的物质补偿
二、案例分析(20分)
案例一：(12分)
联合邮包服务公司(ups)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家．为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理量快捷的运送”，ups的管理当局系统的培训他们的员工．健他们以尽可能高的效事从事工作。ups的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，井对美中运货，暂停和取货活动都设立丁标准．这些工程师记录了红灯、通行、按门斡、穿过院子、上楼梯、中间体息喝一啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准．
为了完成每天取送130件包裹的门标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序．当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上．为送贷完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝．然后。司机从驾驶室出溜到地面上，
右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙．他们看一跟包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一f门以免浪费时间找门钟。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作．
问题：
1．本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的?2分)
2．这一管理理沦的指导思想有哪些?(2分)
3．这一管理理论主要有哪些内容?(6分)
4你如何评价这一管理理沦?(2分)
案例--：(8分)
张宏伟是宏利服装公司的人事经，9，最近她喇刚兼职学习完mba．的所有课程并且获得丁某著名学府的mba学位．在mba学
习的过程中，她对于管理中的激励理论．特别是马斯洛和赫茨伯格
的理论相当注意．在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格
的激励因素和保健因索理沦的划分非常具有操作性．因此她认为可
以立即在公司中实际运用它们．据张宏伟了解的可靠信息，宏利公
司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司
在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上．
经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工
作计划并且放手让她去推行．在这种情况下，张宏伟开始制定关于
强调表彰，提升，更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等
各种计划，并且在组织里开始推行．但是计划运转了几个月后，她
迷惑了，发结果和她的期望相差甚远．
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠．他们认为他们的工作本身
就是一个很具有挑战性的工作．他们设计的服装在市场上1n畅销就
是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他
们的工作已经给予肯定．总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和媳开玩笑地说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你
理论学得太多了。”
裁剪工，缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的．有些人在
新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为
这是管理人员的诡汁，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任
何工资．而且很不幸的是，这些人占大多数．甚至偏激一些的工人
开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持
的高朋管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。
问题：(单项选择，请将你认为正确选项的字母填人括号内。每题2分，共8分)
1．你认为新计划失败的主要原因是什么?( )
a．高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来
c员工不配合
d ．她忽视了各层次员工的需求不同的事实
2．根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?( )
a．设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现
b大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求
c设计人员和一线工人都不太关注社会需求
d．a和b
3．根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：( ) a她认为保健因素不重要，激励因索重要
b她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
c她认为保健因素达到行业最高水平就足够了
d她认为只有激励因索可以发挥激励的作用
4。张宏伟对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取?( )
a．进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可 b停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的
评价
c争取高层管理者的支持，继续推行新计划
d．安抚一线员工，给予一定的物质补偿
二、参考答案
1．科学管理理论，秦罗(2分)
2．这一管理理论的指导思想主要有，(2分)
(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产串；
(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的臂理．
3．这一管理理论主要有哪些内容?(6分)
(1)制定科学的作业方法‘
(2)科学的选择和培训工人，
(3)实行有差别的计件工资制；
(4)将计划职能和执行职能分开，
(5)实行职能工长制，
(6)在管理上实行例外原则。
4．如何评价这一管理理论．主要考核学生综合分析管理理论的能力．只要在答案中涉及正面(先进性等)，负面(剥削性等)两个方面的评价和分析，即可酌情给分．(2分)
察例二：(8分)
问题(单项。选择，请将你认为正确选项的字母填入括号内．每题2分，共8分)
1．d 2．b 3．b 4．b
(注：简答和论述需要展开论述．否则应酌情扣分)
【篇三：管理学案例分析含答案】
一、管理与管理者
案例1 甜美的音乐
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产
品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终
坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求
方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司
在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然
木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引
入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推
出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他
厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的
吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角
伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。
在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。
【教学功能】
本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管
理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验
到成功管理者的管理风采及角色定位。案例分析关键词：管理技能、管理者角色
【问题】
1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最
重要？解释你的理由。
2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理
角色？解释你的选择。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估
新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务
的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的
管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截
了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。【知识点链接】
管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名
管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出，有
效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概
念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策
等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接
近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有
层次上的管理者必须掌握的基本技能。
明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者
实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。
人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼
节性和象征性的职责，具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、
传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾
驭者、资源分配者和谈判者。
【案例分析】
1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层
管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制
定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织
的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及
操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需
要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造
质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一
项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。
2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理
角色？解释你的选择。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；
（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；
（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
从案例中，我们看到（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环
世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展
示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公
司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经
销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。
（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领
公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种
设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时
他在扮演混乱驾驭者。
（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判
者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来
发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该
目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他
在扮演谈判者和资源分配者。
3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务
的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的
管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他
公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要
始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理
者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。
4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截
了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。
这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。
撰写人：余敬）
案例2 谁来承担损失
田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在a书
城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做
试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电
脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。
到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付
款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员
调换。”随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙
马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田
野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，
而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次
跑下楼去找总台。
没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想调换一本，
结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页
的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找
到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来
换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我
才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天
不予退，只能换”。田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在7
天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是
你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没
有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，
围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。
二、【教学功能】
本案例主要涉及管理的实质。管理从本质上而言是人们为了实现一
定的目标而采用的一种手段。如何对待规章制度，是本案例的焦点。是照章办事还是酌情处理？通过本案例，学生们会真正体会到：良
好管理效果的获得，取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥
善运用。
案例分析关键词：规章制度
【问题】
1. 从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？
为什么？
2. 如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？
【知识点链接】
如何对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特
殊情况的范围和酌情处理的原则。特殊范围主要包括违反规章的目
的与确立规章的目的一致，或已有的规章制度已不能发挥其应有的
作用。酌情原则是对违反规章的有益行为按目标有利原则处理；无
视规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。
【案例分析】
1. 从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？
为什么？
规章制度就其本质而言，是一种管理手段。任何组织为了实现共同
的目标，都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。可以说，
规章制度是一种有效的管理手段，任何一个组织都不可缺少。但与
此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章
制度而置组织目标于不顾。对于该书城“超过7天不予退，只能换”
的规定，书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事，是典型的
教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。
2. 如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？
对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在
特殊情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊
情况的范围和酌情处理的原则。在本案例中，田野所购书缺页达40
之多，因为该书脱销，在调换不可能的情况下要求退书，他退书的
目的与该书城制定该规定的目的是一致的，即都是为了维护消费者
的利益。该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊
范围，因此书城负责人应按目标有利原则处理，对田野的退书要求
予以妥善解决。即在此种特殊情况下，规章制度可以破，但目标原
则不能违背。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规
章制度中将所有的特殊情况均列出来，以便指导员工妥善运用。
（撰写人：余敬）
案例3 忙碌的王厂长
王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车
上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的
精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司
人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！
王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总
是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天
的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打
算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂tqm
计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报
截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长
还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论
几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务
会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉
他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等
到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个
月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下
意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向
上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发
现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部
管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处
理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进
行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，
王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排
了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。
王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的
办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的
运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时
候公司的铁路合同到期及重新招标？
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责
法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王
厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠
信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已
经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几
个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在
是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公
司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即
将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题
的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们
就这次谈判的策略交换了意见。
王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间
已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。下午1点45分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等
工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到3
点35分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议
通常只需要1个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统
问题的时间拖得很长。这次会议持续了3个多小时，当王厂长回到
他的办公室时，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼
望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗?
【教学功能】
这是一个关于管理者角色的较综合性案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题等，同时也涉及一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。
案例分析关键词：管理者、职责、效率
【问题】
1. 王厂长在该分厂属于（）。
a.基层管理人员
b.中层管理人员
c.高层管理人员
d.专业管理人员
2. 王厂长应该履行的主要职责是（）。
a.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作
b.负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等
c.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等
d.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成
3. 根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说，（）更重要。 a.概念技能比技术技能 b.技术技能比概念技能 c.技术技能比人际技能 d.人际技能比概念技能
4. 根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮演的管理者角色是（）。
a.挂名首脑
b.谈判者
c.领导者
d.资源分配者
5. 王厂长疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽人意，对其工作最恰当的评价是（）。
a.重效率、轻效果
b.轻效率、重效果
c.重效率、重效果
d.轻效率、轻效果
6. 对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）。